Accord d'entreprise "La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" chez PIC WIC - LUDERIX INTERNATIONAL (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

AU SEIN DE PICWICTOYS

ENTRE LES SOUSSIGNÉS :

La société LUDERIX INTERNATIONAL ci-après dénommée PICWICTOYS, dont le siège social est situé Rue du château d'Isenghien - 59 160 Lomme RCS Lille B 310 635 347

D’une part,

ET :

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise :

• L’Organisation syndicale CFDT

• L’Organisation syndicale CFE-CGC

• L’Organisation syndicale UNSA

D’autre part.

SOMMAIRE

Préambule 4

TITRE 1 – LA GPEC, UN DISPOSITIF DE CONCERTATION ET DE DIALOGUE SOCIAL

SUR LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET SES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI 5

CHAPITRE 1. Les modalités d’une concertation et d’un dialogue social 5

ARTICLE 1.1. Les principes directeurs de la politique Ressources Humaines de PICWICTOYS 5

ARTICLE 1.2. L’articulation avec le CSE Unique 5

CHAPITRE 2. La GPEC au cœur de l’anticipation des évolutions de l’emploi et des

compétences 6

ARTICLE 2.1. Le « Comité Emploi & Carrière », structure de dialogue et d’étude 6

1. Principe et rôle du Comité Emploi & Carrière 6

2. Composition du Comité Emploi & Carrière 7

3. Réunion du Comité Emploi & Carrière 7

ARTICLE 2.2. Les travaux sur l’évolution des métiers et des compétences 7

1. Définition des métiers 7

2. Cartographie des métiers 7

3. Qualification des métiers 7

4. Préconisations ciblées sur les métiers dits en évolution ou sensibles 8

TITRE 2 – LA GPEC ET SES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT : L’ANTICIPATION

ET L’ACCOMPAGNEMENT DES EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

ET LA SECURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS 9

CHAPITRE 1. Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux

métiers actuels et futurs 9

ARTICLE 1.1. Attirer et intégrer les talents 9

1. Favoriser les embauches en CDI 9

2. Accorder une priorité d’accès aux salariés ayant bénéficié de CDD pour une insertion

durable dans l’emploi 9

3. Recours à l’alternance et promotion des jeunes au sein des embauches 9

4. Recours aux stages et promotion des jeunes au sein des embauches 10

5. Dispositifs d’accueil et parcours d’intégration 10

6. La cooptation 10

ARTICLE 1.2. Qualifier la formation au service du développement des compétences et du maintien

dans l’emploi 11

1.2.1. Les orientations de la formation professionnelle 11

1.2.2. Les objectifs du plan de développement des compétences 11

1.2.3. Un dispositif intégré et dédié à la promotion interne et au développement des compétences :

Les parcours d’évolution 12

1.2.4. La certification au service du développement et du maintien dans l’emploi : le Certificat de

Qualification Professionnelle (C.Q.P) 12

1.2.5. Le Compte Personnel de Formation (C.P.F) 13

1.2.6. Le ‘parrainage’ comme outil de valorisation des compétences et de la formation 13

1.2.7. Le Congé de Transition Professionnelle (CPF-T) 14

1.2.8. La Validation des Acquis et de l’Expérience (V.A.E) 14

1.2.9. Suivi et accompagnement des dispositifs de formation professionnelle 14

ARTICLE 1.3. Développer et accompagner la mobilité interne dans le cadre de parcours

professionnels 14

1.3.1. La bourse à l’emploi 14

1.3.2. Les modalités de mise en œuvre du dispositif de mobilité interne 15

1.3.3. L’équilibre entre recrutements externes et promotions internes 15

1.3.4. Passerelles et progressions au sein des niveaux de la convention collective 15

CHAPITRE 2. Promouvoir les dispositifs permettant l’évolution des salariés tout au

long de la vie professionnelle 15

ARTICLE 2.1. Gérer et organiser les parcours professionnels à travers une gestion prévisionnelle des

carrières 15

2.1.1. Les différents entretiens professionnels 15

2.1.2. Le bilan de compétences 16

3. Le Conseil en Evolution Professionnelle (C.E.P) 16

4. Les plans de succession / Revues de personnel 17

ARTICLE 2.2. Promouvoir l’égalité professionnelle et la mixité 17

ARTICLE 2.3. Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et des

délégués syndicaux 18

2.3.1. Principe directeur 18

2.3.2. L’évolution et l’adaptation de carrière des représentants du personnel 18

3. Les garanties d’évolution de rémunération 19

4. La formation professionnelle 19

ARTICLE 2.4. Accompagner, anticiper les parcours professionnels des salariés en cas d’inaptitude 19

TITRE 3 – DISPOSITIONS GENERALES & MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE DU

PRÉSENT ACCORD 20

CHAPITRE 1. Date d’entrée en vigueur et durée de l’Accord 20

CHAPITRE 2. Modalités d’information des salariés concernés 20

CHAPITRE 3. Modalités de suivi et de mise en œuvre de l’accord 20

CHAPITRE 4. Dénonciation et révision de l’accord 20

ARTICLE 4.1. La révision de l’accord 20

ARTICLE 4.2. Dénonciation de l’accord 21

CHAPITRE 5. Formalités de dépôt et de publication 21

PRÉAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la Loi de cohésion sociale de 2005, dite « Loi Borloo » qui instaure une obligation de négociation triennale et de l’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013, transposé par la Loi sur la sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, mais également dans la loi avenir professionnel datée du 05.09.2018.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (appelée ci-après GPEC) doit être appréhendée comme une démarche d’anticipation et d’adaptation des emplois et des compétences de l’entreprise, de façon à, accompagner au mieux son développement économique et à lui permettre de relever des enjeux d’ordre :

• Social : La gestion des âges dans l’entreprise, la sécurisation des parcours professionnels, la prise en compte de trajectoires individuelles, des souhaits d’évolution et de mobilité, de motivation et de fidélisation des talents, d’une politique de formation parfaitement adaptée, d’organisations efficientes du travail… Et,

• Economique : Positionnement de l’entreprise sur son marché, la concurrence, les orientations stratégiques du Groupe, de l’entreprise, les mutations technologiques, conjoncturelles ou structurelles…

Pour ce faire, la démarche de GPEC tient compte, à la fois des transformations externes à l’entreprise, mais également des mutations et évolutions liées à son environnement interne direct : transformation des métiers, des technologies utilisées, de son modèle économique, des organisations ou encore des changements de direction en matière d’orientations stratégiques.

Les actions de GPEC ont, dans ce cadre, pour objectif de garantir à chaque collaborateur de l’entreprise, les moyens d’accompagnement et d’adaptation de leurs compétences et de proposer des espaces de mobilité et d’évolution de carrière professionnelle.

La GPEC doit ainsi contribuer à faciliter et à fiabiliser ces trajectoires professionnelles, tout en s’inscrivant comme outil de prévention, de sécurisation et d’adaptation des emplois et des compétences, aux différentes évolutions économiques ou sociales, auxquelles l’entreprise doit se préparer et faire face.

Dans cette démarche dynamique et de progrès, la Direction et les Organisations Syndicales concrétisent leur volonté de s’attacher à la mise en œuvre, au suivi et au développement d’actions de gestion des carrières visant à obtenir :

1. Une meilleure anticipation et adaptation des compétences aux emplois,

2. Une meilleure gestion des parcours et de la mobilité,

3. Une meilleure approche en termes de sélection et de mise en œuvre d’actions d’adaptation et de formation,

4. Une meilleure maitrise des conséquences des changements technologiques et économiques,

5. Une meilleure analyse entre compétitivité, organisation du travail et développement des compétences des salariés,

6. Une meilleure employabilité des salariés.

Pour répondre à ces objectifs, la Direction et les Organisations Syndicales conviennent de se doter d’un organe de dialogue social et d’étude prospective des évolutions des métiers, des compétences et des parcours professionnels. Conscientes des enjeux et de la nécessité de maintenir un dialogue social constant entre les différents acteurs de l’entreprise, les parties signataires fixent les conditions de mise en place d’un « Comité Emploi & Carrières ».

TITRE 1 – LA GPEC, UN DISPOSITIF DE CONCERTATION ET DE DIALOGUE SOCIAL SUR LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET SES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI

CHAPITRE 1. Les modalités d’une concertation et d’un dialogue social

ARTICLE 1.1. Les principes directeurs de la politique Ressources Humaines de PICWICTOYS

Il est de la responsabilité de l’entreprise que de veiller à la bonne adéquation entre ses besoins en compétences métiers et l’adaptation et l’évolution constante des compétences de ses salariés, tant en ce qui concerne l’intégration de nouveaux collaborateurs, les perspectives d’évolution professionnelle que du maintien dans l’emploi des Hommes et des Femmes qui composent l’entreprise.

Chaque action de gestion des ressources humaines doit avoir le double avantage de permettre à l’entreprise de bénéficier des bonnes ressources, aux bons postes, aux bons moments de son histoire mais aussi d’offrir la possibilité, à chacun de ses salariés, d’être acteur de son parcours professionnel et de bénéficier des actions nécessaires à son évolution ou à l’amélioration de son employabilité.

Pour répondre à ces objectifs, la Direction entend mener une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, autour de deux volets, un premier collectif et un second individuel :

• Un volet collectif sur l’étude et la prospective des emplois, des métiers et des compétences pour arriver à en maîtriser les évolutions prévisibles et créer autour de cette réflexion un véritable espace de dialogue social avec les partenaires sociaux et représentants du personnel.

• Un volet individuel visant à rendre chaque collaborateur, acteur de son parcours professionnel en concertation avec la Direction des Ressources Humaines et sa hiérarchie, à le sécuriser, à élaborer et à mettre en œuvre un projet de carrière tout au long de la vie professionnelle, au sein de l’entreprise.

ARTICLE 1.2. L’articulation avec le CSE Unique

Conformément à l’article L2323-10 du Code du travail l’entreprise est tenue d’informer et de consulter, chaque année, le CSE, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs impacts. Précisément, il s’agit de présenter les conséquences sur :

- L’activité,

- L’emploi,

- L’évolution des métiers et des compétences,

- L’organisation du travail,

- Le recours à la sous-traitance, à l’intérim et aux stages.

Cette grande thématique de consultation annuelle obligatoire, du CSE, porte également sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et les orientations de la formation professionnelle.

La Base de Données Economiques et Sociales (B.D.E.S) demeure le support à cette consultation .

Des informations spécifiques seront intégrées dans la base de données économiques et sociales :

• Le pourcentage de la masse salariale afférent à la formation continue, montant consacré à

celle-ci et versement aux OPCO, fonds d’assurance formation ou Trésor ;

• Le nombre de stagiaires, heures de stage, types de stage ;

• Le nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé formation et nombre de refus de congé formation ;

• Le nombre de contrats en alternance conclus dans l’année.

Lors de la consultation annuelle du CSE sur cette grande thématique, sera également présenté le suivi du présent accord ainsi que les travaux d’analyse et de prospective réalisés par le « Comité Emploi & Carrières » et les conclusions retenues par celui-ci.

CHAPITRE 2. La GPEC au cœur de l’anticipation des évolutions de l’emploi et des compétences

ARTICLE 2.1. Le « Comité Emploi & Carrière » : une structure de dialogue social et d’étude prospective des évolutions des métiers et parcours professionnels

2.1.1. Principe et rôle du Comité Emploi & Carrière

Les parties signataires conviennent que compte tenu de l’environnement mouvant dans lequel l’entreprise évolue et des mutations constantes que celle-ci rencontre, qu’il s’agisse de transformations internes ou externes, il est nécessaire d’étudier, d’identifier et d’anticiper toute évolution quantitative et qualitative sur l’emploi, afin de conduire une démarche constructive et positive de GPEC.

C’est dans cette optique qu’un « Comité Emploi & Carrière » est créé.

Le Comité Emploi & Carrière est avant tout un organe de concertation et de dialogue. Instance de veille, de réflexion, d’études prospectives et d’échange d’informations sur les évolutions prévisibles des métiers et emplois au sein de l’entreprise, le Comité Emploi & Carrière à pour principales missions :

• D’analyser, à partir des informations transmises, d’échanger et d’apporter un diagnostic global sur les évolutions des métiers au sein de l’entreprise (en lien notamment avec les évolutions au niveau de la branche professionnelle) ;

• De participer à l’évolution de la cartographie des métiers de l’entreprise ;

• D’évaluer et mesurer les impacts sur l’emploi, les métiers et les compétences, de projets majeurs, de réorganisations ou de nouvelles orientations stratégiques, impulsés par l’entreprise  ;

• D’alerter l’entreprise sur des évolutions notables, à travers un travail de veille et de prospection;

• D’identifier des passerelles et de proposer les actions associées pour les rendre possibles ;

• Proposer des pistes en matière de formation professionnelle, en lien avec les évolutions constatées sur les métiers et les besoins en compétences ;

• Préconiser la participation de salariés, représentants de leur emploi, dans le cadre de certaines thématiques étudiées ;

• Suivre plus globalement la mise en œuvre des actions de GPEC et des dispositions prises dans le cadre du présent accord.

Pour mener à bien sa mission, le Comité Emploi & Carrière a à accès à de nombreuses informations. Dans ce cadre, celui-ci sera tenu à une obligation de discrétion si des informations, considérées comme étant « confidentielles », lui étaient communiquées, s’agissant des informations délivrées par la Direction et considérées comme confidentielles.

De la même façon, le Comité Emploi & Carrière sera tenu informé de toute évolution d’orientation en matière de politique de gestion des ressources humaines (notamment formation, mobilité) ou d’outils de gestion des parcours professionnels (fiches de fonction, mobilité, gestion des compétences…), autant de fois que nécessaire. Ce partage d’informations doit également permettre au Comité Emploi & Carrière de remonter les éventuels dysfonctionnements rencontrés et de proposer, le cas échéant les solutions correctrices appropriées.

2. Composition du Comité Emploi & Carrière

Le Comité Emploi & Carrière est composé :

• De deux membres de la Direction des Ressources Humaines, dont l’un en assurera la Présidence ;

• D’un représentant par Organisation Syndicale représentative ;

  3. Réunion du Comité Emploi & Carrière

Le Comité Emploi & Carrière se réunit au moins une fois par an, à l’initiative de la Direction.

Au cours de cette réunion, sont présentés par la Direction :

• La cartographie des métiers de l’entreprise ;

• La situation des effectifs et, le cas échéant, les perspectives d’évolutions de ces effectifs de manière quantitative et qualitative ;

• Par répercussion, l’évolution des besoins en compétences et en emplois ;

La réunion du Comité se tiendra au Siège Social de l’entreprise, qui prendra à sa charge, les frais de déplacement des membres du Comité et le cas échéant d’hébergement. Le bilan des actions de GPEC menées pour l’année écoulée.

ARTICLE 2.2. Les travaux sur l’évolution des métiers et des compétences

2.2.1. Définition des métiers

Un métier se définit à partir d’un ensemble d’activités exécutées par une personne, dans le cadre d’un poste de travail, grâce à la mobilisation de savoir-faire acquis, à travers l’apprentissage ou la formation. Un même métier peut regrouper différents postes de travail, suffisamment proches du fait de similitudes fortes, ayant les mêmes finalités et faisant appel aux mêmes compétences et activités.

La notion de métier doit être distinguée de celle de poste de travail : un poste de travail correspond à l’exercice de tâches de travail précises, liées à un emploi ou à un métier au sein de l’organisation.

2.2.2. Cartographie des métiers

Parmi les outils dont dispose l’entreprise pour classifier l’ensemble des postes présents, il y a la « cartographie des métiers ». Celle-ci est établie au niveau de la branche professionnelle et de l’entreprise.

La cartographie précise la liste des emplois et métiers exercés au sein de l’entreprise. Ces emplois sont ainsi regroupés par grandes familles et déclinés en postes de travail / fonctions. La cartographie propose également une photographie de la représentation par effectifs de chaque grande famille de métiers / emplois.

Cette cartographie sera revue chaque année en concertation avec le Comité Emploi & Carrières qui a pour rôle, entre autres, d’étudier prospectivement les évolutions liées aux métiers. Le Comité pourra ainsi s’appuyer sur la cartographie définie au niveau de la branche professionnelle, qui dispose de son propre « Observatoire des Métiers ».

2.2.3. Qualification des métiers

Il convient de distinguer plusieurs typologies de métiers pour pouvoir ensuite mener les actions adéquates de GPEC. Des actions prioritaires pourraient être décidées en fonction de la classification d’un métier dans l’une des typologies définies ci-dessous ou suite éventuellement à son changement de classification :

• Les métiers dits « émergents » : il s’agit de métiers à date inexistants au sein de l’entreprise mais qui deviennent nécessaires pour le développement de celle-ci, au regard de l’évolution de son environnement et de ses orientations stratégiques. Nous pouvons imaginer que ces emplois seront probablement générateurs d’emplois, à court terme.

• Les métiers dits « stables » : il s’agit des métiers dont les activités et les compétences évoluent très peu. Nous pouvons considérer que ces métiers ne sont pas touchés par des évolutions technologiques ou organisationnelles quelconque, à court terme / moyen terme.

• Les métiers dits « en évolution » : il s’agit des métiers qui de par le contexte économique, technologique, légal ou social, connaissent une évolution de leurs activités et compétences. Dans ce cadre, nous pouvons penser que des actions d’accompagnement, de maintien dans l’emploi ou de formation seront nécessaires, en fonction des salariés concernés.

• Les métiers dits « sensibles » : il s’agit des métiers pour lesquels, les perspectives d’évolution de leur environnement, vont entrainer des impacts importants soit par une diminution des effectifs, soit par des changements majeurs dans le périmètre de compétences attendues. Pour ces métiers, il convient d’anticiper le plus possible ces évolutions pour travailler les notions de parcours professionnel ou de mobilité. La notion de pénibilité peut également être intégrée à l’analyse pour classer un emploi dans cette catégorie, dans la mesure où des solutions doivent être trouvées, de façon à en limiter la durée d’exposition pour le salarié.

2.2.4. Préconisations ciblées sur les métiers dits en évolution ou sensibles

Un métier pourrait être amené à changer de typologie, au regard des évolutions externes ou internes à l’entreprise, qui pourraient survenir. Ces évolutions pourraient être aussi bien quantitatives que qualitatives et relever de mutations technologiques, fonctionnelles ou organisationnelles ou de changements d’orientations stratégiques.

C’est pourquoi, il devient nécessaire de conduire un travail de veille sur ces évolutions pour décider ensuite, avec un regard avisé, des orientations pertinentes et préventives en matière de gestion des emplois et des compétences.

Ce travail d’étude prospective sur la qualification des métiers est d’autant plus important lorsque celui-ci concerne les métiers dits « en évolution » ou « sensibles ». Les parties signataires conviennent donc de faire porter une attention particulière à ces deux typologies de métiers, afin de préconiser un plan d’action adéquate et répondant aux besoins de l’entreprise. Les parties rappellent, à ce titre, toute l’importance d’une démarche prospective en la matière.

Ce travail d’étude et d’analyse sur les typologies d’emplois sera réalisé en concertation avec la Direction et le Comité Emploi & Carrière et fera l’objet d’un point complet à l’ordre du jour de la réunion du Comité Emploi & Carrière, au moins une fois par an.

TITRE 2 – LA GPEC ET SES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT : L’ANTICIPATION ET L’ACCOMPAGNEMENT DES EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES ET LA SECURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

CHAPITRE 1. Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs

ARTICLE 1.1. Attirer et intégrer les talents

1. Favoriser les embauches en CDI

L’entreprise mène chaque année, de nombreux recrutements pour l’ensemble de ses établissements. Qu’il s’agisse de profils cadres ou non cadres, en magasin, au siège social ou à l’entrepôt logistique, l’entreprise a toujours porté une attention particulière à la qualité des recrutements et à la recherche de profils en parfaite adéquation avec nos métiers et nos ambitions de développement.

L’entreprise reconfirme, à travers cet accord, son engagement à mener des processus de recrutement qualitatifs, efficaces, respectueux du principe de non-discrimination et de promotion d’égalité des chances et de diversification des profils recherchés, en ce compris pour les profils porteurs de handicap.

L’obligation minimale d’emploi de travailleurs handicapés est de 6% de l’effectif total.

L’entreprise s’engage, autant que faire se peut, à respecter ce taux. Un indicateur sera tenu à cet effet et sera présenté lors de la réunion annuelle.

La volonté de l’entreprise, en dehors de la période de forte activité en saison, et des cas classiques de recours aux contrats à durée déterminée, est de recruter dans le cadre de contrats à durée indéterminée, pour pérenniser les embauches et sécuriser les parcours professionnels, des salariés qui rejoignent l’entreprise.

2. Accorder une priorité d’accès aux salariés ayant bénéficié de CDD pour une insertion durable dans l’emploi

De nombreux recrutements sont concrétisés en début d’année, à l’issue de la saison de noël, en raison du taux de turn-over naturel qui intervient à ce moment de l’année.

La Direction rappelle qu’elle a toujours privilégié et fait privilégier, le recrutement en contrat à durée indéterminée, de collaborateurs qui nous auraient rejoint en saison, dans le cadre de contrats de courte durée.

Ce principe directeur est à nouveau érigé, au sein de cet accord, et les parties signataires confirment leur engagement à prioriser l’accès des salariés ayant bénéficié de contrat à durée déterminée dans les embauches en contrat à durée indéterminée, pour une insertion durable dans l’emploi.

Le nombre de CDD transformés en CDI dépend des besoins en recrutement. Un indicateur sera tenu à cet effet et sera présenté lors de la réunion annuelle.

3. Recours à l’alternance et promotion des jeunes au sein des embauches

Chaque année, la part des jeunes dans les embauches représente près de 40% des embauches totales réalisées, tout établissement confondu.

Sans que cela ne représente un enjeu en matière de gestion des âges dans l’entreprise, la Direction s’est engagée à promouvoir l’insertion durable des jeunes dans l’emploi.

Dans la poursuite de cet objectif, l’entreprise mène une politique de recrutement de jeunes en contrat en alternance de manière à les former, les faire grandir et continuer à les accompagner dans le démarrage de leur parcours professionnel. Des jeunes alternants qui ont ensuite vocation à évoluer dans l’entreprise et à s’inscrire durablement dans notre politique de gestion des ressources humaines.

L’entreprise s’engage à accueillir un nombre d’alternants correspondant à 1,5 % de l’effectif moyen annuel.

Un indicateur sera tenu à cet effet et sera présenté lors de la réunion annuelle.

4. Recours aux stages et promotion des jeunes au sein des embauches

De la même façon, l’entreprise promotionne le recours aux stages, dans les limites fixées par la loi, pour accompagner, dans la mesure du possible, ces jeunes vers l’emploi et capitaliser sur leur apprentissage et leurs savoir-faire, acquis durant leur stage.

Cet engagement participe également à l’insertion durable des jeunes dans l’emploi.

L’entreprise s’engage à favoriser l’accueil des étudiants en stage dans le respect d’un maximum de 15% de l’effectif du site sur une même semaine civile.

Chaque stagiaire-école sera suivi et accompagné par un tuteur ; sachant qu’un tuteur suivra un seul stagiaire sur la période de stage.

Un indicateur sera tenu à cet effet et sera présenté lors de la réunion annuelle.

5. Dispositifs d’accueil et parcours d’intégration

Au-delà des enjeux sur le recrutement, il en existe un de plus grande taille : l’intégration des nouvelles recrues.

L’entreprise place l’intégration comme un moment clé dans la vie d’un collaborateur. Aussi, celle-ci a décidé de se doter d’un parcours d’intégration sur mesure et personnalisé, permettant de mieux comprendre et appréhender l’environnement PICWICTOYS et de développer leurs compétences.

Ainsi, un module de formation elearning est mis à disposition, il a pour objectif de développer la connaissance de l’entreprise : son histoire, son concept, son organisation, son projet.

Par ailleurs un accès à la plateforme elearning est créé et communiqué à chaque nouvel arrivant. Cette plateforme comporte de nombreux modules de formation autour de la culture d’entreprise, la santé l’hygiène & la sécurité, le commerce, les outils et process, la connaissance produit, le juridique.

Dans les services supports, chaque nouvel arrivant passera à minima une journée en magasin afin de découvrir la finalité de l’entreprise.

Des rendez-vous seront fixés avec les principaux interlocuteurs en fonction du métier.

Une intégration de qualité est également le gage d’un recrutement réussi et nous permet de fidéliser les nouvelles recrues et fiabiliser nos processus de recrutement jusqu’au bout.

6. La cooptation

Une façon d’associer chaque salarié à la réussite des recrutements et de l’intégration de nouveaux collaborateurs est de leurs permettre de se porter garant de la qualité des candidatures proposées. Chaque salarié a ainsi la possibilité de présenter des candidats compétents, motivés et partageant les mêmes valeurs que l’entreprise.

Ce procédé gagnant/gagnant a le double avantage de permettre à l’entreprise de disposer de profils pré qualifiés, validés par des collaborateurs en interne et de proposer aux salariés, des moyens de les associer aux résultats de l’entreprise. Un dispositif collaboratif, dans lequel chaque salarié se fait ambassadeur de l’entreprise.

Les modalités de la cooptation sont fixées dans l’accord d’harmonisation du 19 Juillet 2019.

ARTICLE 1.2. Qualifier la formation au service du développement des compétences et du maintien dans l’emploi

1.2.1. Les orientations de la formation professionnelle

Chaque année, sont proposées à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise (y compris les salariés en situation de handicap), des actions de formation, mise en œuvre dans le cadre du plan de développement des compétences. Les modalités pédagogiques sont adaptées, si besoin, aux salariés en situation de handicap.

La formation professionnelle est au cœur des orientations stratégiques en matière de gestion des ressources humaines.

Le plan de développement des compétences est construit sur la base de discussions constructives avec la Responsable Formation Professionnelle, les membres du Colead, managers et nos partenaires sociaux.

L’objectif du plan de développement des compétences est d’accompagner, à travers des actions collectives ou individuelles, les orientations stratégiques de l’entreprise et ses collaborateurs dans l’adaptation au poste occupé et l’acquisition de nouvelles compétences professionnelles, dans le cadre d’évolutions profesionnelles.

Les objectifs du plan de développement des compétences peuvent être définis comme suit :

1. L’identification des projets, enjeux et priorités de PICWICTOYS ;

2. L’analyse des évolutions des emplois qui se dessinent et les besoins en compétences permettant d’accompagner les changements ;

3. L’étude des besoins en formation des salariés et le format adapté à ladite formation ;

4. La réalisation du budget de formation ;

5. Le mode de communication sur le Plan de Développement des Compétences.

Il sera présenté aux memebres du CSE en fin d’année qui précède sa mise en œuvre pour avis consultatif.

1.2.2. Les objectifs du plan de développement des compétences

Des projets de formations collectives ou individuelles sont montés chaque année, afin d’accompagner les équipes sur des thématiques opérationnelles correspondant à leurs enjeux et à ceux de l’entreprise.

Le plan de développement des compétences poursuit donc l’objectif de travailler au développement des compétences des collaborateurs pour assurer leur employabilité, leur maintien dans l’emploi ou les accompagner dans des projets d’évolution et de mobilité. Des formations dites obligatoires vont se dérouler sur le temps de travail et donneront droit au maintien de la rémunération¹. A titre exceptionnel et sur la base du volontariat, certaines formations non obligatoires pourront être, en tout ou partie, prises en dehors du temps de travail, dans la limite de 30 heures par mois.

Trois grandes thématiques vont jalonner ce plan de développement des compétences :

• Les formations métiers : en fonction des années et des projets phares, les équipes en magasin sont formées au service client, aux techniques de vente et au management. Les équipes du siège peuvent bénéficier de projets liés au développement de leur secteur d’activité

• Les formations produits : peuvent prendre différentes formes, en e-learning ou en présentiel, en fonction du type de produits et du calendrier. Des salons sont également chaque année organisés en présentiel et rassemblent nos principaux fournisseurs qui forment les équipes aux actualités de la saison.

• La sécurité : chaque année, l’entreprise mène une politique active en matière de prévention des risques, qu’ils soient liés à la pénibilité, au risque incendie ou au risque électrique et organise les actions de formation nécessaires à cette prévention. L’entreprise encourage également la formation du personnel encadrant dans le domaine du secourisme en déployant sur la France entière de nombreuses actions de formation Sauveteur Secouriste du Travail.

Néanmoins, dans le domaine du secourisme, les actions de formation peuvent être suivies par l’ensemble des collaborateurs, à leur initiative, grâce à leur Compte Personnel de Formation.

La promotion de l’application mobile « L’Appli qui sauve : Croix Rouge » mise à disposition gratuitement par la Croix Rouge sera faite une fois par an auprès de l’ensemble des collaborateurs. Elle permet de s’initier ou de rafraîchir ses connaissances sur les gestes de premiers secours, de comprendre comment se préparer aux éventuelles catastrophes et de se tester de manière ludique.

1.2.3. Un dispositif intégré et dédié à la promotion interne et au développement des compétences : les parcours d’évolution

PICWICTOYS met en place des parcours de formation afin d’accompagner l’évolution interne des collaborateurs avec pour objectif de favoriser la réussite interne et individuelle.

Axe stratégique de la politique de gestion des ressources humaines, ces parcours reposent sur des bases simples : des enseignements pratiques sur le terrain et des sessions théoriques en salle, animées par des intervenants externes et des collaborateurs de l’entreprise.

Véritable outil de promotion et de développement individuel, ces parcours permettent d’accompagner de nombreux collaborateurs, chaque année, dans leur projet professionnel et leur mobilité au sein de l’entreprise. Acteur de leur parcours, les salariés se voient donner tous les moyens de leur réussite, en bénéficiant de programmes sur mesure.

1.2.4. La certification au service du développement et du maintien dans l’emploi : le Certificat de Qualification Professionnelle (C.Q.P)

Le C.Q.P (Certificat de Qualification Professionnelle – vendeur spécialisé jeux/jouets) est une formation sur mesure, destinée exclusivement aux salariés des enseignes de jeux/jouets.

C’est une formation complète de 280 heures, en alternance à raison d’une semaine par mois. Le CQP permet d’obtenir une certification reconnue par la branche professionnelle, ouverte à tous les collaborateurs diplômés du baccalauréat ou justifiant de 3 années d’expérience dans la vente. Le CQP permet de progresser en niveau 3 de notre convention collective et d’acquérir en complément du CQP, un Diplôme Universitaire (DU).

Cette action de formation s’inscrit dans la logique de sécurisation des parcours professionnels des collaborateurs et permet à l’entreprise de les faire progresser et d’être valorisés. L’entreprise s’engage à faire pour chaque nouvelle campagne un appel à candidature auprès de ses salariés.

1.2.5. Le Compte Personnel de Formation (C.P.F)

Depuis le 1^er janvier 2015, le Compte Personnel de Formation est venu remplacer le Droit Individuel à la Formation.

Le CPF recense :

• les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

• et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Le CPF est alimenté automatiquement au début de l'année qui suit l'année travaillée (ainsi les droits acquis en 2019 seront disponibles au 1er trimestre 2020). Les droits restent acquis même en cas de changement d'employeur ou de perte d'emploi.

Il sera valorisé en euros selon les règles définies à l’article R6323-1 du Code du travail qui dispose que « Le compte personnel de formation du salarié ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l'ensemble de l'année est alimenté à hauteur de 500 euros au titre de cette année, dans la limite d'un plafond total de 5 000 euros. Le compte du salarié dont la durée de travail a été inférieure à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l'ensemble de l'année est alimenté, au titre de cette année, d'une fraction du montant mentionné au I, calculée à due proportion de la durée de travail qu'il a effectuée ».

Les sommes versées aux salariés pourront être complétées, le cas échéant, dans les conditions des articles R6323-3 et R6323-3-2 du Code du travail.

La Caisse des dépôts et consignations sera, alors, rendue destinataire des informations nécessaires à l'abondement visé dans les articles susvisés, notamment son montant, le nom du salarié bénéficiaire ainsi que les données permettant son identification.

Des thématiques de formation sont éligibles dans ce cadre et permettent à chaque salarié de se professionnaliser jusqu’à en obtenir un diplôme ou une certification, sécurisant par la même son parcours professionnel et son employabilité.

PICWICTOYS s’engage à assurer des communications régulières sur le thème du CPF et à accompagner les collaborateurs dans leur projet de mise en œuvre du CPF mais ce dispositif repose quoiqu’il arrive sur le fondement du collaborateur acteur de son projet professionnel. Pour tout projet de formation incluant ou non l’employeur les collaborateurs peuvent s’appuyer sur le dispositif gratuit du CEP (Conseil en Evolution Professionnel) pour s’informer et orienter leurs recherches.

1.2.6. Le parrainage comme outil de valorisation des compétences et de la formation

Le parrainage est un dispositif incontournable dans l’entreprise, permettant à la fois de favoriser la réussite des intégrations et de valoriser des collaborateurs référents (notamment des publics alternants). Un parrain est nommé pour accompagner tout nouveau collaborateur (trice) arrivant dans l’entreprise.

Ce parrain doit correspondre aux caractéristiques suivantes :

-plus d’un an d’ancienneté

-bonne connaissance de l’entreprise et de son fonctionnement

-reconnu pour ses qualités pédagogiques

-fait preuve d’un bon relationnel

Le rôle du parrain consiste à :

-facilite l’accueil et l’intégration du nouveau collaborateur (trice)

-transmettre les informations utiles à son intégration et prise de fonction

Guide du parrain en annexe du présent accord.

1.2.7. Le Congé de Transition CPF-T

Le congé de transition professionnelle permet au salarié de suivre l’action de formation de son choix, sur sa propre initiative et à titre personnel.

Ce procédé de formation est plus régulièrement utilisé dans le cadre de reconversions professionnelles et le départ en formation reste conditionné par le choix du FONGECIF de financer le projet ou non.

1.2.8 La Validation des Acquis et de l’Expérience (V.A.E)

Il s’agit d’une démarche personnelle, initiée par le salarié, qu’il poursuit à titre personnel et individuel. Cette démarche de formation permet de faire reconnaitre des années d’expérience professionnelle, à travers l’obtention d’un diplôme.

De la même façon que le CPF ou le CIF, la VAE est un dispositif d’accompagnement et de professionnalisation, qui sécurise le parcours professionnel des salariés et améliore leur employabilité, que ce soit à des fins d’évolution interne ou de mobilité externe.

1.2.9. Suivi et accompagnement des dispositifs de formation professionnelle

La Direction des Ressources Humaines s’engage à organiser la conduite d’entretiens professionnels, à l’issue de dispositifs longs tels qu’un Congé Individuel de Formation ou une Validation des Acquis et de l’Expérience, de manière à accompagner le collaborateur dans son parcours et ses objectifs de trajectoires professionnelles. Les salariés recevront des informations sur le CPF et sur le CEP (Conseil en évolution professionnelle) au cours de l’entretien intitulé professionnel.

Par ailleurs, de manière à accompagner correctement ces entretiens professionnels et que chaque dispositif de formation soit maitrisé et proposé qualitativement aux collaborateurs, en fonction de leurs projets professionnels, la Direction prévoit d’assurer une action de sensibilisation et d’information complète auprès des managers, amenés à conduire des entretiens professionnels. Une communication sera par ailleurs adressée à l’ensemble des établissements de l’entreprise.

ARTICLE 1.3. Développer et accompagner la mobilité interne dans le cadre de parcours professionnels

1.3.1. La bourse à l’emploi

Afin de donner accès, à l’ensemble des salariés, aux différentes opportunités de postes qui s’ouvrent en interne, il a été décidé de diffuser à travers des notes de communication, toutes les offres disponibles en CDI, et même en CDD, dès lors que la mission et la durée de contrat présentent un intérêt.

Cette diffusion passe actuellement par voie électronique et par voie d’affichage dans les différents établissements. Pour autant, l’entreprise entend se doter d’outils fiables en matière de recrutement et de recueil des candidatures, à l’image de son site de recrutement.

Disposant d’une plateforme web dédiée en la matière, l’entreprise souhaite développer une application, libre d’accès pour chacun, qui aurait ainsi la possibilité de consulter la liste des postes disponibles en interne, et de postuler directement en ligne, à travers « une bourse à l’emploi ».

Notre organisation multi sites rend nécessaire le développement de tels outils, pour faciliter la communication en interne et professionnaliser le processus de mobilité interne.

1.3.2. Les modalités de mise en œuvre du dispositif de mobilité interne

Toute candidature dans le cadre d’une demande d’évolution en interne sera reçue par le Responsable Ressources Humaines et le cas échéant, par le futur manager, dans le cadre d’entretiens de recrutement.

Aucune candidature interne ne saurait échapper à ce processus de recrutement. La Direction des ressources humaines rappelle l’importance d’accorder une égalité des chances et d’accès à la promotion interne et la qualité d’écoute à assurer auprès de ses candidats internes.

1.3.3. L’équilibre entre recrutements externes et promotions internes

Si le recrutement interne est systématiquement privilégié, il n’est pour autant pas possible de ne fonctionner qu’à travers ce seul vivier de candidatures.

Pour certains métiers nouveaux ou dès lors que la compétence recherchée n’est pas disponible en interne, et ce pour différentes raisons (localisation, disponibilité, niveau de formation/compétences requis…), il devient alors nécessaire d’ouvrir en externe nos processus de recrutement.

Par conséquent, l’entreprise confirme à travers cet accord, qu’elle continuera à trouver le meilleur équilibre entre recrutements externes et mobilité interne pour à la fois continuer à faire progresser ses collaborateurs tout en intégrant de la compétence externe et un regard neuf sur l’activité.

1.3.4. Passerelles et progressions au sein des niveaux de la convention collective

Les actions de GPEC doivent également permettre de dessiner des parcours de mobilité au sein des niveaux de notre convention collective, afin de donner de la perspective aux collaborateurs et de leurs offrir la possibilité d’être acteur de leur avenir au sein de l’entreprise (comme par exemple avec l’obtention du C.Q.P).

Un travail de définition de critères d’évolution entre chaque niveau de la convention collective permet ainsi de faciliter et d’identifier des trajectoires professionnelles, à chaque niveau de poste de l’entreprise.

Les parties signataires décident, pour ce point, de faire référence aux discussions menées dans le cadre des N.A.O et des accords trouvés à ce sujet. Les parties proposent d’annexer toute décision arrêtée en la matière, au présent accord et d’y faire référence.

CHAPITRE 2. Promouvoir les dispositifs permettant l’évolution des salariés tout au long de la vie professionnelle

ARTICLE 2.1. Gérer et organiser les parcours professionnels à travers une gestion prévisionnelle des carrières

2.1.1. Les différents entretiens professionnels

L’entreprise mène chaque année, différentes campagnes d’évaluations ou d’entretiens, formalisées dans le cadre d’un outil web de gestion. Un suivi régulier des moments d’échanges entre les managers et leurs collaborateurs est réalisé par l’équipe Ressources Humaines.

Au cours de l’année, se tiennent donc les campagnes suivantes :

• L’entretien Professionnel. Cet entretien professionnel sera consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi de chaque salarié et ce conformément à l’article L6315-1 du Code du travail. Cet entretien sera, également, proposé à certains salariés dans les conditions suivantes : retour de congés de maternité, d'adoption, parental d'éducation y compris à temps partiel, de proche aidant, sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, arrêt longue maladie et mandat syndical.

• L’entretien annuel : Véritable moment d’échange entre collaborateur et manager, cet entretien a notamment pour vocation de faire un bilan sur l'année écoulée en terme de missions et de comportement, ainsi que fixer les objectifs pour l’année

En outre, tous les 6 ans de présence, l’entretien Professionnel comportera un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Il s'agit de s'assurer que chaque salarié de PICWICTOYS a, notamment, au cours de cette période de 6 ans :

- bénéficié d’au moins 3 entretiens sur la période de 6 années civiles et ce avant le 31 décembre de l’année du bilan.

- suivi au moins une action de formation afin de vérifier, notamment, si chacun a bénéficié d’une action de formation dite non obligatoire ;

2.1.2. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est l'analyse et l'évaluation des compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une personne. Il aboutit à la définition d’un projet professionnel réaliste et adapté au marché de l'emploi et, le cas échéant, à la définition d’un projet de formation continue ou complémentaire.

Les objectifs poursuivis dans le cadre d’un bilan de compétences sont multiples : une réorientation professionnelle, la réalisation d'une formation pour l'obtention d'un diplôme, une évolution en interne ou en externe, la réalisation d'une validation des acquis de l'expérience…

Dans le cadre du travail réalisé sur les parcours professionnels, l’entreprise entend proposer cette démarche de bilan de compétences, pour les projets plus incertains ou en cas d’interrogations de la part du salarié sur son avenir professionnel.

Le bilan de compétences peut être mis en œuvre à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise ou, à l’initiative du salarié dans le cadre de son CPF.

Tout bilan de compétence mis en œuvre dans le cadre du plan de développement des compétences devra être validé par le service des ressources humaines. Préalablement au bilan de compétences, une convention doit être signée entre le salarié, l’organisme prestataire du bilan de compétences et l’OPCO compétent.

3. Le Conseil en Evolution Professionnelle (C.E.P)

Le conseil en évolution professionnelle est un nouveau dispositif permettant d'être accompagné dans son projet professionnel et de formation. Réalisé en dehors de l'entreprise, il est ouvert à tout salarié et est assuré par différents prestataires (https://www.mon-cep.org/#trouver).

L’entreprise entend développer cette proposition, dans le cadre de réflexions individuelles, pour des projets d’évolution professionnelle. Le CEP permet ainsi de suivre une démarche menée par un intervenant externe à l’entreprise et de disposer d’une évaluation à froid sur des possibles trajectoires professionnelles, en fonction de chaque salarié.

4. Les plans de succession / Revues de personnel

L’entreprise dispose par ailleurs de plans de succession, revus chaque année en fonction des retours d’entretiens annuels d’évaluation, que ce soit à partir des souhaits exprimés que des performances relevées.

Ces plans de succession permettent ainsi de disposer de photographies regroupant toutes les possibilités de mobilité ascensionnelles ou fonctionnelles internes, notamment pour les postes désignés comme « clés », dans l’organisation.

De la même façon, l’entreprise sait si pour certains de ces postes clés, la compétence sera à chercher en externe et donc lui permet d’anticiper tout recrutement, le cas échéant.

ARTICLE 2.2. Promouvoir l’égalité professionnelle et la mixité

Les objectifs d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans l’entreprise et de mixité des emplois s’appuient sur les dispositions de l’accord prévu par le code du travail.

Les parties signataires confirment leur volonté de respecter les actions ci-après détaillées, dans le cadre de la politique globale de gestion des ressources humaines de l’entreprise :

• Promouvoir l’égalité d’accès et de traitement dans le cadre de promotions et de l’évolution des carrières professionnelles, à travers :

- La sensibilisation des managers, de chaque établissement, à porter une attention particulière au recueil des souhaits de mobilité des salariés,

- L’utilisation d’outils identiques d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière pour l’ensemble des salariés,

- Le maintien de l’égalité d’accès à la promotion professionnelle,

- La réduction de l’écart, dans la mesure du possible, entre le pourcentage d’hommes promus et de femmes promues, chaque année,

- La mise en place d’un entretien de deuxième partie de carrière pour les 45 ans et plus, volontaires.

• Favoriser le développement des compétences et des qualifications des hommes et des femmes qui composent notre entreprise, en s’attachant à :

- Déployer des plans de succession, à l’aide de notre outil de gestion des compétences et des carrières, pour une construction pertinente des plans, de manière à traiter de mêmes critères pour les hommes et les femmes,

- Maintenir le même taux de présence des femmes au sein des « boosters de carrière » : école de formation interne et de promotion sociale, accès au poste d’animateur d’équipe, au Certificat de Qualification Professionnelle…

- Maintenir l’égalité d’évolution au sein de la classification des emplois pour les hommes et les femmes, avec la même proportion de l’un et de l’autre bénéficiant d’une évolution de niveau de classification, chaque année, avec le maintien du principe d’évaluation des critères objectifs et identiques des compétences pour déterminer les passages d’un niveau à un autre.

ARTICLE 2.3. Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et des délégués syndicaux

2.3.1. Principe directeur

La Direction réitère sa volonté d’assurer, à tout salarié titulaire d’un mandat syndical ou électif, un déroulement de carrière comparable à celui de l’ensemble du personnel, sans aucun préjudice, de l’impact que pourrait avoir l’exercice d’un mandat sur l’activité professionnelle.

L’entreprise s’engage ainsi à respecter un principe de non-discrimination à l’encontre de représentants du personnel ou salarié exerçant une activité syndicale. L’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou syndical doit normalement et simplement s’intégrer à la vie professionnelle du salarié. Dans ce cadre, la Direction reconnait que le temps consacré aux fonctions de représentant du personnel ou de délégué syndical, constitue une activité relevant du fonctionnement normal de l’entreprise.

Les différents engagements, décrits ci-dessous, ont donc pour objectif de reconnaitre l’engagement des représentants du personnel et de leurs permettre de concilier, au mieux, celui-ci avec leur activité professionnelle, pendant l’exercice de leur mandat et de leur assurer une évolution de carrière comparable à celle des autres salariés.

2.3.2. L’évolution et l’adaptation de carrière des représentants du personnel

La gestion et l’évolution professionnelle des représentants syndicaux et du personnel doit être assurée dans des conditions comparables, à celles des autres salariés, ne bénéficiant d’aucun mandat.

Un premier entretien :

Aussi, il a été convenu dans l’accord visé plus haut, et rappelé ci-après : que dans les 6 premiers mois de mandat, pour toute première expérience de l’exercice d’un mandat, puis tous les 2 ans ou plus tôt sur la demande de l’intéressé, le Responsable des Ressources Humaines conviendra d’un entretien avec la hiérarchie et le représentant du personnel, afin d’organiser le temps et le volume de travail et revoir les objectifs de travail du salarié, en fonction des contraintes liées à l’exercice du ou des mandats. Le représentant du personnel peut, dans ce cadre, se faire accompagner par une personne de son choix, appartenant au personnel de l’entreprise.

Suite à cet entretien et après discussions avec le salarié, la hiérarchie adaptera sa fonction pour tenir compte des nécessités liées à l’exercice du ou des mandats. Cet entretien aura également pour objectif de sensibiliser la hiérarchie sur le droit des salariés mandatés.

Il est précisé que cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel, dont bénéficie chaque salarié, tous les ans.

Un second entretien :

Par ailleurs, la Direction s’engage à prendre l’initiative d’un second entretien, au terme de chaque mandat. Cet entretien ne bénéficie toutefois qu’aux seuls représentants du personnel titulaires et précisément, aux titulaires d’un mandat syndical qui disposent d’un nombre d’heures de délégation au moins égal à 30% de leur durée contractuelle du travail ou à défaut 30% de la durée applicable dans l’établissement.

Cet entretien est réalisé lors de l’entretien professionnel. Il a pour objet de recenser les compétences acquises par le salarié au cours de son mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise. Cet entretien sera ainsi formalisé, à travers notre outil de gestion des campagnes d’entretiens et un exemplaire sera remis au salarié. Ce dernier aura également la possibilité de solliciter l’assistance d’un salarié de son choix, appartenant à l’entreprise.

Enfin, dans le cadre d’un retour à l’activité professionnelle sans tenue de mandat, la Direction s’engage à anticiper et accompagner ce retour, en proposant au salarié concerné, un conseil en évolution professionnel (CEP).

2.3.3. Les garanties d’évolution de rémunération

Comme pour tout membre du personnel, l’évolution salariale des représentants du personnel est déterminée selon les règles et principes appliqués dans l’entreprise, sur la base de l’expérience acquise et de la qualité du travail rendu.

A l’occasion du premier entretien prévu en 2.4.2 du présent accord, le représentant du personnel n’ayant pas obtenu d’augmentation individuelle au cours des deux dernières années, alors que des enveloppes d’augmentations individuelles ont été prévues et appliquées dans le cadre de la politique salariale de l’entreprise, obtiendra les explications sur les raisons de sa non évolution salariale personnelle. Une réponse motivée sera adressée au salarié dans les meilleurs délais (au maximum 2 mois) et s’il advenait que la situation était reconnue anormale, celle-ci serait alors corrigée.

En cas de désaccord sur les raisons invoquées pour justifier de l’absence d’évolution salariale, le représentant du personnel concerné pourra demander l’arbitrage du Directeur des Ressources Humaines de l’entreprise, à travers un entretien au cours duquel il pourra être assisté par un autre représentant du personnel de son choix.

Toutefois, sans que cela ne remette en cause ce qui est précédemment explicité, certains élus du personnel et titulaires d’un mandat syndical, bénéficieront d’un minimum de progression de leur rémunération. Ne sont concernés par cette mesure que les représentants du personnel et représentants syndicaux dont le nombre d’heures de délégation sur l’année, dépasse 30% de la durée du travail, fixée par leur contrat de travail ou à défaut, de la durée applicable dans l’établissement.

Aussi, les salariés visés ci-dessus, bénéficieront d’une évolution de leur rémunération au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur(s) mandat(s), aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues, pendant cette période, par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable. A défaut de tels salariés, la garantie est calculée par rapport aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise dans son ensemble.

Cette mesure sera discutée chaque année, en réunion de NAO, de manière à en définir l’application.

2.3.4. La formation professionnelle

Par ailleurs, la Direction veillera à ce que les représentants du personnel aient accès, de manière comparable aux autres salariés, aux actions de formation et autres dispositifs proposés dans le cadre du suivi et de l’orientation des parcours professionnels.

En cas de retour à une activité professionnelle classique, sans exercice d’un mandat, la Direction s’engage à mettre en œuvre les actions de formation adéquates, pour compenser la perte éventuelle de compétences du salarié. Cette analyse se fera par le biais de l’entretien professionnel.

ARTICLE 2.4. Accompagner et anticiper les parcours professionnels des salariés en cas d’inaptitude

Les parties signataires conviennent qu’il devient nécessaire d’anticiper toute « rupture » dans les parcours professionnels des salariés, en lien avec des phénomènes d’usure ou d’exposition trop longue à des facteurs amenant à des situations d’incapacité ou d’inaptitude.

Pour éviter d’avoir à gérer ces situations, pour lesquelles des actions à postériori deviennent malheureusement inutiles et sécuriser les parcours professionnels de ses salariés tout au long de leur vie, l’entreprise s’engage à identifier et à accompagner ces parcours, à travers des mesures permettant d’anticiper et de réduire, le plus possible, les durées d’exposition et les phénomènes d’usure.

TITRE 3 – DISPOSITIONS GENERALES & MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE DU PRÉSENT ACCORD

CHAPITRE 1. Date d’entrée en vigueur et durée de l’Accord

Après information et consultation du CSE de la Société PICWICTOYS, l’ensemble des dispositions définies dans le présent Accord seront applicables de manière rétroactive au 1^er Janvier 2020 et pour une durée déterminée de trois ans maximum.

CHAPITRE 2. Modalités d’information des salariés concernés

Les salariés seront informés des dispositions du présent accord, par voie d’affichage.

CHAPITRE 3. Modalités de suivi et de mise en œuvre de l’accord

Afin de suivre la progression des actions engagées, un bilan sera établi chaque année par la Direction et présenté lors de la réunion du Comité Emploi & Carrières, puis en CSE. Des objectifs chiffrés sur l’ensemble des thématiques traitées dans le présent accord, seront définis lors d’une première réunion du Comité Emploi & Carrières et suivis, au cours des réunions suivantes et lors de la présentation annuelle en CSE, pour une évaluation qualitative mais également quantitative des engagements pris.

Ce bilan sera accompagné du diagnostic et des études réalisées par le Comité Emploi & Carrières qui en fera également la présentation lors des réunions du CSE.

CHAPITRE 4. Dénonciation et révision de l’accord

ARTICLE 4.1. La révision de l’accord

Chaque Partie signataire du présent Accord peut demander la révision de tout ou partie du présent Accord, selon les modalités définies ci-après.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec avis de réception à l’autre Partie et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de modifications.

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai d’un mois suivant la notification de la demande de révision répondant aux conditions de forme et de fond indiquées ci-dessus, les Parties engageront une nouvelle négociation.

L’Avenant portant révision du présent Accord fera l’objet d’un dépôt légal dans les formes indiquées au chapitre 5 de ce titre.

Les dispositions de l’Avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent Accord qu’elles modifient et seront opposables aux signataires du présent Accord, ainsi qu’aux bénéficiaires de cet Accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans l’Avenant, soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt légal.

Il est entendu que les dispositions du présent accord demeureront en vigueur jusqu’à l’entrée en vigueur de nouvelles dispositions et seront maintenues dans l’hypothèse où les négociations d’un nouveau texte n’aboutiraient pas.

ARTICLE 4.2. Dénonciation de l’accord

Le présent Accord pourra être dénoncé par l'une ou l’autre des Parties.

La Partie qui dénonce l'Accord doit aussitôt notifier cette décision par lettre recommandée avec demande d'avis de réception à l’autre Partie ainsi qu’à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) compétente.

Le préavis de dénonciation est fixé à trois mois.

CHAPITRE 5. Formalités de dépôt et de publication

Le présent Accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail à savoir dépôt en deux exemplaires dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE).

L’Accord fera également l’objet d’un dépôt auprès du Secrétariat Greffe du Conseil de prud’hommes de Lille (59)

Un exemplaire sera également remis à chaque Organisation Syndicale représentative de la Société PICWICTOYS.

Fait à Lomme

Le 5 octobre 2020,

Pour la Société LUDERIX INTERNATIONAL, M XXXXXX, Directrice des Ressources Humaines

Pour les Organisations syndicales :

• L’Organisation syndicale CFDT

• L’Organisation syndicale CFE-CGC

• L’Organisation syndicale UNSA

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1.  « Toute action de formation qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires ».↩