Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

2018 – 2020

Accord d’entreprise

SOMMAIRE

Préambule 3

CHAPITRE 1 : EVOLUTION PREVISIBLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 4

CHAPITRE 2 : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 4

1. Assurer la transition générationnelle 4

1.1. Détermination des tranches d’âge 4

1.2. Engagement en faveur de l’insertion durable des jeunes 4

1.3. Engagement en faveur de l’emploi des salariés âgés 6

1.4. Actions communes en faveur du développement de l’employabilité 8

1.5. Actions permettant la transmission des savoirs et des compétences 8

1.6. Égalité professionnelle et mixité des emplois 8

2. Adapter l’organisation Associative aux enjeux de demain… 9

2.1. Contexte et enjeux 9

2.2. Actions à prévoir 9

3. Maintenir et développer la professionnalisation par une politique RH volontariste 10

3.1. Contexte et enjeux 10

3.2. Actions à prévoir 10

4. Développer une politique de prévention des risques afin de promouvoir le bien-être au travail des collaborateurs 13

4.1. Contexte et enjeux 13

4.2. Actions à prévoir 13

5. Développer une politique attractive de recrutement et de fidélisation des collaborateurs 16

5.1. Contexte et enjeux 16

5.2. Actions à prévoir 16

6. Réduire la précarité au niveau Associatif 17

6.1. Contexte et enjeux 17

6.2. Actions à prévoir 17

CHAPITRE 3 : La politique de formation 18

7. Les orientations de formation 18

8. Les objectifs du plan de formation 21

9. Co-engagement 22

CHAPITRE 4 : Suivi des orientations 22

10. Commission formation 22

11. Informations aux instances représentatives du personnel 22

12. Application 23

13. Révision 23

14. Formalités de dépôt et publicité 23

ENTRE

L’Adapei Var-méditerranée, dont le siège est situé 199, rue Ambroise Paré 83160 La Valette du Var, représentée par le Directeur Général,

ET

Les organisations syndicales suivantes :

• CGT

• FO

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

Le présent accord succède à l’accord GPEC du 27 novembre 2014, dont les actions ont été évaluées dans le cadre d’une analyse partagée avec les instances représentatives du personnel.

Les partenaires sociaux ont axé leur réflexion sur le fondement des orientations stratégiques de l’Association et de leurs conséquences, avec pour objectif :

• d’étudier l’évolution qualitative et quantitative de l’emploi et des compétences,

• d’utiliser au mieux les potentiels des salariés pour réaliser les projets,

• de mettre en place les actions de formations nécessaires au développement des compétences,

• de faciliter la mobilité volontaire du personnel

• d’adopter une politique de recrutement adaptée, de permettre d’anticiper les évolutions potentielles de certaines activités à venir susceptibles de nécessiter des reconversions ou des redéploiements de postes.

Pour plus de lisibilité, les dispositions de l’accord de génération sont intégrées au présent accord et prolongées jusqu’au terme de ce dernier.

Le présent accord s’inscrit dans un contexte de fortes évolutions rendant nécessaire de :

• Mettre en place une gestion rigoureuse, pluri annuelle et lisible,

• Prendre les mesures utiles d’optimisation, mutualisation, redéploiement afin d’apporter la meilleure réponse aux usagers au vu des moyens alloués,

• Optimiser l’organisation interne des établissements et services afin d’apporter des réponses pertinentes aux besoins et attentes des personnes accueillies,

• Favoriser l’innovation afin de permettre le développement de nouvelles réponses et le lancement d’expérimentations,

• Développer l’employabilité des salariés et les accompagner dans la réalisation de parcours professionnels,

• Consolider la culture d’entreprise et l’harmonisation des pratiques dans un contexte d’accueil de nouveaux salariés du fait de création de nouveaux services ou de rapprochements associatifs.

  CHAPITRE 1 : EVOLUTION PREVISIBLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Le diagnostic ci-joint permet d’identifier les évolutions prévisibles des emplois et des compétences à 3 ans, avec une focale sur les tranches d’âge junior et sénior.

CHAPITRE 2 : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1. Assurer la transition générationnelle

Les mesures prises dans le présent article ont pour objectif de tendre à :

1. faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée ;

2. favoriser l’embauche et le maintien dans l’emploi des salariés âgés ;

3. assurer la transmission des savoirs et des compétences.

Les mesures sont en outre destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés et la prévention de la pénibilité, la réalisation des objectifs d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans l’association, de mixité des emplois et d’égalité d’accès à l’emploi dans le cadre de la lutte contre les discriminations à l’embauche et durant le déroulement de carrière.

1. Détermination des tranches d’âge

Les partenaires sociaux de l’association conviennent de retenir comme étant concernées par les mesures mises en place par le présent accord, les personnes appartenant aux tranches d’âge suivantes :

1. Comme « junior », une personne de moins de 26 ans ou de moins de 30 ans reconnue travailleur handicapé,

2. Comme « senior » le salarié âgé d’au moins 55 ans.

   2. Engagement en faveur de l’insertion durable des jeunes

      1. Objectifs chiffrés en matière de recrutement de jeunes en CDI

Compte tenu des prévisions de départs à la retraite et du taux moyen de rotation des effectifs, l’Association se fixe pour objectif de recruter au minimum 30 juniors et moins de 30 ans sur la durée de l’accord, qui, compte tenu des engagements de l’accord 2016-2019 s’agrègent de la manière suivante :

	2017-2019	2020	Total 2018-2020
Prévision de recrutement	15+5	10	30

Ces recrutements en contrat à durée indéterminée interviendront :

• suite au départ de salariés (démission, retraite, licenciements, etc.),

• suite à des créations de postes (nouveaux établissements, augmentation d’effectifs, etc.),

• suite à l’aménagement de fin de carrière d’un salarié senior avec diminution jusqu’à un mi-temps de son temps de travail.

Les personnes non diplômées recrutées en CDI dans le cadre d’un contrat aidé de longue durée bénéficieront d’une formation qualifiante ou certifiante en lien avec leur emploi ou leur projet professionnel au cours de leur contrat.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de jeunes recrutés sur 3 ans

• Nombre de formations qualifiantes réalisées

2. Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’association

   • Réalisation d’un parcours d’accueil au sein de l’Association

Afin de faciliter l’intégration du junior au sein de son établissement, un message d’information sera affiché ou envoyé à l’ensemble du personnel le jour de son arrivée. Il sera présenté à son équipe et ses principaux interlocuteurs et bénéficiera de la présentation du contenu du poste et des différentes informations sur le fonctionnement courant de l’établissement.

Un livret d’accueil sera remis au jeune embauché la semaine qui suit son arrivée, comprenant toutes les informations nécessaires à sa prise de fonction. Il bénéficiera également d’un identifiant et d’un mot de passe pour accéder aux informations qui lui seront accessibles sur le réseau associatif (intranet et extranet).

• Désignation, fonctions et charge du référent

La bonne compréhension du fonctionnement de l’établissement d’accueil ainsi que des attendus en termes de compétences à mobiliser dans le cadre de ses fonctions est un facteur clé de réussite de l’intégration du nouveau collaborateur. Afin de développer des relations de confiance et de faciliter les échanges, un référent, sera nommé sur la base du volontariat pour chaque jeune embauché. Il s’agira de préférence d’un « senior » ayant une bonne connaissance de l’Association.

Il sera chargé de l’accompagner pendant toute sa période d’intégration et notamment de l’aider à mieux connaître le fonctionnement de son service, son environnement de travail, son poste et ses futurs collègues.

Le référent devra avoir au minimum un an d’ancienneté dans l’établissement ou le service, appartiendra obligatoirement à la même famille de métier que le junior et ne pourra prendre en charge plus de 2 nouveaux embauchés en même temps.

Une fiche de fonction précise avec exhaustivité les missions et les moyens mis à disposition du référent. En outre, un crédit minimum d’une heure lui sera octroyé par personne accompagnée afin qu’il puisse assurer à minima deux entretiens avec le jeune embauché sur la durée de l’accompagnement (un lors de son arrivée et un second pour préparer l’entretien d’intégration avec le responsable hiérarchique).

• Modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi du jeune

Un entretien entre le jeune embauché, son responsable hiérarchique et son référent sera réalisé à la moitié de sa période d’essai afin d’évaluer son intégration dans l’établissement, détecter les éventuelles difficultés et appréhender les éventuelles mesures correctrices à adopter. Il sera abordé dans le cadre de cet entretien son degré de maîtrise des compétences clés inhérentes à sa fonction, sur la base des critères du référentiel métier associatif.

Le jeune embauché bénéficiera également d’un bilan de fin de période d’essai, réalisé avec son hiérarchique.

• Perspectives de développement de l’alternance et les conditions de recours aux stages ainsi que les modalités d’accueil des alternants et des stagiaires

L’association s’engage :

• À favoriser le recours à des contrats d’apprentissage et de professionnalisation. Elle proposera 10 contrats en alternance avant le terme de l’accord, qui, compte tenu des engagements de l’accord 2016-2019 s’agrègent de la manière suivante :

	2017-2019	2020	Total 2018-2020
Prévision d’accueil de contrats en alternance	7	3	10

• À proposer au moins 20 stages par trimestre (80 par an) à des jeunes dans le cadre de partenariats avec les écoles et universités de la région.

Un protocole d’accueil viendra formaliser le cadre d’intervention et les conditions d’accueil du stagiaire.

Il est entendu qu’un stagiaire, dont l’acquisition de compétences s’acquiert par de réelles mises en situation professionnelles, n’a pas vocation à remplacer un titulaire de poste.

Indicateurs de suivi :

• Ratio de jeunes embauchés ayant pu bénéficier d’un « parcours d’intégration »

• Formalisation du protocole d’accueil du stagiaire

• Nombre de stagiaires accueillis chaque année et nature des stages

3. Engagement en faveur de l’emploi des seniors

   3. Objectifs chiffrés de l’association en matière d’embauche et/ou de maintien dans l’emploi des seniors

Au 31 décembre 2017, la part des seniors représente 24,76 % de l’effectif.

En prenant en considération, à effectif constant, les départs prévisibles à la retraite et l’entrée dans la catégorie des plus de 55 ans des salariés présents dans l’Association, la part des seniors devrait représenter à l’échéance du contrat de génération entre 20 et 25 % des effectifs en 2020.

L’Association s’engage à maintenir, sur la base de l’effectif arrêté à la signature de l’accord au moins 20 % de salariés séniors sur la durée de l’accord :

En outre, l’Association observera régulièrement la pyramide des âges et s’engage à faire croître la part des seniors dans les embauches s’il apparaît que ce seuil n’est plus atteint.

Indicateurs de suivi :

• Part des seniors dans le total des effectifs

• Nombre de recrutements de seniors

4. Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité, notamment par l’adaptation et l’aménagement du poste de travail

L’Association s’engage à examiner les facteurs d’amélioration des conditions de travail au regard des situations de travail devenues pénibles des salariés âgés d’au moins 55 ans, en s’appuyant sur les diagnostics de prévention de la pénibilité, sur les entretiens annuels d’évaluation et de progrès, ainsi que sur le document unique d’évaluation des risques professionnels et le programme d’action de la future Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail.

Dans cette optique, l’Association étudiera les possibilités d’aménagement des horaires de travail, en travaillant particulièrement les dimensions d’amplitude et de coupures.

L’Association s’engage également à favoriser le reclassement des salariés d’au moins 55 ans occupant des fonctions ciblées comme subissant une forte pénibilité en leur donnant la priorité sur des postes vacants moins éprouvants physiquement ou en favorisant leur reconversion sur d’autres fonctions. À ce titre, les moyens nécessaires seront octroyés pour la réalisation des parcours professionnels.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de mobilités des seniors

• Ratio demande mutations/ mutations accordées

5. Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges 

L’Association s’engage à maintenir la possibilité, pour les salariés de 50 ans et plus, de bénéficier, en plus de l’entretien professionnel prévu par la loi, d’un entretien de fin de carrière, réalisé par le service ressources humaines, et qui aura pour objet d’étudier avec ces salariés les suites pouvant être données à leur carrière professionnelle, leur besoin en formation afin d’y parvenir, etc. La possibilité d’actionner ce dispositif sera en outre abordé dans le cadre de l’entretien annuel de progrès.

Indicateurs de suivi :

• Nombre d’entretiens effectués par an

• Nombre d’étude de faisabilité du projet de la personne réalisée/ nombre de sollicitation

6. Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

L’Association s’engage à proposer à l’ensemble des seniors qui ont 1 an d’ancienneté minimum au sein de l’association, un aménagement de leur temps de travail en optant pour un temps partiel, qui pourra aller jusqu’à 80 % d’un temps plein.

Afin de prévenir les inaptitudes, le temps de travail des salariés éligibles au dispositif pourra être abaissé jusqu’à un mi-temps en cas de préconisation argumentée du médecin du travail et sous réserve d’acceptation de la demande par le service RH.

Le nombre de bénéficiaires simultanés d’un aménagement de travail inférieur à 0.8 ETP à sera plafonné à 5 salariés.

L’embauche d’un junior sera priorisée afin de pourvoir le poste à mi-temps vacant.

L’embauche d’un junior ou l’augmentation du temps de travail d’un salarié à temps partiel sera priorisée afin de pourvoir le poste à mi-temps vacant.

De son côté, l’employeur s’engage à cotiser pour la retraite sur une assiette à temps plein concernant la part patronale. En contrepartie, les salariés, dont les demandes seront acceptées par l’employeur, prendront obligatoirement en charge la part salariale.

L’Association informera également les salariés d’au moins 55 ans sur les règles applicables en matière de retraite, notamment la retraite progressive et le cumul emploi-retraite.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de demande de passage à temps partiel

• Pourcentage de demandes satisfaites

4. Actions communes en faveur du développement de l’employabilité

Le diagnostic de génération met en évidence un fort taux d’occupation d’emplois peu qualifiés (niveau V et infra) chez les juniors et les seniors. Afin de développer ou maintenir leur employabilité et favoriser l’accès à des formations professionnelles qualifiantes, il est indispensable pour ces salariés de maitriser le « socle de connaissances et de compétences professionnelles », tel que définit la loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, qui couvre 7 domaines précisés dans l’axe 3 des orientations de formation du présent accord) :

• La certification passe par 4 étapes clés :

• L’information et le conseil,

• L’évaluation des points forts,

• Le renforcement des compétences, avec si nécessaire la réalisation d’un parcours de formation individualisé,

• La validation de la maîtrise des compétences par un jury.

Afin d’inciter les salariés à s’inscrire dans cette démarche, l’Association s’engage à leur fournir une documentation sur les dispositifs (objectifs, finalités, étapes à suivre, contacts utiles, etc.)

Les formations inhérentes aux 7 domaines de compétences sont éligibles au CPF, qui sera par conséquent le mode de financement à privilégier.

L’Association s’engage toutefois à réserver des fonds sur son plan de formation, qui pourront permettre en partie la réalisation de la formation en temps de travail.

5. Actions permettant la transmission des savoirs et des compétences

Les équipes de travail (type binôme) seront organisées en prenant soin d’associer des salariés expérimentés seniors avec des jeunes.

6. Égalité professionnelle et mixité des emplois

Lors de la mise en œuvre des objectifs en matière d’embauche des jeunes et de maintien dans l’emploi des salariés âgés, l’Association s’engage à respecter les engagements pris en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de développer la mixité des emplois.

2. Adapter l’organisation Associative aux enjeux de demain…

   7. Contexte et enjeux

L’Association a mis en place une structure d’organisation par territoire et pôle, qui a permis :

• d’apporter des réponses de proximité plurielles, souples, permettant de s’adapter à l’évolution des besoins et attentes des publics, en cohérence avec la prise en charge globale des résidents qui sont travailleurs, hébergés, accompagnés, et dont les profils cliniques évoluent (vieillissement, troubles psychiques...) afin d’éviter les cloisonnements freinant la réalisation des parcours de vie et adapter les formes d’accompagnements.

• de mutualiser les moyens existants,

• de doter notre organisation de nouveaux moyens par une logique de redéploiement qui a facilité la création de nouveaux postes tels que conseillers projet & développement, responsable de la communication, etc.

La déclinaison des nouvelles politiques publiques telles que la « réponse accompagnée pour tous », qui entraînera le passage de la logique de place à une logique parcours, ainsi que l’accueil de publics dits « complexes » nous amènera à optimiser encore davantage nos organisations afin d’apporter des réponses coordonnées à toutes les situations, même les plus complexes.

8. Actions à prévoir

• Mesurer l’impact de la déclinaison des politiques publiques sur l’organisation et les ratios d’encadrement.

• Mettre en place une véritable culture de l’innovation et du développement de la créativité autour de 2 facteurs clés que sont la connaissance et de l’intelligence collective,

L’Association favorisera dans cette perspective la mise en œuvre de leviers comme la formation, l’Université Adapei, les échanges, les voyages d’études, etc, afin de faciliter l’appropriation par les professionnels des avancées scientifiques en matière d’évaluation du comportement socio-adaptatif (méthode Vinland par exemple), de neurosciences ou encore d’accompagnement des publics complexes (handicap psychique, troubles envahissants du développement…),

• Recruter les personnes ressources nécessaires pour renforcer certains domaines techniques aujourd’hui insuffisamment couverts (achats, système d’information, insertion et accompagnement des personnes handicapées dans l’entreprise, coordination de parcours, etc.),

Indicateurs de suivi :

• Niveau de réalisation de l’organisation cible

• Recrutement des personnes ressources

3. Maintenir et développer la professionnalisation par une politique RH volontariste

   9. Contexte et enjeux

Les politiques publiques évoluent et sont de plus en plus exigeantes. Les personnes accueillies ou susceptibles de l’être ont des profils cliniques qui nous amènent à devoir modifier nos formes d’accompagnement. La professionnalisation par l’adaptation et le développement des compétences par des formations ciblées des collaborateurs est un enjeu clé.

10. Actions à prévoir

    7. Actualiser le référentiel métier-compétences en intégrant les nouveaux métiers (chargé d’insertion, référent emploi accompagné, coordinateurs de projet, de parcours, etc.) et créant les fiches de fonction correspondantes

Indicateurs de suivi :

• Formalisation des fiches de fonction

• Taux de réalisation des fiches compétences sur les nouveaux métiers

8. Optimiser le recrutement et l’intégration des collaborateurs

Renforcer les dispositifs d’aide à la décision pour les managers en matière de recrutement, gestion des périodes d’essai, etc.

• Au-delà des outils déjà mis en place (tests métiers, écrits professionnels, exercices de mise en situation), se doter d’un dispositif d’évaluation comportemental du candidat (personnalité, motivation,...) de ses aptitudes fondamentales telles que ses capacités de raisonnement, de communication, de leadership ou d'intelligence émotionnelle. Les tests psychométriques par exemple permettent de déterminer les caractéristiques particulières d'un individu en se référant à une norme (population de référence).

• Renforcer l’accompagnement du salarié à sa prise de fonction :

  • Créer un espace d’accueil spécifique sur le portail numérique de l’Adapei afin de permettre au salarié accueilli d’avoir une lisibilité sur l’organisation associative, ses enjeux, ses orientations, sa gouvernance, etc.

  • Pour les fonctions de direction, et tout particulièrement celles de directeur de territoire et pôle, dont le périmètre s’est élargi ces dernières années, mettre en place, sur les 4 premiers mois, un système de parrainage, croisé entre la direction générale et les directions d’autres territoires, afin de faciliter l’acculturation associative, partager les expériences et matérialiser au plus près les enjeux du poste,

• Formaliser un référentiel d’actions évaluables (type feuille de route) pour piloter la période d’essai.

Une attention particulière sera portée aux collaborateurs juniors qui selon les dispositions de l’article 1.2 du présent accord, bénéficient d’un parcours d’accueil personnalisé.

Indicateurs de suivi :

• % d’embauches définitives faisant suite à une période d’essai

• % de salariés ayant bénéficié d’un parcours d’accueil à l’embauche

• Formalisation d’un référentiel d’actions pour l’évaluation de la période d’essai

9. Préparer les professionnels à l’intensification de l’utilisation des outils numériques :

Le Conseil d’orientation pour l’emploi (COE) a consacré en 2017 deux rapports sur « Automatisation, numérisation et emploi » pour estimer l’impact sur l’emploi. Il en ressort que les innovations en cours seront à l’origine d’une profonde transformation des emplois existants.

Acculturer les professionnels à l’utilisation du numérique et des nouveaux outils de communication devient un enjeu important y compris dans notre secteur d’activité. Cela passe notamment par :

• Réaliser un état de lieu de la maîtrise par les professionnels des outils bureautiques et des logiciels métiers

• Formaliser un plan d’action volontariste pour permettre l’appropriation et la maîtrise :

  • Des outils de communication (réseau sociaux, internet et intranet, visioconférence),

  • Des logiciels métiers (gestion du temps de travail, soins, coordination éducatives, etc.)

  • De la pratique médicale à distance utilisant les technologies de l'information et de la communication (télémédecine)

    10. Développer l’employabilité des salariés par la mobilité :

• Conduire une politique de promotion interne adaptée aux enjeux.

Attirer et fidéliser les meilleurs éléments est un enjeu fondamental de notre politique RH, sachant qu’au regard de la pyramide des âges, près de la moitié des effectifs de l’Adapei devrait être renouvelée dans les 15 prochaines années.

L’approche par la gestion des talents nécessite :

• De permettre aux salariés la réalisation de parcours professionnels,

• De favoriser la mobilité professionnelle volontaire,

• D’identifier le potentiel d’évolution des salariés sur des fonctions autres que celles qu’ils occupent actuellement.

En complément des outils déjà existants permettant d’évaluer les compétences, de repérer le niveau d’engagement et les souhaits d’évolution des professionnels (via les entretiens de progrès et professionnels), il existe une nécessité de mettre en corrélation les projets d’évolution des salariés aux besoins de l’Association en emplois et compétences.

Une procédure associative sera par conséquent mise en place afin de détecter et manager les talents, phase préalable à la validation et l’accompagnement de parcours professionnels.

• Encourager la mobilité interne afin de permettre la réalisation de parcours professionnels et éviter l’épuisement professionnel, l’entropie.

• Faciliter, sur la base du volontariat, les échanges de postes sur des périodes de court terme (1 à 3 mois) pour découvrir un autre établissement. Des modalités spécifiques permettent d’accompagner les salariés dans le cadre d’une mobilité volontaire entraînant une modification de leur contrat de travail (aides au déménagement) ou d’un échange ponctuel de poste (indemnisation de la distance supplémentaire entre le domicile et le lieu de travail),

• Donner, dans la mesure du possible, de la lisibilité sur les mouvements de poste temporaires entraînant des remplacements en cascade, afin de permettre aux salariés intéressés de se positionner sur les postes vacants,

• Valoriser le temps passé en qualité de faisant fonction en l’intégrant, sous condition de diplôme, dans l’ancienneté du poste en cas de titularisation faisant suite à la période de mise en situation.

• Permettre aux salariés de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée

1. Conditions d’éligibilité

Le salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, pourra, avec l’accord de l’employeur, bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée, afin d’exercer une activité dans une autre entreprise.

2. Modalités

La période de mobilité volontaire sécurisée est prévue par un avenant au contrat de travail, qui détermine :

• l’objet de la période de mobilité ;

• sa durée, qui ne pourra pas être inférieure à deux mois ;

• la date de prise d’effet et son terme.

• Les situations et modalités d’un retour anticipé dans un délai raisonnable, possible à tout moment.

Au cours de cette période, l’exécution de son contrat de travail est suspendue.

Au minimum un mois avant l’échéance de la période de mobilité, le salarié informe par écrit l’employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise.

Après 2 refus successifs à la demande de mobilité, l’accès au CIF est de droit pour le salarié, sans que puissent lui être opposée la durée d’ancienneté mentionnée à l’article L. 6322 4 du code du travail ou les cas de report prévus par l’article L. 6322-7.

3. Le retour ou la démission du salarié

À son retour dans l’Association, le salarié retrouve de plein droit son précédent emploi, assorti d’une qualification et d’une rémunération équivalente, ainsi que du maintien de sa classification. Pour toute mobilité sur un emploi équivalent, le salarié bénéficiera d’une reprise d’ancienneté dans les conditions prévues par l’article 38 de la convention collective.

Si le salarié choisit de ne pas réintégrer l’Association au cours ou au terme de la période de mobilité, son contrat de travail est rompu. Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis autre que celui éventuellement prévu par l’avenant.

4. Communication aux représentants du personnel

La liste des demandes de période de mobilité volontaire sécurisée avec l’indication de la suite qui leur a été donnée sera communiquée régulièrement aux instances représentatives du personnel.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de personnes ayant bénéficié d’un échange de poste avec ou sans mutation

• Nombre de salariés ayant bénéficié d’une période de mobilité sécurisée

• % de réponses positives aux demandes de réalisation de période de mobilité sécurisée

• Nombre de départs de l’Association suite à la réalisation de période de mobilité sécurisée

4. Développer une politique de prévention des risques afin de promouvoir le bien-être au travail des collaborateurs

   11. Contexte et enjeux

Les partenaires sociaux de l’Adapei souhaitent développer une politique volontariste de prévention des risques et de promotion de la qualité de vie au travail, qui, au-delà des obligations légales, permette aux salariés de pouvoir pleinement s’épanouir dans l’exercice de leur travail. Une commission qualité de vie au travail, composée de représentants des différents métiers de l’Association a ainsi été créé à cet effet et s’est déjà mobilisée autour d’actions concrètes.

12. Actions à prévoir

    11. Promouvoir la qualité de vie au travail

• Un important travail d’actualisation des documents uniques, intégrant la prévention des risques psycho-sociaux, a déjà été mené au sein de l’Association. Il semble à ce jour utile de compléter le plan de prévention associatif, comprenant une série de mesures globales, par des démarches ciblées par établissements ou service. Une démarche QVT, impliquant la direction, les représentants du personnel et un panel représentatif de salariés a été testée sur le territoire centre. La méthodologie peut par conséquent être essaimée au sein des territoires afin de mettre en place des ateliers QVT avec des propositions de thématiques portées à l’initiative des salariés et plus largement de la future Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail.

• Dans le prolongement du questionnaire « baromètre de satisfaction / santé au travail » mis en place en 2016, mesurer l’impact des conditions de vie au travail des salariés au moyen d’une enquête qui prenne en compte l’ensemble des caractéristiques des postes de travail ainsi que de l’environnement dans lequel ils exercent. Les IRP seront informés des résultats de l’enquête et seront associés à la réflexion sur les plans d’action QVT dont les objectifs seront inscrits dans le fonctionnement de l'Association.

• Donner une pleine lisibilité sur le fonctionnement, les projets et les évènements associatifs. Cette orientation passe par le renforcement de la communication institutionnelle sur plusieurs axes :

• Lancer le chantier de refonte du site intranet afin de permettre à tous les salariés d’accéder à l’information (actualité, événement), aux contenus (compte-rendu, rapports, procédures,…) et se connecter aux différents logiciels internes (usagers, gestion du temps de travail…) et autres applicatifs métier,

• Pérenniser l’événement annuel de rencontres inter-salariés,

• Développer la vidéo et l’emailing pour amplifier la communication instantanée (message du directeur général, présentation d’une offre d’emploi, direct live…),

• Diversifier les outils d’intégration des nouveaux collaborateurs (kit salarié, guide articulation vie professionnelle – vie privée, guide mutuelle, etc.) en mixant supports physiques et dématérialisés,

• Étudier la possibilité de se doter d’un réseau social d’entreprise. 

• Décliner les orientations de la politique santé sécurité au travail.

L’Association a mis en place un référent interne santé sécurité, chargé d’accompagner les directions d’établissement sur la mise en place et le suivi d’actions en matière d’évaluation et de prévention des risques professionnels et de promotion de la santé au travail. Il s’appuie notamment, sur les volets techniques de la mission, sur les référents sécurité de territoire.

Il conviendra de structurer davantage la politique santé sécurité en :

• Formalisant, sur la base d’un diagnostic préalable des pratiques, un plan d’amélioration continue pluriannuel,

• Finalisant les outils de suivi réglementaire (protocole sécurité chargement-déchargement, permis feu, fiche travaux, etc.),

• Identifiant les missions spécifiques des référents sécurité (fiche de fonction) et les éventuels besoins d’accompagnement des salariés quant à la bonne réalisation de ces missions.

• Sur les recommandations de la commission QVT, mettre en place une démarche de prévention des addictions et créer des outils de sensibilisation pour les salariés, qui passe par :

• L’évaluation des problématiques d’addiction potentiellement présentes au sein de l’Association 

• La sensibilisation des différents acteurs internes aux addictions en milieu professionnel

• La formation des managers aux outils spécifiques à mettre en œuvre

• La construction d’un réseau d’acteurs pour faciliter l’orientation des salariés en difficulté et l’identification de personnes relais en interne et en externe

Indicateurs de suivi :

• Mise en place d’ateliers QVT

• Nombre d’enquête QVT et plan d’actions

• Outils de communication institutionnelle mis en place

• Mise en œuvre de la démarche de prévention des addictions

12. Décliner le plan de prévention de l’absentéisme

Un plan de prévention de l’absentéisme a été formalisé. Il s’agit donc de veiller à sa bonne déclinaison, orientée selon 3 grands axes :

• La prévention :

• Sur la base des tableaux de bord permettant de cartographier les différentes absences par nature d’activité, catégorie professionnelle, durée, fréquence, etc., produire des analyses et identifier des axes de progrès,

• Mettre à jour le document unique des risques et adapter les plans d’action,

• Renforcer la communication autour de l’absentéisme en comité de direction, au sein des instances représentatives du personnel, dans le cadre des réunions institutionnelles,

• Renforcer les temps de rencontre avec la médecine du travail afin d’échanger sur la situation :

  • des salariés en absence longue durée (accompagnement éventuel sur la reprise de poste, actions à mener pour prévenir les inaptitudes, etc.),

  • des salariés qui ont des absences fréquentes.

• Prévenir les risques d’inaptitude au travail, et dans cette perspective, favoriser l’adaptation des postes de travail lors de l’embauche ou en cours d’emploi, en mobilisant si nécessaire des organismes spécialisés type SAMETH ou AGEFIPH.

• Le contrôle :

• Prévoir une communication adaptée auprès du salarié en cas de contre visite médicale à l’initiative de l’employeur.

• Maîtriser les accidents du travail :

• Analyser finement les causes (en lien avec la future Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail) et identifier des axes d’amélioration,

• Et, si nécessaire, émettre des réserves auprès de la CPAM et communiquer ces réserves auprès du collaborateur.

• Les incitations : mettre en place des leviers innovants pour diminuer l’absentéisme, à l’instar de la prime d’intéressement à l’effort collectif de lutte contre l’absentéisme sur les MAS du territoire Centre, qui combine des dimensions individuelles et collectives de l’acte de travail.

Indicateurs de suivi :

• Analyse des contrôles médicaux

• Taux de réalisation des entretiens de ré-accueil

• Nombre d’adaptations au poste

• Nombre d’actions à destination de salariés en absence longue durée avec présomption d’inaptitude

• Analyse des effets des mesures incitatives sur l’absentéisme

4. 2. 13. Prévenir l’usure professionnelle sur les emplois les plus sensibles

Afin de prévenir l’usure professionnelle, la dégradation de la santé, les risques d’inaptitude, l’Association favorisera, pour les salariés travaillant dans les Maisons d’accueil spécialisées, les structures pour autistes, les EHPAD et les salariés de nuit, la mise en œuvre des mesures suivantes :

• recrutement prioritaire au sein des établissements en cas d’appel à candidature interne pour un poste correspondant à leurs compétences,

• si nécessaire, après analyse et validation du projet, formations professionalisantes ou qualifiantes leur permettant une réorientation professionnelle,

• entretien avec le service RH en cas de souhait de mobilité projet de changement de poste.

5. Développer une politique attractive de recrutement et de fidélisation des collaborateurs

   3. Contexte et enjeux 

Sur certains postes clés ou sensibles (cadres dirigeants, kinésithérapeutes, infirmiers, orthophonistes), la CCN 66 apparait moins attractive que d’autres conventions collectives, ce qui ne facilite pas le recrutement et la fidélisation des collaborateurs. Il apparaît par conséquent nécessaire de développer une politique attractive et adaptée permettant les recrutements et la fidélisation des collaborateurs.

4. Actions à prévoir 

• Mettre en œuvre des conditions de souplesse (reprise d’ancienneté, sujétions particulières) dans la convention collective pour attirer des professionnels de qualité sur des métiers en tension (kinésithérapeutes, infirmiers, orthophonistes, etc.),

• Valoriser la fonction de coordination :

L’élargissement du périmètre d’action des responsables d’unités a rendu entre autre nécessaire le renforcement des fonctions de contrôle à posteriori et la délégation de certaines activités à des coordonnateurs opérationnels. Le plus souvent, le rôle de coordination nécessite de :

▪ Dégager du temps pour les écrits professionnels,

▪ D’être déchargé tout ou partie des temps d’accompagnement direct au levé et couché.

La fonction de coordination n’étant pas reconnue dans la CCN66, il est ainsi proposé de valoriser le périmètre étendu de responsabilité des coordinateurs, dont l’organisation horaire différenciée du reste de l’équipe ne les rend parfois plus éligibles aux sujétions spécifiques conventionnelles (internat, prime de dimanche et jours fériés).

• Sur proposition des directions d’établissement, après validation du DRH et arbitrage budgétaire, permettre une progression d’ancienneté plus rapide des collaborateurs en utilisant les modalités de l’article 39 de la convention collective.

Les critères retenus sont les suivants :

• L’engagement professionnel,

• La reconnaissance d’initiatives prises par le salarié,

• La valorisation d’actions spécifiques portées par le salarié.

Une attention particulière sera portée aux salariés à temps partiel « subi » et aux grilles indiciaires les plus basses.

• Créer des espaces ou événements permettant de valoriser l’engagement ou la réussite des collaborateurs (longue carrière professionnelles au travers des médailles du travail, mise en œuvre d’un projet singulier, obtention d’une certification ou d’un diplôme, etc.)

• Favoriser, sur la filière travail adaptée, les progressions de carrière en fixant les critères, combinant les principes de contribution / rétribution, permettant le passage aux fonctions de moniteur d’atelier 1ère classe et moniteur principal.

• Favoriser l’enrichissement du contenu des postes de travail en proposant aux salariés de réaliser, sur la base du volontariat, des missions spécifiques (interventions en tant que formateur pour le compte du service formation, participation à un projet innovant, expertise technique, etc.).

Des critères d’indemnisation ainsi que les modalités d’intervention (en temps ou hors temps de travail par exemple) sont déterminées pour chaque type d’intervention.

• Réfléchir, au niveau associatif à une diversification des différentes composantes de la politique de rémunération, financières et non financières (avantages sociaux).

• Favoriser, sur la filière management, la réalisation de parcours professionnels en formalisant et valorisant les niveaux de responsabilité inhérents à chaque catégorie d’emploi. Sur les fonctions de direction de territoire et pôle plus particulièrement, il s’agira déterminer des critères de sujétion combinant périmètre, niveau de responsabilité et degré de complexité. Dans un souci de transparence, la politique générale de rémunération des cadres fera l’objet d’une information des IRP.

Indicateurs de suivi :

• Formalisation d’une politique de rémunération intégrant des dispositions spécifiques pour les emplois sensibles

• % de postes non pourvus sur les métiers en tension et délai moyen pour pourvoir le poste

• Nombre d’avancements d’échelon accordés

6. Réduire la précarité au niveau Associatif

   5. Contexte et enjeux 

La part encore existante des salariés à temps partiel « subi » (environ 14 % des effectifs), malgré les efforts importants réalisés depuis la mise en œuvre de l’accord d’aménagement du temps de travail en 2014, qui en a fait diminuer leur nombre de plus de 20 %, le volume conséquent de contrats d’intérim signés chaque année, essentiellement pour remplacer des salariés absents (congés, jours non travaillés, formation, maladie, etc.), et l’absence d’évolution depuis 2013 de la valeur du point rendent nécessaires de poursuivre la réflexion sur la mise en place de moyens innovants permettant de réduire certaines formes de précarité au travail.

6. Actions à prévoir

• Réduire les besoins en remplacement en optimisant les organisations, anticipant les absences prévisibles (congés, formation, etc.) et prévoyant des modes de fonctionnement efficient en fonction d’un ratio minimum d’encadrement (par exemple 3 encadrants pour 12 résidents dans les maisons d’accueil spécialisées), en particulier sur les temps forts de la journée que sont les levers et les couchers.

• Accompagner et professionnaliser les personnels intervenant en contrats précaires en :

  • renforçant les protocoles et procédures permettant de faciliter les prises de fonction,

  • diversifiant les lieux et nature d’accueil pour développer la polyvalence et appréhender la culture associative dans sa diversité,

  • contribuer à leur évaluation en situation de travail et l’identification des axes de progrès professionnel,

  • étant force de proposition auprès des agences partenaires de travail temporaire sur l’identification de thématiques de formation répondant au plus près aux besoins de l’Association.

• Après les personnels visés dans l’article 4.2.3, donner la priorité d’embauche aux temps partiels, intérimaires, et emplois aidés sur les postes vacants à temps plein.

• Favoriser, en fonction des possibilités, l’augmentation du temps de travail des salariés à temps partiels.

Une attention particulière sera portée aux salariés à temps partiel subi dont le contrat de travail est inférieur à 24 heures hebdomadaires.

• Prendre des mesures sur le pouvoir d’achat des catégories professionnelles les plus précaires en ne tenant plus compte des grilles indiciaires de la convention collective inférieures ou légèrement supérieures au SMIC.

• Permettre l’accès aux salariés à un réseau externalisé d’assistantes sociales, réparties sur l’ensemble du territoire, permettant un accompagnement individualisé sur :

  • La constitution de dossiers retraite et logement, CAF, Sécurité sociale, surendettement...

  • De l’écoute et du conseil dans le domaine du budget familial, de l’éducation,

  • De l’information sur la consommation, les loisirs, les vacances,

  • Du soutien psychologique.

Indicateurs de suivi :

• Volume des contrats précaires (intérim, CDD) / an

• Nombre de salarié à en contrat d’intérim ou CDD ayant bénéficié d’une embauche en CDI

• Nombre de salariés à temps partiel ayant bénéficié d’une augmentation de leur temps de travail

  CHAPITRE 3 : La politique de formation

7. Les orientations de formation

Les orientations de formations répondent à un double objectif : permettre l’évolution et la réalisation des différents projets d’établissement en anticipant sur les besoins futurs en compétences et favoriser l’intégration et l’évolution professionnelle des salariés de l’Association.

• Orientation 1 : Développer de nouvelles compétences des professionnels et adapter leurs savoir-faire pour faire face aux évolutions des profils des nouveaux publics admis qui sont de plus en plus complexes à gérer.

Une attention particulière sera portée sur la question de l’accompagnement :

• des personnes âgées et personnes handicapées vieillissantes,

• des personnes avec troubles psychiques,

• des personnes avec troubles du spectre autistique, troubles envahissants du développement, etc.

• des personnes polyhandicapées ne relevant pas totalement du sanitaire et pas totalement du médico-social faute de plateaux technique sur le soin adaptés,

• des mineurs non accompagnés,

• des personnes en rupture psycho-sociale.

La prise en charge de ces populations nécessite en effet une adaptation des connaissances et des pratiques et la mise en œuvre de compétences spécifiques. Il convient également d’envisager les différents modes d’accompagnement et d’accueil dans un contexte large de travail en réseau.

Par exemple, les transferts, de plus en plus nombreux entre l’hôpital et l’établissement -lieu de vie du résident- rendent nécessaire d’imaginer de nouveaux modes de collaboration entre les professionnels du soin, qui ne sont pas préparés de façon spécifique à collaborer pour la prise en charge des personnes en situation de handicap et les professionnels de l’accompagnement éducatif.

Sur le champ spécifique de l’autisme, il apparait intéressant d’appréhender l’hétérogénéité et l’intensité des atteintes en renforçant la connaissance des professionnels sur les différentes approches d’accompagnement sur ce type de public. En outre, les modes d’intervention spécifiques et parfois individualisés mériteraient d’être modélisés afin de pouvoir être essaimés au sein de l’Association, créant ainsi les conditions de mise en œuvre de véritables organisations apprenantes.

De manière plus générale, la bonne compréhension des publics accueillis et de leurs pathologies associées devrait concourir de manière significative à prévenir les phénomènes de violence, faciliter la mise en œuvre de dispositifs de promotion de la bientraitance et de prévention des risques psychosociaux.

• Orientation 2 : Accompagner les changements inhérents à des évolutions réglementaires, la déclinaison des nouvelles politiques publiques et la mise en œuvre de projets innovants.

La mise en œuvre de réponses adaptées pour l’usager nécessitera notamment de mieux coordonner la mobilisation des ressources humaines, d’optimiser le partage et l’échange d’information et d’être en capacité d’apporter des réponses aux situations d’urgence.

Il s’agira par conséquent de veiller à ce que les professionnels soient dotés d’un savoir-faire permanent afin d’éviter les ruptures dans les parcours des personnes accompagnées. L’Adapei sera, pour ce faire, particulièrement vigilante à accompagner l’évolution des compétences des professionnels sur la coordination des parcours, les techniques d’accompagnement dans le milieu ordinaire, l’accueil de situations complexes, etc.

En outre, les cadres et employés seront en amont sensibilisés sur les enjeux et la manière d’appréhender la déclinaison de ces nouvelles politiques publiques.

L’association favorisera également l’accès à des formations s’inscrivant dans le cadre de créations de nouvelles activités ou du redéploiement d’activités existantes vers d’autres types d’activités.

Le développement, sous réserve de l’obtention des autorisations et financements, de nouvelles offres de prestations conformément au projet associatif serait susceptible d’accroitre les aires de mobilités possibles pour les professionnels. Il conviendra de préparer au mieux les professionnels à ces nouvelles formes d’accompagnements et nouveaux publics.

Une analyse fine sera réalisée au travers notamment des entretiens annuels de progrès et professionnels afin de formaliser des objectifs individualisés et identifier les compétences complémentaires nécessaires à acquérir pour professionnaliser les équipes et permettre de cultiver la créativité et la qualité.

• Orientation 3 : Accompagner les salariés dont les métiers connaissent des évolutions sensibles.

• Sur l’ensemble des filières :

Le renforcement des dispositifs d’amélioration continue de la qualité nécessite de la part des professionnels de maîtriser les outils spécifiques permettant la formalisation de projet et la traçabilité de leurs actions (reporting, indicateurs, écrits synthétiques, logiciels et systèmes d’information).

En prérequis aux actions précédemment citées, il apparaît nécessaire de disposer d’un socle minimum de connaissances et compétences professionnelles.

Sur la base d’un diagnostic partagé entre les salariés et le manager, des formations ciblées seront proposées afin de leur permettre d’acquérir les compétences complémentaires nécessaires. Les dispositifs de type CLéA, seront privilégiés, ce dernier proposant 7 axes de perfectionnement :

1. La communication en français ;

2. L’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique ;

3. L’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique ;

4. L’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe ;

5. L’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel ;

6. La capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie ;

7. La maîtrise des gestes et postures, et le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires.

L’accompagnement sur le renforcement des compétences clés se réalisera sur le principe du co-engagement entre le salarié et l’employeur, définissant notamment les conditions de mobilisation du CPF et la répartition entre les périodes de formation en temps de travail et hors temps de travail.

• Sur la filière travail adapté,

Les ESAT s'inscrivent pleinement dans l'activité économique ordinaire, dont ils subissent de plus en plus les exigences et les contraintes (concurrence extérieure, généralisation des appels d’offre publics, respect des délais, compétitivité des prix, etc.). Il devient par conséquent aujourd’hui nécessaire de concilier professionnalisme, qualité de service et accompagnement socio-éducatif des travailleurs.

La professionnalisation de l’ensemble de la filière travail adapté passe notamment par le renforcement des compétences des encadrants sur les volets :

• technique :

  • Espaces verts (terrassement, drainage, engazonnement, Botanique, taille, etc.)

  • Gravure – reprographie

  • Voierie (mécanisation, techniques de désherbage alternatif)

  • Devis, relation clientèle

• Socio-professionnel (compréhension des pathologies et lien avec l’acte de travail)

• Méthodologique de projet

• Orientation 4 : Favoriser la réalisation de parcours professionnels individualisés

À partir des différents diagnostics réalisés au niveau associatif sur des projections de départs à la retraite et de créations de postes liés au développement d’activités, et afin d’anticiper les besoins futurs en qualification, l’Association favorisera l’accès à des formations qualifiantes aux personnels dont les potentialités auront été repérées pour occuper les fonctions ciblées.

La réalisation des parcours professionnels pourra être appréhendée :

• soit dans le cadre d’une mobilité horizontale (changement de fonction par exemple).

À ce titre, l’association accompagnera de manière privilégiée les salariés souhaitant s’inscrire dans un parcours de reconversion en adéquation avec les principes formalisés dans le cadre des accords de génération, pénibilité ou égalité hommes / femmes.

• soit dans le cadre d’une mobilité verticale (entraînant une promotion).

Afin de prévenir les risques d’inaptitude, une attention particulière sera portée sur les projets de reconversion professionnelle suite à des restrictions ou vigilances portées par la médecine du travail.

• Orientation 5 : Accompagner les managers dans l’évolution de leur fonction

L'évolution de la fonction de direction vers une gestion plus transversale et les relations extérieures impacte les fonctions managériales, qui s’exercent sur différents niveaux de responsabilité (encadrement des équipes de professionnels, mise en œuvre des projets, organisation des partenariats,…) 

Dans ce contexte, un accompagnement soutenu sera proposé aux directeurs et cadres de l’association, particulièrement en matière de :

• Management par objectif (fixation d’objectifs, leur suivi, leur système de reporting et la communication collective et individuelle),

• Organisation du travail (cadre juridique, gestion du temps de travail, etc.),

• Management d’équipe et de gestion de conflit,

• Pilotage du dialogue social de proximité,

• Communication, utilisation des médias,

• Gestion de projet.

• Orientation 6 : Accompagner les établissements dans la réduction des risques professionnels

Dans le cadre de sa politique de prévention des risques professionnels, l’Association souhaite promouvoir la formation de personnes ressources sur des domaines spécifiques tels que :

• gestes et postures, prévention des risques liés à l’activité physique (PRAP)

• santé-sécurité afin de créer des mutualisations et transversalités inter établissements voire inter associations. Sur le volet sécurité, une attention particulière sera portée à la bonne déclinaison des obligations réglementaires en termes de prévention du risque attentat, sécurisation des systèmes d’information, etc.

• premiers secours (SST, AFGSU 1 & 2),

• Orientation 7 : Faciliter l’intégration des collaborateurs nouvellement embauchés, faciliter l’appropriation de la culture associative, notamment en cas de rapprochement avec d’autres opérateurs et encourager les échanges de pratiques avec les partenaires externes.

L’Association proposera d’accompagner les prises de fonction des professionnels sur le modèle du blended-learning avec des formations :

• à distance sur la compréhension du secteur d’activité (enjeux des politiques publiques, projet associatif, établissement, etc.),

• en présentiel sur certains dispositifs repérés comme des prérequis sur le cœur de métier, comme la promotion de la bientraitance.

De manière plus générale, l’Adapei privilégiera la mixité dans la composition des groupes, de manière à favoriser les échanges de pratique, la connaissance croisées des publics accompagnés (personnes handicapées, personnes âgées, public en insertion, etc.) et la rencontre des professionnels.

L’association facilitera également la réalisation de formations communes avec d’autres associations ainsi que la participation des salariés à des espaces externe de réflexion (séminaires thématiques, associations métier, laboratoire d’innovation sociale, etc.).

8. Les objectifs du plan de formation

La formation tout au long de la vie est un levier important facilitant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle doit répondre notamment à :

• La professionnalisation des salariés dans leur poste,

• L’accompagnement de projet institutionnel ayant un impact sur l’emploi,

• L’accompagnement d’un projet professionnel partagé entre le salarié et l’employeur.

Tous les salariés doivent pouvoir accéder à la formation professionnelle. Pour les 3 prochaines années, une vigilance particulière sera toutefois accordée aux salariés :

• Les plus soumis à la pénibilité au travail et identifiés dans le diagnostic réalisé en mars 2012 (personnels de nuit, encadrants directs dans les Maisons d’accueil spécialisés)

• Ciblés dans l’accord égalité hommes femmes, et notamment les personnes à temps partiel et les salariés dont le niveau de qualification est le moins élevé ou insuffisamment élevé par rapport au poste occupé,

• Ciblés dans l’accord sur le contrat de génération, à savoir, les jeunes afin de faciliter leur intégration professionnelle et les seniors, soit en vue de leur maintien dans l’emploi, soit d’une reconversion en interne ou en externe,

• Dont le contenu du métier connaît de fortes évolutions,

• N’ayant pas suivi d’action de formation depuis plusieurs années,

9. Co-engagement

Au vu des besoins importants d’accompagnement des professionnels, l’Association s’engage à tout mettre en œuvre pour mobiliser les fonds les plus larges possibles permettant le financement des actions ciblées par le présent accord.

Toutefois, considérant que :

• les frais de salaire représentent une part prépondérante des charges de formation,

• l’absence du salarié a un impact sur le fonctionnement du service,

le principe du co-engagement, définissant les modalités d’investissement personnel du salarié, sera privilégié pour toute action de formation certifiante ou qualifiante.

La convention de co-engagement formalisera en tout premier lieu les modalités de répartition de la formation en temps et hors temps de travail ainsi que la manière dont seront mobilisés les dispositifs qui sont directement rattachés au salarié (CPF ou dispositif lui succédant) pour financer les frais pédagogiques et frais annexes.

CHAPITRE 4 : Suivi des orientations

10. Commission formation, emploi, compétences

La commission formation, emploi, compétences sera chargée de veiller au respect de la déclinaison des orientations et des objectifs de formation formalisés dans le présent accord dans la construction annuelle du plan de formation.

Dans l’attente de mise en place du CSE, la commission est composée des membres titulaires du Comité d’entreprise et des secrétaires des CHSCT de territoire et pôle.

Sa composition ainsi que son fonctionnement seront revus à la mise en place du CSE.

Les réunions de la commission seront organisées à l’initiative de l’employeur à raison d’une à deux réunions par an.

Les frais de déplacement inhérents au fonctionnement de cette instance seront pris en charge par l’employeur à l’identique du taux de remboursement pour les membres du CE.

11. Informations aux instances représentatives du personnel

Le suivi de l’accord sera réalisé une fois par an avec les représentants syndicaux dans le cadre de la Négociation Annuelle Obligatoire. Ce bilan comportera en outre une analyse de l’évolution de l’emploi et les besoins d’évolutions de compétences associées, avec une identification des emplois dits sensibles et une formulation de préconisations pour préserver l’employabilité des salariés concernés, mettant en perspective les départs à la retraite et les créations de nouveaux emplois.

Le CE puis le CSE disposera d’un bilan régulier relatant l’avancée de mise en œuvre effective de cet accord et les perspectives à envisager. Des informations sur l'évolution de l'emploi, des qualifications, et de la formation seront fournies à l’instance dans le cadre de la Consultation sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.

12. Application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des établissements de l’association pour une durée de 3 ans. Il sera applicable à compter du 1er juillet 2018 et cessera de plein droit de produire effet au 30 juin 2021.

Tous les termes du présent accord seront appliqués sauf accord de branche avec disposition plus favorable.

13. Révision

Le présent accord est susceptible de révision par les parties signataires. Toute demande de révision est obligatoirement accompagnée d’une rédaction nouvelle concernant le(s) article(s) soumis à révision et notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.

Au plus tard dans le délai de 3 mois à partir de la réception de cette lettre, les parties doivent s’être rencontrées en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant.

Sous réserve de l’éventuel exercice du droit d’opposition prévu par le Code du travail, la révision proposée donnera lieu à l’établissement d’un avenant se substituant de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie.

14. Formalités de dépôt et publicité

Un exemplaire du présent accord sera notifié à chaque organisation syndicale représentative.

Un exemplaire papier et un exemplaire en version numérique du présent accord seront déposés à l’unité territoriale de la DIRECCTE et un exemplaire papier sera remis au greffe du conseil de prud’hommes du lieu de conclusion.

L’accord devra également faire l’objet d’une publicité dans les établissements et services de l’association sur les tableaux d’affichage prévus à cet effet.

Fait à La valette du Var, le 17 juillet 2018 en 6 exemplaires.

Pour l’Adapei Var Méditerranée,

Le Directeur Général

Les organisations syndicales :

CGT, FO,