Accord d'entreprise "Accord collectif d'entreprise relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)" chez BB GR (Siège)

Accord collectif d’entreprise relatif à la gestion des emplois et des

parcours professionnels (GEPP)

Entre les soussignés

• La société BBGR dont le siège social est situé 22, rue de Montmorency 75003 PARIS, immatriculée au RCS de PARIS sous le numéro 302 607 957 et représentée par en sa qualité de Président de BBGR,

  Ci-après dénommée « la Société »

  d'une part,

• Les Organisations Syndicales de salariés représentatives soussignées, représentées par les Délégués Syndicaux,

  Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »

  d'autre part.

  Préambule :

L’entreprise BBGR est confrontée à un marché fortement concurrentiel, en mutation profonde et rapide, qui nécessite d’adapter son organisation et son modèle économique.

Depuis plusieurs années, BBGR a connu des évolutions importantes concernant tant ses effectifs (diminution de l’effectif 1^er collège, vieillissement de la population…), que des besoins en compétences (compétences commerciales, techniques, poids des Grands Comptes…) et de ses modes de travail.

En capitalisant sur ses actifs, et en continuant à se soucier de la compétitivité de ses sites industriels (qualité, maitrise des coûts, respect des délais, flexibilité), BBGR doit prendre en compte les évolutions de son environnement, notamment réglementaires, et par conséquent les nouveaux enjeux stratégiques.

Face à ces transformations, l’adaptation des métiers et des compétences est essentielle pour BBGR et pour ses collaborateurs.

La Gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GEPP) consiste à anticiper, en fonction de la stratégie de l’entreprise, les évolutions des métiers tant sur le plan quantitatif que qualitatif, afin de mettre en place les actions répondant aux enjeux stratégiques.

Il s’agit d’un intérêt partagé par l’entreprise et les collaborateurs. Pour l’entreprise, la GEPP est un outil indispensable pour maintenir sa compétitivité et contribuer à son développement. Pour les collaborateurs, acteurs de leur développement professionnel, la GEPP permet de prendre conscience des possibilités d’évolutions et de déterminer les actions à mettre en place pour le développement de leurs compétences.

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail, visant la mise en place d’un accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels, ainsi que dans la continuité des différents dispositifs mis en œuvre au sein de BBGR depuis 2009.

Les orientations stratégiques de l'entreprise sont au cœur de la démarche de GEPP. C’est pourquoi les parties ont souhaité, dans le cadre du présent accord, déterminer les conditions et moyens qui permettront sur le long terme de mieux associer les salariés et leurs représentants à la vision stratégique et aux projets d’avenir de l’entreprise.

Pour anticiper au mieux l’impact des orientations stratégiques sur les besoins en compétences, les parties se sont entendues pour définir dans le présent accord une démarche pragmatique et constructive de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ceci implique un travail à court et moyen terme afin de disposer d’outils de pilotage qualitatifs et partagés par tous.

Les parties ont souhaité articuler le présent dispositif de GEPP autour des grands axes suivants :

• Anticiper le développement des métiers et des compétences à travers une démarche de GEPP prospective et collaborative

• Accompagner les collaborateurs occupant un métier sensible ou évolutif identifiés par la Direction

• Accompagner le développement professionnel des collaborateurs à travers des dispositifs de développement de carrière adaptés

En dernier lieu, la Direction et les Organisations Syndicales ont défini dans le présent accord les modalités d’accompagnement du déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

Article 1 - Acteurs de la GEPP

Article 1.1 - Le salarié

Le salarié doit pouvoir participer à son développement professionnel. Il partage ses souhaits en matière d’évolution de carrière avec son manager et son responsable Ressources Humaines et doit pouvoir construire son parcours professionnel avec l’aide de ces derniers.

Il doit pouvoir s’informer régulièrement sur les opportunités d’évolution professionnelle et doit pouvoir préparer ses rendez-vous de carrière (entretien annuel, entretien professionnel…).

Article 1.2 - La Direction

La Direction élabore la stratégie de l’entreprise et assure qu’elle soit partagée et comprise par l’ensemble des managers et collaborateurs.

Elle anticipe les impacts des orientations stratégiques sur l’évolution des compétences et prend les décisions finales, en impliquant les Représentants du Personnel.

Article 1.3 - Le manager

Le manager a un rôle prépondérant en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels. Il développe de nouvelles compétences au sein de son équipe pour accompagner chacun de ses collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise.

BBGR encourage et accompagne les managers dans leur rôle de « développeur des compétences ».

Un calendrier synthétique des grands rendez vous managériaux de gestion de carrière est présenté en annexe n°4 du présent accord.

Article 1.4 - Les Représentants du Personnel

Les Représentants du Personnel sont impliqués en amont dans la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels à travers l’information et la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les orientations de la formation professionnelle.

Ils sont également parties prenantes dans l’analyse prospective des évolutions des métiers et des compétences, à travers la participation à la Commission GEPP.

Dans le cadre des compétences qui leurs sont propres, ils ont également pour rôle de formuler, au niveau local, des propositions et de suivre les actions mises en œuvre en matière de formation.

Article 1.5 - Les équipes Ressources Humaines

Au quotidien, les équipes Ressources Humaines sont les interlocuteurs privilégiés des salariés et des managers en matière de gestion de carrière et d’évolution professionnelle.

Elles fournissent aux managers et aux collaborateurs toutes les informations utiles et indispensables à une bonne compréhension des métiers et des compétences attendues afin d’aider à la construction du parcours professionnel de chacun.

Elles apportent également leur expertise pour anticiper les besoins en compétences et accompagnent les managers et les salariés dans la mise en œuvre des changements d’organisation.

Article 2 - Partager les orientations stratégiques de l’entreprise avec les salariés et leurs représentants

Article 2.1 - Les orientations stratégiques de l’entreprise au cœur du dialogue social avec les représentants du personnel

La stratégie de l’entreprise a des conséquences directes sur l’emploi, les effectifs et les compétences au sein de l’entreprise. A ce titre, le Comité Social et Economique Central est informé et consulté une fois par an, au mois de décembre, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Le Comité Social et Economique Central émet un avis sur les orientations stratégiques de l'entreprise et peut proposer des orientations alternatives. 

Cette consultation s’appuie sur les informations transmises par l’entreprise notamment via la base de données économique et sociale.

BBGR s’engage à informer, le cas échéant, les entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences.

Avec le Comité Social et Economique Central, sont également abordées les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée.

Pour rappel, le Comité Social et Economique Central est également informé et consulté annuellement sur la situation économique et financière de l’entreprise, ce qui contribue à sa compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise.

Article 2.2 - Informer les managers et les salariés sur la stratégie de l’entreprise

Un des enjeux majeurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour de la réalisation du projet d’entreprise.

Les managers, compte tenu de leur rôle, sont informés en amont sur les enjeux stratégiques de l’entreprise, à travers des rendez vous de communication (conférences téléphoniques spécifiques, réunions du management, réunions d’équipes…),

Les collaborateurs sont tous acteurs de la réalisation de la stratégie d’entreprise. A ce titre, il est capital que la stratégie soit partagée et comprise par tous. Pour ce faire, des informations sont régulièrement transmises par communication interne (Sociabble, Infonews, affichage…) ou à l’occasion de grands rendez-vous (Réunions annuelles des collaborateurs de chaque site…).

Le manager a un rôle clef dans la transmission des informations stratégiques essentielles auprès de ses collaborateurs. Des rendez vous d’échanges sont menés par lui (réunions d’équipes, briefing..) au cours desquels ces éléments sont partagés.

Article 3 - Anticiper les évolutions des métiers et des compétences à travers une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences prospective et collaborative

Afin d’anticiper au mieux les impacts de la stratégie sur les besoins de l’entreprise et de préparer les évolutions futures, BBGR s’appuie sur des outils de pilotages RH actualisés et pertinents, sur l’implication des managers ainsi que sur le travail collaboratif mené avec la Commission GEPP.

Article 3.1 – Les outils de pilotage RH et d’analyse au service de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Afin de mener à bien une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’entreprise doit disposer d’outils d’analyse pertinents. Ceux-ci permettent de réaliser le diagnostic des métiers et des effectifs, de donner de la lisibilité à l’organisation mais également d’identifier les compétences à évaluer en lien avec les objectifs de l’entreprise.

Ces outils consistent notamment en :

• des tableaux de bords RH (pyramide des âges, ancienneté, répartition des effectifs par emplois / statuts…) permettent de faire un état des lieux quantitatif des ressources humaines de l’entreprise. Ceux-ci sont régulièrement partagés avec les Représentants du Personnel, via des supports tels que le bilan des effectifs et des qualifications, le Recueil Social… des définitions de fonctions permettant d’identifier les principales missions et les compétences requises dans le cadre du poste.

• Une cartographie des métiers, outil de représentation synthétique et hiérarchisée de l’ensemble des métiers existants au sein de l’entreprise, classés par familles de métiers.

• Un référentiel de compétences rassemblant de manière hiérarchisée les compétences attachées aux métiers.

Article 3.2 - L’implication des managers dans la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Les managers ont pour rôle de décliner de manière opérationnelle la stratégie de l’entreprise. Ils sont également en charge d’accompagner le développement professionnel de leurs équipes.

A ce titre, ceux-ci sont impliqués le plus en amont possible dans l'analyse des évolutions des métiers, des compétences et des leviers d’action à mettre en place.

Ceux-ci sont sollicités par la Direction dans le cadre des travaux préparatoires à la réunion de la Commission emplois et compétences afin d’anticiper les conséquences opérationnelles des décisions stratégiques les concernant.

Article 3.3 - Une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences menée en collaboration avec les Représentants du Personnel : la Commission GEPP

Afin d’anticiper au mieux les évolutions des emplois et des compétences, en collaboration avec les Représentants du Personnel, les parties conviennent de mettre en place une Commission GEPP.

Cette Commission rapporte au Comité Social et Economique Central dont elle est une émanation. Ce dernier demeure l’instance privilégiée de réflexion et d’échange sur les orientations stratégiques de BBGR.

La Commission GEPP est une instance prospective d’échanges sur l’évolution de l’emploi et des compétences. Elle formule un avis sur la liste des emplois identifiés selon la typologie décrite ci-après ainsi que sur les plans d’actions envisagés. Elle peut également formuler des propositions (actions de communication…).

Il est précisé que la Commission ne se substitue pas aux prérogatives du Comité Social et Economique Central et des CSE locaux concernant tout projet lié aux volumes et à la structure des effectifs.

Composition de la Commission GEPP

Cette Commission est composée de :

• 1 représentant de la Direction qui en assure la présidence,

• le Responsable Ressources Humaines de chaque périmètre BBGR (Provins, Sézanne, Hors-Usine),

• 4 membres du Comité Social et Economique Central, désignés par lui.

Ses membres sont tenus au devoir de stricte réserve sur les informations qualifiées de confidentielles qui leur seraient délivrées.

Lors de la réunion de la Commission, des responsables opérationnels peuvent être conviés pour échanger sur un sujet les concernant et ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences.

Réunions de la Commission GEPP 

La Commission GEPP se réunit en séance régulière une fois par an sur convocation de son Président, au cours du premier semestre.

Le temps passé en Commission est considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel.

Au moins 15 jours avant cette réunion, la Direction adresse aux membres de la Commission :

• La cartographie des métiers à jour

• La situation des effectifs et les perspectives de départs en retraite par familles de métiers

• L’identification des typologies de métiers suivants, pour chaque famille :

  • Métier « stable » : métier dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement à court terme

  • Métier « émergent » : opportunités de postes à pourvoir en lien avec l’apparition d’un besoin en compétences (quantitatif et/ou qualitatif)

  • Métier en « tension » : opportunités de postes à pourvoir / postes nécessitant une longue période de formation et/ou pour lesquels il est difficile de recruter

  • Métier « évolutif » : métier dont les perspectives probables vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétence

  • Métier « sensible » : métier dont les perspectives probables vont entraîner une forte évolution structurelle et définitive à la baisse des effectifs sans que les éventuels départs naturels envisagés ne conduisent à une telle baisse. Les évolutions mineures et ajustements conjoncturels liés à l’activité n’entrent pas dans cette catégorie.

• Les projets de plans d’actions envisagés (formation/recrutement/mobilité…) concernant les métiers identifiés selon la typologie précitée.

• Le suivi d’indicateurs liés aux mesures du présent accord.

Au cours de cette réunion, la Commission est invitée à partager son avis et ses idées sur les perspectives d’évolution à envisager pour les salariés occupant un métier sensible. Ces préconisations visent à pouvoir orienter ou compléter la réflexion et les projections de la Direction à ce sujet, au regard de la connaissance qu’ont les membres de la Commission du terrain.

A l’issue des travaux de la Commission, un compte-rendu est établi. Celui-ci précise l’avis de la Commission sur la typologie d’emplois et sur les plans d’action envisagés. Sont également retranscrits les propositions d’actions et observations et/ou points de vigilance identifiés par la Commission.

Article 4 - Accompagner les collaborateurs occupant un métier sensible

L’entreprise s’engage à mettre en œuvre pour les salariés occupant un métier « sensible » et identifiés par la Direction un accompagnement spécifique et renforcé afin de favoriser leur repositionnement en interne ou en externe, le cas échéant.

Chaque collaborateur doit pouvoir être en capacité de connaître les enjeux à court et moyen termes du métier auquel il appartient afin de développer son employabilité et doit pouvoir être pleinement acteur de sa carrière. L’évolution des métiers et des compétences fera l’objet d’une communication spécifique à destination des salariés. Les modalités de diffusion pourront être discutées lors de la réunion de la Commission emplois et compétences.

Article 4.1 - Accompagnement des collaborateurs vers un repositionnement

Lorsqu’un métier est identifié comme sensible, l’entreprise met tout en œuvre afin de favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés.

Sauf exception, un plan d’accompagnement à la mobilité interne est mis en place pour les salariés concernés, avec pour objectifs de répondre, dans la mesure des possibilités de l’entreprise, aux souhaits des collaborateurs, d’apporter un soutien individualisé aux collaborateurs mais également de permettre à ces derniers de s’intégrer au mieux dans leur nouvel environnement de travail.

Les Responsables Ressources Humaines et le management jouent un rôle déterminant dans le cadre de cette démarche.

Les managers communiquent clairement auprès des collaborateurs concernés sur les projets de changements afin que les collaborateurs puissent anticiper, orienter et construire leur nouvelle orientation professionnelle avec les services Ressources Humaines. Ils soutiennent chaque collaborateur dans le cadre de leur parcours d’accompagnement.

De leur côté, les Responsables Ressources Humaines accompagnent le collaborateur à chaque étape. Ils ont un rôle d’expertise, d’écoute, de conseil et d’orientation des salariés.

Cet accompagnement fait l’objet d’un suivi lors de la réunion de la Commission GEPP. Il fait également l’objet d’un suivi régulier en Comité Social et Economique local.

Par ailleurs, lorsque, de manière exceptionnelle, la Direction identifie en cours d’année des salariés répondant aux conditions de mise en place du présent accompagnement, celle-ci convoque de manière exceptionnelle la Commission GEPP et en informe le Comité Social et Economique Central ainsi que le ou les Comité(s) d’établissement concerné(s) lors de la réunion qui suit.

Article 4.1.1 – Les étapes et outils de l’accompagnement individuel du salarié en métier sensible

Le plan d’accompagnement du salarié occupant un métier sensible est composé des trois phases suivantes :

• Informer le salarié sur sa situation (qualification du métier sensible) ;

• Accompagner le salarié dans la définition de son projet professionnel ;

• Mettre en œuvre son projet avec l’activation des dispositifs et outils adéquats ainsi que le suivi individualisé du salarié.

Ces trois étapes sont déclinées dans le cadre d’un processus détaillé en annexe n°2 du présent accord. Celui-ci vise en premier lieu à sensibiliser le manager des salariés concernés sur le dispositif GEPP, sur le process à mettre en œuvre, sur son rôle et sur les implications de la qualification du métier sensible. Dans la semaine qui suit la Commission GEPP, il est procédé à une communication collective (par métiers, services ou équipes) par le Responsable Ressources Humaines et le(s) Manager(s) sur la qualification du ou des métiers sensibles. Puis, dans les deux mois qui suivent la communication collective, le salarié concerné bénéficie d’un premier entretien individuel avec le Responsable Ressources Humaines visant à poser les bases de la procédure d’accompagnement GEPP. Par la suite, le salarié bénéficie de plusieurs entretiens individuels RH (avec la présence éventuelle du manager) visant à l’accompagner et à mobiliser une démarche proactive du salarié sur son évolution professionnelle. Puis sont mis en œuvre divers dispositifs et outils associés au projet d’évolution professionnelle.

Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs occupant un métier sensible, différents dispositifs et outils peuvent être déployés en fonction des besoins de chacun, en accord avec le RRH.

Certains visent à aider le salarié à définir son projet professionnel, comme par exemple :

• Accompagnement du changement par un prestataire externe

• Organisation d’un « Vis ma Vie »

• Entretien avec RRH d’un autre périmètre

• Dispositif “acteur de son développement professionnel” d’Essilor avec un consultant externe

• Bilan de compétences

D’autres visent à mettre en œuvre ce projet, une fois défini, tel que les dispositifs suivants :

• Formation spécifique

• Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

• Utilisation du Compte Personnel de Formation (CPF)

• Coaching

• Push mail personnalisé des offres d’emplois

• Aide à l’élaboration du CV et à l’entretien d’embauche

Article 4.1.2 – Processus de communication clair et systématique sur les postes ouverts

Afin de donner une meilleure visibilité aux postes ouverts au recrutement (postes internes BBGR et internes Groupe) et favoriser l’accès à cette information auprès des salariés occupant des métiers sensibles, il est décidé de communiquer selon deux modalités :

• « Push » mail par le Responsable Ressources Humaines des annonces pertinentes aux salariés en métiers sensibles, dès leur parution, avec un ciblage des offres par rapport au profil du salarié et à ses attentes (définis avec le salarié lors des entretiens de définition du projet professionnel) ;

• Affichage systématique des offres d’emploi sur les sites.

Article 4.1.3 – Accompagnement financier au repositionnement des salariés occupant un métier sensible

Les parties souhaitent reconnaître l’effort des salariés visés à l’article 4.1 qui acceptent volontairement un repositionnement professionnel au sein d’un autre métier, par l’octroi d’une prime d’un montant de 1500 euros bruts.

Lorsque la mobilité s’effectue sur un autre site de BBGR ou du Groupe et que le salarié répond aux conditions fixées dans la note relative à la mobilité géographique, le salarié bénéficie, comme tout autre salarié dans cette situation, de l’ensemble des aides prévues par cette dernière. Ces aides s’ajoutent à la prime de 1500 euros bruts précitée.

Lorsque la mobilité s’effectue sur un autre site de BBGR ou du Groupe et que le salarié ne répond pas aux conditions de la note précitée (absence de déménagement, lieux de travail éloignés de moins de 70 km, par exemple….), les parties conviennent de compenser la contrainte que représente le changement de site par une prime complémentaire d’un montant de 3000 euros bruts. Celle-ci est versée en complément de la prime de 1500 euros bruts précitée.

A titre exceptionnel, afin de prendre en compte la situation particulière d’une mobilité de Sézanne vers Provins et inversement, il est convenu que lorsqu’un collaborateur déménage, la condition de distance entre les deux sites précités ne s’applique pas. Par conséquent, les salariés concernés se verront appliquer les dispositions de la note relative à la mobilité géographique s’ils remplissent les autres conditions (déménagement et changement de région géographique). Il est toutefois précisé que, compte tenu de la proximité entre Sézanne et Provins, les aides liées aux frais d'hébergement, de repas et aux « voyages de détente » ne s'appliqueront pas, sauf situation particulière qui devra faire l'objet d'une validation avec le service Ressources Humaines et le manager.

Situations de mobilité	Prime mobilité « métier sensible » *	Prime complémentaire*
Sortie d’un métier sensible	1500 € bruts	Non applicable
Sortie d’un métier sensible + changement de site sans déménagement **		3000 € bruts
Sortie d’un métier sensible + changement de site (entre Provins / Sézanne) avec déménagement ***		Dispositif d’aide à la mobilité géographique***
Sortie d’un métier sensible + changement de site avec déménagement + conditions d’application de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique remplies		Dispositif d’aide à la mobilité géographique

* Seuls sont éligibles à ces primes les salariés identifiés par la Direction comme répondant aux conditions pour bénéficier de l’accompagnement spécifique prévu à l’article 4.1.1 et qui acceptent une mobilité définitive vers un métier non sensible au sein de l’entreprise ou du Groupe. 

**  Hors champ d’application de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique

*** Application exceptionnelle de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique, hors aides liées aux frais d’hébergement, de repas et voyages « de détente », sauf situation particulière qui devra faire l'objet d'une validation avec le service Ressources Humaines et le manager

Les parties conviennent que compte tenu de la proximité géographique des entités Pongelot et La Voulzie, celles-ci correspondent à un seul et même site au regard de l’application des présentes dispositions.

Les parties rappellent que les primes précitées s’appliquent en cas de mobilité volontaire du collaborateur, en dehors de toute procédure liée à un motif économique.

Article 4.1.4 – Accompagnement et suivi faisant suite au repositionnement interne

Suivi et Bilan

Le collaborateur en métier sensible qui intègre un nouveau poste en interne fait l’objet d’un suivi spécifique. Trois rendez vous sont organisés à 1, 3 et 6 mois suivant l’entrée en poste, entre le collaborateur, le Responsable Ressources Humaines et le manager.

Ce suivi permet de s’assurer :

• du bon déroulement de l’intégration du collaborateur,

• de la bonne assimilation des formations suivies, le cas échéant,

• de la bonne maîtrise des activités.

Période d’adaptation

Le salarié en métier sensible ayant fait l’objet d’une mobilité interne bénéficie d’une période d’adaptation à son nouveau poste.

Cette période d’adaptation et ses modalités sont fixées dans le cadre de l’avenant formalisant la modification du contrat de travail en lien avec la mobilité.

Il est précisé que la période d’adaptation peut faire l’objet d’une prolongation. Dans le cas d’une mobilité interne BBGR, le délai pour déménager prévu dans la note relative aux aides à la mobilité est prolongé d’autant.

D’un commun accord entre le salarié et l’entreprise, la période d’adaptation peut être réduite.

A l’issue de la période d’adaptation, dans le cas où la mobilité ne serait pas concluante, le salarié sera réintégré dans son poste initial ou dans un poste équivalent (sur le site d’origine), dans les conditions de classification et de rémunération acquises avant sa mobilité.

Dans le cas où le salarié aurait déménagé durant la période d’adaptation, et que celle-ci n’est pas probante, l’entreprise n’appliquerait pas une seconde fois les aides à la mobilité visées ci-dessus.

La prime de mobilité (1500 € brut) et la prime compensant la contrainte liée au changement de site (3000 € brut) sont versées après signature de l’avenant formalisant la modification du contrat de travail en lien avec la mobilité, au terme de la période d’adaptation.

Article 5 - Accompagner les collaborateurs occupant un métier évolutif

L’entreprise s’engage à mettre en œuvre pour les salariés occupant un métier dit « évolutif » identifié par la Direction un accompagnement collectif et, en cas de besoin, individualisé, afin de favoriser leur adaptation dans les meilleures conditions.

Le plan d’accompagnement des salariés occupant un métier évolutif est composé des trois axes suivants :

• Informer les salariés sur leur situation (qualification du métier évolutif et sur le type d’évolution à venir) ;

• Accompagner collectivement les salariés avec la mise en place d’un plan d’action adapté ;

• Mettre en œuvre un accompagnement individuel renforcé pour les salariés en difficulté (le cas échéant).

Ces trois étapes sont déclinées dans le cadre d’un processus détaillé en annexe n°3 du présent accord. Ce processus consiste en premier lieu à sensibiliser le manager des salariés concernés sur le dispositif GEPP, sur le process à mettre en œuvre, sur son rôle et sur les implications de la qualification du métier évolutif. Puis il est procédé à l’établissement d’un plan d’accompagnement collectif et de ses modalités (pilotes, formations…), à la définition des différentes étapes et des modalités de suivi . Ces éléments sont soumis à la consultation du CSE local. Dans le mois suivant la tenue du CSE local, une communication collective est faite par le RRH et le(s) manager(s) sur la qualification du métier évolutif et sur le type d’évolution à venir (évolution technique, des outils, organisationnelle...). Les collaborateurs sont également informés sur le plan d’accompagnement collectif. Dans les 12 mois qui suivent le CSE local, le plan d’action est mis en place et fait l’objet d’un suivi en CSE local. Enfin, il est procédé à un état des lieux sur l’avancement et l’évolution individuelle des salariés concernés (manager + RH) et, le cas échéant, un accompagnement individuel renforcé est mis en œuvre pour les salariés en difficulté.

Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs occupant un métier évolutif et qui rencontreraient des difficultés d’adaptation à leur métier, différents dispositifs et outils peuvent être déployés, en accord avec le RRH, comme par exemple :

• Formation complémentaire spécifique

• Utilisation du Compte Personnel de Formation (CPF)

• Coaching

• Accompagnement managérial renforcé

• Tutorat interne

Article 6 – Dispositif de suivi renforcé de la GEPP

Afin de donner une meilleure visibilité aux partenaires sociaux sur l’avancée des actions mises en œuvre pour les métiers sensibles et évolutifs, les parties au présent accord décident de mettre en place un dispositif de suivi régulier, à la fois au niveau local et central.

Au niveau local, le CSE se verra communiquer trimestriellement les indicateurs de suivi liés à l’accompagnement des métiers sensibles et évolutifs. Ces indicateurs seront les suivants :

Pour les métiers sensibles :

• Nombre de réunions d’information collectives réalisées dans les délais impartis (par rapport au nombre de réunions nécessaires pour toucher les salariés concernés)

• Nombre de premiers entretiens individuels réalisés dans les délais (par rapport au nombre de salariés occupant un métier sensible)

• Nombre d’entretiens individuels réalisés (en moyenne par salariés)

• Nombre de projets d’évolution professionnels définis

• Nombre et types de dispositifs activés

• Nombre de mobilités (internes ou externes) activées

Pour les métiers évolutifs

• Nombre de réunions d’information collectives réalisées dans les délais impartis (par rapport au nombre de réunions nécessaires pour toucher les salariés concernés)

• Nombre et types d’actions collectives mises en œuvre

• Nombre de collaborateurs devant bénéficier d’un accompagnement renforcé

Au niveau central, la Commission GEPP en tant qu’émanation du CSE Central, se verra communiquer un bilan au cours de sa réunion annuelle. Elle pourra ainsi analyser les indicateurs mentionnés ci-dessus. issus d’une consolidation des données transmises en CSE local tout au long de l’année. La Commission sera également informée de l’avancée des plans d’actions liés aux métiers évolutifs.

Article 7 - Accompagner le développement professionnel des collaborateurs a travers des dispositifs adaptes

BBGR accompagne les collaborateurs dans la construction de leurs parcours professionnels, par le biais :

- des rendez vous dédiés permettant de mieux appréhender les compétences et les souhaits d’évolution professionnelles des collaborateurs,

- des outils de développement des compétences à disposition des collaborateurs.

Article 7.1 – Les grandes étapes du développement de carrière

Article 7.1.1 – L’entretien annuel, dit « entretien de performance »

Objectif

L’entretien annuel constitue un moment d’échange privilégié entre le salarié et son manager sur l’année écoulée et l’année à venir, en abordant les thèmes suivants :

- évaluation des résultats,

- fixation des objectifs et des moyens pour les atteindre,

- identification des besoins de développement,

- identification des leviers individuels de motivation.

Ce rendez vous est également l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution du collaborateur, en fonction des besoins et des opportunités au sein de l’entreprise à court et moyen terme.

Plus largement, c’est aussi l’opportunité pour le salarié et son manager d’aborder la stratégie, les enjeux, les décisions managériales, etc.

Calendrier

Les entretiens sont réalisés chaque année selon le calendrier suivant :

1er collège Sézanne et Pongelot	1er janvier - 31 octobre
1er collège Hors-Usine	1er janvier - 31 mai
2ème collège et 3ème collège	1er janvier - 31 mars

Préparation

L’entretien annuel est une étape importante qui doit faire l’objet d’une préparation en amont par le manager et par le collaborateur.

La date de l’entretien doit être fixée au moins 15 jours à l’avance. Un créneau d’au moins 1h 30 doit être retenu dans les agendas.

Pour rappel, l’entretien des salariés 1^er collège est réalisé via un support papier. Le salarié et le manager conservent chacun un exemplaire.

La préparation de l’entretien des salariés 2^e et 3^e collège se fait en ligne, via la plateforme à laquelle le salarié et son manager ont accès.

Cet outil collaboratif de gestion de carrière des collaborateurs comprend différents modules :

• Le profil du collaborateur (CV, historique des formations…),

• Les outils d’évaluations (entretien annuel, entretien professionnel…),

• Le plan de développement.

Le salarié et son manager consultent ces informations afin de préparer l’entretien.

Exploitation et suivi

Une fois réalisés, les Responsables Ressources Humaines prennent connaissance des informations contenues dans les entretiens annuels.

Il est rappelé que l’inscription d’un besoin de formation dans le formulaire d’entretien ne constitue pas à elle seule une demande. Celle-ci doit en effet être formalisée directement par le manager auprès du Responsable Ressources Humaines lors du recueil.

Les entretiens annuels sont exploités à l’occasion d’autres rendez vous de gestion de carrière tels que l’entretien professionnel, la people review …

Si nécessaire, le manager peut prévoir l’organisation d’un entretien intermédiaire avec le salarié.

Article 7.1.2 – L’entretien professionnel 1^er collège

L'entretien professionnel est consacré à l’échange sur les perspectives d'évolution professionnelle du collaborateur, notamment en termes de qualification et d'emploi, au regard des perspectives à court et moyen terme de l’entreprise. Il est centré sur la formation, la mobilité, le changement de poste. Il comporte également des informations relatives à la validation des acquis de l’expérience, à l’activation par le salarié de son CPF et au conseil en évolution professionnelle.

Il s’appuie notamment sur les entretiens annuels du salarié, sur la cartographie des métiers, les annonces internes, l’historique des formations dont a bénéficié le salarié.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien annuel.

Il est organisé tous les deux ans pour les salariés ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise.

Tous les six ans, l’entretien professionnel est l’occasion de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié dans l’entreprise.

Comme pour l’entretien de performance, le support de l’entretien professionnel est papier pour les salariés du 1^er collège.

Article 7.1.3 – L’entretien de développement Professionnel 2^ème et 3^ème collège

L’entretien de développement professionnel, fusionné avec l’entretien professionnel, permet d’avoir un moment d’échange spécifique dédié au développement et aux perspectives d’évolution.

L’identification des compétences dans l’entretien de développement professionnel permet d’ouvrir la discussion à un niveau qui dépasse le poste occupé.

Comme pour l’entretien de performance, l’entretien de développement professionnel est réalisé en ligne pour les salariés 2^e et 3^e collège, via la plateforme.

Les modalités de préparation de cet entretien sont identiques à celles visées à l’article précédant concernant l’entretien annuel.

Article 7.1.4 – L’entretien de carrière

A différentes étapes de la vie professionnelle, le salarié peut solliciter un entretien de carrière avec son Responsable Ressources Humaines afin d’envisager les possibilités d’orientation de carrière, de mobilité, de formation ou de bilan de compétences.

Cet entretien peut également être à tout moment sollicité à l’initiative des Responsables Ressources Humaines.

Article 7.1.5 - Le bilan de compétences

Tout salarié peut, dans le cas d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Ce bilan est réalisé à la demande ou avec l’accord du salarié, s’il est proposé par l’entreprise. Il est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité.

A titre exceptionnel, et après en avoir évalué l’opportunité, l’entreprise peut être amenée à financer le bilan de compétences, en particulier lorsqu’il est proposé par cette dernière.

Article 7.1.6 – La People Review

La People Review est une discussion collégiale permettant de consolider la connaissance que l’entreprise a des possibilités d’évolution professionnelle de ses salariés, afin de préparer les plans de succession. Elle concerne plus particulièrement les profils cadres.

Le plan de succession identifie le ou les successeurs potentiels des salariés occupant des postes dans l’organisation, afin d’être en mesure d’anticiper les remplacements en cas de mobilité, départs... Un plan de développement peut être proposé aux salariés identifiés.

La discussion collégiale porte sur les points suivants : les compétences transverses mises en œuvre par les salariés dans leur emploi, leurs capacités d’adaptation et d’évolution, leurs besoins en matière de plan de développement, leur possibilités d’évolution professionnelle et les plans de succession.

Elle se base entre autres sur l’analyse de l’entretien annuel, l’entretien professionnel ou l’entretien de carrière, la cartographie des métiers, les parcours métiers, le CV du salarié et l’historique de formation.

Une restitution individuelle est faite par la suite aux collaborateurs concernés par leurs managers.

Article 7.2 – Les outils au service du développement des compétences

Une politique de développement des compétences efficace implique la mobilisation d’outils pertinents et adaptés.

Selon l’approche du « 70/20/10 »¹, 70% de l’apprentissage des collaborateurs est basé sur la mise en situation professionnelle, 20% est fondé sur les interactions avec l’entourage professionnel et 10% provient d’un mécanisme d’apprentissage formel (formation en présentiel, notamment).

Si la formation professionnelle est un levier essentiel au service du développement des compétences, BBGR accorde un rôle clef aux autres modes de développement des compétences en entreprise.

Article 7.2.1 – Le plan de développement

Le plan de développement permet d’établir les priorités du parcours de carrière du collaborateur, de fixer les objectifs à atteindre et de sélectionner les ressources disponibles les plus adaptées pour y parvenir. Ces plans de développement sont structurés idéalement selon l’approche 70/20/10 précitée.

Chaque collaborateur définit avec son manager, à l’occasion de son entretien individuel, son plan de développement professionnel.

Article 7.2.2 – Le développement des compétences à travers les dispositifs de formation professionnelle

La formation professionnelle est un levier d’accompagnement de l’évolution des métiers permettant à chaque salarié de préserver et d’accroître son employabilité.

Le plan de formation, fondé sur les orientations de la formation professionnelle BBGR

• Les orientations de la formation professionnelle BBGR

En cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise présentées lors du Comité Social et Economique Central de décembre, les orientations de la formation professionnelle sont actualisées chaque année en fonction des perspectives économiques et de l’évolution de l’emploi, des investissements et des technologies dans l’entreprise. Le Comité Social et Economique Central est consulté conjointement sur les orientations stratégiques de l’entreprise et les orientations de la formation professionnelle qui en découlent.

A titre d’information, pour 2019, les axes prioritaires de la formation professionnelle chez BBGR sont répartis suivant 4 grands domaines :

• Les actions de développement qui soutiennent les grands projets de transformation et qui sont stratégiques pour BBGR :

  • Compétences techniques liées aux projets industriels

  • Compétences Managériales

  • Gestion des emplois et des parcours professionnels

• Le maintien des fondamentaux :

  • Prévention des RPS

  • Sécurité

  • Amélioration continue

  • Compétences métier

• Les axes de développement individuels liés à une problématique locale :

  • Il s’agit d’accompagner un(e) salarié(e) dans le développement de ses compétences dans son poste actuel ou dans une évolution future

  • L’action de formation individuelle doit être en lien avec le plan de développement du collaborateur.

• La mise en place d’un suivi et d’une valorisation de la formation interne.

  • Le plan de développement des compétences (plan de formation)

Le plan de développement des compétences est établi en cohérence avec les besoins de l’entreprise, tels que définis dans le cadre des orientations de la formation professionnelle.

Le plan de développement distingue les actions de formation qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction en application d'une convention internationale ou de dispositions légales ou règlementaires, et les autres actions de formation.

Il est élaboré au niveau de chaque établissement sur la base des besoins recensés par les managers recueillis par les Responsables Ressources Humaines lors des différents rendez vous entre managers et collaborateurs.

Le projet de plan de développement des compétences est soumis, à titre préparatoire, aux Commissions formation en local puis fait l’objet d’une consultation de chaque CSE d’Etablissement.

• Le compte personnel de formation (CPF)

Le compte personnel de formation, mis en place le 1^er janvier 2015 en substitution du Droit individuel à la formation (DIF), a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.

Le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année.

Pour les collaborateurs travaillant au minimum à mi-temps, l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 500€ par année de travail avec un plafond de 5000€.

Afin de contribuer pleinement à l’objectif de sécurisation des parcours professionnels, ces heures demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.

Le CPF peut être utilisé pour :

- suivre une formation visant un diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ; 

- préparer une certification ou habilitation enregistrée dans un nouveau « répertoire spécifique des certifications et habilitations » (RSCH), qui remplace l’inventaire de la CNCP ; 

- réaliser un bilan de compétences, une action de validation des acquis de l’expérience (VAE), une préparation aux permis B et poids lourd, une action d’accompagnement et de conseil destinée aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ou une action liée à l’exercice de missions de bénévolat ou de volontariat.

L’utilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire. Chaque salarié peut consulter et gérer son CPF sur le site de la Caisse des dépôts et de consignation (https://www.moncompteactivite.gouv.fr/cpa-public/) à l'aide de son numéro de sécurité sociale, ses nom et prénom, et sa date de naissance.

Afin de promouvoir l’utilisation du CPF, les parties conviennent des trois mesures suivantes :

• Bien informer les salariés sur le dispositif du CPF et ses modalités d’utilisation, au travers divers supports de communication interne (affichage et digital),

• Favoriser le développement des populations à bas niveau de diplôme (inférieur au bac) en privilégiant l’utilisation du CPF sur le temps de travail :

  • Autorisation systématique du CPF sur le temps de travail lorsque le contenu de la formation correspond aux grandes orientations de la formation de l’entreprise et qu’il est réaliste au regard du profil du salarié ;

  • Etude du projet de développement du salarié et autorisation du CPF sur le temps de travail lorsque le projet professionnel du salarié est abouti.

• Favoriser l’utilisation du CPF sur le temps de travail pour les salariés occupant un métier sensible dans le cadre de la mise en œuvre de leur projet professionnel.

Le calendrier de mise en œuvre de ces CPF sur le temps de travail sera adapté en fonction des impératifs organisationnels de l'entreprise. 

• Le Projet de Transition Professionnelle (PTP):

Le PTP permet au salarié de suivre une formation de longue durée, certifiante, destinée à changer de métier ou de profession. Il fait l'objet d'un congé spécifique lorsqu'il se déroule en tout ou partie sur le temps de travail. Avant d'entrer dans le PTP, le salarié bénéficie obligatoirement d'un positionnement préalable qui permet d'identifier ses acquis professionnels et la durée de son parcours de formation.

• La validation des acquis de l’expérience (VAE)

La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à tout salarié, quel que soit son âge ou son niveau d'études, de faire valider ses connaissances acquises pendant ses différentes expériences afin d’obtenir une certification professionnelle. Un an d’expérience continu ou non en rapport avec le contenu de la certification visée sont nécessaires. Les connaissances ainsi validées sont dispensées d’examen.

Article 7.3 – Le développement des compétences à travers la mobilité professionnelle

La mobilité professionnelle fait partie intégrante de l’accompagnement des Emplois et des Parcours Professionnels et constitue un axe majeur du développement de carrière. Elle permet aux collaborateurs de développer leurs compétences au travers de nouvelles expériences et d’exprimer leur potentiel.

Les parties réaffirment que la mobilité interne au sein de l’entreprise et du Groupe est une priorité. Toutefois, ils conviennent que la mobilité externe peut constituer une opportunité de développement professionnel pour certain collaborateurs compte tenu de l’évolution de l’entreprise et de leurs aspirations personnelles.

A ce titre, il est à noter que l’évolution des activités au sein de l’entreprise, du fait notamment d’opérations de changement d’organisation ou de transformations importantes peut conduire les collaborateurs à s’inscrire dans une démarche de changement, en envisageant une mobilité professionnelle. BBGR s’engage à mettre en œuvre les mesures d’accompagnement à la mobilité nécessaires pour favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés.

Article 7.3.1 – Accompagner la mobilité interne

BBGR s’inscrit dans une dynamique de mobilité interne. Elle encourage les initiatives des collaborateurs qui envisagent de prendre de nouvelles responsabilités au sein du site d’appartenance, de l’entreprise ou du Groupe, que cela s’accompagne ou non d’un changement de localisation.

Acteurs de la mobilité

La dynamique de mobilité n’est possible qu’avec la coordination des différents acteurs pour maintenir et développer les compétences et faciliter les évolutions professionnelles.

Ces acteurs sont les suivants :

• Le collaborateur : il exprime son souhait d’évolution à son manager lors des entretiens dédiés, il sollicite les équipes RH pour s’entretenir sur les opportunités envisageables. Il postule aux annonces internes.

• Le manager : il développe de nouvelles compétences pour accompagner chacun de ses collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise. Grâce à la connaissance qu’il a des évolutions possibles des métiers, il a pour mission d’accompagner l’évolution des collaborateurs qu’il encadre en valorisant pleinement leurs potentiels professionnels. A ce titre, il accompagne, guide et soutient ses collaborateurs dans leurs souhaits de mobilité interne.

• Le Responsable Ressources Humaines/ la Direction des Ressources Humaines : ils ont un rôle de conseil vis-à-vis des salariés et des managers. Ils élaborent les outils et la politique destinée à favoriser et développer la mobilité.

Annonces internes

Les postes disponibles au sein du Groupe sont proposés en priorité aux collaborateurs du Groupe. La recherche en interne se fait au sein de la société d’origine ainsi que dans les autres sociétés du Groupe.

Chaque collaborateur a accès à l’ensemble de la liste des offres d’emploi en France et à l’étranger, à travers l’intranet d’annonces internes Groupe. Cet outil permet au collaborateur de postuler directement au poste qui correspond à son projet professionnel. Sur les sites au sein desquels tous les collaborateurs ne disposent pas d’un ordinateur personnel, les annonces internes font également l’objet d’un affichage papier.

Process

Lorsque le profil du candidat ne correspond pas au poste, une réponse négative lui est apportée en face à face par le Responsable Ressources Humaines en charge du périmètre dans lequel le poste à pourvoir se situe (BBGR ou Groupe). Si le candidat se situe sur un site distant, le retour du Responsable Ressources Humaines pourra être fait par téléphone.

Le candidat dont le profil correspond au poste est reçu en entretien par le responsable Ressources Humaines concerné.

Si, à l’issue de l’entretien et des éventuels entretiens complémentaires, sa candidature n’est pas retenue, un retour est fait au candidat par le Responsable Ressources Humaines, en face à face ou par téléphone selon les modalités précisées ci-dessus.

Accompagnement du collaborateur en mobilité

Avant sa prise de fonction, le salarié fait le point avec son nouveau manager et les équipes Ressources Humaines pour envisager un éventuel accompagnement afin d’appréhender son nouveau poste (formation, parcours d’intégration…).

En fonction de la situation du salarié, des aides financières et pratiques sont également prévues pour favoriser la mobilité du salarié, notamment lorsque celle-ci implique un déménagement du salarié. Celles-ci sont détaillées dans la note interne mise à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur l’intranet.

Période d’adaptation

En cas de mobilité interne, une période d’adaptation au poste peut être prévue dans le cadre de l’avenant au contrat de travail.

Un entretien entre le manager et le salarié doit être réalisé à mi parcours de la période d’adaptation, pour s’assurer du bon déroulement de l’intégration du collaborateur.

Dans le cas où la mobilité ne serait pas concluante, le salarié sera réintégré dans son poste initial ou dans un poste équivalent (sur son site d’origine).

Il est précisé qu’au terme de la période d’adaptation, celle-ci peut faire l’objet d’une prolongation d’un commun accord.

D’un commun accord entre le salarié et l’entreprise, la période d’adaptation peut être réduite.

Article 7.3.2 – Accompagner la mobilité externe : la période de mobilité volontaire sécurisée

Afin d’accompagner les collaborateurs volontaires dans leurs recherches de nouvelles opportunités d’emploi, BBGR souhaite développer le recours aux périodes de mobilité volontaires sécurisées.

En vertu des dispositions légales applicables (articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail), la période de mobilité volontaire sécurisée est une période de suspension du contrat de travail permettant au collaborateur qui en bénéficie d’exercer une activité dans une autre entreprise (dans le respect de son obligation de loyauté) avec la sécurité d’un retour possible au sein de l’entreprise si la mobilité n’est pas concluante.

Bénéficiaires 

Tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut solliciter une période de mobilité externe sécurisée auprès de son Responsable Ressources Humaines.

La demande des salariés identifiés dans le cadre de la Commission GEPP comme appartenant à un métier « sensible » sera étudiée en priorité.

Modalités d’accès

La demande du salarié de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée est formulée par écrit, adressé au service Ressources Humaines par courrier recommandé avec accusé de réception, au minimum deux mois avant la date de départ souhaité.

Le salarié devra préciser dans sa demande la nature de son projet, ainsi que la période de suspension du contrat souhaitée, afin de permettre au service Ressources Humaines d’étudier la demande, en lien avec le manager.

La période de mobilité externe est subordonnée à l’accord du service Ressources Humaines. En cas d’accord, un avenant au contrat de travail est conclu afin de déterminer les modalités d’exécution de la mobilité volontaire sécurisée.

Durée et renouvellement de la période de mobilité externe sécurisée

La durée de la période de mobilité externe est limitée à 12 mois, renouvellement inclus.

Le salarié qui souhaite renouveler la période de mobilité externe sécurisée doit transmettre sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception dans un délai minimum d’un mois avant l’expiration du terme de la période de mobilité.

Statut du salarié

Lors de la période de mobilité volontaire sécurisée, le contrat de travail du salarié est suspendu. En conséquence, il ne donne pas lieu à rémunération de la part de l’entreprise.

Issue de la période de mobilité volontaire sécurisée.

La période de mobilité volontaire sécurisée prend fin à la date convenue dans l’avenant au contrat de travail.

Dans le cas où le salarié choisit de ne pas réintégrer l’entreprise en cours ou au terme de la période de mobilité, son contrat est rompu. Conformément aux dispositions légales, cette rupture constitue une démission. Celle-ci n’est pas soumise aux délais de préavis conventionnels mais aux délais de prévenance fixés au sein de l’avenant au contrat de travail. Ce délai ne pourra être inférieur à 15 jours calendaires avant la date de rupture envisagée (en cours ou au terme de la période de mobilité volontaire sécurisée).

A contrario, le salarié qui souhaite réintégrer l’entreprise BBGR retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes. Il bénéficie alors d’un entretien professionnel.

Article 8 - Accompagner le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

BBGR reconnaît toute l’importance du dialogue social dans l’entreprise et la nécessité de bénéficier d’un dialogue de qualité.

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Les expériences acquises dans ce cadre sont prises en compte dans son évolution de carrière professionnelle.

Les parties réaffirment que l’exercice d’un mandat électif ou désignatif dans l’entreprise ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle présente ou future du salarié, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.

Ainsi les salariés représentants du personnel bénéficient des mêmes droits concernant l’accès à la mobilité ou l’accès à la formation professionnelle. L’évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminé comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation professionnelle.

Article 8.1 - L’accompagnement du collaborateur au titre de l’exercice de son mandat

Assumer un mandat syndical ou représentatif est une mission importante qui nécessite, de la part du management et des équipes Ressources Humaines, un accompagnement et des rendez-vous réguliers d’échanges sur les perspectives professionnelles du collaborateur.

Article 8.1.1 - Entretien de « prise de mandat »

Conformément à l’article L.2141-5 du Code du travail, les Représentants du Personnel titulaires, délégués syndicaux ou titulaires d’un autre mandat syndical bénéficient, s’ils le souhaitent, en début de mandat d’un entretien avec le manager, accompagné du Responsable Ressources Humaines. Cet entretien peut également avoir lieu, à la demande du salarié, à l’occasion d’un changement de manager. Celui ci porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.

Lorsqu’il est demandé, cet entretien est organisé dans les deux mois suivant la prise de mandat.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du code du Travail. Il ne s’agit pas non plus d’un entretien d’évaluation du collaborateur.

Article 8.1.2 - Entretien de carrière

Un entretien de carrière au cours ou en fin de mandat peut être proposé à tout représentant du personnel qui souhaite échanger sur sa carrière. .

Cet entretien a pour objectif de faire un bilan et d’échanger sur les perspectives concernant la carrière professionnelle du salarié représentant du personnel.

Article 8.1.3 - Entretien professionnel à l’issue du mandat des salariés exerçant un mandat

Tout salarié titulaire d’un mandat disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement bénéficie, à l’issue de son mandat, d’un entretien professionnel. Celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

Lorsque le titulaire du mandat syndical dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, cet entretien doit également être l’occasion de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Article 8.2 - Utilisation du crédit d’heures de délégation

Comme la loi le prévoit, l’entreprise accorde aux Représentants du Personnel titulaires et aux salariés disposant d’un mandat syndical visés par la loi un crédit d’heures de délégation pour leur permettre d’exercer librement leurs fonctions. Le temps passé en réunions avec l’employeur, ainsi que les temps de déplacement nécessaires pour participer à ces réunions ne sont pas imputés sur le crédit d’heures.

Pour des raisons tenant à la fois à la sécurité des personnes et à une bonne organisation du travail, les salariés mandatés doivent informer au préalable leur hiérarchie lorsqu’ils prévoient de s’absenter de leur poste.

L’employeur est informé de la prise des heures de délégation via un bon de délégation. L’utilisation de ces bons de délégation ou de tout autre moyen d’information n’implique nullement de la part de BBGR, un contrôle de l’utilisation des crédits d’heures. Cette utilisation s’exerce dans le cadre d’un rapport de confiance mutuelle.

A l’occasion de l’entretien de prise de mandat, ces règles sont rappelées aux salariés mandatés et aux managers concernés.

Article 8.3 – Etude annuelle des rémunérations des salariés exerçant un mandat

 

Afin de s’assurer de la cohérence des évolutions salariales des Représentants du Personnel par rapport aux autres salariés de l’entreprise, une étude annuelle sur les rémunérations des salariés mandatés est menée et présentée lors de la Commission emplois et compétences. Cette étude prend en compte le positionnement des Représentants au sein des métiers et selon l’ancienneté.

Article 9 – Communication sur les mesures de l’accord

La Direction s’engage à communiquer auprès des salariés le contenu des mesures du présent accord au travers d’un support spécifique dédié : le Guide de la GEPP. Cette communication, qui interviendra au cours du premier semestre 2020, visera à rendre plus accessible et transparente les mesures existantes en matière de GEPP.

Article 10 – Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord entrera en vigueur au 15 décembre 2019. Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. A l’issue de cette période, il cessera de plein droit de produire effet.

Le présent accord est notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives.

Conformément à l’article L.2232-12 du Code du travail, la validité du présent accord est soumis à sa signature par les Organisations Syndicales ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés en faveur d’organisations représentatives au premier tour des dernières élections des titulaires du Comité Social et Economique.

Le présent accord est déposé à la diligence de l’employeur, en deux exemplaires, dont une version sur support électronique et une version papier signée par les parties, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du Travail et de l’Emploi ainsi qu’au secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion.

Fait à PARIS, en 5 exemplaires, le 8 juillet 2019

Pour BBGR Pour les Organisations Syndicales :

Les Délégués Syndicaux :

Président

CFDT

CGT-FO

CFE-CGC

ANNEXE 1 – LEXIQUE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Famille de métier : Une famille de métier est un regroupement de métiers dont la proximité offre aux collaborateurs qui en font partie des opportunités d’évolution professionnelle plus aisées, à plus ou moins long terme.

Métier : Un métier est un ensemble de situation de travail présentant des contenus d'activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupé par un même individu.

Poste : Un poste de travail est l’unité la plus élémentaire du travail. Il se caractérise par un ensemble de tâches concrètes définies dans le cadre d’une organisation à un moment donné. Il correspond à l’intitulé d’emploi, en paie.

Compétence : une compétence correspond à la maitrise combinée de connaissances, de savoir faire et savoir-être en vue de réaliser une activité dans une situation de travail donné.

ANNEXE 2 – PROCEDURE D’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES METIERS SENSIBLES

ANNEXE 3 – PROCEDURE D’ACCOMPAGNEMENT COLLECTIF DES METIERS EVOLUTIFS

ANNEXE 4 – CALENDRIER - GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNEL

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1. développée à partir des années 1960 par  Morgan Mc Call et ses collègues du « Centre de Leadership Créatif » (CCL)↩