Accord d'entreprise "ACCORD DE GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) AU SEIN DE L’UNITE ECONOMIQUE ET SOCIALE LOUVRE HOTELS" chez KYRIAD PRESTIGE - LOUVRE HOTELS GROUP (Siège)

ACCORD DE GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

AU SEIN DE L’UNITE ECONOMIQUE ET SOCIALE LOUVRE HOTELS

Entre d’une part,

La société Louvre Hotels Group, SAS au capital de 117 625 104 euros, dont le siège social est situé 1 place des degrés Tour Voltaire 92800 La Défense Puteaux, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro B 309 071 942 prise en la personne de son représentant légal,

Agissant en son nom et au nom et pour le compte de ses filiales, membres de l'UES Louvre Hôtels, en application de l'accord du 4 octobre 2019 et dont la liste est annexée aux présentes,

Représentée par , Directrice des Ressources Humaines Groupe, ayant tout pouvoir à l’effet des présentes,

Ci-après dénommée « la Direction »,

Et d’autre part,

Les organisations syndicales représentatives au niveau de l’UES Louvre Hotels :

• CFDT, représentée par, délégué syndical central de l’UES Louvre Hotels,

• CFE-CGC, représentée par, délégué syndical central de l’UES Louvre Hotels,

• CGT-HPE, représentée par, délégué syndical central de l’UES Louvre Hotels,

• FO, représentée par Monsieur, délégué syndical central de l’UES Louvre Hotels,

Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »

Ci-après les « Parties »

PREAMBULE

Il convient en premier lieu de préciser que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est un axe majeur de structuration d’une politique de gestion des ressources humaines, dans la mesure où elle doit permettre de mettre en cohérence les compétences actuelles dont dispose l’entreprise avec ses besoins à court, moyen et long terme.

En tant qu’outil permettant d’une part d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences et d’autre part de mettre en place les adaptations nécessaires, la GEPP doit ainsi contribuer au développement des compétences des salariés ainsi qu’à leurs perspectives d’évolution de carrière en lien avec ces mutations, tout en favorisant la mobilité dans l’entreprise.

Enfin, la GEPP doit permettre, notamment par l'accès à la formation, l'adaptation professionnelle des salariés mais également leur reconversion et leur promotion, par un recours si nécessaire à la mobilité interne ou externe.

Prenant en considération l'expérience acquise et les constats liés à l'application de l'accord GPEC du 30 juin 2015, un accord GEPP poursuivant la démarche initiée dans ce cadre est ainsi conclu avec les organisations syndicales pour une durée de 4 années, soit jusqu’au terme de l’exercice 2025

La démarche des parties vise à prendre en considération le volet nécessairement global d’une politique GEPP, mais aussi de tirer les constats de la démarche élaborée en 2015 pour la rendre concrète, accessible et compréhensible par l’ensemble des salariés.

Il est alors nécessaire de préciser que les dispositifs de GEPP sont conditionnés aussi aux aspirations et aux actions initiées par le salarié. En effet, et en complément des outils structurants mis en place par la Direction, le salarié doit être en mesure de devenir acteur de son parcours professionnel à la fois en utilisant et en respectant les procédures mises en place au sein de LHG mais aussi en permettant aux opportunités professionnelles de se réaliser. A cet égard, l’organisation multi établissements de l’UES constitue autant d’opportunités pour proposer aux collaborateurs des mobilités géographiques.

Cet accord conduit à mettre en place une GEPP applicable à toutes les sociétés/filiales concernés entrant dans le champ d’application de l’U.E.S. en France tel que défini par les accords d’entreprise, ainsi que des outils ouvrant de nouvelles perspectives aux salariés pour être acteurs de leur propre développement professionnel

Toute société qui intégrerait, postérieurement à la conclusion du présent accord, le périmètre de l’UES Louvre Hôtels aurait vocation à intégrer le périmètre du présent accord.

Le présent accord annule et remplace tout précédent accord et mesure de GEPP conclu au niveau de l’U.E.S.

TITRE 1 : ABOUTISSEMENTS ET ADAPTATIONS DE LA METHODOLOGIE INITIEE

Les parties s’accordent sur la nécessite de rappeler qu’une politique GEPP s’inscrit dans un temps long et qu’elle doit se développer avec une méthodologie constante pendant l’ensemble de la durée d’application de l’accord instaurant cette politique.

A ce titre, les parties avaient détaillé la structure de leur méthodologie en fixant 4 axes de travail :

• Mettre à plat les compétences attendues à date et à 3 ans pour les métiers clés du Groupe et évaluer globalement le « niveau de compétences actuel » vs « le niveau attendu » au regard des évolutions de l’environnement interne et externe, des orientations stratégiques et RH ;

• Disposer d’une photographie de l’état des lieux de l’emploi au sein des métiers concernés

• Estimer les évolutions prévisionnelles des effectifs à moyen terme (stabilité, croissance, baisse…) ;

• S’appuyer sur l’analyse croisée des données pour mieux objectiver, argumenter et prioriser les plans de recrutement, de formation et de mobilité…

Article 1 : Etats des lieux des compétences – Attendus et réalisés

Des référentiels de compétences Métiers ont été élaborés en application de l’accord GPEC de 2015 pour chacun des domaines professionnels existants au sein de Louvre Hotels Group et ses filiales.

A titre de synthèse, la nomenclature des compétences est basée sur 4 typologies d’hôtels au sein de notre réseau :

• Référentiel Gros porteur

• Référentiel Haut de Gamme

• Référentiel Hôtel Bureau

• Référentiel Hôtel Restaurant

Il est rappelé qu’à la lumière des positionnements réalisés et des écarts étudiés, l’état des lieux « collectif » du niveau de maitrise de chaque compétence permettra d’orienter des actions RH adaptées :

• Évolution des profils de recrutement,

• Ajustement de l’offre de formation & les contenus existants,

• Type de plan de déploiement de développement des compétences,

• Développement de nouveaux cursus de professionnalisation (…).

L’ensemble des actions ainsi définies seront mises en œuvre au moyen des différentes mesures détaillées dans le titre 2 et 3 du présent document.

TITRE 2 : LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION

La formation occupe une place prépondérante dans l’organisation et constitue un levier capital pour développer la performance et le professionnalisme des équipes et accompagner les évolutions des métiers, s’adapter aux nouveaux modes de consommation ou apports technologiques.

Elle a toujours été et est encore plus aujourd’hui un pan entier de la stratégie de l’Entreprise pendant cette crise sanitaire mondiale qui a pu bousculer nos organisations de travail et les attentes clients en termes de prestation de service et de sécurité sanitaire.

Les orientations stratégiques de LHG au niveau de l’U.E. S en France sont présentées en Comité Social et Economique Central (CSEC ou CCE) par les équipes dirigeantes de l’entreprise. A cette occasion, les échanges sont favorisés pour une meilleure compréhension des perspectives économiques et sociales des différentes activités pour les années à venir.

A la suite de la réflexion engagée par le précédent accord, ces dernières ont été précisées autour de 4 axes principaux :

• Professionnaliser & développer nos équipes

• Accompagner le Business & accroître la Performance

• Accompagner la transformation

• Diffuser notre savoir-faire et nos valeurs

Les principales réalisations ont été les suivantes :

• Professionnaliser & développer nos équipes

Au cours de cet exercice de définition des orientations de la formation (2019 – 2021), la Direction des ressources humaines a souhaité centrer une politique volontariste sur l’effectivité d’un ascenseur social au sein de l’U.E. S. Au soutien de cette stratégie, il est apparu nécessaire d’une part de solidifier les compétences des collaborateurs et de structurer d’autre part un parcours de formation afin d’assurer des promotions sereines et efficaces. Pour ce faire, des actions ont été déployées pour les collaborateurs à basse qualification afin qu’ils bénéficient de formations de français langues étrangères (FLE) et qu’ils puissent valider le certificat CLEA qui englobent les 7 domaines de compétences de bases et reconnu par l’Etat (communiquer en français, calcul et raisonnement mathématique, communication informatique, …).

Six cursus CQP (Certificat de Qualification Professionnel) ont également été déployés (Serveur, Barman, Gouvernante, Cuisiner, Assistant d’Exploitation, Réceptionniste) et ont permis aux équipes de se développer dans leur métier, se professionnaliser et d’obtenir une qualification reconnue par l’Etat et notre branche HCR.

Deux parcours de formation adaptés ont été mis en œuvre : le cursus Bachelor (parcours d’accès à la fonction de directeur) et le cursus MBA (à destination des Directeurs d’hôtel). Ces deux derniers se réalisent en partenariat avec l’Ecole de Management Hôtelier de Savignac et débouchent sur un diplôme de niveau Bac+3 pour le Bachelor et sur un diplôme de niveau Bac+5 pour le MBA.

La Direction a également créé et déployé un parcours « agent technique hôtelier » permettant d’acquérir des compétences professionnalisantes en matière de gestion d’installation électrique et sanitaire, mais aussi en sensibilisant aux thématiques de la gestion de budget notamment.

• Diffuser notre savoir- faire et nos valeurs

Tout au long de l’année 2021, Chaud Devant ! a permis d’accompagner la reprise de nos restaurants en formant nos collaborateurs en cuisine mais aussi en salle. Neuf nouveaux modules de formation ont été créés et déployés : 2 modules concernant la cuisine de base « Cuisiner avec goût Niveau 1 » et « Cuisinier avec goût Niveau 2 » pour développer les compétences de nos nouveaux cuisiniers et renforcer les compétences de nos cuisiniers actuels. Cette formation de Niveau 1 a été également intégrée dans le parcours Bachelor, afin de permettre à nos nouveaux Directeurs de se familiariser davantage avec le monde de la cuisine et pouvoir mieux interagir avec nos collaborateurs en cuisine. Ces modules ont été animés par des Chefs Cuisiniers de notre Groupe, formés à la formation de formateur en amont. Ils ont très activement participé à la création des modules afin que ces derniers répondent au plus près des attentes de nos collaborateurs et soient en phase avec la réalité opérationnelle.

Cinq modules de diversification culinaire ont également été déployés dans le but de proposer de nouveaux plats à nos clients dans nos restaurants (« Cuisine du Monde », « Cuisine variable au fil des saisons », « Food Bar Snacking », « Cuisine chinoise », « Pâtisserie de Bistrot »).

Deux modules pour les collaborateurs en salle ont été également développés « Connaître et vendre ses vins » dans le but d’apporter des solutions simples et pratiques à nos collaborateurs lorsqu’ils sont au contact de nos clients. Les mêmes objectifs opérationnels ont été appliqués concernant la formation « Satisfaction Client et vente additionnelle » qui a été aussi déployée en 2021 dans le cadre des grandes orientations formation.

Enfin, et afin de rendre toujours plus accessible et personnalisée l’offre de formation, les services GENIUS et Up2U ont été renforcés. Via Genius, de nouveaux modules digitaux y ont été intégrés pour aider nos collaborateurs à prendre en main les outils du quotidien, mieux assimiler les process et se développer dans leur métier. La mise en place de comptes individuels permet également un meilleur suivi des réalisations et l’application est désormais disponible sur tablette et smartphone ce qui permet également de développer l’accessibilité aux formations digitales.

Cette accessibilité à l’outil informatique se fera avec le soutien de la Direction au travers notamment de la mise à disposition du catalogue de formation via une plateforme accessible à tous, qui est à date « Talent Soft ».

Up2U met désormais à disposition les formations et actions de branche en régions notamment pour les formations obligatoires.

Concernant les priorités de la formation en France 2022-2023-2024, elles s’articuleront autour de 5 objectifs majeurs :

• Développer les compétences nécessaires à la réalisation de la stratégie ;

• Développer les compétences nécessaires à la continuité et l’évolution dans les postes, les compétences managériales ;

• Développer l’employabilité et professionnaliser ;

• Acquérir les compétences nécessaires à la prise de poste des nouveaux collaborateurs ;

• Développer l’accessibilité à la formation en développant des nouveaux modes pédagogiques (classe virtuelle, tablette, ...).

Les principales actions seront les suivantes tout en restant dans la continuité des actions engagées lors du précédent accord :

• Développer les compétences managériales

Afin de faire évoluer nos pratiques managériales pour toujours mieux accompagner nos collaborateurs, plusieurs parcours de formation seront créés et lancés :

• Des parcours de management pour nos Directeurs d’hôtels, nos adjoints, nos managers Siège, et selon les profils sur les fondamentaux du management, le management perfectionnement, manager de manager

• Des formations en classe virtuelle sur le développement managérial / développement personnel via le dispositif « Boost Your Skills » déployé aux niveaux des managers Siège et européens depuis 2020 et qui sera étendu aux Directeurs d’hôtels à partir de 2022

Pour le siège, un accompagnement spécifique sera mis en place à compter de 2022. En effet, une promotion à un poste de manager d’équipe représente un nouveau projet professionnel, sur un poste à enjeux, basé sur des compétences métiers, managériales et comportementales. Aussi un process de « promotion manager » est mis en place, pour les collaborateurs n’ayant jamais managé d’équipe. En premier lieu, lors des entretiens avec l’équipe RH et le manager du poste à pourvoir, un focus spécifique sur les aptitudes et compétences managériales sera fait. Puis un assessment sera réalisé avec un prestataire externe pour compléter cette évaluation, et valider ou non la promotion du collaborateur. Cette démarche permet d’identifier des axes de développement, et d’actionner des actions de formation si nécessaire, pour faire de cette prise de poste un succès.

• Accompagner nos nouveaux collaborateurs

Des parcours d’intégration par grand type de métier hôtel seront créés sur Genius afin de permettre de mieux structurer l’intégration des collaborateurs et d’avoir accès aux informations / formations nécessaires à leur prise de poste et à l’acquisition du savoir-faire Louvre Hotels (SOP, formations digitales sur Genius (plateforme de digital Learning), formations présentielles avec l’University).

Une formation incontournable métier à la prise de poste sera proposées aux collaborateurs (via leur Directeur d’hôtel) par l’University lors de leur première année de prise de poste.

• Renforcer les compétences sécurité

Dans l’optique de toujours mieux assurer la sécurité de nos collaborateurs et de nos clients et être toujours conforme au règlementaire en la matière, une communication en la matière sera renouvelée envers nos Directeurs et nos collaborateurs.

Le catalogue University sera complété en tant que de besoin de formations en lien avec les évolutions réglementaires, pour les collaborateurs / métiers concernés.

Une nouvelle formation Référent hygiène – recyclage sera déployée à partir de 2022 afin de permettre aux Référents Hygiène actuels d’actualiser et de mettre à niveau leur connaissance et leurs pratiques, afin de sécuriser les compétences de nos collaborateurs dans ce domaine indispensable et sensible.

Une toute nouvelle formation sera également déployée à partir 2022 comprenant à la fois les volets de Lutte contre les incivilités et Lutte contre les agressions.

• Accompagnement de la stratégie & de la performance du business

Accompagner et renforcer nos collaborateurs dans l’évolutions des métiers et leurs compétences liés aux évolutions du secteur, des attentes clients, au déploiement de projets stratégiques de Louvre Hotels.

Des formations seront mises en place pour accompagner la conduite du changement. Également l’offre de formation de notre University U s’adaptera à ces évolutions et proposera des formations adaptées et des déploiements ciblés en fonction des populations impliquées et impactées par le changement (nouveaux outils, nouveaux processus, nouvelle compétence…).

Nous accompagnerons également les évolutions des marques et des parcours clients en formant nos collaborateurs par le dispositif « Brand To Staff » quand cela le nécessitera.

Aussi, et afin de donner la possibilité de développer les compétences entrepreneuriales toujours nécessaires en internes, il est rappelé que la Direction met à disposition des directeurs d’hôtels ainsi que des directeurs adjoints un accompagnement pour devenir gérant mandataire, sur la base du volontariat, de diffusion d’offres circonstanciées et sous réserve des opportunités métiers.

TITRE 3 : LE DISPOSITIF DE GEPP ET SES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT : PRESERVER L’EMPLOI ET L’EMPLOYABILITE ET FAVORISER L’EVOLUTION DE CARRIERE

La mise en œuvre d'une démarche de GEPP est l'un des éléments permettant aux sociétés de l’UES de s'adapter et aux salariés d'évoluer.

Il est de l'intérêt commun des salariés et de nos organisations de pouvoir engager le plus en amont possible certaines actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques.

La stratégie de la Direction s'inscrit dans un contexte économique difficile et un secteur professionnel en pleine adaptation face à une crise sanitaire sans précédent. Dans ce cadre il est réaffirmé la volonté de poursuivre par le dialogue social les actions d'anticipation et de prévention favorisant la définition des publics prioritaires, afin d’identifier des suivis de carrière dédiés et si besoin de déterminer les modalités d'acquisition de compétences nouvelles.

Les publics prioritaires sont constitués notamment de ceux qui occupent un métier pour lequel l’entreprise rencontre des difficultés spécifiques de recrutement et/ou d’évolution de carrière dans un contexte de turn-over important.

Afin d’avoir une vision globale de la GEPP, tout en intégrant des principes de spécialisation à destination des publics prioritaires, les Parties s’accordent pour distinguer les mesures générales applicables à l’ensemble des salariés de l’UES (article 1) des mesures spécifiques applicables aux publics prioritaires (article 2).

Cette distinction est par ailleurs sans effet sur les travaux de reconnaissance de l’expérience et de l’évolution de carrière (article 3).

Article 1 : La gestion prévisionnelle des compétences : moyens de formation au service de la qualification et de la professionnalisation.

Placer les dispositifs de formation tout au long de la vie professionnelle au centre de la GEPP et fournir les moyens et les outils nécessaires pour permettre à chaque salarié de bénéficier d’un dispositif de formation adapté dès son entrée dans le Groupe constituent autant de priorités et d’opportunités de développement de l’employabilité des collaborateurs.

Article 1.1.1 Les formations pour les salariés en poste

La Direction reconnait la nécessité d’assurer l'accès pour tous à la formation en fonction des besoins de chacun et d’adapter les emplois aux évolutions technologiques et économiques.

Au cours du parcours professionnel du salarié, selon les besoins définis, l'accès à la formation peut s'exprimer de différentes manières : actions de formation dans le cadre du plan de développement des compétences, PRO-A, Compte personnel de formation, projet de transition professionnel.

Pour garantir l’employabilité, l’accès de tous les salariés aux programmes de formation est facilité par un recueil des besoins en formation réalisé lors des Entretiens de Développement des Compétences qui ont lieu chaque année entre managers et collaborateurs et/ou via la plateforme Up2U par les Directeurs d’Hôtels sur la base du catalogue formation de l’University. Ce recueil des besoins en formation permet d’identifier à un instant T, les besoins en formation des collaborateurs, de déterminer les formations nécessaires, le volume de sessions et où les dispenser en fonction du maillage géographique des demandes.

Il est rappelé que la mise à disposition du catalogue de formation à destination de l’ensemble des salariés se fait via une plateforme accessible à tous, qui est à date « Talent Soft ».

En complément, il est mis à disposition des managers le catalogue de formation de l’University sur le Desk et via la plateforme Up2U ainsi que les dates de formation disponibles, afin d’y inscrire des collaborateurs en formation à tout moment.

La PRO-A

La Pro-A vise à favoriser l’évolution professionnelle et le maintien dans l’emploi des salariés peu ou non qualifiés, grâce à un parcours de formation individualisé réalisé en alternance, au sein de l’entreprise et auprès d’un organisme de formation. Celui-ci permet l’obtention d’une qualification sanctionnée par une certification dont le niveau peut être supérieur, identique voire inférieur à celui déjà détenu par le bénéficiaire.

Louvre Hotels Group et ses filiales sont très attentifs aux possibilités d’actions de développement / reconversion qui pourront être réalisées avec la PRO-A particulièrement envers leurs salariés ne disposant pas de qualification initiale dans le domaine de l’hôtellerie ou qui souhaiteraient changer de métier / évoluer vers d’autres postes en interne.

Certificat de Qualification Professionnelle (« CQP »)

Pour les salariés volontaires et après validation de la part du Directeur d’Hôtel, du Responsable Régional et du Responsable des Ressources Humaines du collaborateur concerné, la Direction favorise les démarches qui s'inscrivent dans un parcours de formation visant le développement de l'employabilité par l'obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) de la branche.

Le CQP est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique. Le candidat suit un parcours de formation et est accompagné par un tuteur tout au long de son parcours. Ses compétences sont évaluées en continu par des examens intermédiaires et terminaux.

Article 1.1.2 Le Compte Personnel de Formation (« CPF ») - (“Mon compte formation”)

Depuis le 1er janvier 2015, chaque salarié âgé d’au moins 16 ans (voire chaque jeune âgé d’au moins 15 ans ayant signé un contrat d’apprentissage et terminé la scolarité du collège) bénéficie d’un compte personnel de formation.

Le CPF est comptabilisé en monnaie (euro) et ne peut être mobilisé qu’avec l’accord express de son titulaire.

Pendant la période de l’accord et si la formation dont souhaite bénéficier le salarié au titre du CPF doit se tenir en tout ou partie pendant son temps de travail, il devra au préalable demander l’accord de la société dans les conditions et délais légaux. La réponse à cette demande sera favorable dès lors que :

• La formation est en lien direct avec le métier du collaborateur.

• La période et la durée de l’absence ont été définies d’un commun accord avec le manager.

• La durée de l’absence sur le temps de travail n’excède pas 5 jours travaillés.

Cette acceptation et le maintien de la rémunération afférente sont subordonnés à la présentation par le salarié de la convention de formation éditée et signée par l’organisme de formation ainsi que les feuilles de présence de la formation signées par le collaborateur et fournies par le même organisme.

La liste des formations éligibles est accessible sur le portail « www.moncompteformation.gouv.fr ».

Tout salarié envisageant de mobiliser son CPF peut bénéficier d’informations, de conseils et d’un accompagnement auprès de son service ressources humaines.

Il est rappelé à toutes fins utiles que les formations financées dans le cadre du CPF ne sont pas soumises à l'accord de l'employeur lorsqu'elles sont suivies en dehors du temps de travail.

Article 1.1.3 La Validation des acquis de l’expérience (« VAE »)

Au sein de l’UES Louvre Hotels, de nombreux collaborateurs sont recrutés sans diplôme et une très large majorité avec un diplôme inférieur à bac+2. La Direction souhaite faciliter l’accès à la VAE à celles et ceux qui le souhaitent, en lien avec les besoins organisationnels de l’entreprise.

La VAE est un processus qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d'obtenir une certification professionnelle : diplôme professionnel, titre professionnel homologué par l'État ou certificat de qualification professionnelle de branche (« CQP »).

Pour obtenir un diplôme, il faut d'abord identifier celui qui correspond le mieux à l'expérience professionnelle du salarié. Une demande est faite auprès de l'organisme certificateur qui le délivre, lequel se prononce sur la recevabilité de la demande du candidat.

Il s'agit pour le salarié d'apporter la preuve formelle de la maîtrise de l'ensemble des connaissances et compétences requises par le référentiel de validation.

La Direction organisera une réunion d’information annuellement à destination des demandeurs.

Par ailleurs, il est à noter que lorsqu’un salarié fait valider les acquis de son expérience en tout ou partie pendant le temps de travail et à son initiative, il bénéficie d'un congé à cet effet.

Le salarié qui souhaite demander un congé pour VAE doit justifier d'une expérience d'au moins un an dans le domaine du diplôme ou du titre visé.

Le congé peut être demandé en vue :

• de participer à la session d'évaluation organisée par le ministère ou l'organisme certificateur ;

• de se préparer à cette validation.

Le congé pour VAE est ouvert à tout salarié en CDI sans condition d'ancienneté, une fois par an. La durée de l'autorisation d'absence au titre du congé pour VAE ne peut excéder 24 heures par session d'évaluation.

Pour bénéficier d'un congé pour VAE, le salarié doit demander à l'employeur une autorisation d'absence. Cette demande est transmise par le salarié à l'employeur (Directeur d’hôtel) au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation par tout moyen conférant date certaine à sa réception.

La demande d'autorisation d'absence au titre du congé pour VAE précise :

• la certification professionnelle visée ;

• les dates, la nature et la durée des actions permettant au salarié de faire valider les acquis de son expérience ;

• la dénomination du ministère ou de l'organisme certificateur.

Le salarié joint à sa demande tout document attestant de la recevabilité de sa candidature à une VAE.

Dans les 30 jours calendaires suivant la réception de la demande d'autorisation d'absence, l'employeur fait connaître par écrit au salarié son accord ou les raisons de services motivant le report de l'autorisation d'absence. Ce report ne peut excéder 6 mois à compter de la demande. L'absence de réponse de l'employeur dans un délai de 30 jours calendaires suivant la réception de la demande d'autorisation d'absence vaut accord.

Les heures consacrées à la VAE bénéficiant de l'autorisation d'absence de l'employeur constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération et de la protection sociale du salarié.

Le salarié bénéficiaire d'un congé pour VAE a droit à une rémunération égale à celle qu'il aurait perçue s'il était resté à son poste de travail dans la limite de 24 heures continues ou discontinues par validation.

Au terme de son congé pour VAE, le salarié présente sur demande de l'employeur ou d'un organisme financeur mentionné à l'article L. 6316-1 du code du travail tout justificatif attestant de sa participation aux actions de validation des acquis de l'expérience fournie par le ministère ou l'organisme certificateur et, le cas échéant, par l'organisme accompagnateur.

Article 1.1.5 Le développement de l'alternance

La Direction s'engage à poursuivre sa politique volontariste en matière d'insertion des jeunes dans la vie professionnelle. L'alternance permet à des jeunes de pouvoir bénéficier des connaissances et compétences professionnelles, compléter et enrichir leur cursus scolaire par une première expérience reconnue et valorisée, et à l'entreprise d'intégrer une partie de ces jeunes sur les métiers pour lesquels elle a des besoins.

Un renforcement de la démarche Relations Ecoles sera initiée à partir de l’année 2022 afin de diversifier le sourcing et permettre aux jeunes en alternance d’avoir accès à un emploi du groupe mais aussi de renforcer la transmission des compétences en interne. Cette démarche vise à identifier des profils de qualité successibles d’être proposés aux directeurs d’hôtels afin de les inciter à développer l’alternance et contribuer à participer au renouvèlement des compétences au sein de l’UES.

Article 1.1.6 Entretiens Annuels individuels

Favoriser l’employabilité et la promotion sociale est un principe fondateur de la politique RH de l’entreprise. Tous les salariés doivent ainsi pouvoir évoluer ou changer de métier et mener ainsi une nouvelle carrière au sein de l’entreprise, dès lors qu’ils en manifestent la volonté et en ont la capacité.

Dans le cadre de l’accompagnement et du développement des collaborateurs du Siège et des Hôtels, des entretiens annuels individuels sont programmés chaque année : des Entretiens Annuels de Performance (EAP), et des Entretiens de Développement des Compétences (ou EDC, qui est pour rappel la nouvelle appellation de l’Entretien Professionnel par LHG).

A date, l’Entretien Annuel de Performance (EAP) a pour but de faire le bilan de l’année écoulée, de reconnaître les compétences du collaborateur, de valoriser le travail accompli, mais aussi de faire le point sur l’atteinte des objectifs et d’en fixer de nouveaux pour l’année à venir. Cet entretien est programmé pour l’ensemble des collaborateurs du siège et pour les Directeurs d’Hôtels, les Adjoints et chefs de services (Niveau 4, échelon 1,2 et 3) généralement sur le premier trimestre de chaque année.

A date, L’Entretien de Développement des Compétences (EDC) est une obligation légale en France pour l’ensemble des collaborateurs et se focalise sur les perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur (développement dans le poste, mobilité fonctionnelle, mobilité géographique) et sur les actions de développement à mettre en place. Cet entretien est programmé pour l’ensemble des collaborateurs siège (sur le premier trimestre de l’année) et hôtels (généralement entre les deuxièmes et troisièmes trimestres de chaque année).

Conformément aux dispositions légales en vigueur, ces éléments sont à corréler avec l’état des lieux récapitulatif tous les 6 ans qui concerne, à minima, tous les collaborateurs étant présents dans l’entreprise au moment de l’entrée en vigueur de la loi du 5 mars 2014.

Article 1.1.7 L’accompagnement de la mobilité

La Direction souhaite rappeler qu’elle bénéficie d’un réseau d’hôtels extrêmement dense géographiquement et très divers de par la typologique de ses marques et de l’organisation de ses hôtels.

Ces diversités sont autant de richesses pour l’entreprise qu’elles le sont pour le collaborateur à qui il est donné l’opportunité d’être mobile entre ses différents hôtels et d’être accompagné par l’équipe managériale et ressource humaine. La Direction rappelle le bénéfice que les mobilités, notamment géographique, représentent pour les gains de performance des hôtels et des services qui accueillent des collaborateurs déjà formés à nos outils et qui sont d’autant plus motivés qu’un nouveau défi s’offre à eux.

Se faisant une politique de mobilité soutenue par le corps social et rendue attractive doit participer au défi de pénurie de collaborateurs. Néanmoins, relever ce défi suppose que le salarié soit en mesure de devenir acteur de son parcours professionnel à la fois en utilisant les procédures mises en place au sein de LHG mais aussi en permettant aux opportunités professionnelles de se réaliser ; notamment en acceptant le cas échéant des mobilités géographiques.

La candidature à une mobilité interne est une démarche volontaire de la part du salarié qui en informe préalablement son responsable hiérarchique.

La mobilité est un enjeu stratégique du Groupe dans le cadre de son développement et de l’évolution de ses métiers.

C’est pourquoi Louvre Hotels Group a entamé une démarche volontariste avec le programme « People on the move » déployé au sein de l’ensemble des filiales en France en 2013.

A date et sous réserve des évolutions envisagées, ce programme encourage les mobilités internes via des mesures d’accompagnement spécifiques :

• Reprise de l’ancienneté,

• Absence de période d’essai,

• Absence de période probatoire (sauf à titre exceptionnel nécessitant la validation de la DRH),

• Respect d’un délai de 6 semaines préconisé entre le poste d’origine et le nouveau poste,

• Bénéfice d’un jour de congé de déménagement en cas de mobilité géographique, et de deux jours lorsque celle-ci s’opère vers un lieu de travail éloigné de 500km au moins du lieu de travail précédent

• Aide aux démarches et à l’autonomie des collaborateurs.

En complément, une prime de 500 euros sera attribuée au collaborateur ayant bénéficié sur la durée de l’accord d’une mobilité ; sous réserves de répondre aux conditions suivantes :

• Le collaborateur doit bénéficier d’un an ancienneté au jour de la réalisation de la mobilité,

• La mobilité doit avoir rendu nécessaire un déménagement du collaborateur,

• La mobilité doit être géographique et 50 km doivent séparer le nouveau domicile du salarié avec son ancien domicile. Les justificatifs devront être apportés par le salarié.

• Le déménagement doit avoir pour finalité de rapprocher le collaborateur de son nouveau lieu de travail,

L’ensemble des justificatifs nécessaires pour attester de ces conditions seront demandés par la Direction.

Une Charte de mobilité interne diffusée aux collaborateurs précise les règles applicables dans le cadre de ce programme.

Un site Internet (http://peopleonthemove.louvrehotels.com) est disponible et accessible par l’ensemble des collaborateurs qui permet de recenser l’ensemble des postes disponibles, et qui ouvre à chaque salarié la possibilité de créer son espace personnel (CV, alerte personnalisée…).

Par ailleurs, un Guide permet à chaque collaborateur de bien se préparer aux entretiens de sélection pour chaque poste qui ont lieu dans l’entreprise.

La plateforme « People in the Move » met à la disposition du salarié intéressé, cadre ou non-cadre, les informations nécessaires sur la disponibilité des postes au sein des différentes entités du Groupe en France et les conditions requises pour les occuper.

Par ailleurs une politique mobilité à l’échelle européenne est en cours d’élaboration, sur les années prochaines, un travail de fond sera opéré sur le programme « People On the move » pour en développer les modalités et parfaire l’attractivité de la plateforme et son utilisation.

Article 2 L’ACCOMPAGNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES PUBLICS DITS PRIORITAIRES GRACE A LA GEPP

En complément des dispositions précédentes, ouvertes à l'ensemble des salariés pour la construction de leur parcours professionnel, les Parties conviennent de prévoir des dispositions spécifiques pour les « publics prioritaires », à savoir :

• Directeur d’hôtels,

• Adjoint,

• Personnel d’étage

• Veilleurs de nuit,

Article 2.1 : Directeurs d’hôtel

Les directeurs d’hôtels constituent une population bien spécifique au sein de l’organisation, issue à près de 80% de la promotion interne, et sont la clé de voute indispensable à la bonne marche et au développement de nos établissements.

Face à ces enjeux, les objectifs de la Direction de Louvre Hotels sont donc de :

• S’assurer de la transmission des compétences clés

• Acquérir de manière solide / fiable les compétences de demain

• Développer une culture commune : parler « la même langue »

• Acquérir une posture commune : agir et interagir en cohérence

• L’accession au poste de Directeur d’hôtel

Il convient en premier lieu de travailler et repenser les modalités d’accession à cette fonction de direction. Une évolution progressive vers un poste de Directeur d’Hôtel est en effet rendue possible au sein de Louvre Hotels Group pour tout type de profils, issus des métiers de l’hébergement ou de la restauration, présentant la motivation et les compétences de base requises. Cette évolution interne est un des marqueurs de la culture de Louvre Hotels Group, qui a à cœur de proposer à ses équipes de véritables parcours de carrière et de formation, vecteurs d'ascension sociale interne.

Afin d’accompagner et renforcer les filières d’évolution internes sur ce poste, les équipes RH de Louvre Hotels vont donc travailler sur ce sujet les années à venir.

L’objectif étant d’accompagner les équipes opérationnelles dans l’identification de leurs adjoints de direction à potentiel d’évolution, en mettant en place un parcours et des points d’étapes, avec des outils d’accompagnement - d’ores et déjà existants pour certains - tels le carnet de route, ou le référentiel de compétences notamment, permettant aux adjoints de direction de bénéficier de formations et d’actions de développement spécifiques et ciblées, en fonction de leurs propres compétences acquises.

• L’exercice de la fonction de Directeur d’hôtel

Par ailleurs, Louvre Hotels Group vise à renforcer les compétences actuelles de ses équipes, et anticiper les compétences futures nécessaires aux mutations de notre secteur d’activité.

Des travaux sont en cours sur la création de modules formations sur le droit social et le dialogue social, le tout orienté terrain. Ces modules sont coconstruits par des experts métiers. Le formation dialogue social prendra notamment en compte les aspirations en matière de posture managériale avec les représentants du personnel, la connaissance du droit dans l’UES et les accords internes à l’entreprise.

De plus, notre University U déploiera à partir de 2022 un nouveau dispositif de formation appelé « Boost Your Skills », dans un format innovant, qui permettra aux managers de développer et adapter leur posture managériale, centrée sur le lien avec les équipes.

Article 2.2 : Adjoints de Direction

Directeurs et adjoints constituent le binôme managérial sur lequel repose le management de proximité au sein des hôtels du groupe.

• L’accession au poste d’adjoint de direction

Pour accélérer le développement de nos collaborateurs et de leur évolution, un parcours de carrière « Devenir Adjoint » sera créé et déployé pour permettre aux collaborateurs d’accéder au poste d’adjoint en passant entre autres par un parcours d’apprentissage et de formation structuré et complet.

• L’exercice de la fonction d’adjoints de direction

Il convient de travailler à la stabilisation des équipes d’adjoints de direction, en repensant leurs profils et missions et en leur confiant le bon niveau de responsabilité au sein de nos établissements. Pour cela, une refonte des fiches de poste, basée sur leur niveau de responsabilité identifié devra être opérée en lien également avec les travaux de la Branche.

De plus, pour accompagner la montée en compétences des adjoints, des D-Day seront organisés en 2022 permettant de réunir les adjoints par place afin qu’ils puissent en tout premier lieu se connaître, avoir la possibilité d’échanger avec le RR, RRH et autres services supports intervenants et enfin leur donner de la hauteur sur les sujets du groupe et projets qui arrivent..

Article 2.3 : Travailleurs de nuit et personnel d’étage

1. Développer les « aires de mobilité »

Une politique de mobilité soutenue par le corps social et rendue attractive doit participer au défi de d’évolution des collaborateurs précités. Néanmoins, relever ce défi suppose que le salarié soit en mesure de devenir acteur de son parcours professionnel à la fois en utilisant les procédures mises en place au sein de LHG mais aussi en permettant aux opportunités professionnelles de se réaliser ; notamment en acceptant le cas échéant des mobilités géographiques.

Compte tenu de la situation associée aux métiers de travailleurs de nuit et de personnel d’étage, la Direction s’engage à travailler sur la définition d’aires de mobilité. Ces travaux viseront à identifier des possibilités de reconversion internes au bénéfice des veilleurs de nuit et du personnel de chambre, avec une attention particulière portant à celles et ceux de plus de 50 ans.

Les résultats de ces travaux feront l’objet d’une réunion avec les partenaires sociaux un an après la signature de l’accord.

2. Axer une politique de prévention

En complément des outils de prévention existant tels que le DUERP et toujours en lien avec la situation pour les métiers précités, la Direction pourra proposer un bilan médical de prévention à destination des salariés de plus de 55 ans afin de repérer les risques de fragilité et permettre de retarder les effets du vieillissement par des recommandations établies par des professionnels médicaux et paramédicaux, spécialistes de l'avancée en âge ; sans se substituer à la compétence exclusive du médecin du travail.

Afin de se rendre dans une des agences les plus proches, une demi-journée d’absence autorisée sera accordée au salarié qui en fait la demande, sous réserve de l’acceptation de son directeur d’hôtel et de la communication des justificatifs nécessaires.

Il aura pour but de bénéficier de conseils personnalisés sur la santé, l'hygiène de vie, l'alimentation, le renforcement du lien social…

3. Accompagner les salariés déclarés inaptes par la médecine du travail

Le Groupe LOUVRE HOTELS souhaite améliorer sa politique de reclassement de son personnel précité déclaré inapte sur leur poste de travail par la médecine du travail.

Dans ce cadre, la Direction des Ressources Humaines mettra en place une feuille de route qui se décline en 3 points :

• Prévention

• Amélioration des postes de travail

• Reclassement interne et externe

En effet, LHG travaillera sur une double action de mobilité interne et, le cas échéant, externe dès lors que le salarié est déclaré inapte sur son poste de travail. La procédure d’inaptitude doit être sécurisée par un dispositif original et simple. C’est dans ce contexte précis, qu’un prestataire expert dans le reclassement est consulté pour concevoir et déployer un processus adapté et personnalisé aux besoins de LHG.

• Dès connaissance de l’avis d’inaptitude

Un entretien de diagnostic se met en place après que la médecine du travail ait prononcé une inaptitude professionnelle du salarié sur le poste qu’il occupe. Il a pour objectif d’analyser les attentes et les besoins du candidat au regard du dispositif mis en place par l’expert en lien avec La Direction des Ressources Humaines, de comprendre ses aspirations et de lui proposer un appui personnalisé. Il s’agit donc d’un entretien d’analyse de la demande pour adapter le dispositif à ce que vit le salarié déclaré en inaptitude.

En synthèse, sous réserve des évolutions opérationnelles à étudier en lien avec la vie du dispositif au sein du réseau, les points suivants seraient visés :

• Itinéraire autobiographique Travail sur le parcours professionnel : compétences, connaissances, qualités, potentiel 40 items à déterminer sur les objectifs, atouts, motivations et contraintes

• Etude du type d’inaptitude (professionnelle ou non)

• Test d’orientation (intégrant toute forme d’inaptitude)

• Elaboration du portefeuille de compétences

• Mise en valeur des points forts et axes d’amélioration

• En l’absence de possibilité de reclassement

Dans le cas où une solution de reclassement interne ne pourrait être trouvée, le salarié sera informé par courrier de la proposition d’un accompagnement édité par la Direction en lien avec l’expert en reclassement.

Une définition du type de projet professionnel sera faite tel qu’un retour à l’emploi avec conditions d’aptitude au poste, un projet personnel, la mise en place d’un régime retraite, la création d’entreprise ou encore un projet de reconversion.

Par la suite, un plan d’action personnalisé et adapté selon le type de projet sera proposé au salarié en lien avec l’expert.

Article 3. : LES DISPOSITIFS DE GESTION DE CARRIERE

Les partenaires sociaux souhaitent favoriser l’évolution de carrière des collaborateurs de l’UES tout au long de leur parcours professionnel au sein du groupe, en portant une attention particulière à ceux d’entre eux ayant manifesté durablement leur engagement par leur fidélité à Louvre Hotels Group.

A cet effet, ils souhaitent introduire des dispositifs permettant :

• Une meilleure reconnaissance de l’expérience acquise par les salariés au sein du groupe, via leur positionnement au sein de la grille de classification et de rémunération applicable à Louvre Hotels Group

• L’identification et la mobilisation des compétences acquise par les collaborateurs en seconde partie de carrière

• Amélioration de la gestion des fins de carrière, notamment via le dispositif de retraite progressive

Article 3.1. Grille de classification et reconnaissance de l’expérience

Les partenaires sociaux conviennent de se réunir au plus tard au cours du 4ème trimestre de l’année 2022 afin d’engager des discussions relatives à la classification et au positionnement des collaborateurs au sein de ses différents niveaux / échelons.

Ces discussions auront vocation à identifier les mesures susceptibles de permettre un renforcement de la corrélation entre l’expérience et les compétences acquises et le positionnement dans la grille de classification, tout particulièrement et prioritairement pour les collaborateurs disposant d’une forte ancienneté au sein de l’UES.

Les propositions qui découleront de ces discussions devront permettre d’alimenter la réflexion dans la perspective d’une mise en œuvre de mesures au titre des NAO 2023.

Article 3.2. : Aménagement général de la fin de carrière des seniors

Pour tous les collaborateurs de l’UES âgés de plus de 55 ans et ayant une ancienneté de 10 années et plus, un entretien spécifique sera réalisé par le manager.

L’objectif de ces entretiens sera de :

• Faire le point sur les compétences du collaborateur et les éventuels besoins de développement,

• Echanger sur les perspectives d’évolutions de carrière.

• Enrichir les pratiques professionnelles de LHG par le partage et l’échange des savoir-faire de ces salariés

Dans cette optique, les parties souhaitent développer le recours aux contrats en alternance, de manière à favoriser le renouvellement générationnel via la transmission des savoirs.

Lorsque l’organisation le permettra, il sera proposé aux collaborateurs de 60 ans et plus au statut employé de devenir tuteurs d’un alternant, en recevant la formation adéquate, et en constituant un binôme avec cet alternant en formation. Cette démarche visera notamment à la mise en œuvre d’un plan de succession pour le collaborateur tuteur, en formant un jeune en alternance à recruter en CDI ou CDD après l’obtention de son diplôme et acceptation du manager. La mise en œuvre de cette démarche se fera, le cas échéant, sur la base du volontariat du collaborateur tuteur, et sera soumise à approbation du responsable régional.

En complément, la Direction proposera aux salariés âgés de 60 ans et plus de bénéficier d’un entretien personnalisé auprès d’un organisme spécialisé choisi par la Direction, au cours duquel la situation du salarié au regard de ses droits à retraite sera étudiée. Cet entretien a lieu pendant le temps de travail et son coût est pris en charge par l’entreprise. Une priorité d’inscription sera mise en œuvre chaque année au profit des salariés les plus proches de l’âge légal de départ à la retraite.

Article 3.3. Aménagement spécifique de la fin de carrière des seniors dans le cadre de la retraite progressive légale

LHG souhaite favoriser le développement de cet aménagement de fin de carrière qui répond aux objectifs fixés en particulier de maintien des seniors dans l’emploi et d’aménagement d’une transition entre activité et retraite, en leur permettant de continuer à exercer leur métier dans de meilleures conditions.

Ainsi, le salarié qui informera LHG de son souhait d’obtenir une retraite progressive légale pourra bénéficier d’un dispositif particulier lui permettant de se préparer progressivement à une cessation d’activité dans de meilleures conditions.

En outre, grâce à l’annonce anticipée des départs en retraite favorisant une meilleure gestion des effectifs, l’entreprise renforcera la mise en œuvre de la transmission des savoirs et des compétences, dans les cas notamment où il est possible de recourir à l’alternance en vue de renforcer le service concerné dans lequel un salarié envisage son départ à la retraite.

1. Présentation de la retraite progressive légale

La retraite progressive permet à un assuré de cumuler provisoirement une activité à temps partiel et une fraction de ses pensions de retraite.

Pour bénéficier de la retraite progressive, trois conditions cumulatives doivent être remplies :

• Une condition d’âge : avoir atteint l’âge minimal de départ légal à la retraite applicable à sa génération, diminué de 2 ans, sans pouvoir être inférieur à 60 ans, (soit à la date de signature du présent accord, avoir atteint 60 ans pour les salariés nés à compter de 1955) ;

• Une durée d’assurance : avoir validé au moins 150 trimestres d’assurance vieillesse ou de périodes reconnues équivalentes, dans le régime général ou un ou plusieurs autres régimes obligatoires ;

• Exercer une seule activité à temps partiel au sens de l’article L.3123-1 du code du travail (jusqu’à l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions légales) comprise entre 40% et 80% de la durée du travail à temps complet dans l’entreprise.

La pension de retraite du régime général de la sécurité sociale est liquidée provisoirement et le salarié perçoit une fraction de sa pension calculée en fonction de la quotité de travail effectuée. Les mêmes dispositions sont applicables aux régimes de retraite complémentaire.

Ces conditions étant fixées réglementairement, elles sont susceptibles d’évoluer pendant la période d’application du présent accord. II est donc essentiel que le salarié ait la confirmation de son éligibilité à la retraite progressive préalablement à toute démarche.

Ne peuvent bénéficier de la retraite progressive :

• Les salarié(e)s ayant liquidé une pension de vieillesse avant l’âge légal (carrière longue, assuré en situation de handicap) ;

• Les salarié(e)s qui exercent plusieurs activités à temps partiel (jusqu’à l*entrée en vigueur des nouvelles dispositions légales).

Pendant cette période, le salarié continue d’acquérir des droits à pension de vieillesse (trimestres dans le régime de base et points dans les régimes complémentaires).

Dans le cadre de la retraite progressive, la modification du taux d’activité ne peut se répercuter sur la fraction de pension qu’à I ’issue d’une période d’un an à compter de la date d’entrée en jouissance de la pension de vieillesse. Elle peut être modifiée à l’issue de chaque période annuelle en cas de nouvelle modification.

2. Dispositif LHG d’accompagnement de la retraite progressive légale

L’entreprise, qui souhaite faciliter la retraite progressive, met en place, 36 mois au plus avant la date de départ à la retraite choisie par le salarié, sous réserve du respect des modalités définies ci- après, les mesures suivantes :

• Acceptation par le manager de la demande de passage à temps partiel des salariés à temps plein, sous réserve que cette modalité ne crée pas un impact négatif au bon fonctionnement du service auquel est rattaché le salarié ;

• Possibilité de cotiser au régime de retraite de la sécurité sociale sur la base d’un salaire reconstitué à temps plein ;

• Accès au temps partiel

L’entreprise pose comme principe d’accepter les demandes de passage à temps partiel de la part des seniors s’inscrivant dans le cadre de ce dispositif.

Toutefois, par exception, lorsque le passage à temps partiel s’avère objectivement incompatible avec les impératifs d’activités du service et qu’aucune solution alternative ne peut être mise en œuvre pour compenser cette perte de potentiel indispensable au fonctionnement du service, celle- ci se réserve la possibilité de différer ou refuser celui-ci.

La demande est examinée par la filière RH opérationnelle, conjointement avec le manager et en concertation avec le salarié.

En cas de réponse négative envisagée, le dossier pourra être transmis à la Direction des Ressources Humaines Groupe pour arbitrage et recherche d’une solution, permettant néanmoins le passage à temps partiel, (par exemple proposition d’un temps partiel différé ou d’un taux d’activité différent...).

La réponse écrite, motivée en cas de refus, sera transmise au salarié dans un délai maximum d’un mois.

Le passage à temps partiel fait l’objet d’un avenant au contrat de travail. Le taux d’activité à temps partiel ne pourra être modifié qu’une fois par an, après acceptation de la direction, en cohérence avec la date de révision possible de la pension de retraite fixée par la CNAV.

• Cotisations retraite

Les salariés à temps partiel dans le cadre d’une retraite progressive peuvent demander à cotiser sur un salaire reconstitué à taux plein ou au taux d’activité précédent, pour la période de retraite progressive, au titre du régime vieillesse de la Sécurité Sociale, les régimes de retraite complémentaire n’étant pas visés.

Cette possibilité est ouverte dès le passage à temps partiel.

LHG prend alors en charge la part patronale des cotisations, les salarié(e)s prenant en charge la part salariale. L’option retenue est inscrite au contrat de travail.

Cette disposition prend effet au 1er jour du mois suivant la conclusion de I ’avenant au contrat de travail.

• Indemnité de départ volontaire à la retraite

Lors du départ à la retraite, l’indemnité de départ volontaire à la retraite est calculée sur la base d’un salaire reconstitué à temps plein pour la période de retraite progressive ou au taux d’activité précédent s’il ne s’agissait pas d’un temps plein.

• Formalités pour adhérer à la retraite progressive et au dispositif d’accompagnement

L’adhésion au dispositif d’accompagnement de la retraite progressive mis en place par LHG se fait uniquement sur la base du volontariat.

Le collaborateur qui souhaite en bénéficier, doit accomplir les démarches décrites en annexe 1.

La demande de départ volontaire à la retraite emporte décision irrévocable de quitter l’entreprise la date indiquée dans la lettre, ce qui sera rappelé au salarié dans le courrier de réponse de la Direction visé ci-dessus.

Article 3.4. Remplacement des séniors dans le cadre de la retraite progressive

• Remplacement des seniors à temps partiel

En lien avec la volonté de l’entreprise de développer l’emploi des jeunes, tout en limitant les effets de la réduction d’activité du senior sur le bon fonctionnement de l’‘entreprise, le recours à l’alternance est favorisé dès lors que la ou les demandes de passage à temps partiel dans le service considéré conduisent à une perte de potentiel équivalente à au moins 40% d’un temps plein.

Désireuse de faire de la transmission des savoirs et des compétences un axe privilégié de sa politique, l’entreprise s’attachera à solliciter le salarié afin qu’il accompagne le jeune dans la prise en main du poste.

• Remplacement des seniors partis à l’issue d’une retraite progressive

Par ailleurs, LHG souhaite capitaliser sur l’investissement des équipes dans la transmission des savoirs réalisé à l’occasion des contrats en alternance.

A cet effet, lorsque le remplacement du senior parti à la retraite est prévu, un CDI est proposé prioritairement à un alternant ayant acquis la qualification et les compétences nécessaires.

TITRE 4 : LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES : UTILISER CERTAINES FORMES DE CONTRAT AVEC ATTENTION

Louvre Hotels Group porte une attention particulière aux personnes ayant déjà eu une expérience dans le Groupe et entend encourager leur intégration pérenne.

En complément de la politique de mobilité interne, à compétences équivalentes, l’entreprise privilégie la priorité pour l'attribution d'un emploi à temps complet aux temps partiels de l’établissement puis aux alternants et aux stagiaires avant d’ouvrir le poste à l’externe.

TITRE 5 : LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES : ANTICIPER LES CONSEQUENCES

La Société s’est engagée dans une démarche volontariste quant aux conditions d’intervention des personnels de la sous-traitance via la signature d’une charte sociale sur la sous-traitance du nettoyage des chambres.

Dans le prolongement des engagements pris dans le cadre de ladite charte, la Société s’engage à communiquer à ses sous-traitants, lors des négociations commerciales, sur les évolutions de son organisation et de ses métiers susceptibles d’avoir une incidence sur les métiers de la sous-traitance.

TITRE 6 : COMMUNIQUER AUPRÈS DE L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS SUR LES PARCOURS DE MOBILITÉ PROFESSIONNELLE : FAIRE SAVOIR

Afin de permettre à chaque collaborateur de disposer des informations sur les opportunités offertes par le présent accord, la Direction du Groupe s'engage à mettre en place un dispositif de communication adapté et accessible à chacun.

La volonté et l'ambition partagée des partenaires sociaux est de rendre la démarche des parcours de mobilité professionnelle accessible à tout public et concrète.

La Direction du Groupe engagera une campagne de communication par cet accord permettant de rendre accessible aux salariés et au management les outils mis à leur disposition.

Les managers bénéficieront d'une information leur permettant d'appréhender les objectifs du présent accord, d’accompagner le développement des compétences de leurs collaborateurs, et de connaitre les dispositifs de mobilité interne et externe ouverts aux publics prioritaires.

TITRE 7 : DISPOSITIONS FINALES

Article 1. Commission de suivi

Les Parties conviennent d'appliquer le présent accord dans le même esprit de loyauté et d'ouverture que celui qui a présidé aux négociations et à la conclusion de celui-ci.

Dans cet esprit, les difficultés observées dans la mise en œuvre du présent accord, seront examinées dans le cadre d’une commission de suivi qui se réunira annuellement.

Cette commission aura également pour objet de suivre la communication de cet accord et les indicateurs en lien avec :

• Le nombre de CPF employés pendant et hors temps de travail,

• Le nombre de demande de passage en retraite progressive,

• Le nombre de mobilité inter-filiales,

• Le nombre d’accompagnement suite à un avis d’inaptitude,

• Le nombre d’alternants

• Le nombre de recrutements d’alternants en CDI

• Le nombre de VAE

Cette commission sera composée de représentants de la direction et de 2 représentants par organisation syndicale signataire du présent accord.

Article 2. Durée de l’accord

Il entrera en vigueur à compter de sa signature pour s’achever le 31 décembre 2025

Les dispositions du présent accord annulent et remplacent dans leur intégralité les dispositions de l’accord GEPP conclu en 2015.

Le présent accord pourra être révisé dans les conditions prévues aux articles L 2222-5 et L 2261-7 du Code du travail, la demande de révision devant être portée à la connaissance des autres parties contractantes avec un préavis de quinze jours.

A son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction.

Article 3. Formalités de dépôt et de publicité

Conformément à l'article D. 2231-2 du Code du travail et à l'issue du délai d'opposition, le présent accord sera déposé, à la diligence de l'entreprise :

• en 2 exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, à la DIRECCTE de son lieu de conclusion ;

• un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud'hommes de son lieu de conclusion.

Le présent accord fera l'objet des formalités de publicité prévues aux articles R. 2262-1 et R. 2262-2 du Code du travail.

Fait à la Défense, le 7 juin 2022.

En 6 exemplaires

SIGNATURES

ANNEXE 1 : FORMALITES LIEES A LA RETRAITE PROGRESSIVE

Via la procédure spécifique mise en place par LHG, après s’être assuré auprès des organismes sociaux qu’il remplit, a priori, les conditions pour bénéficier d‘une retraite progressive :

• Le salarié adresse une demande écrite d’adhésion au dispositif, à la Direction de l’hôtel, 6 mois au moins avant la date envisagée pour en bénéficier, en précisant les modalités du temps partiel sollicité ;

• L’entreprise répond par écrit dans un délai de 1 mois maximum à compter de la réception de la demande, et joint la proposition de contrat à temps partiel comportant les mentions légales prévues (art. L 3123-6 C trav) et signé par la Direction

• Le salarié, qui souhaite obtenir la retraite progressive légale, formule une demande auprès de la CNAV 4 mois avant la date choisie comme point de départ de la retraite progressive (laquelle doit se situer le 1er jour d’un mois).

• Une demande distincte doit être formulée auprès de chaque régime de retraite complémentaire

• L’assuré(e) doit notamment joindre à sa demande : son contrat de travail à temps partiel, une déclaration sur l’honneur attestant qu’il n’exerce plus aucune autre activité que celle résultant de son contrat à temps partiel, (jusqu’à l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions légales) , une attestation de l’employeur indiquant la durée du travail à temps complet applicable dans l’entreprise ;

Apres réception de la réponse des caisses de retraite, si celle-ci est positive, et avant la date à partir de laquelle il bénéficie du dispositif d’accompagnement, le salarié remet à la Direction des Ressources Humaines, soit par lettre remise en main propre contre décharge ou LRAR, un exemplaire du contrat à temps partiel signé par lui, ainsi que sa lettre de demande de départ volontaire à la retraite, qui doit mentionner la date à laquelle il quittera effectivement l’entreprise. Cette date ne peut être postérieure à la date à laquelle il peut faire liquider définitivement sa pension de retraite à taux plein sans malus.

La demande de départ volontaire à la retraite emporte décision irrévocable de quitter l’entreprise la date indiquée dans la lettre, ce qui sera rappelé au salarié dans le courrier de réponse de la Direction visé ci-dessus.

Le départ effectif du salarié intervient à la date mentionnée dans sa lettre de demande de départ à la retraite, sous les réserves suivantes :

- En cas de changement législatif ayant pour objet de reporter l’âge d’ouverture du droit à la retraite à taux plein ou de rallonger la durée d’assurance nécessaire à l’obtention du taux plein, dès lors que celui-ci impacterait directement les salarié(e)s ayant adhéré au dispositif. Dans cette hypothèse, les parties se rencontreront afin de définir les modalités de révision du présent accord ;

- En cas de raisons familiales majeures ayant des conséquences directes sur les ressources du foyer (perte d’emploi ou décès du conjoint, de la personne avec laquelle le salarié est pacsé ou vit maritalement), L’entreprise pourra, après examen de la situation du salarié, accepter que le salarié diffère son départ.

Pour autant, le bénéfice des mesures d’accompagnement ne pourra excéder 36 mois suivant la date du début de l’aménagement de fin de carrière.

La date de départ effectif à la retraite correspondra à la date de fin du contrat de travail (sortie des effectifs).

Le salarié perçoit à cette date I ’indemnité de départ volontaire à la retraite prévue.