Accord d'entreprise "Accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels" chez ERILIA (Siège)

Accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels

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Entre :

La société ERILIA, sise 72bis rue Perrin Solliers 13006 Marseille ;

Le Groupement d’intérêt économique DELTALIA, sis 72bis rue Perrin Solliers 13006 Marseille ;

La société ERILIA ACCESSION, sise 72bis rue Perrin Solliers 13006 Marseille ;

La société VILIA, sise 72bis rue Perrin Solliers 13006 Marseille ;

Composant ensemble l’Unité Economique et Sociale « ERILIA » (ci-après« l’UES ERILIA »), représentée par ……………………………………. en sa qualité de Directeur Général de la société ERILIA, dûment mandaté à cet effet selon les termes de l’accord d’UES en date du 22 juin 2022 ;

D’une part,

Et :

……………………………………., Délégué Syndical Force Ouvrière ;

……………………………………., Déléguée Syndicale SNUHAB/CFE-CGC, représentée par ……………………………………., présidente du SNUHAB – CFE-CGC ;

D’autre part.

Préambule

La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est un outil au service de l’emploi et du pilotage des ressources de l’entreprise ayant pour objet de proposer des espaces de mobilité et d'évolution de carrière professionnelle pour les salariés de l'entreprise.

La GEPP doit contribuer à faciliter la mobilité de ces derniers, laquelle peut être un outil de prévention et d'adaptation des emplois ainsi que de motivation en termes de promotions ou de mutations.

A ce titre, le présent accord a pour volonté d'accompagner professionnellement les salariés face aux adaptations économiques et sociales de l'entreprise, et de prendre en compte les itinéraires et les projets professionnels des salariés liés aux changements technologiques, des organisations et des structures d'emploi.

Le présent accord est conclu en application des dispositions issues de la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 et des ordonnances de réforme du droit du travail de L'ordonnance 22 septembre 2017.

SOMMAIRE

TITRE I. LES PRINCIPES DIRECTEURS DE LA POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES .....................................p 3

TITRE II. RAPPEL DES DISPOSITIFS EXISTANTS ......................................................................p 4 - 12

TITRE III. LES CONDITIONS DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE OU GEOGRAPHIQUE ........................p 13 - 15

TITRE IV. LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN

DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ...............................................................p 16 - 17

TITRE V. DIVERSITE ET INCLUSION ....................................................................................... p 18

TITRE VI. CULTURE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE DURABLE .......................................................

TITRE VII. LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES.............................................................................................................. p 19

TITRE VIII. ACCOMPAGNER LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX................................................................................................................... p 19

TITRE IX. DISPOSITIONS FINALES................................................................................... p 20 - 21

Titre I Les principes directeurs de la politique ressources humaines

Face aux mutations de l’environnement économique, Erilia et ses filiales renouvellent leur engagement d’accompagner, par une politique RH structurée, l’évolution de ces entreprises en offrant des opportunités de développement de compétences à ses collaborateurs.

Ces mutations à l’œuvre dans le secteur professionnel du logement social ont des conséquences sur les métiers et les besoins en compétences recherchés par les ESH dans l’accomplissement quotidien de leurs missions.

Pour répondre à ces changements qui constituent à la fois un défi et des opportunités de développement, les signataires du présent accord estiment qu’il est indispensable d’anticiper ces évolutions et les besoins en compétences, de professionnaliser et de qualifier les salariés dans un souci de sécurisation des parcours professionnels.

Ainsi, les dispositions qui suivent auront pour objet, à l’aune des ambitions du plan stratégique, de la qualité de société à mission de l’entreprise mais également des contraintes économiques et sociales existantes de :

• Recentrer les actions sur le lien et l’humain en responsabilisant l’ensemble des parties prenantes,

• Continuer d’agir pour la fidélisation des collaborateurs afin de perpétuer les savoir-faire reconnus de notre entreprise,

• Et engager l’ensemble des collaborateurs dans la démarche de transition économique, écologique et culturelle.

A l’appui de ces enjeux, les collaborateurs ont en responsabilité d’être acteurs dans leurs parcours et leur vie professionnelle quotidienne. Parmi les compétences ressources, les aptitudes interpersonnelles (soft skills) seront nécessairement à développer.

Titre II Rappel des dispositifs existants de g.p.e.c. et des mesures d’accompagnement

Sont rappelés ci-après les principes et la méthodologie d’analyse concernant les familles professionnelles dans le cadre d’une démarche prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines à court et moyen et long terme, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

Elle est mise en place par l’entreprise à travers deux approches :

Approche individuelle	Approche collective
Détecter les collaborateurs avec un potentiel d’évolution, Envisager les scénarios d’évolution pour les collaborateurs identifiés, Anticiper et préparer les remplacements à court, moyen et long terme.	Avoir une vision globale de l’état des compétences au regard des axes stratégiques de l’entreprise et évaluer les écarts, Identifier les populations ou fonctions susceptibles d’évoluer, Anticiper les changements de l’entreprise.

II.1 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

1. Distinction entre poste – emploi – métier

Afin d’avoir un langage commun, il convient de définir les notions de métier / emploi / poste de travail.

Un poste de travail est un ensemble de missions et d’activités correspondant à une situation précise dans l’entreprise, à un moment, et dans un lieu déterminé.

Exemple : Gestionnaire d’immeuble superviseur, agence x affecté sur le patrimoine X.

Un emploi / Une fonction est un ensemble homogène de postes de travail.

Exemple : Gestionnaire d’immeubles superviseur.

Un métier est un ensemble d’emplois de forte proximité en matière d’activité et de compétences, socialement reconnu.

Exemple : Gestionnaire d’immeubles. Le métier de GI comporte de nombreux emplois types : Gestionnaire d’immeubles / Gestionnaire d’immeubles superviseur...

Une famille est un ensemble de métiers ayant une mission commune.

Exemple : la gestion de proximité qui regroupe les gardiens d’immeubles, gestionnaires, cantonniers etc.

2. Les différentes typologies d’emplois

La définition d'une typologie d’emplois a pour objectif d'établir une cartographie des métiers en fonction de leurs caractéristiques. Nous avons identifié cinq types de métiers :

1. Emergents : Il s’agit de nouveaux métiers au sein de l’entreprise ou dans le secteur d’activité. L'évolution du contexte dans lequel évoluent les structures composant l’UES Erilia, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement à plus ou moins long terme.

2. En tension : Un métier en tension se traduit par une compétence particulière faisant défaut, sa rareté sur le marché ou au sein des sociétés, tels que : les métiers qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les métiers pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main-d'œuvre réduite sur le marché ; les métiers d'expertise.

3. Stables : Il s’agit de métiers dont les tâches n'évoluent pas significativement, ils ne font l'objet d'aucune évolution technologique ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme.

4. En évolution : Il s’agit de métiers qui connaissent, de par le contexte économique, législatif, technique, technologique, une évolution importante de leur champ de compétence.

5. Sensibles : Il s’agit de métiers pour lesquels les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entrainer une évolution importante du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs.

3. Référentiel et catégorisation

Le processus d'identification des emplois au sein des différentes directions au regard de la typologie définie ci-dessus fait l’objet d’une relecture et d’une mise à jour triennale.

Dès lors que le métier a été qualifié de métier émergent, en évolution ou en tension, les salariés volontaires et retenus à une mobilité sur ces métiers se verront proposer un accès prioritaire à une ou plusieurs actions de formation.

Les emplois dits sensibles seront évalués et les personnes concernées et volontaires pourront faire l’objet d’un accompagnement spécifique auprès de la Direction Des Ressources Humaines et être prioritaires sur les formations envisagées.

II.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES

1. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est un entretien spécifique, entre le manager et le collaborateur qui a pour objectif d'aborder les perspectives d'évolution de l'activité professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi, afin de l'aider à mieux définir son projet professionnel et, le cas échéant, d'envisager une mobilité interne ou externe.

L’entretien professionnel est l'occasion de faire le point sur les compétences, les qualifications, les besoins en formation, la situation et l'évolution professionnelle du salarié.

Cet entretien se distingue de l’entretien d’évaluation qui permet de faire le bilan de l’activité du salarié, de ses objectifs et d’évaluer sa performance.

2. Les revues de personnel

Le comité carrière

Les revues de personnel sont organisées par la Direction Des Ressources Humaines et portées par le comité carrière.

Ce dernier est composé des managers et des ressources humaines :

• Directeur de département,

• Directeur d’agence ou Responsable de service,

• Directeur des ressources humaines,

• Responsable de service développement RH.

Leur rôle est d’évaluer le potentiel des équipes, d’assurer le suivi et la réalisation des décisions prises lors des revues mais aussi d’anticiper l’évolution des effectifs (départs en retraite, besoins en recrutement, mobilité...).

Les managers ont un rôle clé car ils connaissent les orientations stratégiques de leur direction et le niveau de compétence de leurs collaborateurs.

La fonction RH est l’animatrice du processus et facilitatrice dans la construction des plans d’actions. Elle prépare également en amont les dossiers qui serviront de base à la revue de personnel.

Fréquence des revues de personnel

Elles sont organisées une fois tous les trois ans, mais leur fréquence peut varier en fonction du contexte de l’entreprise (grands projets, réorganisation…).

Organisation

Les revues de personnel sont organisées par agence, direction et service. Elles abordent l’ensemble des collaborateurs de l’entité.

Les représentants des comités agence sont :

• Directeur régional,

• Directeur de l’agence concernée.

Pour les directions fonctionnelles :

• Directeur du département,

• Responsable de service.

Le diagnostic individuel pour chaque collaborateur s’articule autour de 4 thèmes :

1. La situation actuelle : Il s’agit de définir le niveau de contribution / de performance du collaborateur.

2. Les possibilités d'évolution : Il s’agira d’aborder le potentiel d'évolution du collaborateur

3. La mobilité : Cette partie permet au manager de préciser le degré de mobilité verticale et horizontale du collaborateur mais aussi la mobilité géographique

4. Le plan d'actions : Tous les collaborateurs ne feront pas l’objet d’une action de mobilité professionnelle. Il sera nécessaire de valider le champ des populations prioritaires : il peut s’agir des collaborateurs susceptibles d’évoluer vers certaines filières ou le vivier des futurs managers opérationnels, les populations sensibles, les collaborateurs évolutifs etc.

Le diagnostic collectif offre une vision d'ensemble à travers une analyse macro :

1. Exploitation des résultats

2. Mise en œuvre du plan d'actions

3. Restitution de la synthèse globale

La vue d’ensemble doit permettre aux directeurs et responsables de services de dresser un constat d’équilibre ou de déséquilibre, de mesurer la répartition des compétences et d’identifier les actions d’ajustement nécessaires.

L’exploitation des informations

La revue de personnel donne lieu à l’établissement d’un plan d’actions permettant d’agir sur les collaborateurs individuellement et de servir :

• L’alimentation de pépinières de futurs managers

• Le référencement des potentiels et hauts potentiels

L’exploitation du diagnostic macro, en lien avec les conclusions de l’analyse des effectifs, permet de définir des actions plus globales :

• Le plan de recrutement,

• Les mobilités individuelles à organiser,

• Les départs à envisager,

• Les plans de reconversion ou d’adaptation à l’emploi,

• Le plan de développement des compétences.

3. Le Conseil en Evolution Professionnelle

Le CEP est un dispositif qui permet à chaque actif de disposer d’une prestation de conseil en évolution professionnelle, dont l’objectif est de favoriser l’évolution et la sécurisation de son parcours professionnel.

Gratuit, il est accessible à tout actif, quel que soit son statut : salarié à temps complet ou partiel, apprenti, stagiaire rémunéré ou encore bénévole de structure associative.

Le CEP peut être décliné en 3 temps d’accompagnement :

1/ Un accueil individualisé : Lors de ce RDV, l’Assistant référent CEP analyse la situation professionnelle et en fonction du projet, donne des informations territorialisées sur les tendances socio-économiques, sur l’emploi, sur les métiers ou encore sur les qualifications et les formations sans oublier d’informer sur les dispositifs de financement de la formation professionnelle continue.

2/ Un conseil personnalisé avec un conseiller référent : À l’issue de ce premier RDV, il est proposé un accompagnement par un CEP pour élaborer une stratégie d’évolution (construire ou préciser un ou des projets professionnels, de cerner les compétences ou les qualifications à faire reconnaître, à acquérir ou à développer). 6h sont dédiées à cette phase d’accompagnement, les RDV proposés peuvent prendre la forme d’entretien physique et/ou téléphonique.

3/ Un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel : Le référent accompagne dans la construction du plan d’actions, permettant ainsi d’identifier les interlocuteurs, les leviers et les financements possibles pour mettre en œuvre le projet professionnel.

Pour être informé ou prendre rendez-vous : https://mon-cep.org/

4. L’accompagnement à la fin de carrière

L'entrée en retraite constitue un véritable changement et implique une réorganisation de sa vie. Partir positivement à la retraite valorise tout autant la personne, que son entreprise.

Ainsi, Erilia entend accompagner les collaborateurs en CDI de 58 ans et plus qui le souhaitent, en suivant une formation de préparation à la retraite. Cette formation leur permettra de comprendre les régimes de retraites et les différentes pensions, d’établir une reconstitution de carrière, d’apprendre à établir de nouveaux liens avec l'entreprise, en famille, construire des projets d'activités etc.

Par ailleurs, tout salarié qui le souhaite peut, dès son 43e anniversaire et jusqu’à ses 45 ans, bénéficier d’une visite de mi-carrière auprès des services de santé au travail. Cette visite fait l’objet d’une information de l’entreprise auprès des salariés concernés, et permet notamment de sensibiliser ceux-ci sur les enjeux du vieillissement au travail, afin d’anticiper du mieux possible leur fin de carrière.

II.3 LA FORMATION AU SERVICE DE LA GPEC

La formation permet à chaque salarié de pouvoir s’adapter aux évolutions de son emploi, de compléter et développer ses connaissances, ses compétences et son employabilité, elle constitue un élément clé de la GPEC.

Le dispositif de formation multi-formats s’adresse à toutes les catégories de collaborateurs, de l’employé au cadre et se déploie tout au long de leur carrière.

1. Le parcours d’intégration

L’intégration d’un nouveau salarié est la dernière phase du processus de recrutement.

C’est une étape cruciale pour créer du lien et fidéliser le nouveau collaborateur à notre culture d’entreprise.

Pour rendre ce processus efficace, est mis en place un parcours d’intégration personnalisé adapté à chaque fonction type de l’entreprise.

Les objectifs étant de connaître au mieux :

• L’entreprise, son organisation, sa culture, l'environnement général,

• Les futures relations de travail et l'équipe dans laquelle il fera partie,

• Son poste et ses missions.

2. Le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences prévoit des actions de formation permettant d'accompagner les évolutions des métiers, la mobilité et de favoriser le développement des compétences des salariés.

3. Le Compte Personnel de Formation

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable tout au long de la vie active (y compris en période de chômage) pour suivre une formation qualifiante ou certifiante.

Le CPF est alimenté automatiquement au début de l'année qui suit l'année travaillée. Les droits restent acquis même en cas de changement d’employeur ou de perte d’emploi.

Alimentation :

A temps plein, ou au moins à mi-temps, l'alimentation du compte se fait à hauteur de 500 € par année de travail jusqu'à atteindre 5 000 € maximum.

Pour un temps partiel : Les heures sont calculées au prorata des heures travaillées.

Si le salarié se trouve dans l’un des cas suivants, l'alimentation du compte se fait à hauteur de 800 € par année de travail jusqu'à atteindre 8 000 € maximum :

• Salarié non qualifié

• Travailleur reconnu handicapé

• Victime d'accident du travail ou de maladie professionnelle ayant entraîné une incapacité permanente au moins de 10 %

• Bénéficiaire d'une pension d'invalidité

• Bénéficiaire d'une pension militaire

• Bénéficiaire d'une allocation ou rente d'invalidité des sapeurs-pompiers volontaires

• Bénéficiaire de la carte mobilité inclusion

• Bénéficiaire de l'allocation aux adultes handicapés (AAH)

À noter : le congé de maternité, le congé paternité et d'accueil de l'enfant, le congé d'adoption, le congé parental d'éducation, le congé de présence parentale, le congé de proche aidant, les absences pour maladie professionnelle ou accident du travail sont pris en compte pour alimenter ce compte.

Pour quelles formations utiliser son CPF ?

Il s'agit de formations visant notamment les objectifs suivants :

• Acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle etc.)

• Acquisition du socle de connaissances et de compétences

• Accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE)

• Bilan de compétences

• Création ou reprise d'une entreprise

• Acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique

• Financement du permis B (préparations à l'épreuve théorique du code de la route et à l'épreuve pratique du permis de conduire) ou du permis poids lourd (C) ou du permis transport en commun (D)

Si la formation dont souhaite bénéficier le salarié au titre du CPF doit se tenir en tout ou partie pendant son temps de travail, il devra au préalable demander l’accord de la société employeur (sur le contenu et le calendrier de la formation) dans les délais suivants :

• au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois ;

• au moins 120 jours avant le début de la formation dans les autres cas.

Si la formation dont souhaite bénéficier le salarié au titre du CPF vise à lui faire acquérir le socle de connaissances et de compétences (qui fait l’objet d’une certification) ou un accompagnement à la VAE telle que définie ci-après à l’article 2-1-6, l’autorisation préalable de l’employeur ne portera que sur le calendrier de la formation.

À compter de la réception de la demande de formation formulée par le salarié, la société employeur disposera d’un délai de 30 jours calendaires pour y répondre, positivement ou négativement.

La liste des formations éligibles est accessible sur le portail

« www.moncompteformation.gouv.fr ».

4. Le Projet de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle (PTP), ou CPF de transition, permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Il remplace le congé individuel de formation (Cif).

Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette formation en tout ou partie durant son temps de travail. La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié.

Tout salarié peut demander à en bénéficier à condition de justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs.

Le salarié doit adresser une demande écrite d'autorisation d'absence à son employeur, de préférence par lettre recommandée avec AR, indiquant les informations suivantes :

• Date de la formation et date de l'examen concerné

• Intitulé de la formation

• Durée de la formation

• Organisme qui réalise la formation

• Intitulé et date de l'examen concerné

Le salarié désireux de bénéficier d'un PTP doit demander une autorisation d’absence dans les délais suivants :

• au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois, si elle s’effectue à temps partiel ou si elle concerne le passage ou la préparation d’un examen ;

• au moins 120 jours avant le début de la formation si elle dure 6 mois ou plus, et si elle s’effectue en une fois à temps plein.

Les démarches sont à effectuer sur le site régional de transition pro, voici le site national : https://www.transitionspro.fr/

5. La Validation des Acquis de l’Expérience

La VAE est un processus qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d'obtenir une certification professionnelle : diplôme professionnel, titre professionnel homologué par l'État ou certificat de qualification professionnelle de branche (« CQP »).

Pour obtenir un diplôme, il faut d'abord identifier celui qui correspond le mieux à l'expérience professionnelle du salarié. Une demande est faite auprès de l'organisme certificateur qui le délivre, lequel se prononce sur la recevabilité de la demande du candidat.

Il est rappelé que le candidat doit justifier d’une expérience d’au moins 1 an en rapport direct avec la certification visée.

Ce diplôme fait l'objet d'un référentiel de validation qui définit la procédure à suivre pour être délivré.

Il s'agit pour le salarié d'apporter la preuve formelle de la maîtrise de l'ensemble des connaissances et compétences requises par le référentiel de validation. Le salarié présente et soutient son dossier lors d'un entretien avec le jury.

Pour cela, il doit élaborer un dossier individuel qu'il prépare lors d'un congé de validation des acquis de l’expérience de 24 heures de travail effectif, consécutives ou non, pour réunir l'ensemble des preuves.

Le salarié désireux de bénéficier du congé de validation des acquis de l’expérience doit envoyer une demande d’autorisation d’absence à son employeur, au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation.

Cette demande doit préciser le diplôme, le titre ou le certificat de qualification postulé, les dates, la nature et la durée des actions, ainsi que l’autorité ou l’organisme délivrant la certification.

Le salarié peut mobiliser son CPF pour l’accompagnement à la VAE.

6. Le Bilan de compétences

Le bilan de compétences est un dispositif qui permet au salarié de :

• Faire le point sur son expérience professionnelle et personnelle,

• Repérer et évaluer des savoirs acquis par le travail, la formation, la vie sociale,

• Identifier des savoirs, des compétences, des aptitudes, et déceler des potentialités inexploitées,

• Déterminer et valider le choix d’une formation,

• Etablir un projet professionnel ou personnel.

Réalisé par un prestataire extérieur à la société (choisi sur une liste établie par UNIFORMATION), selon des étapes précises, le bilan de compétences peut être mis en œuvre par le salarié, dans le cadre d’un congé spécifique.

Le bilan, d’une durée maximale de 24 heures se déroule en 3 phases :

• Phase préliminaire pendant laquelle le salarié est informé des conditions de déroulement du bilan, des méthodes, des techniques utilisées, et où l’on s’assure de ses motivations,

• Phase d’investigation permettant au salarié d’analyser et identifier ses besoins, déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle,

• Phase de conclusion au cours de laquelle les résultats détaillés sont présentés.

Le salarié désireux de bénéficier d’un congé pour réaliser un bilan de compétences doit justifier de 5 années de salariat consécutives ou non, dont une année au sein de la société auprès de laquelle il effectue la demande.

Il doit envoyer une demande d’autorisation d’absence à son employeur, laquelle doit parvenir à ce dernier au plus tard 60 jours avant le début du bilan de compétences. Cette demande doit préciser le les dates et la durée du bilan, ainsi que l’organisme prestataire choisi par le salarié.

Préalablement au bilan de compétences, une convention doit être signée entre le salarié, l’organisme prestataire du bilan de compétences et Uniformation.

7. Le développement de l’alternance

Erilia s'engage à poursuivre sa politique en matière d'insertion de jeunes dans la vie professionnelle.

L'alternance permet à des jeunes de pouvoir bénéficier des connaissances et compétences professionnelles de l’entreprise, de compléter et enrichir leur cursus scolaire par une première expérience reconnue et valorisée.

De même, ces contrats permettent d’intégrer ces alternants sur des métiers dont l’entreprise a besoin.

L'alternance, que ce soit au travers du contrat de professionnalisation ou du contrat d'apprentissage, favorise une intégration progressive du salarié en lui permettant d'acquérir un ensemble de compétences nécessaires à l'exercice d'un métier.

8. Le tutorat comme outil de valorisation des compétences et de formation

L'organisation du transfert des compétences est très importante pour garantir la continuité de nos savoir-faire.

L'objectif est de développer une culture tutorale permettant de favoriser l'acquisition de compétences nouvelles par les nouveaux salariés transmises par les salariés ayant une expérience du métier reconnue.

La complémentarité des connaissances et expériences entre les générations favorise une meilleure et rapide intégration professionnelle des « nouveaux », et permet de développer l'esprit d'équipe par un enrichissement mutuel.

Afin de garantir un tutorat de qualité pour les nouveaux entrants et une perspective professionnelle pour les tuteurs, une formation au tutorat est dispensée afin de développer leurs qualités pédagogiques. Il est rappelé que la démarche de tutorat repose sur le volontariat.

Titre III Les Orientations de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences

Les structures composant l’UES Erilia affirment l’importance de la formation comme levier de développement des compétences des collaborateurs, en lien avec les évolutions des métiers et au service des axes stratégiques de l’entreprise.

La politique générale de formation vise à anticiper et à accompagner les évolutions professionnelles à court, moyen et long terme en tenant compte :

• Des perspectives économiques des entreprises de l’UES Erilia,

• De leur évolution organisationnelle,

• Des changements techniques et technologiques,

• Des demandes individuelles et collectives des salariés.

La formation permet aux collaborateurs d’acquérir, tout au long de leur vie professionnelle, un portefeuille de connaissances et compétences sur lequel ils peuvent s’appuyer lors de moments clés de leur parcours professionnel.

• En accroissant les compétences, elle participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise, donc à son efficience économique, et à l’enrichissement des responsabilités de son personnel

• En créant des ouvertures sur l’environnement, elle développe les capacités d’innovation du personnel

• En jouant un rôle de cohésion, elle facilite la mobilisation des énergies, condition nécessaire à la réussite de l’entreprise.

Objectifs de la politique générale de formation :

La politique formation vise à donner les axes généraux des actions à mettre en place pour l’année à venir en termes de formation et de gestion des compétences.

III -1 LES CATEGORIES DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Le plan de développement des compétences distingue 2 types d'actions de formation :

• Actions de formation obligatoires, en application d'accords ou conventions collectives,

• Autres actions de formation, dites non obligatoires.

III – 2 LES MODES D’ACCES A LA FORMATION

Trois modes d’accès à la formation sont distingués dans le code du travail :

• A l’initiative de l’employeur, dans le cadre du plan de formation

• A l’initiative du salarié, notamment dans le cadre du Congé Individuel de Formation (CIF) et par la mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF).

D’autres dispositifs tels que la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) ou le bilan de compétences peuvent également être mobilisés par les collaborateurs.

• A l’initiative du salarié avec l’accord de l’employeur : notamment dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF) pendant le temps de travail

III – 3 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES GENERAUX

Les actions de formation au profit des différentes catégories socioprofessionnelles doivent en priorité permettre aux salariés d’acquérir une meilleure maîtrise de leur métier dans leur fonction.

Le plan de développement des compétences propose des actions orientées sur l’acquisition de techniques adaptées aux métiers, mais également des actions d’ordre général concernant une meilleure connaissance de l’entreprise, de l’environnement économique et développement du potentiel relationnel, notamment pour les métiers en contact permanent avec les locataires.

Titre IV La mobilité professionnelle et géographique

La mobilité professionnelle contribue à l’accompagnement des ressources humaines et des besoins de développement de compétences de l’entreprise pour s’adapter aux évolutions économiques, réglementaires et aux évolutions de nos métiers.

La mobilité est un levier de management des ressources humaines où chacun est peut-être acteur de sa carrière professionnelle.

L’implantation d’Erilia et de ses filiales sur l’ensemble du territoire national est un atout pour favoriser les opportunités de mobilité et les perspectives d’évolutions professionnelles.

La « Charte de la mobilité interne » rappelle les principes généraux qui doivent s’appliquer aux mobilités de manière à éviter toute discrimination et à respecter, l’égalité des chances et l’équité de traitement entre les salariés.

La mobilité intra-Groupe est régie par la Charte de mobilité Groupe.

La mobilité fonctionnelle d’un collaborateur pouvant avoir comme conséquence sa mobilité géographique ou un éloignement de son lieu de travail et de son domicile, l’entreprise entend soutenir le collaborateur dans ces changements.

3 types de mobilités à distinguer :

• Mobilité géographique : se caractérise par un changement de lieu de travail sur la même fonction.

• Mobilité fonctionnelle horizontale : se caractérise par un changement de poste à un niveau hiérarchique identique.

• Mobilité fonctionnelle verticale : concerne la situation d’un salarié qui change de poste, afin de bénéficier d’un accroissement de responsabilités et/ou d’une reconnaissance hiérarchique.

IV – 1 MESURES EN FAVEUR DE LA MOBILITE INTERNE

1. Les moyens d’information sur les postes disponibles et la gestion des candidatures à la mobilité interne

Mobilité interne Erilia, Erilia Accession, GIE Deltalia et Vilia

Les postes à pourvoir, hors ceux issus de décisions d’organisation sont tous publiés et accessibles sur le site internet d’Erilia. Ils sont également diffusés mensuellement par mail à l’ensemble des collaborateurs.

Sous réserve de remplir les conditions prévues par la charte de mobilité, les collaborateurs ont l’assurance d’un examen de leur candidature.

Le collaborateur qui se porte candidat à un emploi disponible est assuré que sa demande sera accueillie avec bienveillance par son manager et qu’il n’y aura pas de conséquences négatives pour lui quelle que soit la réponse apportée à sa candidature.

Une réponse motivée à la candidature du salarié lui est adressée dès que possible et au plus tard dans un délai de 30 jours à compter de la réception de cette demande par la Direction des Ressources Humaines.

La Charte de mobilité interne Erilia précise l’ensemble de la procédure à suivre dans le cadre d’une mobilité interne, elle est disponible sur l’intranet interne (loopin).

Mobilité Groupe

Afin de favoriser la mobilité intra groupe, l’ensemble des postes à pourvoir au sein des sociétés d’Habitat en Région à qui qui appartiennent Erilia et ses filiales, est publié sur l’adresse : https://laplace.habitat-en-region.fr/login

Tous les collaborateurs peuvent déposer une candidature à une mobilité au sein du groupe sous réserve de 3 ans d’ancienneté dans la société d’origine.

Dans un souci de transparence, le collaborateur candidat à une mobilité s’engage à avertir son manager et sa Direction des Ressources Humaines de sa démarche soit dès le dépôt de sa candidature ou soit après le premier entretien s’il a expressément demandé la confidentialité de sa candidature jusqu’au premier entretien.

Lorsque le candidat est recruté au sein d’une société du groupe, il est prévu une exonération de la période d’essai, tant pour la société d’accueil que pour le collaborateur et une reprise de l’ancienneté dans le Groupe.

Les modalités sont précisées dans la charte mobilité groupe disponible sur « La place » (intranet Groupe).

2. Les mesures destinées à faciliter la mobilité interne (Erilia, Erilia Accession, GIE Deltalia et Vilia)

Mise en place d’une phase d’intégration :

Dans le cadre d’une mobilité interne : mobilité géographique ou changement de service / direction, un parcours d’intégration simplifié destiné à accompagner et à faciliter l’intégration du collaborateur est mis en place.

Le collaborateur fera la connaissance des équipes, visitera le(s) site(s), recevra les documents et sera accompagné dans sa phase d'intégration par son nouveau manager.

Mise en place d’un parcours de mobilité adapté :

Trois types de parcours de mobilité interne sont identifiés pour les collaborateurs concernés :

>> Le repositionnement interne sur une même fonction au sein d'un(e) autre service / agence ou sur une fonction similaire

La démarche d'accompagnement consiste alors principalement à :

• Organiser la phase d’intégration dans le nouveau service / la nouvelle agence.

>> Le repositionnement sur une fonction accessible par une adaptation des compétences

Ce repositionnement nécessite une évolution des compétences, notamment par le biais de la formation : remise à niveau, adaptation ou perfectionnement.

La démarche d'accompagnement consiste alors principalement à :

• Identifier les compétences qui nécessitent une adaptation,

• Former en interne et/ou en externe le collaborateur.

>> La reconversion professionnelle individuelle

Ce parcours est mis en place au profit des collaborateurs qui ont le projet d'occuper une fonction éloignée de celle qu'ils exercent, notamment du fait de nouvelles compétences à développer.

La démarche d'accompagnement consiste alors principalement à :

• Consolider les points d'appui qui soutiennent le projet (motivations, freins, leviers, réalisations et réussites passées, inventaire de compétences...),

• Identifier les compétences à acquérir,

• Construire le parcours de formation en amont de la prise de poste.

>> Un bilan à 6 mois

Afin de nous assurer que l’intégration du collaborateur s’est bien déroulée un bilan à 6 mois est effectué, il traite de la tenue du nouveau poste et/ou de la nouvelle affectation.

Ce rendez-vous est l’occasion d’échanger sur les mesures mises en place et de faire le point sur celles à venir le cas échant.

IV – 2 ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE (INTERNE)

Les structures composant l’UES Erilia accompagnent les collaborateurs dans le cadre d’une mobilité géographique vers un poste impliquant un changement de résidence principale nécessitée par la mobilité professionnelle dès lors que le temps de trajet aller-retour est, quel que soit le mode de transport utilisé au moins égal à 1h30.

>> Aide au déménagement :

Les frais de déménagement sont pris en charge sur présentation de trois devis de sociétés de déménagement.

Le collaborateur peut bénéficier de jusqu’à 2 jours de congés rémunérés pour procéder, dans le cadre d’une mobilité, à son déménagement si les conditions d’éloignement décrites ci-dessus sont remplies.

>>Aide à la recherche de logement : Le salarié peut être aidé à retrouver un logement, et à sa demande, les organismes collecteurs des fonds destinés à l'effort de construction (Action logement) peuvent être sollicités.

Sous réserve des conditions d'attribution, le salarié peut bénéficier d'un accompagnement à la recherche du logement au travers du dispositif « Mobili-Pass » en vigueur au moment de la recherche du logement.

Titre V Diversité et Inclusion

V – 1 INTEGRATION DES JEUNES ET/OU DES PUBLICS DITS « EN DIFFICULTES »

Afin d’accompagner les différentes mesures liées à l’évolution des carrières et à l’organisation de l’entreprise, la société entend poursuivre son engagement en matière d’intégration et d’aménagement des emplois à travers :

• Le recours aux stages longue durée dans le cadre de missions ou de renforts ponctuels, la durée de l’accueil et le niveau d’études des stagiaires étant définis en fonction des tâches confiées.

• Le recours aux contrats de professionnalisation ou autre forme d’alternance lorsque ce recours peut être envisagé dans le cadre de postes ouverts dans les budgets prévisionnels.

Le recours à l’alternance n’est par ailleurs rendu possible que dès lors que la prise en charge est confirmée au préalable par l’OPCO.

V – 2 POLITIQUE EN FAVEUR DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP

Un diagnostic de maturité réalisé en juillet 2022 a permis d’établir les constats suivants :

L’entreprise, de par ses pratiques telles que le recrutement non discriminant, le recours à des entreprises adaptées pour certains travaux ou services ou encore sa capacité à aménager les postes de travail ou les emplois dispose de bases solides à enrichir afin de favoriser davantage l’emploi et/ou le maintien dans l’emploi de personnes en situation de handicap.

Dans cadre de la gestion des emplois et des compétences, il est convenu de décliner une « politique handicap » autour de trois axes :

Axe 1 Intégrer le sujet du handicap dans la stratégie de l’entreprise

En co-conception avec les représentants du personnel et les collaborateurs qui le souhaitent, il s’agira de formaliser l’engagement de l’entreprise sur le sujet du handicap.

Cet acte d’engagement viendra préciser les principes conducteurs en faveur de l’emploi des personnes en situation de Handicap.

Cet engagement fera l’objet d’une communication interne et externe afin qu’il soit visible et permette une appropriation du sujet par le plus grand nombre.

Axe 2 Sensibiliser et informer sur le sujet du handicap

A fins de sensibilisation et dans un principe de responsabilité individuelle, il sera mis à disposition de l’ensemble des salariés des informations « de base » (contacts utiles dans l’entreprise et les partenaires extérieurs, les informations clés sur handicap et compensation, les actions conduites par l’entreprise…)

Pour cela, une rubrique dédiée au sujet du handicap sera créée dans les pages RH de l’intranet.

Par ailleurs, des actions de sensibilisation des acteurs clés au sein de l’entreprise (direction, managers, représentants du personnel, services supports, collectif de travail, …) seront mises en place. Il sera proposé aux collaborateurs qui le souhaitent, sous la coordination de la Direction des Ressources Humaines, d’être acteurs de cette sensibilisation (par exemple, lors des animations internes ou en représentation externe).

Enfin, l’entreprise désigne un référent Handicap parmi les salariés : ce référent participe notamment à la mise en place d’actions et de dispositifs permettant de sensibiliser l’ensemble de l’entreprise sur le sujet du handicap au travail. Il est également chargé d’orienter les collaborateurs souhaitant bénéficier d’une RQTH (reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé) vers les bons interlocuteurs.

Axe 3 Recruter et intégrer un travailleur en situation de handicap

Les pratiques de recrutement de l’entreprise sont depuis longtemps non discriminantes, aussi de simples adaptations seront-elles nécessaires dans le cadre de cette thématique.

A titre d’exemple, il s’agira de compléter la rédaction des offres d’emploi en décrivant le contexte d’activité ou en utilisant la méthode FALC (Facile à Lire et à Comprendre) pour permettre au plus grand nombre d’accéder à nos propositions de postes.

Dans le cadre du sourcing, il s’agira de poursuivre nos actions existantes en les rendant plus visibles pour faire connaitre et rendre attractive l’entreprise en faisant savoir que nos entreprises s’engagent pour l’emploi des personnes en situation de handicap auprès des différents acteurs d’insertion sur nos territoires d’implantation. Ainsi, l’entreprise travaille activement avec les organismes Cap Emploi et Agefiph : cette collaboration permet d’apporter des aménagements matériels adaptés aux postes des personnes reconnues travailleurs handicapés.

V – 3 ALLONGEMENT DE LA VIE PROFESSIONNELLE  

L’entreprise a mis en place depuis plusieurs années des actions en faveur des seniors. Celles-ci seront poursuivies avec une communication renforcée afin que les collaborateurs concernés puissent en avoir toute la visibilité pour être acteurs de la fin de leur vie professionnelle.

Pour mémoire, exemples de dispositifs existants :

• Formation, rendez-vous personnalisés pour la préparation du départ à la retraite, en partenariat avec la CARSAT.

• Mobilisation du dispositif de pré-retraite permettant de travailler à temps partiel sous certaines conditions à partir de l’âge de 60 ans.

• Mise en place de formations aux gestes qui sauvent.

• Transmission des savoirs et savoir-faire à travers le tutorat.

V – 4 TRAVAIL A TEMPS PARTIEL

L’aménagement du travail à temps partiel est favorisé dans des situations de fins de carrière, de pénibilité (préconisations du médecin du travail) ou par demande du salarié dans la mesure où le passage à temps partiel ne vient pas désorganiser ou contraindre le bon fonctionnement du service d’affectation, et cumulativement dans la mesure où le temps minimal de travail du salarié n’est pas inférieur à 70%.

L’organisation du travail en forfait jours excluant la notion de temps partiel, les collaborateurs concernés par ce mode de décompte de la durée du travail ne peuvent bénéficier de ce dispositif, sauf à transformer leur contrat de travail avec l’accord de l’entreprise.

Dans l’hypothèse de réduction de la durée du travail d’un collaborateur, la différence entre sa durée réelle de travail et le temps complet n’est pas comblé de droit par le recours à une nouvelle ressource.

Les cas de temps partiels autorisés par la loi en cas de recours et en durée hebdomadaire restent régis par celle-ci.

En effet, il est rappelé que si le travail à temps partiel est une possibilité offerte par l’entreprise et dans certains cas par la règlementation, il en découle des conséquences sur le contrat de travail et les conditions d’emploi qui s’imposent aux collaborateurs.

Titre VI Culture d’entreprise et performance durable

VI – 1 TRANSMISSION DES SAVOIRS

Au regard du renouvellement important des effectifs compte tenu de départs en retraite réguliers et nombreux des collaborateurs, il est convenu d’apporter de la lisibilité et d’organiser plus formellement le tutorat déjà pratiqué dans les structures composant l’UES Erilia.

Repérage de la culture de l’entreprise, de ses métiers, identification de l’organigramme, des personnes, des services, du fonctionnement interne ; au-delà du processus d’accueil habituel, il s’agit de renforcer le processus d’intégration des nouveaux collaborateurs par l’accompagnement de plus anciens afin de faire perdurer tant la culture que les savoir-faire de nos entreprises.

Il s’agira ainsi de reconnaître la fonction tutorale, et les compétences professionnelles du tuteur à travers cette responsabilité confiée.

Une fois identifiés, et leur rôle accepté, les tuteurs pourront bénéficier :

• De formations à ce rôle telles que : « connaître et comprendre son rôle de tuteur », » connaître les publics visés par l’apprentissage tutoral », « savoir identifier la situation d’apprentissage », « connaitre le mécanisme de construction des savoirs en situation », « savoir évaluer les savoirs et savoirs-être du tutorat ».

• De mises en disponibilité : il s’agira, dans l’organisation de leur quotidien par leur manager de leur attribuer du temps pour la mission de tuteur

VI – 2 MANAGEMENT

La responsabilité des managers est de véhiculer, au quotidien, les valeurs de l'entreprise auprès des collaborateurs. Il leur revient également de garantir un bon climat social et la performance des collaborateurs tout en veillant à leur santé et leur bien-être au travail.

Pour cela, il est nécessaire que soient pris en compte des dispositifs et outils RH dans leur activité pour un meilleur accompagnement des collaborateurs et également qu’ils puissent monter en compétence sur les techniques managériales et l’anticipation des évolutions du monde du travail

A travers le dispositif d’animation de la communauté managériale, Square, les parcours certifiants en management, l’accès au process et outils leurs sont facilités.

Les outils de gestion des carrières sont à leur disposition et font l’objet d’un accompagnement par la Direction des Ressources Humaines.

VI – 3 ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS

Les collaborateurs eux aussi sont responsables de leur propre évolution professionnelle. Grâce à leur professionnalisme d’une part mais aussi, d’autre part, par leur initiative à suivre des formations pouvant être financées, au-delà du plan de développement des compétences par la mobilisation de leur CPF (Compte Personnel de Formation) et des fonds paritaires ou autres financements.

Les nombreux parcours certifiants mis à leur disposition sont cofinancés par l’ensemble des leviers de financement de la formation professionnelle.

Enfin, et pour confirmer l’adhésion de chacun aux objectifs d’utilité sociale de nos activités ; des actions de sensibilisation aux enjeux sociaux et environnementaux, ou encore la possibilité de participer à des actions solidaires seront développées dans les entreprises composant l’UES Erilia.

Titre VII Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques

Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise par voie de note synthétique dans les cahiers de charges rédigés pour la souscription de marchés

Titre VIII Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux

VIII – 1 PRINCIPES DIRECTEURS

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise.

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il n’a pas de conséquences négatives sur la situation professionnelle notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.

L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.

VIII – 2 EXERCICE DU OU DES MANDATS

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.

Des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le responsable hiérarchique et le salarié concerné.

Lors de la première acquisition d’un mandat, un entretien pourra être organisé à la demande du salarié avec son responsable hiérarchique en présence d’un responsable ressources humaines afin de rappeler les dispositions légales et réglementaires relatives à l’exercice du mandat.

VIII – 3 FORMATION

Les représentants du personnel bénéficient d'un droit d'accès au plan de développement des compétences identique à celui des autres salariés de l'entreprise.

Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l'exercice du mandat, des formations individuelles dont l'objet est d'assurer l'évolution professionnelle des salariés et l’adaptation à l’emploi.

Titre IX Dispositions finales

IX – 1 DUREE DE L’ACCORD – CHAMP D’APPLICATION

1. Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel employé par contrat à durée indéterminée au sein de des entreprises composant l’UES Erilia, à l’exception des dispositions pour lesquelles la loi en prévoit une application indissociée de la nature du contrat les liant à l’entreprise (ex : contrats à durée déterminées)

2. Durée

Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans.

3. Entrée en vigueur

Le présent accord entrera en vigueur à dater du premier jour du mois suivant celui au cours duquel les formalités de dépôt auront été accomplies.

4. Modalités de dénonciation, de révision ou d’adhésion

D – 1 Dénonciation

Moyennant un préavis de 3 mois, le présent accord pourra être dénoncé dans les conditions prévues aux articles l'article L.2261-9 à L.2261-12 du Code du travail.

Cette dénonciation devra être notifiée à l'ensemble des autres signataires par lettre recommandée avec accusé de réception.

Dans ce cas, la direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.

D – 2 Adhésion

Conformément à l'article L. 2261-3 du code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement. L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DREETS.

Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.

D – 3 Révision de l’accord

A la demande d’une ou plusieurs organisations syndicales signataires, il pourra être convenu d’ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du code du travail.

Cette négociation de révision sera systématiquement ouverte si la demande en est faite par la Direction.

IX – 2 FORMALITES DE DEPOT ET DE PUBLICITE

Conformément aux dispositions des articles L.2231-6 et D.2231-2 du Code du travail, le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des Parties contractantes et pour dépôt auprès de la DREETS. Un exemplaire original sera également remis au greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.

Cet envoi sera complété de l’envoi d’un exemplaire sur support électronique sur le site : https://www.teleaccords.travail.gouv.fr/PortailTeleprocedures/.

Il est convenu d’un commun accord entre les signataires que les formalités de dépôt seront réalisées en un envoi unique par les représentants de la société ERILIA pour le compte de toutes les entités composant l’UES Erilia.

Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

Fait à Marseille, le 17 novembre 2022.

En quatre exemplaires originaux.

Pour l’UES ERILIA

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Pour Force Ouvrière Pour Snuhab / CFE-CGC

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représentée par

…………………………………….,

Présidente du SNUHAB – CFE-CGC