Accord d’entreprise relatif à la

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Entre :

D’une part,

FUJITSU TECHNOLOGY SOLUTIONS, Société par actions simplifiée au capital de 1 000 000 € dont le siège social est situé 29 Quai Aulagnier – Immeuble River Plaza – 92600 Asnières-sur-Seine, inscrite au RCS de Nanterre sous le numéro B 301 940 011, représentée aux présentes par la Directrice des Ressources Humaines,

Et d’autre part,

Les organisations syndicales représentatives au sein de la société FUJITSU Technology Solutions :

• la CFDT

• la CFE-CGC

• SUD

Préambule 3

Article 1 – Objet 4

Article 2 – Comprendre l’évolution des métiers dans l’entreprise 4

2.1 Définition des orientations stratégiques de l’entreprise 4

2.2 Typologie et qualification des emplois 5

Article 3 – Gérer le parcours professionnel de chacun 6

3.1 Le rôle de chacun des acteurs 6

3.1.1 Le salarié 6

3.1.2 Le manager 6

3.1.3 La DRH 6

3.2 La vision d’ensemble des métiers : la cartographie des métiers 7

3.3 Le cycle annuel d’évaluation – Management de la performance 7

3.3.1 L’entretien annuel d’évaluation : 7

3.3.2 La revue de mi-année 7

3.4 Les entretiens professionnels 8

3.5 Le conseil en évolution professionnelle – CEP 8

Article 4 - L’accompagnement des parcours professionnels 9

4.1 Le développement individuel 9

4.1.1 L’approche 70, 20, 10 9

4.1.2 Le management des Hauts Potentiels 9

4.1.2.1 Programmes Talent EMEIA 9

4.1.2.2 Fujitsu Distinguished Engineer 10

4.1.3 Le plan de formation 10

4.1.3.1 Dispositions générales 10

4.1.3.2 Formations d’anglais 10

4.1.4 La validation des acquis de l’expérience – VAE 10

4.2 Favoriser la mobilité interne 11

4.2.1 Diffusion et information sur les postes à pourvoir 11

4.2.2 Présentation annuelle des emplois émergents 11

4.2.3 Processus de recrutement interne 11

4.2.4 Accompagnement à la prise de poste 12

4.2.5 Accompagnement de la mobilité géographique 12

4.2.6 Mobilité internationale au sein du Groupe Fujitsu 12

Article 5 - Accompagnement des emplois sensibles 13

5.1 Entretien professionnel 13

5.2 Processus d’accompagnement des salariés occupant un emploi sensible 13

5.3 Accompagnement des reconversions 14

5.4 CPF 15

5.5 Bilan de compétences 15

5.6 Mobilité interne 15

5.7 Mobilité externe 15

Article 6 - Animer la pyramide des âges 16

6.1 Tranches d’âge des jeunes et des seniors concernés 16

6.2 Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes 16

6.2.1 Objectifs chiffrés en matière d’embauche de jeunes en contrat à durée indéterminée 16

6.2.2 Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise. 16

6.2.2.1 Mise en place d’un parcours d’accueil dans l’entreprise 16

6.2.2.2 Désignation, fonctions et charge de travail du référent 16

6.2.2.3 Modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi du jeune. 17

6.2.3 Recours à l’alternance et aux stages 17

6.3 Engagements en faveur de l’emploi des salariés âgés 17

6.3.1 Objectif chiffré global de maintien dans l’emploi et de recrutement des salariés âgés. 17

6.3.1.1 Objectif chiffré en matière d’embauche 17

6.3.1.2 Objectif chiffré en matière de maintien dans l’emploi 17

6.3.2 Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite. 18

6.4 Transmission des savoirs et des compétences 18

6.4.1 Echanges inter générationnels 18

Article 7 - Egalité professionnelle et mixité des emplois 18

Article 8 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales 18

Article 9 - Commission Emploi 18

Article 11 – Durée de l’accord 19

Article 10 - Dépôt et publication 19

Préambule

La Société Fujitsu Technology Solutions se développe sur un marché des Technologies de l’Information et de la Communication fortement évolutif et marqué par des mutations liées à :

• l’innovation technologique et digitale,

• l’évolution des attentes des clients,

• l’évolution de la manière de délivrer des services,

Pour préparer l’entreprise et les salariés à ces évolutions et conformément à l’article L. 2242-13 du Code du travail, la Direction et les organisations syndicales ont ouverts des négociations portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers qui s’appliquent à tous les salariés de l’Entreprise

Article 1 – Objet

L’objet du présent accord est de faciliter tant pour les salariés que pour l’Entreprise, l'anticipation des besoins d'évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l'entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles.

Il s’agit de créer un cadre favorable :

• pour que les salariés disposent des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe

• permettant à l’entreprise d’adapter les compétences dont elle a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie et ainsi améliorer sa compétitivité en tenant compte des aspirations personnelles des salariés pour leur permettre de maintenir et développer leurs compétences.

Cet accord définit un certain nombre d’outils qui correspondent à l’idée des différentes parties de :

• anticiper le mieux possible les évolutions des métiers et des compétences de Fujitsu France

• inciter les collaborateurs à se projeter pour être acteurs de leur évolution

• renforcer les outils et dispositifs permettant d’accompagner chacun dans son parcours professionnel.

Article 2 – Comprendre l’évolution des métiers dans l’entreprise

2.1 Définition des orientations stratégiques de l’entreprise

Dans le cadre de la présentation de ses orientations stratégiques 2019-2021, FTS France SAS (« FTS France ») a présenté ses perspectives d’activité ainsi que l’évolution de ses emplois et de ses compétences à court et moyen terme.

FTS France a défini les 4 objectifs suivants pour sa stratégie :

• Devenir profitable fin FY18 et dégager une rentabilité de 6,5% du revenu à la fin de FY21

• Repositionner Fujitsu France vers le Digital en mettant en avant les offres porteuses d’innovation et de digitalisation pour les clients. Développer nos offres vers des portefeuilles de grandes valeurs (HybridIT, ServiceNow, RPA/AI, DataCenters)

• Améliorer la satisfaction du client et repositionner durablement Fujitsu comme partenaire stratégique

• Poursuivre la transformation de Fujitsu France vers un fonctionnement plus global, plus agile, plus professionnel et plus engagé

FTS France et les organisations syndicales représentatives ont négocié un accord collectif relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (ci-après « accord GPEC ») établissant une cartographie des emplois et définissant les moyens permettant de réaliser la mobilité professionnelle des salariés de l’entreprise afin d’anticiper les évolutions de leur emploi au sein de FTS France et améliorer leur employabilité.

Sont ainsi exposés ici les dispositifs existants et que FTS France souhaite mettre en place pour accompagner les salariés afin d’assurer leur employabilité.

2.2 Typologie et qualification des emplois

Aux termes des échanges les parties signataires définissent les typologies d’emploi et décident de la qualification des emplois comme indiqué ci-dessous. Cette qualification est liée à l’évolution actuelle de l’environnement technologique et aux orientations stratégiques actuelles de l’entreprise. Il s’agit d’une vision à moyen terme, cette qualification peut évidemment être amenée à évoluer à tout moment en fonction de l’évolution de l’environnement technologique et des orientations stratégiques de l’entreprise.

• Emplois stratégiques : il s’agit des emplois clé pour la croissance de Fujitsu France et qui constituent le cœur de notre valeur ajoutée.

  • Commerciaux

  • Architectes Solutions

  • Engagement Managers

  • Directeurs de Programme

  • Service Delivery Manager

  • Managers

  • HR Business Partners (Responsables Ressources Humaines)

  • Digital Business Solutions (DBS)

• Emplois critiques (en évolution) : les emplois en évolution connaissent, de par leur contexte économique, technique ou technologique une évolution de leurs champs de compétence. De façon générale la révolution digitale et numérique en cours impacte tous les métiers, cependant certains ont été identifiés comme étant plus critiques :

  • Ingénieurs commerciaux

  • Managers DWS

• Emplois sensibles : emplois amenés à disparaître ou à décliner fortement car ils ne correspondent plus aux besoins de demain

  • Chargé(e) d’Administration des Ventes (ADV)

  • SDMO niveau 1

  • Chargé de gouvernance opérationnelle administrative

  • Chargé de support back-office PRS

  • Ressource Allocation Manager DWS

  • Chargé de support informatique interne

  • Gestionnaire Services généraux

  • Comptable

  • Coordinateurs de projet

• Emplois émergents : Emplois nouveaux dans l’entreprise et en croissance

  • Ingénieur en intelligence artificielle

  • Consultant RPA (« Robotic Process Automation »)

  • Consultant Hybrid IT

  • Consultant ServiceNow

  • Consultant Microsoft Dynamics

• Emplois stables : tous les autres emplois existants au sein de l’entité FTS non mentionnés ci-dessus sont considérés comme stables.

Cette répartition représente la cartographie des emplois pour la période 2018 à 2020 correspondant aux orientations stratégiques présentées au CSE les 12 février 2019, 5 mars 2019 et 20 mars 2019, date de l’avis rendu. Il est entendu entre les parties que cette répartition peut être amenée à évoluer, notamment à l’issue des consultations sur les orientations stratégiques de l’entreprise au sens de l’article 2323-7-1 du Code du travail. En tout état de cause, si des emplois devaient changer de catégorie, ces changements feraient l’objet préalablement d’une information-consultation du CSE.

Article 3 – Gérer le parcours professionnel de chacun

3.1 Le rôle de chacun des acteurs

3.1.1 Le salarié

La GPEC ayant pour objectif l’adaptation et le développement des compétences ainsi que l’optimisation des parcours professionnels il est indispensable que les salariés eux même soient acteurs de leur évolution.

L’entreprise doit donner les moyens aux salariés d’être moteur dans leur parcours professionnel afin de pouvoir développer leur employabilité, en aucun cas l’entreprise ne peut se subsister aux salariés.

Ainsi chacun doit :

mener les réflexions personnelles sur ses aspirations professionnelles et sur l’évolution de sa carrière.

identifier avec son manager les besoins de développement dans son emploi et pour le développement de sa carrière.

partager avec le manager autour des formations et actions de développement suivies.

mettre en œuvre et en application les compétences acquises et les partager avec son équipe

3.1.2 Le manager 

Le manager s’assure que chaque collaborateur a les opportunités de développement dans son emploi. Il échange avec ses collaborateurs sur les actions de développement nécessaires sur l’année à venir et définit les objectifs de développement.

Il valide la mise en place des formations et s’assure qu’elles correspondent aux besoins identifiés et suit la montée en compétences de ses collaborateurs.

Dans ce cadre, le Manager s’assurera d’avoir mis en œuvre la méthode «505 » :

5 minutes avant la formation : partager avec le collaborateur les attentes de la formation

0 minutes pendant la formation : aucune sollicitation du salarié pendant la formation

5 minutes après la formation : faire le bilan de la formation

3.1.3 La DRH

La DRH accompagne les managers et les collaborateurs dans la définition des besoins de développement et les dispositifs de mise en œuvre.

Chaque salarié qui en fait la demande pourra être accompagné par un RRH dans la mise en œuvre de son parcours professionnel.

3.2 La vision d’ensemble des métiers : la cartographie des métiers

La cartographie des métiers du groupe, accessible dans l’intranet, est détaillée dans le Fujitsu Role Framework, disponible sur l’intranet (For Employees > Fujitsu Role Framework). Elle présente l’ensemble des Métiers, filières Métier ainsi que les rôles qui la compose avec une structuration par niveau.

Elle a notamment pour objectifs de :

fournir aux salariés un cadre structurant et une visibilité sur les métiers pour les aider à définir leur projet professionnel et identifier les passerelles entre les différents métiers.

permettre aux salariés de se projeter sur un métier et d’étudier les possibilités d’évolution, au sein d’un métier ou d’une filière métier afin de construire un parcours d’évolution.

Cette cartographie permet une meilleure visibilité des emplois et compétences et facilite le développement de carrière des salariés en faisant évoluer leurs compétences.

L’entreprise s’appuie sur cette cartographie pour définir les orientations en termes de recrutement, de formation et de développement professionnel. Elle permet de faciliter la mobilité au sein du groupe et d’envisager des évolutions transverses d’une filière Métier à une autre.

Chaque rôle est défini par une définition de fonction qui décrit les tâches et les missions correspondantes.

A travers les rôles sont regroupés des salariés qui exercent des responsabilités similaires, partagent des compétences et des expériences professionnelles semblables et disposent du même référentiel de carrière ainsi que du même modèle de compétences.

3.3 Le cycle annuel d’évaluation – Management de la performance

Le cycle annuel de management de la performance est ponctué par 2 moments importants : l’entretien annuel entretien annuel d’évaluation et la Revue de mi-année.

3.3.1 L’entretien annuel d’évaluation :

Cet entretien est un moment d’échange et de dialogue privilégié entre le manager et le salarié. Il constitue un outil au service de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il permet de construire les fondamentaux nécessaires à l’évolution du salarié dans l’entreprise.

Cet entretien formalisé s’articule autour des points suivants :

les objectifs professionnels du salarié communiqués par le manager en début d’année,

L’évaluation de la performance sur l’année,

le bilan des actions de formation réalisées et les préconisations pour l’année suivante,

le projet de développement professionnel afin de faciliter l’évolution de carrière sur le moyen terme,

l’évaluation de la charge de travail des collaborateurs relevant d’une convention de forfait annuel en jours

3.3.2 La revue de mi-année

La revue de mi-année constitue un 2^ème moment d’échange et de dialogue au cours de l’année, et permet notamment de :

faire le point sur les objectifs fixés en début d’année et les réajuster si les nécessités business ont évolué,

aborder la performance et avoir un feedback sur la première partie de l’année fiscale et identifier les plans d’actions à mettre en place pour améliorer la performance,

échanger sur le plan de développement.

3.4 Les entretiens professionnels

L’entretien professionnel, différent de l’entretien annuel d’évaluation, est un entretien centré sur les compétences.

C’est un moment privilégié pour le collaborateur :

d’échanger sur ses perspectives d’évolution

de faire le point en réfléchissant à ses compétences et centres d’intérêts

de partager les actions à envisager.

Chaque salarié aura un entretien professionnel au moins tous les 2 ans.

L‘entretien professionnel pourra aussi se tenir dans un délai plus court sur demande d’un salarié qui le souhaiterait. Dans ce cas la demande doit être faite auprès de la DRH qui organisera l’entretien dans un délai de 15 jours suivant la demande.

Ces entretiens sont menés par la DRH qui assurera un suivi qualitatif de ces entretiens en s’assurant du suivi des actions envisagées.

3.5 Le conseil en évolution professionnelle – CEP

Chaque salarié peut bénéficier, à titre gratuit, d’un conseil en évolution professionnelle dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à son départ à la retraite, quel que soit son statut.

Le CEP donne accès à un accompagnement et à une aide à la constitution du projet d’évolution professionnelle du demandeur afin de faciliter l’accès à la qualification et à la formation.

Le conseil a pour objectif d’identifier les aptitudes et les compétences des salariés et de les aider à les orienter.

Le conseil est mis en œuvre par les organismes suivants : Pole emploi, APEC, les missions locales et CAP emploi (pour les personnes en situation de handicap).

Ce dispositif est mentionné aux salariés lors de l’entretien professionnel, pour leur information.

Article 4 - L’accompagnement des parcours professionnels

4.1 Le développement individuel

4.1.1 L’approche 70, 20, 10

Fujitsu s’efforce d’optimiser les compétences, les capacités et les performances de tous les collaborateurs pour favoriser un environnement propice à l’engagement de chacun tout en s’assurant que l’entreprise atteigne ses objectifs et qu’un service de qualité soit apporté à nos clients.

Le développement chez Fujitsu est basé sur l’approche du 70/20/10, qui permet de former et développer efficacement les compétences des collaborateurs. Cette approche consiste à considérer que 90% de l’apprentissage se fait par l’expérience et le relationnel/réseau (70 % Expérience / 20% Relationnel) et seulement 10% de l’apprentissage se fait grâce à des formations traditionnelles.

En effet, par cette approche Fujitsu souhaite souligner le fait que l’apprentissage passe en priorité par l’expérience, sans se substituer aux besoins en formations qui complètent l’expérience.

Néanmoins, les parties signataires réaffirment l’importance de la formation professionnelle et conviennent de mobiliser les moyens nécessaires afin que les collaborateurs de Fujitsu bénéficient des formations adaptées pour améliorer leur employabilité.

4.1.2 Le management des Hauts Potentiels

Pour les collaborateurs les plus performants et les hauts potentiels de l’Entreprise, des programmes spécifiques sont mis en place au niveau EMEIA, afin d’accélérer le développement de leur carrière, ou de permettre à leur contribution d’être mise en lumière tout en ayant accès à des ressources spécifiques.

Pour rappel, le potentiel et la performance sont mesurés lors des entretiens annuels avec le manager.

Chez Fujitsu, le potentiel est défini comme la combinaison :

de la capacité à prendre un poste avec plus de responsabilités ou un emploi complètement différent,

de l’engagement envers l’entreprise,

de la forte motivation pour une évolution de carrière.

Le management des Talents permet de s’assurer que l’Entreprise fait progresser les collaborateurs ayant le potentiel le plus élevé.

4.1.2.1 Programmes Talent EMEIA

Ces programmes s’adressent aux Hauts Potentiels de l’Entreprise, c’est-à-dire des collaborateurs ayant un potentiel plus élevé pour prendre un poste à responsabilités plus importantes, avec une capacité à apprendre et à évoluer beaucoup plus rapidement.

Ils se focalisent sur les collaborateurs qui peuvent évoluer vers des postes de management dans l’Entreprise.

A titre indicatif, ces programmes sont accessibles en suivant le processus suivant actuellement en place, pouvant être amené à changer :

Identification dans le pays ou la Business Unit

Envoi d’une candidature par le manager à l’équipe Talent Management EMEIA

Entretien avec un/e Responsable Talent

4.1.2.2 Fujitsu Distinguished Engineer

Ce programme s’adresse aux Experts Techniques de l’Entreprise : des collaborateurs qui sont reconnus dans leur domaine pour leurs connaissances techniques, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’Entreprise, et qui contribuent au rayonnement de l’Entreprise auprès de nos clients et de nos partenaires.

Tout collaborateur de l’Entreprise peut choisir de nommer un collègue pour ce programme, pendant la période de nomination qui est communiquée par EMEIA.

La candidature est évaluée et validée par un comité d’experts appelé « Fujitsu Fellows ».

4.1.3 Le plan de formation

4.1.3.1 Dispositions générales

Le plan de formation est l’un des moyens d’accompagner la stratégie et les enjeux de l’entreprise. Il a pour objectif de définir les priorités de formation visant à maintenir l’employabilité des salariés et la compétitivité de l’entreprise. Il s’appuie sur les axes stratégiques de l’entreprise et les orientations de formation définies.

Le groupe Fujitsu a créé un Campus au sein de la zone EMEIA dont le rôle est de concevoir et mettre en place un plan de formation et des parcours de formation à destination des différentes familles de métier sur la base des objectifs stratégiques et des besoins identifiés.

Jusqu’à présent, le plan de formation était un plan annuel basé sur l’année civile. Dans un souci de cohérence opérationnelle, il est envisagé de caler la périodicité du plan de formation sur l’année fiscale c’est-à-dire du 1^er avril de l’année N au 31 mars de l’année N+1 après information-consultation du CSE.

Plusieurs dispositifs de formation sont à la disposition des collaborateurs tels que la VAE mentionnée ci-dessous, nous invitons les collaborateurs à se rapprocher de la DRH pour en connaître les modalités.

4.1.3.2 Formations d’anglais

Compte tenu de l’ouverture internationale des métiers dans l’entreprise, il est important de développer les compétences linguistiques de tout salarié en relation avec l’international et préparer les carrières de ceux qui seront de plus en plus exposés au contexte international. Dans ce contexte, il est convenu que toutes les demandes de formation en Anglais dans le cadre du CPF seront validées sur le temps de travail.

4.1.4 La validation des acquis de l’expérience – VAE

La VAE est encouragée par l’entreprise afin d’aider les salariés à valider les acquis de l’expérience professionnelle en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle qui doit être inscrite au répertoire national des certifications professionnelles.

Ce dispositif s’adresse à tous les salariés ayant au moins 3 ans d’expérience en rapport direct avec la certification visée et ce, quel que soit son âge, son statut, son niveau de formation ou encore son ancienneté dans l’entreprise.

La démarche VAE est une démarche individuelle du salarié lui permettant de confirmer les compétences acquises. Dès lors que la démarche menée par le salarié répond à un besoin identifié par l’entreprise, le salarié et la DRH peuvent convenir d’une prise en charge de tout ou partie des frais pédagogiques. Cette prise en charge peut se faire en combinant les différentes sources de financement (CPF, Plan de formation, …).

4.2 Favoriser la mobilité interne

4.2.1 Diffusion et information sur les postes à pourvoir

Fujitsu France réaffirme son engagement d’examiner de façon prioritaire les candidatures internes lorsque des emplois sont à pourvoir, principe connu en interne sous le nom de « Fujitsu First ».

Ainsi, Fujitsu souhaite donner une meilleure visibilité sur toutes les opportunités qui existent au sein du groupe, tous les postes ouverts en France et plus largement dans la région EMEIA auxquels chaque salarié a la possibilité de postuler, sont publiés dans l’outil interne.

Par ailleurs, pour permettre à chacun d’être acteur et moteur de son évolution de carrière, les salariés ont la possibilité de mettre en place une alerte afin d’être prévenus dès la publication d’un poste dans le domaine qui les intéresse.

Enfin, il est convenu que chaque nouveau poste à pourvoir sera communiqué par mail à l’ensemble des salariés au moment une fois par mois.

4.2.2 Présentation annuelle des emplois émergents

La Direction organisera un forum annuel appelé « Amphi carrière » destiné à présenter à l’ensemble des collaborateurs les emplois émergents de Fujitsu. Cette présentation aura lieu après le processus d’information-consultation du CSE sur les emplois conformément à l’article 2.3 du présent accord.

L’objectif de ce forum est de permettre aux salariés de s’inscrire dans la stratégie de Fujitsu en les sensibilisant aux opportunités de mobilité interne et de leur permettre de mieux connaitre les emplois émergents.

L’entreprise mettra en œuvre tous les moyens possibles pour que cette information soit accessible à tous. Cette présentation pourra également être enregistrée et mise à disposition sur l’intranet pour les collaborateurs n’ayant pas pu assister à l’amphi carrière.

Chaque métier émergent fera l’objet d’une présentation par un des salariés occupant ce poste, dans la mesure du possible.

4.2.3 Processus de recrutement interne

Toute candidature sur un poste ouvert en France donnera lieu à :

un entretien avec le manager du poste qui présentera en détail le poste, son contexte et sur les attentes en termes de compétences.

un entretien avec la DRH qui aura pour objet de faire le point sur les motivations exprimées par le candidat au poste,

un retour suite aux entretiens pour informer le candidat interne sur la suite donnée à sa candidature.

4.2.4 Accompagnement à la prise de poste

La prise d’un nouveau poste en interne fera l’objet d’un parcours d’intégration sur le poste qui sera défini par le manager avant la prise de poste afin de favoriser une montée en compétence progressive et le développement de l’autonomie sur le poste.

Le manager identifiera avec le salarié concerné et le support de la DRH les actions de développement et le cas échéant les formations qui seront nécessaires pour garantir la prise de poste et la montée en compétence.

Au démarrage du parcours d’intégration interne, le manager désignera un tuteur qui sera le référent de la personne nouvellement nommée sur le poste pendant toute la période d’intégration.

Dans la mesure du possible et dans le cadre de la passation opérationnelle, la personne qui prend un poste travaillera en binôme avec la personne qui quitte le poste.

Pendant la durée de la période d’intégration, le manager et le salarié feront des points réguliers toutes les semaines pour s’assurer du bon déroulement de l’intégration sur le poste.

4.2.5 Accompagnement de la mobilité géographique

La mobilité est le résultat d’un besoin de l’entreprise et/ou d’un souhait d’évolution du collaborateur.

Lorsque le lieu de travail fait, à l’initiative de FUJITSU, l’objet d’une modification nécessitant un changement de résidence, le collaborateur bénéficiera des mesures d’accompagnement de la mobilité.

Lorsque la mutation résulte d’une demande de l’intéressé pour convenances personnelles, le bénéfice des mesures d’accompagnement devra faire l’objet d’un accord (Directeur opérationnel + DRH) pour chaque cas particulier.

La candidature acceptée d’un collaborateur à un poste vacant et nécessitant un changement de résidence n’est pas considérée comme une demande de mutation pour convenance personnelle mais comme une mutation normale.

Les mesures d’accompagnement de la mobilité sont détaillées dans la note sur ce sujet en annexe du présent accord.

4.2.6 Mobilité internationale au sein du Groupe Fujitsu

Lorsqu’un salarié évolue sur un poste dans un autre pays du Groupe Fujitsu, cette évolution se fait avec le support du département Global Mobility qui assure la coordination entre le pays de départ et le pays d’arrivée.

Lorsqu’un salarié de Fujitsu France évolue sur un poste dans un autre pays du groupe Fujitsu, il conservera son ancienneté acquise dans l’Entreprise.

Lorsqu’un salarié du Groupe Fujitsu rejoint Fujitsu France, il conservera son ancienneté acquise dans le Groupe.

Article 5 - Accompagnement des emplois sensibles

Une attention particulière est portée aux salariés occupant un emploi sensible. Ces salariés peuvent bénéficier de mesures spécifiques pour favoriser leur évolution professionnelle.

5.1 Entretien professionnel 

A compter du 1^er janvier 2019, les salariés occupant un emploi identifié comme sensible auront un entretien professionnel tous les ans.

5.2 Processus d’accompagnement des salariés occupant un emploi sensible

• Réunion d’information collaborateur

Deux types d’entretien pourront être mené pour les salariés occupant un emploi sensible en fonction des besoins :

• Des réunions d’information collectives pour les salariés concernés d’un même service en présence de leur manager.

• Des réunions individuelles avec le salarié et le manager.

Dans les deux cas l’objectif de ces entretiens sera d’informer les salariés quant à la sensibilité de leur poste, de leur faire part du processus d’accompagnement en place, d’évoquer avec eux la mobilité de façon générale, de leur faire part des postes ouverts, des dispositifs de formation à leur disposition, et du catalogue de formation existant pour les emplois émergents.

• Entretien entre le collaborateur et un Responsable RH 

Par la suite les salariés occupant des emplois sensibles bénéficieront d’un accompagnement approfondi et individuel de l’équipe RH, un entretien sera proposé par un membre de l’équipe RH pour étudier les différentes options envisageables pour le collaborateur et répondre aux questions de façon individuelle.

• Support du département RH

Les collaborateurs auront l’opportunité, s’ils le souhaitent, d’entrer dans le processus de mobilité interne. Il est à noter que ce positionnement n’est pas obligatoire, le salarié peut aussi décider de rester dans son poste actuel.

Pour les salariés intéressés par un poste ouvert au sein de l’entreprise, une personne du département RH les accompagnera en les conseillant dans le cadre d’une mobilité interne.

• Candidature du collaborateur

Une fois le poste identifié, le salarié soumettra sa candidature à la DRH en envoyant un email avec son CV et une lettre de motivation. Les candidatures seront revues les jours suivants l’envoi de la candidature.

• Réunion décision mobilité interne

Une réunion de validation des candidatures se tiendra en présence du potentiel futur manager et d’un ou deux représentants de la DRH. Pourront également être invités les managers de Business Lines en France et tout autre personne jugée pertinente dans le processus de décision.

L’actuel manager sera impliqué dans la mise en œuvre de cette décision dans le but d’assurer le bon fonctionnement des deux services concernés.

• Information du collaborateur

Un retour sera fait au collaborateur par une personne du département RH concernant la décision prise quant à sa candidature.

• Candidature acceptée :

Le salarié prendra le poste dès que possible en fonction des besoins de transition entre son service actuel et futur.

• Candidature refusée :

Le salarié restera alors dans son poste actuel et bénéficiera d’un accompagnement de l’équipe RH afin d’explorer d’autres options possibles.

• Identification de la formation adaptée au poste visé

Des formations individualisées d'adaptation ou de reconversion pourront être mises en place si nécessaire, afin de permettre au salarié d'acquérir ou de mettre à niveau des compétences requises dans le cadre de son nouveau poste. Les besoins en formation seront identifiés avec le salarié et une personne du service RH accompagnant le salarié.

Un catalogue de formations pré-identifiées correspondant aux postes émergents sera mis à disposition.

La formation devra être planifiée avant la prise de poste du salarié, et effectuée le plus tôt possible et dans les 4 mois maximum à compter de la prise de poste.

• Mise en place d'un accompagnement à la prise de poste : suivi RH, mentor, suivi du nouveau manager

Le manager effectuera un suivi renforcé afin d’accompagner efficacement le salarié dans sa prise de poste.

Un mentor sera désigné (de préférence une personne de l’équipe) afin d’aider le salarié à sa prise de poste.

Un entretien RH sera effectué deux semaines après la prise de poste afin d’accompagner le salarié dans sa prise de poste.

• Un mois après la prise de poste : point avec le collaborateur, RH et manager

Un nouveau point sera effectué un mois après la prise de poste effective avec le collaborateur, le manager et une personne du département RH.

En cas de formation, ce point sera décalé d’autant.

5.3 Accompagnement des reconversions

Dans le cadre de l’identification des formations à l’étape 7 du processus identifié à l’article 5.2, l’Entreprise met à disposition un budget spécifique pour prendre en charge des formations de reconversion.

Ce budget est présenté chaque année aux organisations syndicales signataires de l’accord. Pour l’année fiscale 2019-20, démarrant le 1^er avril 2019, ce budget (en coût pédagogique) est fixé à 30 000 € HT. Il permet de financer des formations de reconversion nécessitant un investissement plus important de l’Entreprise.

En cas de mobilité interne acceptée, le RRH de référence examinera avec le manager du poste et le salarié occupant un emploi sensible le meilleur parcours de formation en fonction des besoins et compétences acquises du salarié, mêlant de la pratique et de l’apprentissage théorique.

5.4 CPF

L’accès aux formations dans le cadre du CPF sera facilité pour les salariés occupant un emploi sensible.

Modalités d’utilisation des heures : Ainsi, sous réserve du respect des délais de transmission de la demande, le salarié est autorisé à utiliser ses heures de CPF sur le temps de travail. Il étudiera avec son manager la meilleure façon de positionner ses heures pour préserver le bon fonctionnement du service.

Financement : Si le coût de la formation n’est pas pris en charge à 100% par l’OPCA dans le cadre du CPF, la DRH étudiera toutes les articulations possibles avec d’autres dispositifs de financement afin d’optimiser ce dernier.

5.5 Bilan de compétences

Il est convenu entre les parties que les demandes de bilan de compétences dans le cadre du CPF par les salariés occupant un emploi sensible seront validées sur temps de travail, sous réserve du respect des délais de transmission de la demande et des contraintes opérationnelles.

5.6 Mobilité interne

Les candidatures des salariés occupant un emploi sensible sur les postes ouverts seront étudiées en priorité.

Il est rappelé que d’après le principe du « Fujitsu First », l’examen systématique des candidatures internes à des postes ouverts sera fait à partir du moment où elles remplissent les conditions requises pour le tenir. A compétences égales, les candidatures internes seront favorisées.

Par ailleurs, afin de favoriser le repositionnement professionnel des collaborateurs occupant un emploi sensible, les parties sont convenues de mettre en place un dispositif de « Passerelles Emplois » leur permettant d’identifier les passerelles possibles vers d’autres emplois non sensibles, puis de bénéficier en priorité des formations nécessaires.

5.7 Mobilité externe

Les parties signataires sont convenues de mettre en place des dispositifs à destination des collaborateurs occupant des emplois « sensibles » visant à leur permettre de réaliser un des projets personnels ou professionnels à l’extérieur de l’entreprise que leur projet soit déjà construit ou en cours de construction.

Dans cet objectif, les parties signataires ont souhaité mobiliser deux dispositifs distincts : le congé mobilité et la pré-retraite, étant précisé que la mise en œuvre de chacun de ces dispositifs a fait l’objet d’un accord commun: l’accord collectif relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la société Fujitsu Technology Solutions portant sur le congé de mobilité signé le XX mars 2019.

Article 6 - Animer la pyramide des âges

6.1 Tranches d’âge des jeunes et des seniors concernés

Les engagements pris par le présent accord concernent :

• Les jeunes de 18 à 30 ans révolus

• Les salariés âgés d’au moins 50 ans

6.2 Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes

6.2.1 Objectifs chiffrés en matière d’embauche de jeunes en contrat à durée indéterminée

L’entreprise se fixe comme objectif que le pourcentage de jeunes salariés en contrat à durée indéterminée dans le total des embauches effectuées pendant la durée de l’accord atteigne au moins 20 %.

6.2.2 Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise.

6.2.2.1 Mise en place d’un parcours d’accueil dans l’entreprise

L’entreprise met en place pour tous les jeunes embauchés un parcours d’entrée dans l’entreprise. Ce parcours doit permettre aux jeunes embauchés de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.

Pour faciliter l’intégration du jeune dans l’entreprise un message de présentation sera envoyé à l’ensemble du personnel dans les jours suivants son arrivée. Il sera présenté à son équipe et ses principaux interlocuteurs. Une description précise de son poste lui sera remise et expliquée par la Direction des Ressources Humaines et son Management.

Un livret d’accueil sera remis au jeune embauché le jour de son arrivée dans l’entreprise. Ce livret d’accueil lui donnera, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin ou lui indique la marche à suivre pour les obtenir. Ces informations lui permettront également de se repérer dans l’entreprise et de connaitre l’organigramme.

Des réunions d’informations et de présentation des différents services, synthétiques et pédagogiques, seront systématiquement proposées au jeune embauché.

6.2.2.2 Désignation, fonctions et charge de travail du référent

La prise en charge relationnelle du jeune embauché est fondamentale ; ce dernier doit pouvoir échanger et développer des relations de confiance.

Un référent sera nommé pour chaque jeune embauché. Il sera chargé d’accompagner le jeune pendant toute la période d’intégration, de l’aider à « décoder » l’entreprise, de lui apporter des réponses aux questions qu’il peut se poser, ou de l’orienter vers la personne la mieux placée pour lui répondre.

Le référent doit disposer d’une certaine expérience :

• Soit pour pouvoir transmettre au jeune embauché son savoir et ses compétences afin de le former au poste et aux procédures de travail applicables dans le service ou l’équipe. Dans ce cas, le référent appartiendra au même service ou à la même équipe que le jeune.

• Soit pour pouvoir transmettre les règles propres à l’entreprise. Dans ce cas, le référent peut être d’un autre service ou d’une autre équipe que le jeune encadré.

Ce référent doit être volontaire pour exercer cette fonction, doit avoir au moins 3 ans d’ancienneté dans l’Entreprise. Un référent ne peut prendre en charge plus de deux jeunes.

L’entreprise s’engage à ce que le salarié référent dispose du temps nécessaire pour exercer les fonctions de référent. Il consacrera 1à 2 heures par semaine pour effectuer ses fonctions de référent.

6.2.2.3 Modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi du jeune.

Un entretien aura lieu avec le jeune embauché dans les 3 premiers mois de son arrivée dans l’entreprise pour évaluer son intégration dans l’entreprise. Un questionnaire sera remis au jeune pour permettre de détecter les difficultés éventuelles et y remédier.

6.2.3 Recours à l’alternance et aux stages

L’entreprise s’engage à favoriser le recours à des contrats d’alternance.

Elle proposera d’avoir en permanence un taux de contrats en alternance équivalent à 3% des effectifs totaux de l’Entreprise.

Ce taux sera mesuré après chaque date anniversaire de l’accord par le rapport entre effectif moyen de l’Entreprise sur l’effectif moyen de contrats en alternance.

L’entreprise s’engage à proposer en sus au moins 10 stages par an à des jeunes.

Ces contrats d’alternance et ces stages seront positionnés dans tous les Services de l’Entreprise : Finance, Marketing, RH, Informatique interne, Direction commerciale, Services, Maintenance…

Pour ce faire, l’Entreprise développera dans la mesure du possible des partenariats avec les écoles et universités.

Leur accueil se fera dans les mêmes conditions que pour les autres salariés : les jeunes en contrat en alternance ou en stage se verront remettre, à leur arrivée, une information sur l’entreprise et les fonctions qu’ils occuperont. Un livret d’accueil leur sera remis.

6.3 Engagements en faveur de l’emploi des salariés âgés

6.3.1 Objectif chiffré global de maintien dans l’emploi et de recrutement des salariés âgés.

6.3.1.1 Objectif chiffré en matière d’embauche

L’entreprise se fixe comme objectif que le pourcentage de salariés âgés de 50 ans et plus en contrat à durée indéterminée dans le total des embauches effectuées pendant la durée de l’accord ne soit pas inférieure à 5 % du total des embauches effectuées.

6.3.1.2 Objectif chiffré en matière de maintien dans l’emploi

Au 30 septembre 2018, la part des salariés âgés d’au moins 50 ans est de 42% de l’effectif.

Compte tenu des enjeux de pyramide d’âge de l’Entreprise, il est décidé de fixer l’objectif à 32% minimum, à structure d’Entreprise constante.

6.3.2 Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite.

L’entreprise informera les salariés sur les règles applicables en matière de retraite, notamment la surcote, les possibilités de cumul emploi-retraite, par des réunions d’information effectuées tous les ans.

6.4 Transmission des savoirs et des compétences

6.4.1 Echanges inter générationnels

L’entreprise s’engage à mettre en place des binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle dans l’entreprise. Ces binômes seront mis en place sur la base du volontariat.

En effet, ces salariés expérimentés sont à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience. La mise en place de tels binômes donne la possibilité à l’entreprise, sur la base des compétences identifiées dans le diagnostic, de pouvoir en disposer après le départ en retraite des salariés détenteurs de ces compétences particulières.

Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoir théoriques, nouvelles technologies, etc.).

Ce type de dispositif croisé présente l’intérêt de créer un lien dans l’entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.

L’entreprise organisera les équipes de travail en prenant soin d’associer des salariés expérimentés âgés avec des jeunes.

Article 7 - Egalité professionnelle et mixité des emplois

Les engagements de l’entreprise en la matière font l’objet d’un accord portant sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes signé le 21 octobre 2015.

Cet accord est toujours applicable.

Article 8 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales

Les salariés exerçant une responsabilité syndicale bénéficieront, à leur demande, d’un entretien à l’arrivée du terme de leur mandat.

Article 9 - Commission Emploi

Le présent accord reflète la vision et la compréhension actuelles des signataires. Compte tenu de leurs ambitions respectives en matière de GPEC, les parties prévoient d’en suivre les réalisations et de prévoir les évolutions futures.

La commission emploi et mobilité se réunira à minima tous les ans ou à la demande de l’une des parties signataires. Elle sera composée de :

2 représentants par organisation syndicale signataire.

2 à 5 représentants de la Direction.

Sur la base de la cartographie des emplois (« Fujitsu Role Framework ») disponible sur l’intranet de Fujitsu, cette commission sera chargée de :

vérifier l’application des présentes dispositions,

compléter et faire évoluer ces dispositions,

revoir et le cas échéant faire évoluer la qualification des emplois.

faire le bilan sur l’évolution des emplois sensibles et sur les moyens d’accompagnement mis en œuvre.

faire le point sur les départs en retraite afin d’anticiper au maximum les départs et les transferts de compétences associés.

Article 11 – Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa signature. A cette date, il prendra fin automatiquement sans qu’il ne puisse être considéré comme tacitement reconduit.

Article 10 - Dépôt et publication

La partie la plus diligente procèdera aux formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions du Code du Travail.

Fait à Asnières-sur-Seine, le 26 mars 20019

La Direction :

Les organisations syndicales :

CFDT CFE-CGC

SUD