ENTRE :

Sodexo France, dont le siège social est situé au 6 Rue de la Redoute, 78280 GUYANCOURT, représentée par X, en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines, agissant pour le compte des entreprises regroupées au terme de « l’accord relatif à la représentation du personnel, à l’exercice du droit syndical et au dialogue social du 11 février 2019» (Accord IRP 2019) à savoir :

• La Société Sodexo Santé Médico-Social (SMS)

• La Société de Restauration Auberge à Liens

• La Société Sodexo Entreprises

• La Société Sodexo En France

• La Société Sogeres

• La Société La Normande

• La Société Sagere

• La Société C’Midy

• La Société Française de Restauration et Services (SFRS)

• La Société Marseillaise de Restauration et Services (SMRS)

Ci-après dénommée « Sodexo France » D’une part,

ET

Les Organisations Syndicales représentatives à l’échelle de l’ensemble du périmètre ci-dessus visé sous l’appellation Sodexo France, prises en la personne de leur représentant mandaté,

• Fédération des services CFDT, représentée par X

• CFE-CGC Fédération INOVA Syndicat National de la Restauration Collective,

représentée par X

• CFTC – CSFV, représentée par X

• CGT, représentée par X

• FO FGTA, représentée par X

Ci-après dénommées les « Organisations Syndicales Représentatives » D’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

Les Sociétés composant Sodexo France évoluent dans un secteur concurrentiel qui leur impose d’adapter leur stratégie et leur organisation et de faire preuve de rigueur dans la mise en œuvre de leur politique de gestion de l’emploi et des compétences. La performance globale de l’Enterprise étant intrinsèquement liée à l’engagement, aux compétences et au professionnalisme des équipes, la Gestion prévisionnelle des Parcours Professionnels s’inscrit donc comme un pilier majeur de la stratégie RH sur les trois prochaines années.

Sodexo France a la volonté d’adapter son organisation à l’évolution du contexte et du marché, de se donner les moyens de répondre aux nouvelles attentes des clients et consommateurs et d’apporter aux salariés une visibilité sur les évolutions, tant en matière de développement des offres de restauration, que dans la transformation des services de Facilities Management (hard et soft) sur les sites clients. Et ce afin de conquérir de nouvelles parts de marché dans ce secteur d’activités, et de s’adapter aux évolutions de la demande des utilisateurs des services, liées à l’émergence de nouvelles manières de travailler (co-working notamment).

Dans un environnement évolutif et fortement concurrentiel, l’anticipation est nécessaire pour mettre en œuvre des politiques de formation, d’évolution et de mobilité professionnelle, de recrutement et de redéploiement des emplois et des compétences.

En effet, la compétitivité de Sodexo France passe aussi par la capacité des équipes à s’adapter ainsi qu’à évoluer sur des marchés et des environnements de travail différents au cours de leur carrière.

Dans ce cadre, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels permet :

• d’anticiper et d’adapter l’évolution des emplois et des compétences de Sodexo France destinés à accompagner au mieux son développement économique et le développement des compétences de ses équipes,

• de donner davantage de visibilité aux salariés sur leur parcours professionnel (développement des compétences, mobilité, etc…) et leur permettre ainsi de mieux développer leur employabilité

Dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés, la stratégie RH vise ainsi à garantir l’attractivité de l’Entreprise et la rétention des Talents dans un objectif de performance global.

Dans cette perspective, la politique RH et ses dispositifs vont permettre d’une part, d’offrir aux salariés, les conditions propices à la préservation et au développement de leur employabilité et d’autre part, à l’Entreprise de disposer des compétences nécessaires à son activité sur les trois prochaines années.

Fidèle à son ADN, Sodexo France souhaite renforcer son rôle d’ascenseur social en s’adressant en priorité aux salariés occupant les emplois les moins qualifiés et/ou des emplois fragilisés. Pour autant, Sodexo France entend développer l’employabilité de l’ensemble de ses salariés quel que soit leur niveau de qualification et catégorie socioprofessionnelle.

Ainsi, Sodexo France souhaite élaborer, en concertation avec les organisations syndicales représentatives, une véritable politique de développement des compétences, et plus largement, de gestion des emplois et des parcours professionnels permettant d’anticiper les transformations de l’entreprise, de répondre aux enjeux de la transition écologique et de permettre à celle-ci de s’adapter à l’évolution permanente du marché.

Cette ambition s'inscrit dans le cadre d'un dialogue social constructif conformément aux orientations stratégiques de Sodexo France telles qu'elles ont pu être présentées au Comité Social et Economique Central en juin 2021 et de manière annuelle et ce en application des dispositions de l'article L.2312-24 du code du travail.

Dans une activité en constante évolution des métiers et des organisations, les parties s’entendent sur la nécessité de mettre en œuvre une politique de gestion dynamique et responsable des métiers, des compétences et de l’emploi pour répondre aux défis de demain, qu’ils soient technologiques,

environnementaux, de recherche et de développement, d’innovation, ou encore d’adaptation aux mutations des métiers, induites notamment par la digitalisation.

Les parties conviennent que pour être efficace, cet accord requiert, outre la mobilisation de l’entreprise au travers de l’ensemble de la ligne hiérarchique, celles des Organisations Syndicales et des Instances Représentatives du Personnel, ainsi qu’un engagement actif des salariés sur leurs compétences et leur employabilité.

Par le présent accord, les parties entendent affirmer leur volonté de mettre en œuvre les actions permettant :

• D’anticiper l’évolution des métiers et des besoins en emplois et compétences en lien avec les transformations des organisations liées aux nouvelles habitudes de consommation, avec la stratégie liée au contexte économique et social et les projets de l’entreprise,

• D’apporter aux salariés une meilleure visibilité des évolutions des métiers,

• De mettre en place des dispositifs afin d’accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité,

• De valoriser les compétences acquises et leur transmission au sein de l’entreprise,

• De valoriser les diplômes obtenus par les salariés et les compétences acquises ou développées à l’extérieur de l’entreprise par les salariés,

• D’encourager à la mobilité professionnelle

• D’accompagner les jeunes dans leur intégration,

• D’accompagner les salariés dits seniors,

• D’accompagner la carrière des représentants du personnel.

Dans cette optique, le présent accord met à disposition les outils et ressources nécessaires au pilotage des compétences, à la sécurisation des parcours professionnels des salariés et au développement de leur employabilité.

En conséquence, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives, après invitation préalable, se sont réunies les : 29 septembre 2021, 26 octobre 2021, 16 novembre 2021, 30 novembre

2021, 11 janvier 2022, 25 janvier 2022, 1er février 2022, 8 février 2022, 1er mars, 22 mars, 7 et 26 avril

2022, 23 mai 2022 et 7 juin 2022 ont convenu des dispositions ci-après :

Sommaire

PARTIE 1 – Cadre Général de l’accord

Chapitre 1. Objet et Champ d’application de l’accord

Chapitre 2. Présentation des principaux résultats de la cartographie des métiers et compétences et perspectives à l’horizon 2025

1. Présentation de la cartographie actuelle des métiers et compétences

2. Présentation des grands inducteurs de transformation

3. Présentation des principaux métiers et de leurs évolutions attendues à horizon 3 ans

Chapitre 3. La gouvernance et le pilotage de la gestion des emplois et des parcours professionnels

1. La gouvernance nationale « L’observatoire des métiers et des compétences »

2. La commission nationale de suivi de l’accord GEPP

3. Le pilotage territorial de la GEPP

4. Les Responsabilités des parties prenantes

PARTIE 2 – LA GEPP : Déclinaison opérationnelle d’une stratégie RH intégrant les enjeux de transformation de l’Entreprise & de développement des salariés

Chapitre 1. Accompagner la transformation managériale de l’Entreprise

1.1 Le programme Leadership Empathique & Collectif

Chapitre 2. Accompagner le salarié tout au long de son parcours : « Les Incontournables »

1. L’intégration et le parrainage du nouvel embauché

2. L’entretien d’évaluation – 1ère partie de l’entretien managérial

3. L’entretien professionnel – 2nde partie de l’entretien managérial

4. Les revues des talents

Chapitre 3. Encourager et sécuriser la mobilité interne des salariés

1. Vers une meilleure connaissance de la diversité des métiers

2. Le processus de mobilité interne

3. L’accompagnement du salarié en mobilité interne et de son manager

Chapitre 4. La mobilité géographique des salariés

1. Clause de mobilité géographique - Employé

2. Clause de mobilité géographique - Agents de Maîtrise

3. Clause de mobilité géographique - Cadre

4. Prime à la mobilité interne

5. Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique

Chapitre 5. Le développement de l'employabilité des salariés tout au long de leur carrière

1. La diversité des expériences professionnelles, facteur clef de succès

2. Le "Pôle Ressources"

3. Les principaux Parcours Carrière identifiés pour les salariés occupant un emploi à

enjeux

Chapitre 6. Les orientations stratégiques de la formation professionnelle

1. Les orientations stratégiques de la formation à 3 ans

2. Le Compte Personnel de Formation

3. La Validation des Acquis de l’Expérience

Chapitre 7. Nos engagements inter générationnels

1. Nos engagements à destination des jeunes dans leur intégration

2. Nos dispositifs à destination des salariés en fin de carrière

3. La transmission des savoirs

Chapitre 8. Nos engagements responsables

8.1 Initiative 2022-2025 : Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme

Chapitre 9. Accompagner les représentants du personnel dans la gestion de leur carrière

1. L’entretien de début de mandat

2. L’entretien de fin de mandat

3. L’entretien d’évaluation spécifique

4. L’entretien professionnel

Chapitre 10 Accompagner et sécuriser la mobilité externe des salariés

1. La mobilité volontaire sécurisée

2. Le parcours de transition professionnelle

3. Le lancement du dispositif « Transition Collective »

Chapitre 11 Communication et déploiement de l’accord GEPP

1. Communication de l’accord

2. Communication des Parcours Carrière

3. Suivi du déploiement de l'accord

PARTIE 3 – Dispositions Diverses

1. Durée de l’accord et entrée en vigueur

2. Révision de l’accord

3. Publicité et dépôt

ANNEXES

Cartographie actuelle des emplois & compétences Cartographie des métiers et compétences à enjeux

Kit mobilité interne à destination des salariés & managers Support des entretiens managériaux

Support des entretiens spécifiques aux représentants du personnel Parcours Carrière

Check list parrain

Afin de faciliter la lecture de l’accord, les parties ont choisi d’utiliser la forme masculine. Les termes utilisés représentent l’ensemble de la Diversité des équipes notamment celle du genre.

PARTIE 1 – LE CADRE GENERAL DE L’ACCORD

Chapitre 1 - Objet et Champ d’application de l’accord

Le présent accord définit les principes permettant la mise en œuvre d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de Sodexo France dans le cadre de la négociation collective prévue à l'article L.2242-20 du code du travail

Les dispositions de l’accord de gestion des emplois et des parcours professionnels s’appliqueront à tous les salariés des entités regroupées au terme de « l’accord relatif à la représentation du personnel, à l’exercice du droit syndical et au dialogue social du 11 février 2019».

Chapitre 2 - Présentation des principaux résultats de la cartographie des métiers et compétences et perspectives à l’horizon 2025

1. Présentation de la cartographie actuelle des métiers et compétences

Le périmètre Sodexo France se compose de 20 600 salariés en CDI au 01/05/2022.

Sur ce périmètre, la population féminine est légèrement majoritaire sur le périmètre et représente à ce titre 54% des effectifs, soit 11 131 salariés.

L’âge moyen des salariés du périmètre est de 46 ans. La pyramide des âges est globalement équilibrée avec une majorité de salariés dans les tranches entre 35 et 55 ans.

• La famille métier dont les salariés ont l’âge moyen le plus important est celle de la « Direction Générale » (52,2 ans) et de l’« Energie et la maintenance » (49,9 ans)

• A contrario, la famille métier avec l’âge moyen le plus faible est celle de la « QHNE - SST » (36,7 ans).

Les effectifs sont répartis comme suit dans les différents segments d’activité : Ecoles & Universités : 5 690

Services aux Entreprises : 6 268

Médico-Social : 4 430

Santé Hôpitaux-Cliniques : 2 936 Ministères & Institutions : 477 Fonctions transverses : 799

• La famille métier la plus représentée est celle des « Métiers de la restauration sur site » (75,77

% des effectifs).

• La sous-famille métier la plus représentée est celle du « Service Restauration » (25 % des effectifs).

• Le métier le plus représenté est celui des « Employés de restauration » (23,6 % des effectifs).

Sur le périmètre Sodexo France, l’ancienneté moyenne est de 9,3 ans.

• La famille métier « Direction générale » et « Finance » sont celles dans lesquelles l’ancienneté Groupe est la plus forte (respectivement 20,6 ans et 18,7 ans).

• A l’inverse, celle dans laquelle elle est la plus faible est la famille métier « Facility Management » (6,3 ans).

La majorité des salariés sont des employés qualifiés (55%).

Les grandes compétences transverses détenues actuellement par les salariés de Sodexo sont liées à la communication écrite et orale, à la gestion du temps et des budgets, l’esprit d’équipe et l’autonomie ou encore à la capacité d’analyse et la prise de décision.

Le second grand bloc de compétences partagé par la majorité des salariés de Sodexo est lié à l’orientation client, la capacité à garantir un service client de qualité et la gestion des réclamations clients.

Présentation des grands blocs d’expertise détenus par les salariés

2. Présentation des grands inducteurs de transformation

Afin de préserver son leadership sur le marché, Sodexo France a fixé ses orientations stratégiques en réponse aux grands inducteurs de transformation qui impactent ou vont impacter la société française, son marché et son modèle économique, organisationnel, technologique et commercial.

En synthèse, les grands inducteurs de transformation, extrinsèques à Sodexo sont :

• Un marché fortement concurrentiel avec l’arrivée notamment de nouveaux acteurs issus de la

« FoodTech »,

• Une mutation profonde de la demande et des changements durables dans les modes de consommation impliquant des offres de restauration diversifiées, multimodales et responsables, et intégrant les nouvelles habitudes de consommation mais également alimentaires

• Une relation historiquement « B to B » mutant vers une relation « B to C »,

• Le développement d’une attente en termes de culture du service et dans le milieu sanitaire et médico-social, du « Prendre soin »,

• Une digitalisation croissante des produits et services et une nécessité de traiter les données associées à l’émergence de l’intelligence artificielle,

• Des mutations technologiques permettant d’accroître l’efficacité du « back et front office »,

• Un accroissement des exigences règlementaires relatives à une démarche durable et responsable en lien avec l’environnement, la sécurité alimentaire, la qualité et durabilité des denrées alimentaires, la prévention du gaspillage, la réduction des déchets …,

Autant de raisons qui conduisent Sodexo à vouloir préparer l’avenir de ses salariés et de l’Entreprise :

• en accompagnant l’évolution culturelle et en améliorant les pratiques managériales,

• en développant l’employabilité et les compétences de ses salariés en particulier ceux, exposés le plus car occupant un emploi à enjeux selon la cartographie des emplois et compétences fixées dans le cadre des travaux préalables au présent accord et annexé,

• en développant des offres et des services intégrés, multimodaux et responsables,

• en investiguant de nouveaux outils de production permettant de répondre aux changements profonds des modes de consommation,

• en préparant l’avenir avec le souci d’être en veille permanente sur les évolutions de son écosystème,

  3. Présentation des principaux métiers et de leurs évolutions attendues à horizon 3 ans

Les tendances générales d’évolution naturelle des effectifs sont estimées à horizon 3 ans. Elles permettent d’avoir une vision sur l’évolution à venir des effectifs de Sodexo France. Ces projections intègrent les départs à la retraite (âge fixé à 62 ans) et le taux de départ moyen. Ce taux de départ moyen est calculé sur la base d’une moyenne pondérée des départs sur les trois dernières années.

Cette projection est une hypothèse et elle ne prend pas en compte les recrutements et transformation de CDD en CDI. Cette projection doit permettre d’analyser et visualiser l’évolution globale des effectifs (départ en retraite + autres types de départs) dans le cas où aucune action n’est réalisée.

Entre 2021 et 2025, compte tenu de la pyramide des âges actuelle, 2 318 salariés devraient faire valoir leur droit à la retraite soit 11% des effectifs du périmètre.

Le taux de départ est calculé selon une moyenne pondérée des départs survenus sur les trois dernières années (2019-2020-2021). Les départs intégrés dans ce calcul sont :

• Décès

• Démissions

• Départs au cours de la période d’essai

• Licenciements (inaptitude, économique, cause réelle et sérieuse, faute grave)

• Ruptures conventionnelles

Le taux de départ est appliqué sur les effectifs restants une fois les départs en retraite sortis des effectifs. Ce taux est calculé sur la base des départs survenus sur les années 2019-2020-2021. Entre 2021 et 2025 les effectifs du périmètre devraient ainsi diminuer de 16, 6% soit une diminution globale de 3 384 salariés.

Le taux de départ moyen sur la période 2019-2021 est de 10,2% pour un taux de turn-over d’environ

15%.

Présentation des métiers à enjeux, de la méthodologie d’identification associée et des tendances d’évolution quantitative

Une analyse approfondie de l’évolution des besoins a été réalisée sur un ensemble de métiers. L’objectif étant de pouvoir disposer d’une analyse plus fine de l’évolution des besoins quantitatifs et qualitatifs sur une liste de métiers à enjeux. La sélection de ces métiers à enjeux a été réalisée par le biais du croisement d’un certain nombre de critères :

• Les effectifs rattachés à chacun des métiers

• Le taux de turn-over du métier

• Le taux de départ du métier (hors départs à la retraite)

• Le taux de départ à la retraite du métier

• Les difficultés de recrutement rencontrées sur le métier

• L’importance de l’impact des orientations stratégiques

Au regard de ces différents critères, une liste de métiers à enjeux a été établie. L’analyse approfondie des tendances d’évolution est réalisée à horizon trois ans. Cette analyse de l’évolution des besoins est une première étape et doit permettre de servir de base à la construction de parcours de carrière en lien avec les besoins opérationnels de l’entreprise. Les tendances d’évolution mentionnées ci-dessous ne sont pas nécessairement définitives et seront revues annuellement afin de refléter aux mieux l’impact des orientations stratégiques de l’entreprise sur l’évolution quantitative des métiers.

Liste des métiers à enjeux

Métier	Tendance d’évolution pressentie	Métier	Tendance d’évolution pressentie
Agent de propreté	Stable	Chef de cuisine	Hausse
Agent de service hôtelier	Stable	Chef gérant	Stable
Agent de service généraux	Stable	Chef de production	Hausse
Hôtesse point de vente	Hausse	Adjoint de site restauration	Stable
Responsable point de vente	Hausse	Responsable restauration & services	Hausse
Plongeur	Stable	Directeur de site restaurations et services	Stable
Employé de restauration	Baisse	Employé logistique conditionnement	Stable
Employé de restauration caisse	Baisse	Chauffeur - Livreur	Hausse
Aide de cuisine	Baisse	Responsable logistique conditionnement	Stable
Chef de groupe restauration/ Employé qualité restauration	Stable	Responsable régional	Hausse
Commis de cuisine	Stable	Directeur régional	Stable
Cuisinier	Hausse	Responsable commercial	Stable
Chef de partie	Stable	Responsable RH	Stable
Pâtissier	Stable	Responsable marketing	Hausse
Second de cuisine	Stable

Présentation des compétences clés et de leurs évolutions

L’accélération des changements de l’environnement de Sodexo, l’émergence de nouvelles activités, l’évolution des métiers, l’intégration des usages numériques ou encore l’exigence croissante de la satisfaction client conduisent à une adaptation et un développement des compétences des métiers Sodexo.

• Le développement de compétences liées au digital

Face au déploiement du numérique, les compétences liées au digital seront nécessairement renforcées à l’avenir. Ainsi, le déploiement notamment de la plateforme Sodexo, permettant aux clients de consulter les menus, de recharger leurs badges ou encore d’obtenir des informations sur les allergènes va nécessiter le développement de compétences liées tant au front office qu’au back office.

Le développement de compétences liées au digital sera d’autant plus important que l’interaction avec le convive va également davantage se digitaliser.

• Le développement de compétences liée à la mise en valeur de la prestation et à l’expertise culinaire

Face à une mutation profonde de la demande et des changements durables dans les modes de consommation, les compétences liées à l’expertise culinaire sont nécessairement renforcées. En effet, la demande est dorénavant tournée vers des offres de restauration diversifiées, multimodales, responsables et en lien avec les nouvelles habitudes alimentaires.

La relation qui était historiquement une relation en « B to B » mute peu à peu vers une relation « B to C ». Cette mutation impose le développement de compétence en lien avec la valorisation de la prestation et le show cooking afin de pouvoir être toujours davantage tourné vers les besoins et les attentes du client final.

• Le développement de l’expertise hygiène / sécurité / qualité

Face à l’accroissement des exigences règlementaires, les compétences liées à la maîtrise des PMSST et autres normes de santé et sécurité vont voir leur importance s’accroitre dans les prochaines années. En effet, les exigences relatives à une démarche durable et responsable en lien avec l’environnement, la sécurité alimentaire, la qualité et durabilité des denrées alimentaires, la prévention du gaspillage, la réduction des déchets, sont croissantes et nécessitent de renforcer les compétences et l’expertise sur le sujet.

• Le développement des compétences vente

Les modes de consommation évoluent et les convives moins captifs ne cherchent plus une offre unique. Le développement d’offres multimodales implique pour les salariés en contact avec le client de développer des compétences de vente afin de pouvoir proposer d’autres services et d’autres modes de restauration (vente à emporter, salade, etc.) Le développement de ce type d’offres nécessite de renforcer les compétences de ventes, mais également de marketing.

• Le développement de compétences en lien avec la transformation managériale

Compte tenu des enjeux stratégiques auxquels est confronté le groupe, et notamment en terme d’attractivité, de rétention des talents et d’agilité, le programme L.E.C a pour objectif d’accompagner la ligne managériale dans ses pratiques ainsi que de faire évoluer les comportements de chacun dans une logique de responsabilisation et de coopération.

Chapitre 3. La gouvernance et le pilotage de la gestion des emplois et des parcours professionnels

1. La gouvernance nationale « L’observatoire des métiers et des compétences »

   1. Rôle et missions de l’Observatoire des métiers et des compétences :

L’Observatoire des Métiers et des Compétences aura pour mission principale :

• d’observer, analyser les inducteurs de transformation auxquels est confronté Sodexo,

• d’être en veille sur leur impact sur nos emplois et compétences et identifier les actions pertinentes,

• d’actualiser les profils de compétences,

• de sourcer, tester avec le concours des équipes RH en territoire, toute initiative RH pertinente afin de développer l’employabilité des salariés,

• d’être en soutien du pilotage territorial et de veiller au déploiement homogène de l’accord sur l’ensemble du territoire,

• de délivrer une synthèse des indicateurs relatifs à la cartographie de nos emplois et compétences et consolider à l’échelle nationale, toutes les initiatives territoriales éprouvées qui pourraient être déployées à l’ensemble du territoire.

• d’être l’interlocuteur des partenaires externes dans le cadre du dispositif « Transition collective »

L’Observatoire des métiers et des Compétences produira une fois par an une note de synthèse à destination du RLC et des Instances Représentatives du Personnel autour des thèmes structurants de la GEPP afin :

• d’actualiser l’analyse prospective RH si nécessaire,

• de réaliser un bilan consolidé des actions inhérentes au déploiement de l’accord GEPP sur l’exercice écoulé,

• de fixer les ajustements ou compléments nécessaires aux actions prévues sur l’exercice à venir,

  2. Composition de l’Observatoire des métiers et des compétences :

L’Observatoire des Métiers et des Compétences sera composé du DRH France, des DRH Segment/Territoire, du Directeur des Talents et/ou des Managers Talents.

Il se réunira une fois par an et sera sponsorisé par l’un des Directeurs Généraux.

La Commission nationale de suivi de l’accord GEPP :

Une commission de suivi du présent accord sera créé. Cette commission sera composée de :

• trois membres par Organisation Syndicale signataire du présent accord

• un représentant Opérationnel,

• un représentant de la Direction des Ressources Humaines France,

• un représentant de la Direction des Talents,

• un représentant de la Direction des Relations Sociales,

La commission de suivi aura lieu en amont de la production de la note produite par l’Observatoire des métiers et compétences aux fins de partager les premiers constats et d’échanger sur le plan d’action.

Les parties conviennent qu'un premier bilan d’application du présent accord sera réalisé au terme d'un an après le début de la mise en œuvre de l'accord, notamment pour apprécier l’impact des orientations mises en œuvre sur l’évolution de la situation et mesurer les progrès enregistrés. Les commissions suivantes se réuniront une fois par an.

La dernière commission permettra de réaliser un bilan des actions menées dans le cadre du présent accord G.E.P. P.

Le compte rendu de la Commission sera transmis aux DRH et aux opérationnels par la Direction.

La commission est compétente pour proposer des solutions aux différends éventuels, à l’application ou à l’interprétation de certaines clauses de cet accord.

Par ailleurs, un suivi de l’accord sera réalisé lors du Comité Social et Economique Central lors de la consultation annuelle portant sur les orientations stratégiques et ses effets prévisibles sur l’emploi (art L.2312-24 et suivants du code du travail)

Le pilotage territorial de la GEPP

La G.E.P.P doit être pilotée et animée au plus près du terrain et à l’échelle territoriale mobilisant ainsi l’encadrement opérationnel et la fonction RH du territoire.

Rôle et missions du Comité GEPP Territorial :

Le Comité GEPP Territorial aura pour missions principales :

• de suivre la bonne réalisation des revues « Talents » et en particulier, les actions prévues dans les plans de développement et de succession,

• de s’assurer de la cohérence du plan de recrutement (y compris de la campagne de recrutement des alternants et stagiaires) et du suivi des sortants (fin d’alternance ou de stage)

• de proposer à l’observatoire des métiers et compétences toute initiative RH éprouvée qui pourrait être déployée à l’échelle nationale en lien avec l’accord G.E.P.P,

• de transmettre au CSEE un bilan annuel des actions entreprises dans le cadre de l’accord GEPP à l’échelle du Territoire et d’échanger avec le CSEE sur les éventuelles actions complémentaires à mener ainsi que recueillir leurs propositions d’amélioration.

  4. Composition du Comité GEPP Territorial :

Le comité GEPP Territorial sera composé du DRH de territoire, d’un Directeur Régional, de deux Responsables RH et d’un Manager Acquisition des Talents par rotation.

Il se réunira 2 à 3 fois par an.

Les Responsabilités des parties prenantes

La mobilisation de la ligne managériale aux côtés de la fonction RH est la condition sine qua none d’un déploiement réussi de l’accord G.E.P.P.

Responsabilités de la ligne managériale :

• Exercer sa responsabilité managériale en mettant pleinement en œuvre les dispositions de l’accord G.E.P.P et en particulier s’agissant du parcours d’intégration et d’évaluation des salariés par le biais des entretiens managériaux notamment,

• Concourir à la bonne compréhension des dispositifs issus du présent accord,

• Être proactif dans l’analyse des besoins afin de favoriser la mobilité interne des salariés,

• S’engager à transmettre une information loyale et complète dans le cadre de la revue des Talents,

• Contribuer activement dans l’élaboration et le suivi des plans de développement des salariés,

• S’engager à ne pas retenir un salarié sans motif légitime et qui pourrait bénéficier sur une autre activité, segment d’une évolution professionnelle,

Responsabilités de la fonction RH :

• Animer le déploiement de l’accord auprès de la ligne managériale du territoire afin de les sensibiliser sur l’ensemble des dispositifs et de garantir leur bonne compréhension,

• Challenger la ligne managériale sur la réalisation des entretiens managériaux, des revues des Talents et sur les plans de développement et succession envisagés,

• Challenger la ligne managériale sur leur plan de recrutement prévisionnel,

• Faire preuve de leadership en déployant toute initiative RH complémentaire à l’accord GEPP à l’échelle du Territoire dans l’objectif d’accroître son efficacité,

• Garantir le bon déroulement des processus RH et le suivi des revues des Talents,

• Communiquer sur les succès et opportunités en matière de mobilité et de développement des compétences,

Responsabilités & droits des salariés :

• Doivent être informés des dispositions de l’accord GEPP et en particulier, des parcours carrière, formation et du processus de mobilité interne,

• Peuvent s’informer régulièrement sur la diversité des métiers offerts par Sodexo, les opportunités de mobilité interne et de formation,

• Être acteur et responsable de leur propre développement,

PARTIE 2 – LA GEPP : Déclinaison opérationnelle d’une stratégie RH intégrant les enjeux de transformation de l’Entreprise & de développement des salariés

Chapitre 1. Accompagner la transformation managériale de l’Entreprise

1.1 Le programme Leadership Empathique & Collectif :

Sodexo est et continuera d’être confronté à de nombreux défis.

Ces défis lui demanderont d’être dans l’anticipation, la proactivité, l’agilité et l’innovation afin de préserver son leadership sur son marché.

Sodexo se doit et se devra de se transformer afin de répondre aux inducteurs de transformation environnementaux, technologiques, sociétaux, règlementaires, etc. ….

Sa résilience et son leadership sur le marché sont particulièrement conditionnés par le bien être, l’engagement et la performance de ses équipes.

Il est ainsi apparu nécessaire de déployer à grande échelle le Programme Leadership Empathique & Collectif afin de faire évoluer les comportements et de s’assurer qu’ils soient en ligne avec les valeurs de Sodexo.

Le programme Leadership Empathique & Collectif c’est Transformer Sodexo par et pour le collectif (impact écosystémique) via :

• L’empathie,

Il s’agit de la compréhension des besoins de l’autre pour s’ajuster, et, avoir un chemin relationnel efficace au service d’une équipe, des clients….

• Le fonctionnement collectif,

Sortir de notre fonctionnement en silo est la clé pour échanger et capitaliser sur nos pratiques, construire de nouveaux projets porteurs de sens et de performance notamment à la maille territoriale

Un Leadership qui s’appuie sur nos Valeurs :

Le leadership collectif et empathique place l’ouverture à l’autre, le « faire ensemble » et la question du sens au cœur de l’engagement des salariés au service de la performance de l’entreprise.

L’empathie est la faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui et de percevoir ce qu’il ressent, permettant un fonctionnement collectif (co-développement, cocréation, co-construction) qui libère des ressources et potentialités décuplées au service de la mission de l’organisation.

L’esprit d’équipe, l’esprit de service et l’esprit de progrès sont autant de valeurs qu’il convient de conjuguer dans nos comportements quotidiens.

Le déploiement du Programme L.E.C sur 2021/2022 :

RLC

Directeurs Régionaux et fonctionnels,

Responsables Régionaux et leurs homologues au sein des fonctions support,

Formation des Instances Représentatives du Personnel : soutenir la dynamique collective transverse Déploiement des « Capsules Santé »

Le déploiement du Programme L.E.C à partir de 2022/2023 :

Une offre de formation visant à renforcer les compétences managériales sera proposée aux salariés ayant suivi le programme L.E.C en 2021/2022 dans l’objectif d’ancrer dans les pratiques managériales, les principes et méthodes posés par le programme L.E.C et ainsi favoriser l’appropriation et l’aisance dans l’adoptions des comportements managériaux préconisés.

Également, les Responsables de Site bénéficieront d’une déclinaison du programme L.E.C afin de s’assurer que la transformation des pratiques managériales soit effective sur site.

Chapitre 2. Accompagner le salarié tout au long de son parcours : « Les Incontournables »

2.1 L’intégration et le parrainage du nouvel embauché

Le Parcours d’intégration :

L’intégration est un moment clef dans la vie du salarié. Au-delà des premières formations obligatoires relatives au plan de maîtrise sanitaire et au plan de maîtrise santé sécurité au travail et de la participation à la journée découverte de l’entreprise « Sodexo et Vous », le parcours d’intégration de tout nouvel embauché se doit d’être simple et organisé autour de 4 marqueurs :

• Organiser son arrivée en amont et être présent le jour de son arrivée,

• Organiser un moment de convivialité le jour de son arrivée afin de créer le lien avec l’équipe,

• Organiser une première semaine « en doublon » avec un parrain, membre de l’équipe, et des temps en autonomie,

• Fixer un entretien de suivi de l’intégration à J+1, J+7 et J+1 mois de son arrivée, avec son responsable hiérarchique direct,

Ces marqueurs ont pour objectif de permettre à tout nouvel embauché de comprendre les modes de fonctionnement, les rôles et missions de chacun, de se repérer dans son nouvel environnement de travail et de créer le lien avec son équipe et son manager.

A l’échelle de chaque territoire, la fonction RH suivra les indicateurs suivants pour mesure l’efficacité du parcours d’intégration dans le temps :

• Le nombre de démissions ou de ruptures de période d’essai à l’initiative du salarié,

• Le nombre de jours d’absences,

• Taux d’absentéisme et turn-over

Un entretien téléphonique avec chaque salarié démissionnaire sera réalisé par la fonction RH afin d’analyser les raisons du départ.

Une analyse croisée annuelle avec l’enquête Voice sera également menée afin de mesurer l’évolution de la situation.

Le Rôle du Parrain :

Le « parrain » est un membre de l’équipe, volontaire, occupant ou ayant occupé le même poste que le nouvel embauché ou en situation de manager intermédiaire. Le manager de l’équipe validera le parrain préalablement à l’arrivée du nouvel embauché.

Dans le cas où il n’est pas possible d’avoir un “parrain” sur le site/service du nouvel embauché, le

« parrain » pourra être une personne affectée sur un autre site/service, occupant ou ayant occupé un poste similaire dans un environnement similaire et ce, après validation du manager.

Le choix du « parrain » pourra se faire sans notion d'âge et devra se faire sans distinction de genre, et de statut, le seul critère retenu devra être une connaissance approfondie de l'entreprise, du poste et du site/service concerné. Cependant, afin de renforcer le partage d’expérience, la transmission du savoir et favoriser le lien intergénérationnel, le choix se portera prioritairement sur les salariés séniors.

Le « parrain » aura pour mission de guider le nouvel embauché dans sa prise de poste durant la première semaine dans l’objectif qu’il intègre le mode de fonctionnement de l’équipe et les attendus du poste occupé.

Durant la période d’essai du nouvel embauché, le « parrain » se montrera disponible pour répondre aux interrogations du nouvel embauché et à l’écoute des éventuelles difficultés qu’il pourra rencontrer. Il aura pour mission de faciliter le déroulement de la période d’essai du nouvel embauché et d’alerter le manager en cas de difficultés.

Préalablement, le « parrain » recevra la « check-list du parrain » qui lui permettra d’être guidé dans son rôle ainsi qu’un support « Raconter Sodexo » dans la perspective notamment d’informer le nouvel embauché de la diversité des métiers et opportunités au sein de Sodexo.

Pour chaque intégration, l’organisation sera revue afin de permettre au « parrain » de présenter l’organisation du site/service, les relations avec les consommateurs, les modes de collaboration au sein du site/service, les attendus du poste et les bons réflexes à adopter en matière de santé et sécurité.

L’entretien d’évaluation – 1ère partie de l’entretien managérial :

Le pilotage de la performance de chaque salarié est essentiel dans un double objectif :

• rendre chaque salarié acteur de son propre développement professionnel,

• permettre à chaque manager d’accompagner chaque salarié dans sa progression et son évolution,

C’est aussi une opportunité pour le manager et le salarié d’échanger sur l’année écoulée et l’année à venir, de recevoir du feed-back, d’être dans une écoute réciproque permettant de se mettre en projet pour l’avenir et de fixer les actions prioritaires à court terme.

L’entretien d’évaluation – Salariés sur Site :

La 1^ère partie de l’Entretien Managérial a pour objectif d’évaluer avec précision et objectivité les compétences en lien avec le métier sur la base du triptyque suivant :

Un Métier = des activités (« ce que je fais »), des compétences (« comment je réalise ces activités ») et un niveau attendu d’autonomie.

L’évaluation ayant pour conséquence de proposer ensuite de façon ciblée les actions de développement des compétences nécessaires à la bonne tenue du poste.

La réalisation des entretiens est possible tout au long de l'année. La fréquence préconisée de l’entretien managérial est à minima 1 fois tous les deux ans.

Afin de guider le manager et le salarié durant l’entretien managérial, 8 profils de compétences ont été conçus : Plongeur, Employé de restaurant, Chef de groupe restauration, Commis de Cuisine, Cuisinier, Second de Cuisine, Chef de Cuisine, Chef Gérant.

Cette liste de profils de compétences métiers sera complétée et mise à disposition sur L’Espace Entretiens & Formations, l’outil de pilotage du développement des compétences pour les salariés sur site.

L’Espace Entretiens & Formations :

• Consultation d’informations : administratives, formation, habilitation,

• Saisie et enregistrement des entretiens managériaux regroupant entretien professionnel et entretien d’évaluation,

• Archivage et accessibilité à des requêtes pour suivi et actions,

De nouvelles fonctionnalités sur L’Espace Entretiens & Formations :

• Un entretien managérial tout en un : au-delà de l’entretien professionnel, deux nouveaux onglets au service de l’évaluation des compétences et de la tenue de poste,

• Un fléchage formation : lien direct entre un niveau de compétences et un programme de stage et des programmes de stages accessibles et imprimables depuis l’outil,

• Des boutons « raccourcis » pour simplifier l’accès à l’information : Bilans à 6 ans non réalisés, Données individuelles salariés, Calendrier départ en formation, Suivi des formations, Suivi des habilitations, Salariés non formés, Suivi entretiens, Formation en ligne,

• Des envois de mails d’alerte : Recyclage habilitations, alerte 6 mois avant la date d’échéance, Salariés non formés depuis 5 ans : alerte mensuelle, Entretien managérial non réalisé tous les mois pour les employés et tous les 3 mois pour les autres statuts, Bilan à 6 ans non réalisé : alerte mensuelle.

  2. L’entretien d’évaluation – Salariés hors Site :

Les managers et les salariés sont guidés par Aspire à date afin de réaliser l’entretien d’évaluation annuelle, organisé autour du bilan de l’année écoulée, d’un point sur la réalisation des objectifs annuels passés et de la fixation des objectifs de l’exercice à venir ainsi que du plan de développement.

La fréquence des entretiens d’évaluation est annuelle.

L’entretien professionnel – 2nde partie de l’entretien managérial

L’entretien professionnel permet au manager et au salarié d’échanger autour des perspectives d’évolution professionnelle et au salarié de préciser ses souhaits de mobilité professionnelle ou géographique et de fixer ensemble les actions nécessaires à sa réalisation.

L'entretien professionnel doit être systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d'interruption suite à : :

• Congé de maternité

• Congé parental à temps plein ou partiel

• Congé d'adoption

• Congé de proche aidant

• Congé sabbatique

• Période de mobilité volontaire sécurisée

• Arrêt maladie de plus de 6 mois

• Mandat syndical

L'entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.

Etant précisé qu’il doit être réalisé pour chaque salarié, un entretien dit « Bilan à 6 ans » qui permet de revenir sur tous les entretiens professionnels réalisés, les formations réalisées, les VAE ou certifications obtenues et ce, dans l’objectif de faire un point de situation sur le projet professionnel du salarié.

Un compte-rendu de l'état des lieux est rédigé durant cet entretien. Une copie est remise au salarié.

Si au cours de ce bilan il est constaté que le salarié n'a pas bénéficié d’au moins un entretien professionnel et d'au moins une action de formation non obligatoire, l'employeur doit abonder le compte personnel de formation (CPF). Le CPF du salarié sera alors crédité de 3000 €.

Salariés sur site :

L’entretien professionnel est réalisé via L’Espace Entretiens & Formations et constitue la seconde partie de l’entretien managérial.

La fréquence de l’entretien professionnel est fixée à minima tous les 2 ans.

Salariés hors site :

L’entretien professionnel est réalisé sur l’Espace Entretiens et Formation à date. Le salarié doit veiller à actualiser son CV et son profil intégré sur Aspire. L’échange entre le manager et le salarié est organisé autour des souhaits d’évolution professionnelle et de l’évaluation des compétences clefs.

La fréquence de l’entretien professionnel est annuelle.

Les revues des talents

Afin de garantir un suivi efficace des entretiens managériaux et des entretiens professionnels, il est décidé de mettre en œuvre sur l’ensemble de l’organisation, la revue des talents.

La revue des talents est une synthèse de chaque entretien individuel permettant de consolider à l’échelle d’un site, d’une direction, d’un territoire, les informations pertinentes relatives aux salariés qui ont exprimé leur souhait d’évolution qu’elle soit professionnelle ou géographique.

La revue des talents inclut pour chacun leur plan de développement et leur plan de succession. La revue des talents systématisée à l’ensemble de l’organisation a pour objectif :

• De ne laisser aucun salarié sans réponse concrète sur son plan de développement et ses

souhaits d’évolution.

• D’objectiver entre managers et référents RH les forces et faiblesses de l’équipe, d’identifier les besoins de formation, de mobilité et de recrutement.

• De recenser et faire un point sur les plans de développement et en particulier, sur les parcours de formation certifiant identifiés et validés tout en proposant des solutions aux questions que posent le départ en formation ou en mobilité des salariés concernés, tout particulièrement sur les métiers « pénuriques ».

• D’identifier les potentiels candidats à des « CDI Pôle ressources », les potentiels candidats à une mobilité professionnelle ou géographique, et également les successeurs potentiels.

Processus :

Salariés sur site : les Responsables Régionaux et les Responsables RH seront responsables de la réalisation et du pilotage des Talents Review à l’échelle de leur périmètre.

Salariés hors site : les Managers et leur Référent RH seront responsables de la réalisation et du pilotage des Talents Review à l’échelle de leur direction, segment.

Chapitre 3. Encourager et sécuriser la mobilité interne des salariés

1. Vers une meilleure connaissance de la diversité des métiers

Un parcours professionnel diversifié au sein de Sodexo est clef pour le développement de l’employabilité des salariés et pour la performance de l’organisation dans son ensemble. La mobilité au sein de Sodexo est parfois freinée par une méconnaissance ou une appréhension des autres activités ou segments.

Dès lors, il apparait nécessaire de mettre en œuvre un plan de communication interne régulier permettant d’informer les salariés sur la richesse des opportunités professionnelles offertes par Sodexo.

Dans cette perspective, il est décidé de recueillir et communiquer régulièrement par les différents canaux de communication interne (newsletter, intranet, magazine, ...) des témoignages de salariés volontaires occupant différents postes dans l’organisation. Ces témoignages permettront d’éclairer sur leurs activités quotidiennes, le sens qu’ils y trouvent et le parcours qu’ils ont suivi pour y arriver.

Envie d’Evoluer reste le canal en ligne pour accéder aux offres d’emploi disponibles au sein de Sodexo France et candidater, après avoir informé son manager.

Également, chaque salarié désireux d’une mobilité professionnelle, pourra réaliser un “Vis ma vie” auprès d’un pair occupant le poste souhaité afin de découvrir la réalité du métier et de son environnement.

Ce “Vis ma vie” sera d’une durée de 1 à 5 jours et permettra une réelle immersion sur le poste souhaité aux côtés d’un salarié expérimenté et apte à répondre aux interrogations du salarié envisageant une mobilité.

L’éligibilité au dispositif du “Vis ma vie” est conditionnée à l’existence d’un projet professionnel identifié lors de l’entretien managérial et dont la pertinence/faisabilité en terme de perspective d’évolution est validée par le référent RH. A l’issue de l’expérience “Vis ma vie”, un bilan sera réalisé par le salarié

envisageant une mobilité, bilan qu’il partagera avec son manager et son référent RH afin de poursuivre ou non le processus de mobilité interne.

Le dispositif “Vis ma vie” ne peut être utilisé par un salarié éligible qu’une fois par an.

Le processus de mobilité interne

Afin d’apporter à chaque salarié les moyens d’être acteur de sa propre évolution professionnelle, Sodexo entend mettre à leur disposition des outils et un accompagnement facilitant leur évolution au sein du groupe. En effet, la mobilité interne fait partie intégrante de l’accompagnement des Emplois et des Compétences et constitue un axe majeur de développement des salariés de Sodexo.

La mobilité interne volontaire comprend :

• La mobilité fonctionnelle : promotion / nouvelle orientation professionnelle

• La mobilité géographique : changement de lieu de travail, de société etc…

Les postes disponibles au sein du groupe sont prioritairement pourvus par la mobilité interne. Ainsi, à profil de compétences équivalent, la priorité sera donnée aux candidats internes par rapport aux candidats externes.

A ce titre, il est convenu qu’un candidat interne :

• Statut Employé, sera libéré par son manager d’origine sous 1 mois maximum dès lors qu’il serait retenu suite à sa candidature interne,

- Statut Agent de Maîtrise / Cadre, sera libéré par son manager d’origine sous 2 mois maximum dès lors qu’il serait retenu suite à sa candidature interne,

Le point de départ du délai étant la date à laquelle le manager d’accueil informe le manager d’origine de l’acceptation de la candidature interne.

Par ailleurs, les salariés à temps partiels bénéficient d’une priorité d’accès aux emplois à temps plein.

Le parcours de mobilité interne :

Sodexo a à cœur de faire du salarié le propre acteur de sa mobilité interne. C’est pour cette raison que le salarié peut :

• Exprimer son souhait de mobilité interne auprès de son Manager lors de son entretien managérial ou à tout moment de l’année.

• Accéder de chez lui et en toute autonomie aux opportunités de mobilités internes. (https://www.mobilite.fr.sodexo.com/ Sodexo_Net : https://fr.sodexonet.com/home/espace- rh/pour-le-collaborateur/carriere/les-offres-demploi.html etc…)

L’accompagnement du salarié en mobilité interne et de son manager

Afin de faciliter l'adaptation au nouveau métier/contexte de travail, les salariés concernés par une mobilité bénéficieront des mesures d'accompagnement suivantes.

Support à l’accueil et l’intégration d’un salarié en mobilité :

Un « Kit Mobilité » dont l’objectif est d’accompagner le manager, le salarié en mobilité et son parrain est disponible sur l’intranet.

Ce « Kit Mobilité » comprend :

• Un « Guide de la mobilité » pour les salariés relatif aux informations essentielles sur les démarches en amont d’une mobilité et les réponses aux principales questions que peuvent se poser les salariés,

• Un « Passeport adaptation », qui retrace l’organisation du parcours d’adaptation à partager et à suivre avec son parrain et son manager, lors de l’accueil dans un nouveau site, service.

  2. Visite de reconnaissance :

Dans le cas d’une mobilité nécessitant un déménagement, le salarié pourra effectuer une visite de reconnaissance sur le site concerné après validation du manager d’accueil. Cette visite aura pour objectif de permettre au salarié de découvrir le poste, l’environnement de travail et de rencontrer le manager.

Etant précisé que :

• Cette journée sera considérée comme temps de travail effectif,

• Le coût lié au remplacement éventuel du salarié parti en visite de reconnaissance sera imputé sur le site qui recrute,

Les frais occasionnés par cette visite de reconnaissance seront pris en charge sur les bases suivantes :

• Frais de transport : un aller-retour en 2ème classe SNCF,

• Frais d’hébergement : 1 nuit d’hôtel pour 2 personnes + petit déjeuner, conformément aux dispositions de la politique note de frais / déplacements professionnels en vigueur,

• Frais de repas (hors petit-déjeuner) : conformément aux dispositions de la politique note de frais/déplacements professionnels en vigueur.

  3. Période d’adaptation :

Dans le cadre d’une mobilité sur un emploi équivalent, une période d’adaptation est applicable, dont l’objet est de permettre aux parties de confirmer définitivement la mobilité.

• Pour les statuts « Employé » : la période d’adaptation est fixée à 1 mois.

• Pour les statuts « Agents de Maîtrise » : la période d’adaptation est fixée à 2 mois.

• Pour les statuts « Cadre » : la période d’adaptation est fixée à 3 mois.

S’agissant d’une mobilité au sein de la même entité juridique, la période d’adaptation sera formalisée par le biais de l’avenant au contrat de travail.

S’agissant d’une mobilité vers une autre entité juridique, la période d’adaptation sera formalisée par le biais d’une convention de mise à disposition. Si la période d’adaptation est concluante, une convention tripartite de transfert du contrat de travail sera réalisée.

Durant la période d’adaptation, le salarié ne bénéficie pas de la prime de détachement temporaire.

Les parties s’engagent à ce que le salarié soit informé avant le démarrage de sa période d’adaptation, des éléments contractuels définitifs et effectifs au terme de la période d’adaptation.

Les parties s’engagent à respecter un délai de prévenance de 7 jours avant le terme de la période d’adaptation dès lors que celle-ci ne serait pas concluante. Le salarié retrouve alors son poste antérieur ou un poste équivalent (en cas de fermeture ou de perte de son site initial).

Période probatoire :

Dans le cadre d’une mobilité impliquant une promotion, une période probatoire est applicable, dont l’objet est de permettre aux parties de confirmer définitivement ladite promotion. Pour mémoire, une promotion se traduit par une évolution vers un niveau supérieur de qualification.

• Pour les statuts « Employé » : la période probatoire est fixée à 1 mois.

• Pour les statuts « Agents de Maîtrise » ou pour une promotion d’un statut

« Employé » vers « Agent de Maîtrise » : la période probatoire est fixée à 2 mois.

• Pour les statuts « Cadre » ou pour une promotion d’un statut « Agent de Maîtrise » vers « Cadre » : la période probatoire est fixée à 3 mois.

Etant précisé qu’en pareilles circonstances, le salarié perçoit pendant la durée de la période probatoire, une prime probatoire égale à 4% de son salaire de base brut mensuel. Cette prime probatoire sera intégrée au salaire de base en cas de période probatoire concluante.

S’agissant d’une mobilité au sein de la même entité juridique, la période probatoire sera formalisée par le biais de l’avenant au contrat de travail.

S’agissant d’une mobilité vers une autre entité juridique, la période probatoire sera formalisée par le biais d’une convention de mise à disposition. Si la période probatoire est concluante, une convention tripartite de transfert du contrat de travail sera réalisée.

Les parties s’engagent à ce que le salarié soit informé avant le démarrage de sa période probatoire, des éléments contractuels définitifs et effectifs au terme de la période probatoire.

Les parties s’engagent à respecter un délai de prévenance de 7 jours avant le terme de la période probatoire dès lors que celle-ci ne serait pas concluante.

Le salarié retrouve alors son poste antérieur ou un poste équivalent en cas de fermeture ou de perte de son site initial.

En cas de promotion sans période probatoire, le salarié percevra une augmentation minimale de 4% de son salaire de base brut et dans tous les cas, son salaire de base brut devra être égal ou supérieur au salaire minima de son niveau de qualification conventionnel.

Chapitre 4. La mobilité géographique des salariés

Notre métier est un métier de service impliquant avant tout de s’adapter et de répondre aux besoins actuels et futurs de nos clients et consommateurs.

Considérant la dispersion des sites de l’entreprise et les besoins Client, il convient de définir les conditions de mobilité des salariés, pour chaque statut.

Ainsi afin d'assurer au mieux la gestion et le développement de notre entreprise tout en ayant soin de préserver les intérêts tant personnels que professionnels des femmes et des hommes qui la composent les dispositions ci-après définissent les conditions de mobilité des salariés.

Rappel :

Par déplacement, est considéré un changement du lieu de travail dans la zone de mobilité :

• Par « déplacement durable » : une modification durable du lieu de travail, au sein de la zone de mobilité.

• Par « déplacement temporaire » : une modification temporaire du lieu de travail dans la zone de mobilité motivée notamment par un remplacement ou un surcroît d’activité.

Le déplacement temporaire sur un autre site implique le versement d’une prime de détachement temporaire conventionnelle.

Ladite prime n’est pas versée si le déplacement temporaire est réalisé dans la même commune au sein d’un même établissement (exemple : Code FX) dès lors qu’il comporte plusieurs unités/services (exemples : Code FR/SO) ou lorsqu’il existe un établissement principal (exemple : Code FX) qui pilote plusieurs sites (exemples : Code FR/SO) à la condition d’impliquer une distance ou un temps de trajet domicile/lieu d’affectation équivalent au temps de trajet initial ou supérieur de 15 minutes maximum au temps de trajet initial.

Par mutation, est considéré un changement du lieu de travail hors zone de mobilité :

• Par « mutation durable » : une modification durable du lieu de travail impliquant, par suite de la distance, un déménagement.

• Par « mutation temporaire » : une modification temporaire du lieu de travail (de quelques jours à quelques semaines), n’impliquant pas un déménagement, mais empêchant, du fait de la distance, le retour quotidien au domicile.

Dans le cas où le salarié peut se prévaloir de dispositions contractuelles en matière de mobilité plus favorables aux présentes dispositions, les dispositions contractuelles prévalent.

Dans le cas des salariés rattachés à la Société Sogeres qui ne disposeraient pas de clause de mobilité contractuelle, la notion du secteur géographique prévaudra aux dispositions du présent accord dès lors qu’elle serait plus favorable.

Clause de mobilité géographique – Employé

Pour les salariés de statut Employé, la zone de mobilité retenue est :

• Soit la totalité des exploitations (de son entité juridique) présentes dans la commune de dernière affectation du salarié de statut employé ou des communes du même bassin d’emploi (1).

• Soit la totalité des exploitations (de son entité juridique) dans les communes qui ne seraient pas situées dans ce bassin d’emploi mais qui n’imposeraient pas au salarié de statut employé déplacé un temps de trajet domicile/lieu de travail supérieur à celui effectué dans le cadre de son affectation précédente, le temps de trajet le plus court étant retenu.

• Le bassin d’emploi s’entend :

• En région parisienne comme l’ensemble des exploitations situées dans un périmètre dont le temps de trajet est inférieur ou équivalent au précédent ou, qui ne nécessite pas pour

se rendre sur la nouvelle affectation en transport en commun, un temps de trajet supérieur à une heure.

Ce temps étant décompté au départ du domicile du salarié.

• En province comme :

Soit l’ensemble des communes situées dans un rayon de 20 KM de la commune de dernière affectation.

Soit l’ensemble des communes qui ne seraient pas situées dans ce rayon géographique mais qui n’imposeraient pas au salarié de statut employé déplacé un temps de trajet domicile/lieu de travail supérieur à celui effectué dans le cadre de sa dernière affectation, le temps de trajet le plus court étant retenu.

A noter : lorsqu’il est fait référence à une notion de temps de trajet (estimation à faire en lien avec l’horaire de prise de poste), la référence sera pour le transport en commun « Google Maps » et pour les véhicules personnels « Waze ».

2. Clause de mobilité géographique - Agents de Maîtrise Pour les salariés de statut Agent de Maîtrise, la zone de mobilité retenue est :

Pour la région parisienne : la totalité des exploitations (de son entité juridique) présentes sur les départements 75, 77, 78, 91, 92, 93, 94, 95.

Pour la province :

Soit la totalité des exploitations (de son entité juridique) présentes dans un rayon de 50 Km autour du lieu de la dernière affectation du salarié de statut Agent de Maîtrise

Soit la totalité des exploitations (de son entité juridique) qui n’imposeraient pas au salarié de statut Agent de Maîtrise déplacé un temps de trajet domicile/lieu de travail supérieur à celui effectué dans le cadre de sa dernière affectation (ou de sa première affectation selon le plus favorable), le temps de trajet le plus court étant retenu.

Clause de mobilité géographique - Cadre

Compte tenu des particularités de nos activités, du développement du Groupe et de l’évolution de plus en plus rapide de l’environnement technologique et social, la mobilité professionnelle et géographique des salariés de statut Cadre en France est une nécessité.

Le personnel de statut Cadre est donc lié par une clause de mobilité étendue à la France métropolitaine.

Prime à la mobilité interne vers un autre segment d’activité :

En préambule, il est rappelé que la prime mobilité interne fixée ci-après ne se cumule pas avec toute prime conventionnelle ayant le même objet et la même nature et en particulier, aux dispositions conventionnelles antérieures fixant une prime en cas de mobilité suite à une fermeture ou à un non- remplacement partiel du poste précédemment occupé.

La diversité des parcours est clef dans le développement de l’employabilité, il est donc important de l’accompagner, de la sécuriser mais également de l’encourager.

En conséquence, un salarié qui ferait le choix d’une mobilité interne vers un autre segment d’activité bénéficiera d’une prime “mobilité” équivalent à 1 mois de salaire de base brut.

Le versement de la prime “mobilité” s’effectuera en deux temps, 50% au moment de la signature de la convention tripartite de transfert et le solde, après 6 mois de travail effectif sur site.

Etant précisé qu’un même salarié ne pourra prétendre au bénéfice de cette prime mobilité qu’une fois par an.

Un plancher minimum étant fixé à 1000 euros brut.

Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique

Aide au déménagement :

Dans le cadre d’une mobilité géographique impliquant un changement de résidence principale, le salarié peut prétendre à différentes mesures :

Frais de déménagement et frais d’installation :

Les salariés travaillant en province, ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, et impliquant un changement de lieu de travail se traduisant par une distance entre le domicile et le nouveau de lieu de travail supérieure à 50 km aller, et entrainant un déménagement le rapprochant de son nouveau lieu de travail, bénéficieront de la prise en charge des frais occasionnés dans les conditions définies ci-après.

Les salariés travaillant en Ile de France, ayant accepté une proposition de mutation, impliquant un changement du lieu de travail se traduisant par un temps de trajet entre le domicile et le nouveau lieu de travail supérieur à 1h aller, et entrainant un déménagement le rapprochant de son nouveau lieu de travail, bénéficieront de la prise en charge des frais occasionnés dans les conditions définies ci-après.

La prise en charge des frais occasionnés par le déménagement seront pris en charge par la Société, dans la limite d’un montant de 3.000 € TTC sous réserve de la présentation d’un minimum de 3 devis.

La prise en charge des frais d’installation occasionnés par le déménagement liés à sa recherche, sa remise en état et à son aménagement : frais d’agence, frais liés à la recherche de logement (hôtel, repas, déplacements), travaux de réaménagement (nettoyage, peinture, remplacement de revêtements sols et murs abîmés, réparation de plomberie sur présentation de l’état de détérioration), frais d’ouverture des compteurs (électricité, eau, gaz), frais de transfert de ligne téléphonique/internet, frais de réexpédition du courrier seront pris en charge par la Société à concurrence d’un montant maximal de 3000€ T.T.C dont 1547,20 € T.T.C majoré de 129 € T.T.C par enfant à charge dans la limite de 3 enfants, remboursés sous le régime des frais professionnels soit un forfait maximum exonéré de 1933,90 € T.T.C, le reste étant versé sur bulletin de paie.

Ces dispositions se substituent et ne se cumulent pas avec des dispositions antérieures ayant le même objet, prévues notamment dans le guide du déménagement.

Congés exceptionnels :

L’Entreprise accordera, au salarié ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, 4 jours de congés exceptionnels pour le déménagement, l’installation et l’accomplissement des formalités administratives. Ces jours pourront être pris dans un délai de 6 mois suivant la mutation.

Ces congés exceptionnels pour déménagement ne se cumulent pas avec les dispositions conventionnelles en vigueur ayant le même objet.

Frais de déplacement lié à la double résidence :

Afin de permettre au salarié ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, de différer son déménagement, il pourra bénéficier d’une prise en charge d’un aller/retour par semaine en 2nde classe SNCF, conformément aux dispositions de la politique voyage en vigueur au sein de Sodexo France, jusqu’à la date de son déménagement ou de l’arrivée de la famille, dans la limite de 6 mois, à compter de la prise de poste.

Frais de garde pour le salarié en situation de famille monoparentale :

Les frais de garde d’enfants seront remboursés sur justificatifs pour un montant maximal et forfaitaire de 500€ dès lors que la mobilité envisagée entraine un déménagement pour tout salarié ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste.

Chapitre 5. Le développement de l'employabilité des salariés tout au long de leur carrière

1. La diversité des expériences professionnelles, facteur clef de succès

Conscients que, d’une part, la diversité de nos environnements est une vraie richesse dans une perspective de développement des compétences des salariés et d’autre part, de la nécessité de développer les synergies entre segments d’activités, à compétences équivalentes, le salarié doté d’un parcours professionnel diversifié sera privilégié dans le cadre d’un recrutement interne.

Les Pôles Ressources

Afin de répondre aux besoins temporaires des sites et limiter le recours aux contrats précaires, le dispositif du « Pôle Ressources » est mis en œuvre au sein des entités entrant dans le champ d’application de l’accord relatif à la représentation du personnel, à l’exercice du droit syndical et au dialogue social du 11 février 2019.

Le « Pôle Ressources » a pour objectif :

• D’apporter une réponse opérationnelle aux sites confrontés à des besoins en ressources humaines, qu’ils soient liés à des besoins temporaires planifiés,

• De développer l’employabilité et les compétences des salariés rattachés au « Pôle Ressource » en leur permettant de découvrir l’ensemble des sites et segments d’activité sur leur zone d’intervention,

• De limiter durablement le recours aux contrats précaires,

• De préparer nos ressources de demain et accompagner le développement de l’Entreprise et sa performance,

  1. Salariés concernés :

L’ensemble des salariés, quel que soit leur statut, des sociétés susvisées peuvent intégrer le dispositif “Pôle Ressources”, en CDI y compris CDI intermittent, quelle que soit leur ancienneté.

Conditions d’exercice :

Préalablement à la mise en œuvre du dispositif, chaque salarié se portant volontaire pour intégrer ce dispositif sera reçu par le coordinateur “Pôle Ressources” (manager de l’équipe) dans le cadre d’un entretien individuel. Au cours de celui-ci, il lui sera notamment évoqué les différents éléments d’accompagnement liés à ce dispositif ainsi que les engagements réciproques nécessaires à la réussite de ce dispositif.

• Affectation et zone d’intervention :

Le salarié “Pole Ressource” sera rattaché administrativement à un site et en cas d’absence d’affectation temporaire, il exercera sa mission sur son site. Il exercera ses fonctions dans une zone prédéterminée et définie contractuellement :

Il sera amené à intervenir sur des sites rattachés ou non à son entité juridique d’origine.

• Pour chaque intervention au sein d’une autre entité juridique, l’intervention sera formalisée dans le cadre d’une convention de mise à disposition.

• Pour les interventions réalisées au sein de son entité juridique de rattachement et conforme à sa zone d’intervention, son planning d’intervention lui sera communiqué par tout moyen.

• La période d’adaptation :

Le salarié « Pole Ressource » bénéficiera de la période d’adaptation fixée dans les conditions de l’article 3.3.3.

• Mesures d’accompagnement :

Prime “Ressource” :

Le salarié “Pole Ressource” bénéficiera d’une prime mensuelle d’un montant de 250 euros bruts, versée sous le libellé “Prime Pôle Ressources ». Ladite prime “Pôle Ressources” n’est pas cumulable avec la prime de détachement temporaire.

Prime de “Week-end” :

Le salarié “Pole Ressource” bénéficiera d’une prime d’un montant de 60 euros bruts par jour de week- end travaillé excluant les jours fériés qui continueront à être rémunérés conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur.

Cette prime “week-end”, spécifique au positionnement dans le “Pôle Ressource”, ne saurait se cumuler avec la “Prime d’activité Continue” (PAC) ou la “Prime de Secteur d’activité” (PSA).

Dès lors que le salarié quitte le « Pôle Ressource » et rejoint durablement un site d’affectation, il perd le bénéfice des mesures d’accompagnement spécifiques et notamment, « la Prime Pôle Ressource » et « la Prime week-end ».

Frais de déplacement :

Les frais de déplacement seront remboursés selon la politique en vigueur dans l’Entreprise et conformément aux dispositions conventionnelles.

Par ailleurs, la carte de transport sera prise en charge à 100%, sous condition de présentation d’un justificatif.

Attribution de Véhicules de Service au Pôle Ressource :

Chaque « Pôle Ressource », en fonction du besoin réel, disposera de véhicule(s) de service.

Le coordinateur du Pôle Ressource aura alors la responsabilité de planifier l’utilisation et l’attribution des véhicules de service au(x) salarié(s) du pôle en fonction des missions qui lui(leur) sont attribuées.

Garanties pour le salarié

Le salarié “ Pôle Ressource” se voit garantir une reprise de son ancienneté et un maintien des conditions d’emploi de son poste.

Un plan spécifique d'accompagnement lui sera proposé si nécessaire pour mieux maîtriser l’environnement et les prestations des différents segments.

Le salarié « Pole Ressource » s’engage pour une année minimum et deux ans maximum d’intervention en tant que « Pole Ressource ».

Au terme de ce délai et s’il le désire, il sera reçu en entretien afin d’évaluer les compétences acquises dans le cadre du pôle ressource, confirmer son projet professionnel et il sera alors prioritaire pour le repositionnement durable sur un site d’affectation et quittera donc le Pôle Ressource. Le salarié pouvant faire le choix de revenir durablement sur son site d’affectation, faisant office de rattachement administratif dans le cadre du « Pôle Ressource ».

Les principaux Parcours Carrière identifiés pour les salariés occupant un emploi à enjeux

Les principaux Parcours Carrières pour les salariés occupant un emploi dit « à enjeux » ont été fixés et sont annexés au présent accord.

Ces principaux Parcours Carrières seront également mis à disposition sur l’intranet et permettront d’éclairer les salariés lors de leur entretien managérial notamment.

A date, les Parcours Carrières réalisés sont ceux permettant une mobilité interne sans action de formation longue, supérieure à 12 mois. Etant précisé que les dispositifs de formation associés sont des dispositifs génériques qui seront nécessairement adaptés en fonction du salarié, de ses compétences acquises et de son expérience professionnelle. Le manager et le référent RH étant ressources pour déterminer et valider le dispositif de formation le plus pertinent dans l’objectif de réussir cette mobilité interne.

Les salariés dont le projet professionnel s’apparente à une reconversion professionnelle entrainant un parcours de formation long, seront accompagnés par leur manager et référent RH dans une logique d’individualisation du parcours de formation en fonction du besoin réel.

Les orientations stratégiques de la formation à 3 ans

La formation professionnelle vise à accompagner la stratégie de l’Entreprise, en renforçant l’excellence professionnelle des salariés et en les préparant aux exigences futures de leur métier et aux besoins de nouvelles compétences.

Il s’agit d’accompagner les nouvelles organisations de travail, les évolutions technologiques et de contribuer à l’acquisition, au maintien et au développement des savoirs, favorisant ainsi l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.

Les orientations stratégiques de la formation sont fixées en réponse à nos inducteurs de transformation. Pour mémoire et en synthèse, les principaux inducteurs de transformation sont :

• La digitalisation de nos offres, services et processus,

• L’innovation dans nos offres, services et processus y compris nos modes d’exploitation, production et services

• Le renforcement de notre culture du service et de nos compétences commerciales,

• L’évolution des attentes de nos clients et consommateurs ainsi que celle de leur mode de consommation et préférences,

• L’exigence en matière de responsabilité sociétale et environnementale,

• L’exigence posée par les dispositions légales en vigueur,

Les orientations de la formation professionnelle s’articuleront autour de trois objectifs sur les trois prochaines années :

• L’évolution des métiers et des emplois

• La relance de l’ascenseur social

• Le renforcement des compétences managériales

L’évolution des métiers et des emplois :

Chez Sodexo, notre vision est d’offrir un meilleur quotidien à chacun pour construire une vie meilleure pour tous.

Pour réaliser cette ambition et dans un contexte en perpétuelle évolution (nouvelles tendances de consommation, nouvelles technologies, nouvelles règlementations...), SODEXO doit accompagner ses salariés et en particulier, ceux qui occupent ou souhaitent occuper des emplois à enjeux.

A ce titre, les formations métiers représenteront ainsi un axe prioritaire de la formation professionnelle, afin de développer les compétences des salariés et leur adaptabilité. Cela passera par un focus continu sur l’intégration, l’expertise métier, l’excellence relationnelle vis-à-vis de nos convives et consommateurs, les sujets de sécurité et de santé (en situation de travail / sécurité alimentaire) mais également de nouvelles compétences, telles que la maîtrise du digital.

La relance de l’ascenseur social :

La mobilité et la promotion interne ont toujours été au cœur de la politique Ressources Humaines de SODEXO.

Nous voulons continuer à permettre à nos salariés de progresser et de prendre davantage de responsabilités. Cela passera notamment par la mise en place de parcours de carrières ambitieux, et des actions ciblées sur l’illettrisme et l’illectronisme pour permettre le développement de chacun, dans une approche inclusive.

Le renforcement des compétences managériales :

Le rôle des managers au sein de SODEXO est déterminant : en accompagnant au quotidien leurs équipes, ils contribuent à la croissance de l’entreprise et favorisent le développement et l’épanouissement professionnel de leurs salariés.

C’est dans ce contexte que le programme de Leadership Empathique et Collectif a été mis en place. Sa vocation est d’accompagner la performance et la transformation de l’entreprise, par et pour le collectif.

Les objectifs poursuivis par notre plan de développement des compétences :

Le plan de développement des compétences décliné chaque année répond aux orientations stratégiques décrites, afin d’accompagner le plan de croissance de l'entreprise en anticipant les évolutions technologiques, conjoncturelles et/ou structurelles.

Les actions de formation retenues ont pour objet de permettre le maintien des salariés dans leur emploi, de favoriser leur adaptation aux évolutions, de développer leurs compétences et d'accompagner la mobilité et la promotion interne.

Sa mise en œuvre reposera sur un renouvellement des modalités d’apprentissage, alternant présentiel

– en territoire lorsque possible - et distanciel, et combinant des formations de type classique et des nouveaux formats sur temps courts et plus fréquents.

Evolution des métiers et des emplois	INTEGRATION : amélioration et extension du processus d’intégration pour l’ensemble de nos salariés EXPERTISE METIER : offre de formation culinaire, accompagnement de la mise en œuvre des offres… EXCELLENCE RELATIONNELLE : culture service, renforcement des compétences « ventes » SECURITE SANTE : maintenir un haut niveau d’exigence sur le sujet DIGITAL : renforcer la maîtrise et faciliter l’usage des nouveaux outils pour tous (ex. tablettes)
Relance de l’ascenseur social	PARCOURS DE DÉVELOPPEMENT -Focus sur des parcours clés - Lutter contre l’illettrisme et l’illectronisme
Renforcement des compétences managériales	L’offre globale « MANAGEMENT » sera revue avec le LEC comme fil conducteur. En FY22, l’ensemble des DR et RR participent au programme. Sur la période FY23-25, l’ensemble des Responsables de site en bénéficieront (modalités – contenus – calendrier à définir). Un renforcement sera également mis en place pour les publics formés en FY22. Ce programme étant clé, nous nous appuierons sur un réseau de facilitateurs internes pour le déployer.

En complément, il nous a semblé important de prendre les engagements suivants afin d’accroître l’impact de notre plan de développement des compétences :

1. Revoir notre Offre Formation afin de le recentrer sur nos orientations stratégiques, la rendre plus intelligible et plus accessible et assurer un meilleur suivi,

2. Revoir notre Cycle de Formation afin de réduire le temps entre la date de validation de la formation et la date de départ effectif en formation et de rapprocher les lieux de formation des lieux de vie des salariés concernés,

3. Améliorer la qualité et l’efficacité de notre dispositif d’intégration afin de mieux accompagner et fidéliser nos nouveaux talents,

4. Mettre en place les parcours de formation pertinents pour relancer l’ascenseur social en s’adressant en priorité aux salariés les moins qualifiés et aux salariés en situation de handicap,

5. Mieux communiquer afin de rendre nos salariés acteurs de leur propre développement,

   2. Le Compte Personnel de Formation

Le Compte personnel de formation permet à chaque salarié de pouvoir se former tout au long de sa vie professionnelle.

Le choix de mobiliser son compte personnel de formation ainsi que la ou les formations envisagées dans ce cadre appartient strictement au salarié.

Pour autant, dans un souci d’accompagner les salariés de Sodexo France soucieux d’acquérir ou développer des compétences métiers dans l’objectif d’évoluer au sein de l’Entreprise, une communication sera faite aux salariés afin de leur indiquer les formations intégrées dans notre Offre Formation et éligibles au financement par le compte personnel de formation. Il sera également rappelé qu’un bilan de compétence peut être éligible au financement par le compte personnel de formation.

La Validation des Acquis de l’Expérience

Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.

Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

La Validation des acquis de l’expérience permet :

• D'obtenir une certification

• De mettre en cohérence sa certification avec son niveau de responsabilité

• De valider son expérience pour soi

• De faire reconnaître ses compétences

• D’obtenir un niveau de qualification permettant d’accéder à une formation d’un niveau supérieur ou de s’inscrire à un concours

• De changer d’emploi ou d’évoluer professionnellement

• De développer sa confiance en soi

En conséquence, tout salarié ayant conduit jusqu’à son terme une démarche de validation des acquis de l’expérience sera reçu en entretien par son manager et/ou son référent RH afin de partager sur cette expérience, et les opportunités professionnelles liées à son projet au sein de l’entreprise.

Dans le cas où la démarche de validation des acquis de l’expérience impliquerait la reconnaissance d’un niveau de qualification supérieur au poste occupé dans l’Entreprise, le salarié concerné sera de facto prioritaire sur les opportunités d’emplois du niveau de qualification désormais atteint, à compétences égales. Si le salarié réalise déjà l’ensemble des missions inhérentes au niveau de qualification supérieur sur son site/service/direction, il sera promu conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur.

Chapitre 7. Nos engagements inter générationnels

Au sens du présent accord, est considéré comme un Jeune, tout salarié de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans pour tout jeune en situation de handicap.

Est considéré comme un salarié sénior tout salarié actif âgé de 55 ans et plus.

1. Nos engagements à destination des Jeunes, des alternants et des stagiaires

   1. Engagements en faveur de l’emploi des jeunes

Pour atteindre ces engagements, Sodexo France entend mettre en œuvre les moyens d’actions qui suivent.

Nos engagements afin de favoriser l'embauche des Jeunes en CDI :

Les parties proposent en lien avec la Direction Responsabilité Sociétale et Environnementale et la Direction des Talents de participer et mettre en place différentes actions :

• La mise en œuvre du deuxième Pacte pour l’Emploi avec la Ville de Paris dont l’objectif est de favoriser l’embauche des jeunes Franciliens

• La poursuite des actions, en faveur des Alternants notamment, dans le cadre du Collectif d’Entreprises pour une économie plus inclusive sur le territoire (93, Bordeaux, Lille, Lyon, Marseille et Nantes)

  • Toute autre action dans le cadre de futurs partenariats dans l’objectif de favoriser l’embauche des Jeunes éloignés de l’emploi.

Nos engagements visant l'insertion durable des Jeunes dans l'emploi :

Afin de favoriser leur intégration et leur accompagnement dans l’entreprise, les jeunes embauchés bénéficieront du parcours d’intégration décrit au 2.1.1 du présent accord (“Le Parcours d’intégration”).

Le parcours d'intégration permet à tout nouvel entrant de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration et acculturation dans l'entreprise. De fait, Sodexo France s'emploie depuis plusieurs années à permettre à chaque nouveau salarié d'intégrer l'entreprise dans les meilleures conditions.

Les Parties reconnaissent également l'importance, pour un Jeune embauché, de pouvoir échanger et développer des relations privilégiées avec un parrain de l'entreprise et ce, afin de l'intégrer dans les meilleures conditions dans l'entreprise.

Comme tout nouvel embauché, les jeunes recrues bénéficieront de l’accompagnement d’un Parrain, tel que décrit en 2.1 « L’intégration et le parrainage du nouvel embauché ».

Comme indiqué en 2.1, le choix pourra se faire sans notion d'âge et devra se faire sans distinction de genre, et de statut, le seul critère retenu devra être une connaissance approfondie du poste et de l’entreprise. Cependant, afin de renforcer le partage d’expérience et de compétences et également le lien intergénérationnel, le choix se portera prioritairement sur les salariés séniors.

Le rôle de ce « parrain » est le suivant :

• Participer à l'accueil du Jeune,

• Répondre à ses questions dont celles relatives à la connaissance de son poste de travail,

• L'aider à faire connaissance avec les équipes, son environnement de travail et à connaitre les codes de l'entreprise,

• Le sensibiliser aux politiques de santé, hygiène et sécurité au travail en appui des équipes HSE. En aucun cas le rôle donné au « parrain » ne saurait se substituer à la formation obligatoire hygiène et sécurité.

Initiatives en faveur de l’emploi et de l’intégration des Jeunes :

Dans un objectif de favoriser l'expression des Jeunes de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans en situation de Handicap, Sodexo France organisera à minima une fois par an les initiatives suivantes :

• Inviter dans les différents niveaux de comité de direction ou encadrement, deux Jeunes, afin qu’ils puissent découvrir l’instance de décision à proximité immédiate de leur site/service de rattachement et qu’ils puissent partager leurs remarques, questionnements et avis sur les actions et décisions prises dans ces comités ou réunions.

• Programme d’Observation au Poste de Travail, dans l’objectif de donner la possibilité aux jeunes talents de suivre leur N+1/N+2 pendant 1 ou 2 jours dans leur quotidien afin d’élargir leurs connaissances de l’entreprise, d’identifier des rôles modèles et pouvoir ainsi se projeter sur les évolutions possibles au sein de Sodexo France.

Les Jeunes invités à participer à ces initiatives devront être représentatifs de la population de Sodexo France en termes de statut et de genre.

Engagements en faveur des alternants et stagiaires

Sodexo France par l’ensemble de ces moyens, facilite et encourage l’insertion durable des jeunes dans l’emploi. Ce pré-emploi constitue un vivier de candidatures et inscrit Sodexo France comme un acteur de l’intégration des jeunes dans la vie active et professionnalisante.

Sodexo France accueille chaque année des alternants (apprentissage et contrats de professionnalisation) sur une diversité de métiers allant de niveau CAP à bac + 5. A fin 2021, ils représentaient 1,48% des effectifs de l’entreprise.

L’alternance présente un double intérêt :

Pour le salarié : acquérir une certification reconnue par l’Etat ou la branche, bénéficier du soutien d’un tuteur ou maître d’apprentissage, enrichir son expérience professionnelle, enrichir son capital social et relationnel qui lui sera très utile tout au long de son parcours professionnel.

Pour l’entreprise : bénéficier d’un renouvellement générationnel, participer à la formation sur ses métiers, bénéficier d’un vivier d’embauche de jeunes qualifiés sur ses métiers, motivés et déjà acquis à la culture de l’entreprise, valoriser la transmission des compétences.

Pour cette raison, Sodexo France s’engage à tendre vers un objectif de 3% d’alternants à horizon 2025. La société se fixe également comme objectif de recruter en CDI 50% des alternants à l’issue de leur formation à compter de fin 2023.

Pour atteindre ces engagements, Sodexo France entend mettre en œuvre les moyens d’actions qui suivent.

Pour l’intégration et l’accès des alternants à l’emploi :

Il est rappelé que l'embauche d’une personne en contrat d’alternance participe à la formation d’un éventuel futur salarié, en lui apprenant un métier et en l’intégrant à la vie et la culture de l’entreprise.

Pour ces raisons, Sodexo France poursuivra ses efforts concernant sa politique de développement de l’alternance au sein de chaque entité entrant dans le périmètre de cet accord.

Pour se faire, des actions spécifiques seront mises en œuvre à l’attention des alternants :

• des Tables Rondes ou Forum des Métiers seront organisés en Territoire par la Direction des Ressources Humaines regroupant la communauté des alternants, des opérationnels et des représentants de la fonction RH.

Ces rencontres régionales permettront aux Jeunes de :

Découvrir les métiers, les parcours d’évolution et les opportunités au sein de l’entreprise,

De rencontrer des salariés de l’Entreprise et en particulier, les salariés dits seniors qui pourront ainsi témoigner de leur parcours et évolution dans l’Entreprise,

De se constituer un réseau interne,

De faire évoluer l’accompagnement et le développement des alternants dans l’entreprise.

• Une participation à des enquêtes spécifiquement dédiées aux alternants, afin d’avoir leur retour et avis sur la qualité de leur intégration, leurs suggestions d’amélioration.

• Un temps spécifique dédié à cette population lors des Revue des Talents, afin d’anticiper la fin de leur formation, identifier leurs souhaits professionnels au regard des besoins de l’entreprise et ainsi leur proposer des opportunités.

Sodexo France réaffirme également son engagement à participer à des forums organisés par les Ecoles et les Centres de Formation Professionnelle tout comme à créer et entretenir des relations de proximité et régulière avec ces établissements afin de faire connaître les opportunités existantes au sein du Groupe, ses métiers et activités et ainsi attirer de jeunes talents à tous les niveaux de formation et en cohérence avec l'évolution de ses métiers et besoins.

Il est rappelé que Sodexo France a souhaité aller encore plus loin sur les métiers de cuisinant en créant son école de formation, le CFA des Chefs, qui répond à un besoin vital de création de ressources en cuisine. Cette école nous permettra de créer une pépinière de nos propres talents en cuisine et de les embaucher en CDI à l’issue de leur formation.

Les jeunes concernés ont entre 16 et 29 ans et peuvent être issus de différents parcours :

• Personnes sorties du système scolaire classique, éloignées de l’emploi, avec un niveau scolaire minimum de fin de 3ème

• Personnes ayant un Bac ou plus, souhaitant se reconvertir

• Personnes réfugiées, désireuses de s’insérer durablement dans l’emploi

A noter : les salariés Sodexo France, dès lors qu’ils remplissent les conditions précitées, peuvent faire le choix de rejoindre le CFA des Chefs aux fins de développer leurs compétences par le biais d’une formation diplômante/certifiante. Cela impliquera alors une novation de leur contrat de travail leur permettant d’être sous contrat d’apprentissage/professionnalisation dans le cadre de leur formation avec le CFA des Chefs.

Pour l’accompagnement des alternants :

Définition du rôle du maitre d’apprentissage/tuteur

Le tuteur, autrement appelé maître d’apprentissage, est un acteur central dans ce dispositif d’insertion des jeunes dans l’entreprise de façon durable, tant dans sa sélection que dans l’accompagnement que

l’entreprise lui propose pour mener à bien ses missions. Dans une démarche d’intégration et d’accompagnement, sa mission pédagogique a pour objectif le partage de nos valeurs, la transmission et l’acquisition de compétences reconnues, permettant à l’alternant une insertion professionnelle durable.

Le rôle du maitre d’apprentissage/tuteur est centré autour de 4 grandes missions :

• L’accueil et l’intégration dans l’équipe et dans l’entreprise, afin que, dès son arrivée, l’apprenti développe une image positive de l’entreprise et du métier. Lui donner envie de rester doit être un objectif dès ses premiers pas sur le site.

• La formation métier pour approfondir, ancrer et contextualiser les apprentissages proposés en centre de formation.

• La gestion de l’alternance, en coordination avec le centre de formation, pour que la formation terrain soit phasée avec les séquences en centre et que la progression soit planifiée et organisée en lien avec le référentiel du diplôme visé

• L’évaluation de la progression de l’apprenti et de ses acquis pour ajuster l’accompagnement sur les savoir-faire, l’encourager et le mettre en situation de confiance et de réussite lors de la certification. Au-delà des temps d’évaluation formalisés avec le centre de formation, une évaluation en continu permet de réagir rapidement si besoin, afin de renforcer certains points d’apprentissage

Parmi les outils, un guide du maitre d’apprentissage/tuteur a été créé. Mis à disposition sur Sodexo Net, il est remis au maitre d’apprentissage/tuteur pour l’orienter dans sa mission et partager avec lui les bonnes pratiques de tutorat.

Chaque année, une campagne de recrutement sera lancée afin d’identifier les salariés volontaires pour devenir Maître d’Apprentissage ou Tuteur.

La formation du maitre d’apprentissage/tuteur :

Pour mener à bien ses missions et développer ses compétences en matière de transmission pédagogique, le maitre d’apprentissage/ tuteur suivra une formation visant à :

Intégrer le contexte de l’alternance notamment dans ses dimensions sociales et légales, Comprendre sa mission et adopter la posture adaptée,

Acquérir des outils et méthodes pour accueillir, intégrer, accompagner un alternant, évaluer et encourager sa progression.

Cette formation est proposée soit en format présentiel en région soit en format distanciel selon une planification choisie par le futur maitre d’apprentissage/tuteur. Également, un module inspiré du programme « Leadership Empathique & Collectif » sera dispensé.

Le responsable hiérarchique direct du Maître d’Apprentissage ou du Tuteur devra s’assurer que les conditions de travail de ce dernier soient adaptées et lui permettent de réaliser dans de bonnes conditions l’accompagnement de l’alternant ou du tutoré.

Prime « Tuteur » : 350 euros brut si moins de 4 mois et 500 euros brut si plus de 4 mois de tutorat. Etant précisé que pour les tutorats de 6 mois minimum consécutifs, le tuteur ne pourra pas percevoir une prime inférieure à 2% de son salaire mensuel de référence multiplié par le nombre de mois de tutorat.

• Pour l’intégration, l’accompagnement et l’accès des stagiaires à l'emploi

Sodexo France perpétuera les actions menées, dans le cadre de la « politique stagiaire » qui a pour objet, notamment, de préciser les conditions de recours au stage, la politique d'indemnisation s’agissant

des stages rémunérés, ainsi que les modalités de suivi permettant de fidéliser les jeunes en vue, le cas échéant, d'une embauche ultérieure.

Il est néanmoins rappelé que le recours aux stages doit être maitrisé, les stagiaires n'ayant pas vocation à pourvoir des emplois permanents.

2. Nos dispositifs à destination des salariés en fin de carrière dits Seniors

   1. Les engagements de l’entreprise envers les salariés de plus de 55 ans

Sodexo France souhaite mettre l’accent sur la non-discrimination liée à l’âge.

En effet, cette discrimination est susceptible de concerner chacune, chacun d’entre nous et de remettre en cause l’accès aux droits dans de nombreux domaines, que ce soit l’emploi, la formation, la santé…

En raison de l’impact potentiel de ces discriminations au niveau économique, social et humain, Sodexo France s’engage à mener une politique active sur ce sujet au travers d’un acte d’engagement pris auprès du Secrétariat d'État en charge de ces questions.

Sodexo France s’engage à travailler sur la place des plus de 55 ans, soit en mettant en avant des dispositifs existants, soit en en inventant de nouveaux.

L’acte d’engagement se compose des 10 points suivants :

1. Sensibiliser et communiquer à l’ensemble des salariés et à la ligne managériale, les engagements de cet acte, l’importance du bien vivre ensemble, la force de l’intergénérationnel et la lutte contre les stéréotypes dans le respect des valeurs de l’entreprise.

2. Agir en toute bienveillance et respect avec l’ensemble de nos salariés, tout au long de la carrière professionnelle, quel que soit leur âge.

3. Accompagner le développement des compétences et encourager les salariés à s’engager sur des actions de développement de leur employabilité et à s’ouvrir à de nouvelles perspectives de carrière.

4. Recruter des personnes à toutes les étapes de leur carrière, offrir des opportunités tout au long de la vie professionnelle pour permettre à chacun de travailler dans un environnement inclusif jusqu’au départ à la retraite.

5. Favoriser la transmission des savoirs et le partage d’expérience entre les générations en mettant en place des dispositifs dédiés.

6. Valoriser les salariés expérimentés, mettre en lumière des parcours inspirants et des rôles modèles pour faire évoluer la perception sur l’âgisme.

7. Proposer un accompagnement adapté et individualisé sur les aspects de santé et de bien-être tout au long de la carrière*.

8. Accompagner et soutenir les salariés aidants.

9. Accorder une attention particulière à la préparation et à l’accompagnement du départ à la retraite (dispositifs de transition). Au moment du départ, remercier les collaborateurs en célébrant et en saluant leur carrière.

10. Après le départ, pour ceux qui le souhaitent, l’entreprise peut proposer de conserver le lien notamment par les Alumnis, ou favoriser un engagement associatif.

* Notamment sur les aspects ménopause / andropause

Bilan Retraite

Dans une logique d’accompagnement de ses salariés Seniors dans leur projet de départ en retraite, Sodexo propose aux salariés en CDI ayant une ancienneté de plus de 10 ans dans le Groupe et âgés de plus de 65 ans de bénéficier d’un Bilan Retraite.

Ce Bilan Retraite est un outil d'aide à la décision dont l'objectif premier est d'aider l'assuré à faire le point sur sa carrière. Il permet de gagner en sérénité et en clarté car il leur offre une vision précise des droits en matière de retraite et des modalités de départ.

A une fréquence annuelle, les salariés éligibles à ce dispositif seront informés par Sodexo par courrier

; ils auront alors la possibilité de bénéficier de cet accompagnement, sur la base du volontariat via un prestataire identifié par Sodexo.

Cette prestation offerte par l’entreprise serait activable dans l’année suivant la date d’éligibilité au dispositif.

Etant précisé que les salariés, à partir de 55 ans, peuvent bénéficier d’une simulation personnalisée gratuite sur le site internet de l’Assurance Retraite. Authentification - Les services en ligne de l'Assurance retraite (lassuranceretraite.fr)

Temps partiel Senior – Aménagement de fin de carrière

Afin de faciliter la transition entre activité et retraite et de répondre au souci légitime de certains salariés de voir leur fin de carrière mieux aménagée, notamment par un allégement effectif et mesurable de la charge de travail, les Parties conviennent de l’intérêt de continuer à permettre aux salariés à temps plein qui le souhaitent, d’opter pour un travail à temps partiel dont la réduction de temps de travail pourra être de 10 ou 20 %.

Pour ce faire, Sodexo France en tenant compte des contraintes du site/service et du poste répondra favorablement à toute demande de salariés souhaitant réduire leur temps de travail :

• Soit via une demande de réduction du temps de travail quotidien (réduction du temps de travail de 10 à 20% par jour),

• Soit via la possibilité d’aménager les demandes de réduction du temps de travail hebdomadaire ou pluri hebdomadaire (répartition de la/des journée(s) sur une ou plusieurs semaines).

Cette réduction de temps de travail sera reportée en priorité sur le temps de travail des salariés à temps partiel et qui souhaiteraient augmenter leur temps de travail, selon les compétences et à la condition que cela soit possible sur le site ou service d’affectation.

Ce passage à temps partiel est ouvert aux salariés ayant annoncé leur départ en retraite. Les salariés intéressés devront :

• Faire la demande, par écrit, durant les 4 ans précédant leur départ à la retraite, auprès de leur hiérarchie, et ce, trois mois avant la date de démarrage souhaitée,

• Fournir les justificatifs nécessaires et s’engager à liquider leur retraite selon l’échéance fixée au moment du passage à temps partiel.

Dans le cadre d’une évolution législative concernant le départ à la retraite, la commission de suivi sera réunie afin de réévaluer cette durée.

Sous un mois, la hiérarchie confirmera par écrit la décision et rédigera un avenant au contrat de travail du salarié, précisant les modalités de réduction du temps de travail. Afin de favoriser le passage à temps partiel dans les conditions exposées ci-dessus, les mesures ci-après sont mises en œuvre dans le cadre du présent Accord :

• Le calcul des cotisations de retraite de base et complémentaire (AGIRC et ARRCO pour la part patronale) est maintenu pendant toute la durée d’application du temps partiel, sur une assiette correspondant au salaire temps plein reconstitué du salarié,

• Le 13ème mois est conservé dans l’intégralité (sur la base du temps plein initial) durant l’application du temps partiel, et sera versé selon les mêmes modalités que précédemment,

• Au moment du départ à la retraite, les indemnités de départ seront calculées sur la base du salaire à temps plein.

A tout moment, le salarié qui souhaite revenir à temps plein peut faire la demande par écrit en respectant un préavis de 3 mois. Sa demande sera reçue favorablement à la condition que cela soit possible sur le site/service d’affectation initiale en priorité, ou le cas échéant sur un site/service du même bassin d’emploi ou de sa zone de mobilité. Les bénéfices acquis au titre de la période du temps partiel ne pourront être remis en cause.

Prise de jours de RTT

Afin de poursuivre l’amélioration de leurs conditions de travail, les parties conviennent de continuer à accorder plus de flexibilité aux salariés de 55 ans et plus. Ainsi, si le salarié dispose de JRTT, il pourra les planifier à son initiative sous réserve de respecter un délai de prévenance de 15 jours minimum. Il est à noter que cette prise de RTT peut être accolée à la prise de jours de congés payés, mais cette facilité ne doit pas permettre au salarié de bénéficier de congés de fractionnement (sauf si les conditions de fractionnement sont à l’initiative de l’employeur).

Priorité donnée à la mobilité des séniors

Pour les salariés qui en feraient la demande, Sodexo France s’engage à rechercher et à proposer, dans la mesure du possible, un poste leur permettant de se rapprocher de leur domicile.

Extension de la prime “Etoile d’Or :

Soucieuses de récompenser les salariés au titre de leur ancienneté, les Parties conviennent d’étendre le bénéfice de la Prime Etoile d’Or à tous les salariés des entités Sodexo France.

Ainsi, un salarié disposant de 30 ans d’ancienneté au sein de Sodexo France (ancienneté Groupe) bénéficiera d’une prime “Etoile d’Or” d’un montant de 350 euros, versée le mois suivant la date anniversaire.

Retraite progressive

La retraite progressive permet au salarié de percevoir une partie de ses pensions de retraite (de base et complémentaire) tout en exerçant une activité à temps partiel.

Ce dispositif présente l’intérêt pour le salarié de se ménager une transition entre activité professionnelle et retraite et lui permet d’alléger son rythme de travail avant de liquider sa retraite en totalité.

Ce dispositif étant encadré par la loi, les conditions applicables seront celles existantes au moment où le salarié adhère au dispositif.

Journées d’absences spécifiques

Bilan de santé

L’entreprise accordera aux salariés de plus de 55 ans qui souhaitent bénéficier d’un bilan de santé conforme aux dispositions de la CPAM, une journée d’absence autorisée payée afin de se rendre à cet examen médical.

Cette journée d’absence payée est à prendre en journée entière étant précisé que le bénéfice du bilan santé s’entend tous les 5 ans. Le salarié devra prévenir sa hiérarchie dans un délai raisonnable et quoi qu’il en soit 7 jours au plus tard avant l’absence, justificatifs à l’appui (confirmation écrite du rendez- vous).

Démarches auprès des caisses de retraite administratives

L’entreprise accordera aux salariés qui souhaitent partir à la retraite une demi-journée, pour se rendre auprès de leur caisse de retraite afin d’effectuer les démarches nécessaires.

Il est précisé que cette demi-journée ne sera accordée qu’une fois au salarié devant partir à la retraite sous 24 mois. Le salarié devra prévenir sa hiérarchie dans un délai raisonnable et quoi qu’il en soit 7 jours au plus tard avant l’absence, justificatifs à l’appui (confirmation écrite du rendez-vous).

La transmission des savoirs

Les Parties rappellent que des compétences et métiers à enjeux pour l’Entreprise ont été identifiés dans le cadre du diagnostic préalable au présent accord.

En conséquence, l’Entreprise s’engage à poursuivre sur les 3 prochaines années, le Tutorat :

› Les Salariés dits Seniors étant privilégiés,

L'expérience professionnelle des salariés les plus âgés, leur connaissance de l’Entreprise et le partage de leur savoir-faire sont essentiels pour assurer la pérennité et le développement de !'Entreprise. Dans ce cadre, il est nécessaire de favoriser toute forme de transmission de savoirs et de mettre en valeur les compétences des salariés les plus âgés.

Chez Sodexo France, la transmission de savoirs peut donc s'exercer de différentes formes :

• maître d'apprentissage/tuteur de stagiaire,

• parrain d'un jeune embauché ou d’un nouvel embauché,

• tuteur au sein du programme « Cuisinons Ensemble »,

› Etant précisé que les Salariés dit Juniors peuvent également être acteurs dans la transmission des savoirs,

Autant l'expérience professionnelle des salariés les plus âgés, leur connaissance de l'Entreprise, ses pratiques, est essentielle pour assurer la pérennité et le développement de l’'Entreprise, autant les compétences spécifiques apportées par les plus jeunes peuvent permettre de contribuer également au développement de l'entreprise.

› En Territoire, un évènement structurant, Table Ronde ou Forum des Métiers devra être organisé dans l’objectif de :

• Faire connaître la diversité des métiers existants au sein du Groupe,

• Faire témoigner et valoriser des salariés dits séniors ainsi que des juniors autour de leur parcours & métiers,

› Déployer des séances de co-développement entre pairs dans les différents territoires et dans une logique de proximité est également recommandé,

Chapitre 8. Nos engagements responsables

8.1 Initiative 2022-2025 : Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme

L’illettrisme et l’illectronisme sont les premiers freins à toute évolution professionnelle & au développement de l’employabilité des salariés concernés.

Également, l’absence de maîtrise des compétences de base peut avoir un impact certain sur la santé et la sécurité de ces salariés et affecter leurs relations de travail avec leurs pairs et leurs managers.

En conséquence, les parties conviennent de l’importance de mettre en œuvre un plan de lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme au sein de Sodexo France aux fins de :

• Relancer l’ascenseur social,

• Permettre aux salariés de préparer leur avenir et à l’entreprise de préparer des ressources qualifiées,

• Fidéliser les salariés en leur ouvrant le champ des possibles,

• Réduire les risques liés à des situations d’incompréhensions : accident du travail, qualité de nos prestations, sécurité alimentaire, difficulté relationnelle ou collaboration empêchée,

Dispositif 2022 – 2025 :

Chapitre 9. Accompagner les représentants du personnel dans la gestion de leur carrière

Les parties réaffirment leur attachement particulier aux principes de non-discrimination et d’égalité de traitement qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés

Ainsi, les parties rappellent que tout salarié a le droit d’adhérer au syndicat de son choix. En aucun cas l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une activité syndicale ne doit être pris en compte pour arrêter des décisions en ce qui concerne notamment l’embauche, la formation, la rémunération, la carrière, le bénéfice d’avantages sociaux, les mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.

En effet, l’exercice d’un mandat, qui constitue un engagement personnel, ne doit pas être un frein au déroulement de la carrière d’un Représentant du Personnel et la détention d’un mandat ne doit pas empêcher un salarié d’avoir un emploi correspondant à ses compétences.

L’évolution professionnelle des salariés disposant d’un mandat (désignatif et/ou électif) dépend, comme pour l’ensemble des salariés, des postes à pourvoir d’une part et des compétences et aptitudes professionnelles d’autre part.

Enfin, l’évolution de la rémunération des salariés mandatés s’appuie sur les mêmes principes de base que celle de l’ensemble des autres salariés, assurant une égalité de traitement par rapport aux postes de qualification similaire.

Les parties conviennent de renvoyer aux engagements pris dans le cadre de l’accord « relatif à la représentation du personnel, à l’exercice du droit syndical et au dialogue social du 11 février 2019 », et de les compléter par les mesures suivantes du présent accord.

Afin que les salariés détenant un mandat de représentation du personnel maintiennent le lien avec leur périmètre de rattachement et leur poste, les managers veilleront à les convier à tout évènement (convention, formation, réunion de secteur, ou autre) organisé sur les dits-périmètres et réunissant leurs pairs.

Par ailleurs, plusieurs supports sont créés et annexés au présent accord pour permettre la réalisation des différents entretiens.

• Guide du manager pour la réalisation des différents entretiens des représentants du personnel

• Trame entretien du représentant du personnel

• Trame entretien de début de mandat

• Trame entretien de fin de mandat

Enfin, la Direction assurera un suivi centralisé de la tenue des entretiens des représentants du personnel menés avec les salariés dont l’activité de représentation du personnel les conduit à être « permanents

».

Une communication à destination des interlocuteurs amenés à réaliser ces entretiens sera également mise en place.

Chapitre 10 Accompagner et sécuriser la mobilité externe des salariés

1. La mobilité volontaire sécurisée

La mobilité volontaire sécurisée permet au salarié d'exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d'origine.

Ce dispositif permet d’enrichir le parcours professionnel d’un salarié justifiant d'une ancienneté minimale de 2 ans consécutifs ou non par la découverte d’une autre entreprise, sans que celui-ci soit tenu de rompre son contrat de travail, dans les conditions fixées par les articles L.1222-12 à L.1222-16 du Code du Travail.

La période de mobilité volontaire sécurisée est mise en œuvre par le salarié, avec l’accord de son employeur. Pendant cette période, le contrat de travail est suspendu.

En cas d’acceptation de la demande du salarié, un avenant au contrat de travail doit être établi et signé par les deux parties.

Cet avenant détermine l’objet, la durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité volontaire sécurisée, le délai dans lequel le salarié informe par écrit l’employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise, ainsi que les modalités d’un retour anticipé du salarié.

A l’issue de la période de suspension du contrat de travail, le salarié peut choisir soit de quitter définitivement l’entreprise et donc de démissionner, soit de la réintégrer dans les conditions fixées par le code du travail.

Dès lors que le salarié ferait le choix de réintégrer l’entreprise, le salarié sera reçu par son manager et/ou son référent RH afin de faire un bilan de l’expérience vécue à l’extérieur de l’entreprise, apprécier les compétences acquises et/ou développées et identifier le projet professionnel ainsi que les actions à mettre en œuvre dans l’objectif de le réaliser.

Le parcours de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Le projet de transition professionnelle peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au compte personnel de formation, destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié.

La condition d’ancienneté n’est pas exigée pour les personnes bénéficiaires d’une RQTH.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois : le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur (soit à son responsable hiérarchique direct et à son référent RH) au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur (soit à son responsable hiérarchique direct et à son référent RH) au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

L’employeur doit répondre au salarié dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé. En l’absence de réponse de l’employeur dans le délai imparti, l’autorisation de congé est acquise de plein droit.

La demande peut être refusée si le salarié ne respecte pas les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence.

L’employeur peut proposer un report du congé, dans la limite de 9 mois, dans les cas suivants :

• S’il estime que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l’entreprise,

• Pour effectif simultanément absent.

Les commissions paritaires interprofessionnelles régionales (CPIR) appelées ATpro sont chargées de prendre en charge financièrement les projets de transition professionnelle des salariés.

Lorsque la formation est réalisée sur le temps de travail, le bénéficiaire d’un congé de transition professionnelle peut bénéficier d’une rémunération, dès lors qu’il a obtenu l’accord de la CPIR. La rémunération est conditionnée à l’assiduité du salarié à la formation ou au stage demandés pour obtenir la certification visée.

Dans les entreprises de 50 salariés ou plus, la rémunération et les cotisations sociales légales et conventionnelles sont versées directement au salarié par l’employeur, qui sera ensuite remboursé par la CPIR.

Le lancement du dispositif « Transition Collective »

Sodexo France entend participer au dispositif Transition Collective mis en place depuis 2021, et au moins jusqu’en 2022, par l’Etat et les Organisations Syndicales, qui prévoit notamment une prise en charge à hauteur de 40 % des frais de formation, de maintien de rémunération et des frais annexes (transports, restauration) pour les salariés volontaires occupant des emplois « fragilisés » pour une reconversion professionnelle vers des emplois qui connaissent de fortes tensions sur les recrutements.

Dans le cas de Sodexo, ce dispositif pourra être appliqué entre deux sociétés distinctes du périmètre de Sodexo France ou vers une entreprise extérieure à Sodexo France.

A ce titre, la Direction des Ressources Humaines France recherchera tout partenariat pertinent avec d’autres entreprises dans l’objectif de rendre effectif le dispositif “Transition Collective”.

Etant précisé que Sodexo France pourra être Société “Source” ou Société “d’Accueil” en fonction des métiers.

Chapitre 11 Communication et déploiement de l’accord GEPP

1. Communication de l’accord

Les parties conviennent de la nécessité de communiquer très largement sur les mesures et engagements de l’accord pour en expliquer les enjeux, en partager le sens, et ainsi favoriser l’engagement et l’adhésion de toutes les parties prenantes.

Différents canaux de communication seront utilisés tout au long de la durée de l’accord pour que l’information parvienne à l’ensemble des parties prenantes.

Dès la signature de l’accord G.E.P.P, un cycle de webinars sera animé par la Direction des Ressources Humaines à destination de la fonction RH (Responsables RH, Manager Acquisition des Talents notamment) et des opérations (Directeurs Régionaux et Responsables Régionaux).

Ce cycle de webinars sera structuré selon les différents thèmes de l’accord G.E.P.P dans un souci de pédagogie et d’information.

A l’issue, la fonction RH en territoire aux côtés de la ligne managériale organisera soit en présentiel soit en distantiel des modules de formation à destination des Responsables de Site.

Un support leur sera ensuite transmis pour qu’ils puissent organiser à leur tour des réunions d’équipe sur site, en présence si besoin de leur Responsable Régional/Directeur de Clientèle afin d’informer directement les salariés sur site. La fonction RH du territoire animera aux côtés des Responsables de Site ladite réunion d’équipe si nécessaire.

Pour les salariés des fonctions dites “support”, le référent RH et le manager organiseront également une réunion d’équipe/service/direction dans le même objectif.

Annuellement, un cycle de webinars à destination de la fonction RH et de la ligne managériale sera organisé afin de rappeler les dispositions de l’accord GEPP et d’échanger sur le suivi du déploiement de l’accord.

Communication des Parcours Carrière

La Direction des Ressources Humaines avec le concours de la Direction Communication réalisera un support de communication à destination des salariés afin de leur donner une meilleure visibilité sur les parcours professionnels au sein de Sodexo France et élargir ainsi leur vision des perspectives professionnelles s’offrant à eux. L’objectif étant de rendre les salariés acteurs de leur propre développement.

Également, la Direction des Ressources Humaines communiquera aux managers et à la fonction RH, le cycle annuel RH afin de garantir une meilleure appropriation des échéances qui rythment l’année.

Suivi du déploiement de l'accord

Au-delà des instances de gouvernance et pilotage de l’accord GEPP ainsi que de la commission de suivi de l’accord, il est également prévu que des retours sur expérience soit organisé en territoire puis consolidé à l’échelle nationale afin de mesurer l’impact réel de l’accord, les points forts et les points de progrès afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue qui alimentera les travaux des instances de gouvernance et pilotage de la démarche.

En conséquence, des retours sur expérience seront organisés à six mois de la signature de l’accord puis annuellement avant la fin de chaque exercice fiscal.

PARTIE 3 - LES DISPOSITIONS FINALES DE L’ACCORD

1. Durée de l’accord et entrée en vigueur

Le Présent Accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur à compter de sa date de signature.

A l’échéance de son terme le présent accord ne produira plus aucun effet, conformément à l’article L. 2222-4 du Code du travail. Il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée.

Révision de l’accord

A la demande de la Direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales habilitées, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.

Cette demande de révision peut intervenir à tout moment au cours de l’application du présent accord. Lorsqu’elle émane d’une ou plusieurs organisations syndicales habilitées, la demande de révision doit être adressée à la Direction par lettre recommandée avec accusé de réception. La Direction informe chacune des parties signataires ainsi que l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise de la demande de révision.

La demande doit comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de modifications. L’avenant portant révision se substitue de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie. L’avenant sera soumis aux mêmes formalités de publicité et dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.

L’évolution des activités et des organisations de Sodexo France ainsi que l’évolution des dispositions légales peuvent en effet impliquer la nécessité de réviser certaines dispositions du présent accord ou de rajouter des dispositions complémentaires.

Les parties ont déjà identifié que selon l’évolution du projet « Nouveaux Modèles de Production & Services » ainsi que selon l’évolution des dispositions légales en matière de retraite, elles seraient amenées à envisager une révision du présent accord.

Publicité et dépôt

Le présent accord négocié dans les termes de l'article L.2232-12 du code du travail constitue un accord collectif.

Il en résulte qu'il est soumis à l'ensemble des règles applicables en la matière et notamment à celles de notification, publicité et dépôt défini par les articles L.2231-5, L.2231-5-1, L.2231-6, et D.2231-2 et suivants du code du travail.

Dès sa conclusion, un exemplaire du présent accord sera remis à chaque Organisation Syndicale Représentative du champ d’application de l’accord ainsi qu’au représentant de la direction.

Un exemplaire sera également remis au secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes du lieu de conclusion de l’accord.

En application des dispositions précitées, les formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de la Société Ce dernier déposera l’avenant sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

Les Parties signataires rappellent que, dans un acte distinct du présent accord, elles pourront convenir qu’une partie du présent accord ne fera pas l’objet de la publication prévue à l’article L.2231-5-1 du code du travail.

Fait à Guyancourt, le 12 juillet 2022

Pour la Direction

X

Les Organisations Syndicales représentatives à l’échelle de l’ensemble du périmètre ci-dessus visé sous l’appellation Sodexo France, prises en la personne de leur représentant mandaté,

• Fédération des services CFDT, représentée par X

• CFE-CGC Fédération INOVA Syndicat National de la Restauration Collective, représentée

par X

• CFTC – CSFV, représentée par X

• CGT, représentée par X

• FO FGTA, représentée par X