Accord d'entreprise "Accord du 20 novembre 2019 relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein d’AXA Assistance France" chez AXA ASSISTANCE FRANCE (Siège)

Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein d’AXA Assistance France

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Entre la société AXA Assistance France, représentée par, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines et de la Communication, dûment mandaté à cet effet,

d’une part,

Et les organisations syndicales représentatives signataires ci-dessous,

d’autre part,

Il a été convenu et arrêté le présent accord d’entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein d’AXA Assistance France.

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Préambule

La Direction et les organisations syndicales représentatives d’AXA Assistance France se sont réunies les 11 juin 2019, 17 juin 2019, 10 octobre 2019, 16 octobre 2019, 24 octobre 2019 et 6 novembre 2019 afin de définir le présent dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels applicable au sein d’AXA Assistance France pour les trois années à venir.

Il a pour objectif de partager et d’associer les collaborateurs à la représentation que se fait l’entreprise, pour la période 2020/2021/2022, de ses besoins en ressources et en compétences humaines et de leur donner les moyens d’inscrire avec succès leur développement professionnel futur dans cette perspective.

Il s’inscrit en déclinaison des dispositions légales et conventionnelles actuellement en vigueur et notamment :

• L’article L2242-13 du code du travail, dans sa rédaction issue de la Loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi et précisé par l’Ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017 relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail ;

• La loi du 5 septembre 2018 portant sur « la Liberté de choisir son avenir professionnel » ;

• Les dispositions de l’article L. 2254-2 du code du travail, poursuivant l’objectif de développer ou préserver l’emploi par la détermination de mesures de mobilité professionnelle dans l’entreprise ;

• L’accord de branche du 30 septembre 2015 relatif à la formation professionnelle et à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les sociétés d’Assistance ;

• L’accord RSG du 17 mai 2019 relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la prévention des conséquences des mutations économiques pour 2019/2021.

Au cours de ces dernières années, les concurrents immédiats de l’entreprise ont en effet entrepris de profondes mutations organisationnelles, technologiques et sociales leur ayant permis ou visant à leur permettre d’accroître leurs parts de marché respectives sur les métiers traditionnels de l’assistance mais également de prendre position et s’implanter sur les marchés en croissance, émergeants ou ceux en devenir.

En plus de la concurrence traditionnelle, de nouveaux acteurs émergent, innovent et captent une partie toujours plus importante de la valeur disponible au détriment des sociétés d’assistance.

De plus, les attentes en matière de produits d’assurance et d’assistance, les modes de consommation de ces produits et la manière dont les consommateurs attendent qu’ils soient mis en œuvre changent. Ces changements ont d’ores et déjà des effets perceptibles pour les sociétés qui ne s’adaptent pas suffisamment à ces attentes.

Les groupes d’assurance traditionnels sont également confrontés à une concurrence inédite sur leurs produits traditionnels et doivent adapter contenus et tarifications. Les sociétés d’assistance dépendant dans une large mesure des ventes de produits d’assurance distribués, elles sont désormais confrontées à une pression intense sur leurs propre tarification et partant sur leur profitabilité.

Pour faire face à ces défis posés par les acteurs traditionnels ou de nouveaux entrants et également pour reconquérir nos marchés traditionnels ou de nouveaux territoires, le groupe AXA a décidé de constituer un acteur de dimension internationale avec AXA Partners. Après plusieurs itérations, AXA Partners dispose désormais d’objectifs clairs et va adapter son organisation et transformer son modèle opérationnel pour retrouver le chemin de la croissance. Selon chaque entité, le rythme et les besoins d’adaptation seront différents.

En France, pendant la période du précédent accord, AXA Assistance France a su se rénover avec agile@work, innover et développer en pionnière un nouveau marché en lançant la téléconsultation. Elle n’a toutefois pas réussi à restaurer sa compétitivité. Avec une majorité de produits d’assistance très traditionnels, des outils technologiques vieillissants, une forte dépendance aux entités du Groupe pour son activité, une tarification hors marché et un cadre conventionnel majoritairement inchangé, AXA Assistance France voit sa rentabilité s’étioler et parvient plus difficilement à renouveler ou attirer de nouveaux clients mettant directement en risque le niveau d’activité actuel.

La période triennale couverte par cet accord verra donc AXA Assistance France connaître des changements majeurs. Pour retrouver le chemin de la croissance et de la rentabilité l’entreprise devra fournir des efforts sans équivalents dans les années à venir. Ces changements indispensables devront porter aussi bien sur les produits conçus et distribués par l’entreprise que sur la manière de servir les clients. Ils influeront sur le contenu, la nature et la volumétrie des emplois.

Ce nouvel accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels a donc pour vocation d’accompagner la réalisation de la Stratégie de l’entreprise, et la dimension des ressources humaines composant AXA Assistance France prend une place déterminante dans les conditions de son succès.

Ce nouvel accord va se doter d’un cadre structurant de mesures de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences offrant à chacun des salariés de l’entreprise de disposer des moyens lui permettant de s'adapter et de bénéficier des opportunités que la transformation de l’entreprise va générer. Il entend favoriser la préservation ou le développement de l’emploi en cas d’évolution des métiers et des activités en organisant les dispositifs nécessaires qui vont permettre à l’entreprise d’adapter ses ressources et ses compétences :

• Au travers d’un accompagnement RH pour faire face à l’évolution de l’emploi, qui sera renforcé en cas d’emploi impacté fortement ;

• Au travers de mobilités internes concertées ou de départs volontaires vers une situation stable à l’externe ;

• Et en fonction des perspectives de développement et de l’évolution de la situation de la société durant la période d’application de l’accord, au travers d’une politique de recrutement favorisant le développement des compétences et accompagnant la transformation de l'entreprise.

Les lignes directrices majeures qui vont guider les engagements de l’entreprise sur la durée de l’Accord et du plan stratégique sont doubles :

• Investir dans le développement des compétences afin de conforter ou développer l'employabilité des collaborateurs ; il s’agit d’aider à développer et valoriser les compétences métiers, relationnelles et managériales pour accompagner l’évolution des métiers au travers de la mise en œuvre du Plan de Développement Professionnel ; et d’aider à l’orientation professionnelle des salariés et à la définition de trajectoires professionnelles en favorisant une culture d’autonomie, d’engagement et de développement continu.

• Faciliter les conditions d’exercice de la mobilité interne ou externe quelles que soient les situations auxquelles l’entreprise peut être confrontée.

Les orientations qui seront prises par AXA Assistance France s’inscrivent dans le respect des grands équilibres qu'il convient de préserver entre les générations de salariés, présents ou à venir au sein de l’entreprise, en recherchant pour chacun d'entre eux les mesures et actions les plus adaptées.

Sommaire

Préambule 2

Chapitre I - Cadre Juridique 6

Chapitre II - La Stratégie de transformation de l’Entreprise et ses conséquences sur l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences 7

Fiche n°1 : La Stratégie de l’entreprise 7

1. Qu’est-ce que la Stratégie ? 7

2. Comment est décidée la Stratégie ? 7

3. La communication de la Stratégie, gage de sa réussite future 8

Fiche n°2 : L’évolution projetée des emplois et des parcours professionnels 9

1. Le principe d’anticipation des évolutions 9

2. Le référentiel des métiers interne par famille professionnelle et par Emploi type 10

3. Information des managers et des collaborateurs sur l’évolution des métiers et des compétences 12

4. La situation et les caractéristiques de nos Ressources Humaines 13

Fiche n°3 : Les orientations et priorités pour la formation professionnelle 18

1. Accompagner la mise en œuvre de la stratégie et le développement d’AXA Assistance France 18

2. L’égalité d’accès à la formation professionnelle 20

3. La communication des orientations de la formation : 20

Chapitre III - Accompagner la transformation par le développement des compétences : les dispositifs pour accompagner le développement professionnel 22

Fiche n°4 : L’action coordonnée des différents acteurs de l’entreprise pour maintenir et développer les compétences 22

1. L’action des managers : développeurs de compétences 22

2. L’action des collaborateurs : acteurs de leur carrière et moteur de leur développement 22

3. L’action des Ressources Humaines : supports et conseils pour le développement 23

4. L’action des Instances Représentatives du Personnel 23

Fiche n°5 : L’orientation professionnelle des collaborateurs : des moments d’échanges privilégiés et réguliers pour se situer dans son évolution professionnelle et être acteur de son évolution professionnelle 25

1. Le rôle des RH pour accompagner le développement : l’entretien de développement 25

2. Les entretiens de performance : un processus collaboratif, continu et flexible envisagé sous l’angle des compétences 26

3. L’entretien professionnel : l’identification des trajectoires professionnelles 27

4. Les Entretiens spécifiques : 27

5. L’accompagnement des collaborateurs exerçant des responsabilités représentatives et syndicales 28

6. Modalités de mise en œuvre 28

Fiche n°6 : Les dispositifs d’adaptation et de développement de nos ressources humaines 29

1. Les moyens et dispositifs mis à disposition par l’entreprise 29

2. Une nouvelle culture de la formation : une offre accessible, flexible et adaptée pour se former en continu, en toute autonomie 30

3. La responsabilité partagée des managers et collaborateurs 31

4. Les dispositifs de développement individuels 31

5. « Transition » : un dispositif apprenant destiné à favoriser la mobilité interne tout en concourant à la construction d’une nouvelle trajectoire professionnelle 33

6. Les moyens et dispositifs à l’initiative du collaborateur 36

Chapitre IV - Accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles : les moyens et outils pour favoriser et faciliter la mobilité des collaborateurs 39

Fiche n°7 : La mobilité individuelle volontaire 39

1. L’encouragement à la mobilité 39

2. Le processus de mobilité interne : les mobilités intra-entités et inter-entités 40

3. Les principes des mobilités entre AXA Assistance France et les entreprises du périmètre de la RSG 42

Fiche n°8 : La mobilité interne professionnelle incitée 44

1. Le dispositif d’accompagnement RH renforcé 44

2. Les mesures spécifiques d’accompagnement à la mobilité générée par des changements organisationnels 46

Fiche n°9 : La mobilité externe 48

1. La mobilité externe sécurisée 48

2. La mise en œuvre d’un projet personnel externe 49

3. L’accompagnement externe en cas de mobilités générées par des changements organisationnels 49

Chapitre V - L’équilibre intergénérationnel 51

Fiche n°10 : L'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et compétences 51

1. La formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi 51

2. L’accompagnement des jeunes dans l’Entreprise 52

3. L’employabilité des salariés âgés 53

Objectifs de maintien dans l’emploi de salariés âgés 53

4. L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité 53

5. Le développement des compétences et des qualifications et l’accès à la formation 54

6. L’anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges 54

7. L’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite 55

8. Les mesures en faveur des savoirs et des compétences 55

Chapitre VI - Modalités de Suivi et d’Evaluation 56

1. Mise en œuvre des dispositions de l’accord 56

2. Modalités de suivi et d’évaluation : Observatoire GEPP 56

VII) Annexes 57

Annexe n°1 : Lexique 57

Chapitre I - Cadre Juridique

1. Champ d’application

Le présent accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est applicable à l’ensemble des collaborateurs d’AXA Assistance France.

2. Portée de l’accord

Il est conclu dans la cadre de la négociation collective sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers prévue à l’article L2242-1 et suivants du code du travail, dans sa rédaction issue de la Loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi et précisée par l’ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017.

Il intègre notamment les dispositions négociées au sein d’AXA Assistance France sur :

• le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

• les grandes orientations de la formation professionnelle dans l'entreprise, les objectifs du plan de formation, ainsi que les modalités relatives au développement des compétences au sein d’AXA Assistance France ;

• les dispositions relatives à l’équilibre intergénérationnel.

3. Dispositions ayant le même objet substituées de plein droit

Les dispositions du présent accord se substituent de plein droit à compter de sa date de signature aux dispositions existantes au sein d’AXA Assistance France ayant le même objet.

4. Durée de l’accord – Entrée en vigueur

Le présent accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est conclu pour une durée déterminée. Il entre en vigueur à compter de la date de sa signature et cessera de produire tout effet le 31 décembre 2022, sans autre formalité.

Les parties signataires s’engagent à se rencontrer au cours du second semestre 2022 afin d’étudier l’opportunité et les conditions de renouvellement de l’accord.

Le présent accord pourra être modifié et dénoncé par avenant dans les conditions prévues par la loi ; en cas de caducité de certaines de ses dispositions ou de son intégralité, lui seront immédiatement substituées les règles prévues par les textes en vigueur.

5. Dépôt - Publicité

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt conformément aux dispositions légales en vigueur :

• auprès de l’Unité Territoriale des Hauts-de-Seine de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE),

• auprès du secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.

Il fera par ailleurs l’objet d’une diffusion sur l’intranet ONE, destinée à l’information de l’ensemble du personnel.

Chapitre II - La Stratégie de transformation de l’Entreprise et ses conséquences sur l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences

Fiche n°1 : La Stratégie de l’entreprise

La Stratégie de l’entreprise nécessite de mener des actions, à l’origine d’évolutions et de transformations, dont la mise en œuvre implique l’ensemble des collaborateurs d’AXA Assistance France. Afin que ces derniers puissent participer à la réussite de cette stratégie, il est essentiel qu’ils puissent en comprendre les motifs.

1. Qu’est-ce que la Stratégie ?

La Stratégie consiste à définir les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs que l’Entreprise se fixe.

Elle se décline, au niveau opérationnel, en plans d'actions dont la mise en œuvre impliquera la contribution de tout ou partie des Ressources Humaines de l’Entreprise et de ses moyens (financiers, matériels, organisationnels…) lesquels seront, à cette occasion, adaptés à l’atteinte des objectifs poursuivis.

A moyen terme, la stratégie poursuivie par AXA Assistance France s’inscrit dans le cadre plus général de la stratégie du Groupe AXA Partners visant à lui garantir une croissance durable et son développement.

L’atteinte de ces objectifs passe par la mise en œuvre de mesures visant à :

• recentrer l’activité rentable sur son cœur de métier ;

• mettre en place un nouveau modèle opérationnel cible qui assure une meilleure profitabilité ;

• accroître nos activités sur les marchés émergents ;

• contribuer à la différentiation des entités d’AXA par le service.

2. Comment est décidée la Stratégie ?

Le choix d’une Stratégie pour atteindre les objectifs fixés s’appuie notamment sur la connaissance, l’analyse et l’agrégation de nombreux paramètres :

• le contexte économique et concurrentiel externe ;

• les attentes des collaborateurs ;

• les attentes des clients ;

• les attentes des actionnaires ;

• les exigences de la règlementation ;

• la faisabilité technique ;

• le niveau et la disponibilité des différentes ressources de l’Entreprise.

En France, AXA Assistance est un des premiers acteurs de l’Assistance et occupe une position qui la contraint à veiller en permanence à conforter sa légitimité d’acteur de référence sur ses différentes lignes de métiers. Elle est essentiellement confrontée à une forte pression sur ses prix et à une compétition importante, à l’instar de ses concurrents.

Dans ce contexte, AXA Assistance France se doit donc d’assurer la pérennité de son portefeuille clients, de se mettre en situation de créer de nouveaux standards en matière d’assistance, tout en maintenant sa profitabilité, et de conquérir de nouveaux marchés et de nouveaux clients.

Pour ce faire, AXA Assistance France entend faire évoluer son organisation opérationnelle afin de lui permettre d’accroître sa compétitivité, et en s’appuyant sur ses capacités d’innovation, de se développer sur chacune de ses lignes métiers.

3. La communication de la Stratégie, gage de sa réussite future

• L’information et la consultation du Comité Social et Economique dans le cadre de la stratégie

Les parties à l’accord conviennent que la représentation du personnel se doit d’être pleinement informée et consultée sur les Orientations Stratégiques de l’Entreprise.

Au sein d’AXA Assistance France, le Comité Social et Economique est informé et consulté chaque année sur la stratégie d’AXA Assistance France, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et les orientations de la formation professionnelle.

• L’information du management, des collaborateurs

Les parties à l’accord conviennent qu’il est essentiel que le corps social de l’Entreprise, dans son ensemble, comprenne les orientations prises par l’Entreprise afin qu’elles deviennent un projet commun dont la réussite importe collectivement.

Au sein d’AXA Assistance France, plusieurs canaux d’information existent et sont mobilisés pour communiquer à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise la stratégie et ses déclinaisons concrètes : réunions d’informations (Conventions Managers, Réunions d’équipe…), supports d’information (Intranet ONE, Next Chapter…).

La Direction Générale veillera à ce que ces dispositifs d’information et de communication soient :

• partagés ;

• relayés et déclinés par le management auprès de l’ensemble des équipes ;

• évolutifs pour être en permanence en phase avec les besoins d’informations et d’échanges exprimés par les collaborateurs.

Chapitre II - La Stratégie de transformation de l’Entreprise et ses conséquences sur l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences

Fiche n°2 : L’évolution projetée des emplois et des parcours professionnels

1. Le principe d’anticipation des évolutions

Les parties au présent accord s’accordent sur l’importance d’engager une démarche prospective dans l’objectif de partager avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, une vision collective des enjeux stratégiques et leurs conséquences sur les Ressources Humaines, en termes d’activités, de métiers et de compétences.

Ainsi AXA Assistance France souhaite, dans une démarche responsable d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences, développer une approche structurée d’analyse de l’impact de la stratégie de développement et de la transformation sur les métiers, les activités et la manière de les exercer à horizon 2022, voire au-delà.

Cette démarche orientée autour des compétences sera mise en œuvre au sein d’AXA Assistance France avec pour objectifs de : 

• rendre visible l’impact de la transformation sur les métiers et les compétences ;

• permettre d’identifier l’effort à réaliser pour conduire la transformation au travers des descriptifs par familles de métiers ;

• se focaliser sur les compétences à développer ou à renforcer pour favoriser la meilleure adéquation des actions d’accompagnement à l’évolution projetée des métiers à horizon 2022, voire au-delà.

L’analyse ainsi développée permettra de disposer d’une première vision des tendances d’évolution des métiers et des compétences au travers de l’identification, à horizon 2022, des grandes familles de métiers, des emplois types et des compétences nécessaires correspondantes.

Cette démarche qui doit être permanente, continue et évolutive permettra une meilleure identification de l’évolution des métiers et des compétences et contribuera au développement et / ou au maintien de l’employabilité des collaborateurs d’AXA Assistance France.

Cette démarche sera de nature à renforcer l’adéquation des plans de formation aux besoins en compétences et à dynamiser les démarches de mobilité et la montée en compétences des collaborateurs pour répondre à l’évolution des activités et des métiers exercés au sein d’AXA Assistance France.

Cette démarche prospective va notamment s’appuyer sur les travaux menés au niveau de la DRH du Groupe AXA Partners et ceux de la Branche au travers de l’Observatoire des Métiers.

Cet Observatoire paritaire des Métiers de l’Assistance créé en 2006 a quatre missions essentielles diversement articulées autour d’un volet quantitatif statistique et d’un volet prospectif. Cet Observatoire a ainsi pour ambition de :

• produire de la connaissance sur l’existant : effectifs, typologie des postes, métiers exercés, qualifications des salariés, offres de formation ;

• mettre à disposition cette connaissance en interne (dans le cadre du dialogue social) et en externe (pour faire connaître la Branche) ;

• aider à anticiper les évolutions : évolutions des métiers, des qualifications, des compétences, des métiers émergents ou sous tension, des compétences à développer, adaptation de l’offre formation ;

• fédérer les acteurs du secteur de l’Assistance.

Dans le prolongement de ces travaux, le dispositif « Aires de mobilités » a été actualisé et permet de donner de la visibilité en termes de parcours professionnels possibles dans les métiers de l’Assistance, en apportant toutes les informations nécessaires sur les passerelles existantes.

Par aire de mobilité, il faut entendre les champs ou trajectoires d’évolution possible à partir d’un métier donné. L’aire permet d’identifier les métiers « d’atterrissage » et de définir les degrés d’accessibilité d’un métier à l’autre (compétences à approfondir et/ou champs de compétence nouveaux à acquérir).

La représentation graphique des aires de mobilités est un outil favorisant l’orientation professionnelle des collaborateurs en leur permettant de visualiser les postes ayant une proximité en termes de compétences requises des collaborateurs. Pour les équipes RH, elle constitue un outil facilitant l’activité d’accompagnement ; elle permet en outre de diffuser et promouvoir une culture de la mobilité interne.

L’entreprise s’engage à partager et communiquer le résultat de ce dispositif sur l’intranet ONE.

2. Le référentiel des métiers interne par famille professionnelle et par Emploi type

L’une des conditions de la réussite et de l’efficience de notre Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels repose sur une visibilité partagée sur les métiers présents dans l’entreprise et les compétences associées.

En se dotant d’un référentiel métier en interne et en partageant les informations sur les métiers définis en ligne, AXA Assistance France vise à donner aux collaborateurs une meilleure connaissance des emplois et des possibilités d’orientation qu’ils pourront envisager pour construire leur parcours professionnel.

Ce référentiel est un préalable indispensable pour conduire l’analyse de l’évolution des métiers et des compétences.

• Objectif

Le référentiel des métiers interne a pour objet de recenser l’évolution des métiers et des compétences, par la description homogène et cohérente de l’ensemble des fonctions de l’entreprise, reflétant clairement les activités exercées et leurs conditions de mise en œuvre, tenant compte de l’évolution des connaissances et des compétences requises pour chaque emploi ainsi que des changements organisationnels.

• Méthodologie

La démarche d’élaboration du référentiel des métiers repose sur une méthodologie, définie ci-après. En outre, les parties conviennent, au préalable, de clarifier le vocabulaire utilisé, recensé dans le Lexique annexé au présent accord.

• Diagnostic de l’existant

La DRHC est chargée de collecter les informations susceptibles d’être utilisées dans le cadre de l’élaboration de cet outil de référence, dont notamment :

• les fonctions et postes définis, ainsi que les intitulés d’emplois ;

• les résultats des travaux de l’observatoire des métiers de la Branche des sociétés d’assistance.

• Elaboration de la nomenclature des emplois

La DRHC établit un inventaire des emplois existants au sein de l’entreprise, par métier et famille professionnelle, visant à formaliser la nomenclature initiale des emplois, sous des intitulés harmonisés. Cette nomenclature est évolutive et peut intégrer des regroupements ou des segmentations de postes.

Exemple :

A titre d’exemple, les postes ci-dessous sont regroupés sous l’emploi de « Chargé d’Assistance », cet emploi appartenant lui-même à un métier particulier, au sein d’une famille de métier.

Filière CCN	Famille de métier	Métier	Emploi	Poste
Filière assistance	Opérations d’assistance	Traitement des opérations d’assistance	Chargé d’assistance	- Chargé d’assistance automobile - Chargé d’assistance habitation - Chargé d’assistance médicale…

• Elaboration des descriptifs d’emploi

La DRHC est garante de la démarche d’élaboration des descriptifs d’emplois (aussi appelés « descriptions de fonctions »). Cette démarche doit permettre à l’entreprise de disposer d’un ensemble de descriptifs d’emplois homogènes, cohérents, reflétant clairement les activités exercées et leurs conditions de mise en œuvre.

Cette démarche initiée et impulsée par la DRHC implique une pluralité d’acteurs : la RH (les CRH et HRBP), les managers, les collaborateurs (les Référents métiers) et les représentants du personnel.

La description des emplois sera élaborée dans le cadre « d’Ateliers Métier » organisés à l’initiative de la DRHC qui en assurera l’animation et la coordination. Ces ateliers procéderont à l’analyse des métiers et à la rédaction des fiches métiers. Des représentants des organisations syndicales et/ou des représentants du personnel pourront participer à ces ateliers de travail en fonction de leur expertise métier et contribuer notamment à l’identification des Référents métier.

Les fiches emploi élaborées dans les « Ateliers Métier » seront présentées et validées dans le cadre d’un Comité de pilotage; crée par la DRHC, ce Comité sera chargé de coordonner les travaux et valider les grandes phases du projet ; constitué de contributeurs clés dans la démarche ses missions seront de :

• repérer pour chaque métier les emplois à auditer 

• identifier les spécialistes des emplois à étudier, dont l’expérience et la compétence sont reconnues dans l’entreprise

• valider les descriptifs des emplois pour intégration dans le référentiel des métiers.

La commission emploi-formation du CSE suivra l’avancée des travaux de ces travaux tous les 2 mois.

Les descriptifs d’emploi, ainsi établis, vont constituer la cartographie des métiers. Seront définis dans les descriptifs d’emplois les rubriques suivantes :

• l’intitulé de l’emploi retenu par la nomenclature ;

• la définition générale de l’emploi ;

• les activités principales de l’emploi ;

• les compétences clés de l’emploi ;

• le niveau de classification prévu par la convention collective.

Le cas échéant, les descriptifs d’emplois précisent également :

• les domaines de connaissances ;

• le diplôme, l’expérience professionnelle ou tout autre prérequis ;

• les passerelles professionnelles.

3. Information des managers et des collaborateurs sur l’évolution des métiers et des compétences

L’information concernant l’évolution des métiers et des compétences est un facteur clé de l’efficacité des processus de gestion des ressources humaines et de la mise en œuvre de l’anticipation.

Le référentiel des métiers mis à jour (et ses fiches métier), les résultats de l’analyse des métiers et les compétences clés que l’entreprise a besoin de développer, résultant des travaux réalisés par la DRH du Groupe AXA Partners et de l’observatoire des métiers de la Branche seront mis à disposition dans un format accessible et intelligible par l’ensemble des collaborateurs.

L’objectif est de permettre aux salariés :

• de définir et soutenir leur projet professionnel afin de s’inscrire dans le champ de la stratégie de l’entreprise, en cohérence avec leurs aspirations

• et de contribuer à leur développement professionnel dans leur métier, dans leur famille professionnelle, ou de bénéficier d’une passerelle vers d’autres métiers.

Les managers de l’entreprise, dans leur rôle de développeur de compétences, ont un rôle central dans l’information à communiquer aux collaborateurs sur l’évaluation des métiers et des compétences.

• Les managers devront chaque année en collaboration avec leur HRBP animer des réunions d’information collective par service préalablement à la campagne annuelle de fixation des objectifs.

A cette occasion les managers disposant d’une vision d’ensemble de leur périmètre devront présenter à leurs collaborateurs les principaux enjeux courts et moyens termes et les informer des éventuels impacts que cela pourra avoir sur l’évolution de leur métier.

Lors de ces réunions qui pourront avoir lieu 2 fois par année dans l’hypothèse d’évolutions majeures notamment ayant un impact sur les métiers et les compétences, les collaborateurs seront informés de l’impact de celles-ci, du plan de développement associé (actions de formation) ainsi que des opportunités de passerelles existant entre les différentes familles professionnelles pour les métiers évolutifs ou pour lesquelles une évolution majeure est prévisible.

L’entreprise rappellera au management l’importance de conduire et préparer les entretiens permettant d’envisager le développement professionnel des collaborateurs.

A cet effet des formations adaptées seront proposées aux managers et plus particulièrement à ceux venant d’accéder récemment à des fonctions d’encadrement. L’entreprise s’assurera que les managers disposent des moyens nécessaires à la conduite de ces entretiens, notamment en termes de disponibilités, mais aussi les informations relatives à la stratégie de l’entreprise et à l’évolution prévisibles des métiers ou des familles professionnelles qu’ils encadrent, et l’information sur les flux d’emplois.

La prise en considération des informations relatives à la stratégie de l’entreprise (« Next Chapter ») et à l’évolution prévisible des métiers ou des familles professionnelles dans le cadre des entretiens de développement professionnel (Entretien d’évaluation annuel, Entretien Professionnel…) pourra conduire à la définition et à la mise en œuvre d’un plan individuel et concerté entre le salarié et son manager, avec l’appui du HRPB, visant à assurer le développement professionnel par un renforcement et/ou développement de compétences.

4. La situation et les caractéristiques de nos Ressources Humaines

• Le contexte : l’humain au cœur de la stratégie de transformation

La mission d’AXA Partners a été recentrée sur l’objectif de coconstruire avec nos partenaires dont AXA des services d’urgence et du quotidien, des assurances spécialisées (assurances voyages et assurances mobiles) et des solutions d’assurances et prévoyance emprunteur (CLP).

AXA Partners vise à améliorer le quotidien des clients finaux en s’inscrivant dans la stratégie du Groupe AXA : évoluer d’un payeur de sinistres vers un partenaire de nos clients.

Pour contribuer à la réalisation de cette mission AXA Assistance France doit se focaliser sur le développement commercial, développer une Culture Client et simplifier ses processus pour faciliter le quotidien des collaborateurs et nous permettre d’être plus efficace tout en préparant l’évolution de nos outils métiers.

Pour développer une Culture client il est nécessaire d’aller au-delà de l’empathie et du service client sur lesquels nous avons construit nos métiers pour générer des clients promoteurs de nos services et de la marque AXA ; pour cela nous devons construire des offres innovantes pour répondre aux nouveaux usages et étoffer notre offre pour accompagner des parcours clients au-delà de l’urgence.

La transformation est donc avant tout humaine et la manière dont AXA Assistance France va agir est déterminante et traduit l’importance qu’il y a à agir avec engagement, collaboration et responsabilisation.

• Un changement de culture

Ces changements devraient favoriser l’émergence d’une culture permettant aux collaborateurs de disposer d’une réelle autonomie, de développer leur sens de la responsabilité individuelle ou encore d’orienter leur action vers la recherche de résultats.

Cette culture de collaboration, d’autonomie et de responsabilité repose sur le renforcement de la confiance mutuelle entre les collaborateurs et l’entreprise, représentée par les managers.

Ce changement suppose une évolution progressive du rôle traditionnel de manager de proximité dans l’entreprise vers un rôle de fédérateur et de pilote d’un collectif de travail mais aussi vers un rôle de développeur de compétences.

• Les caractéristiques de nos Ressources Humaines

Les effectifs au cours des 3 dernières années ont été relativement stables avec un taux de rotation assez constant.

L’âge moyen est de 43 ans ; l’ancienneté moyenne est de 13 ans.

La population de notre Entreprise reste très majoritairement orientée vers notre cœur de métier, la relation client notamment pour ce qui concerne les Opérations d’assistance.

Elles représentent, à fin décembre 2018, 56,2 % des effectifs d’AXA Assistance France.

• 47,41 % à la Direction des opérations

• 8,79 % à la Direction Médicale ;

Les fonctions qualifiées de Middle Office représentent 7,59 % des effectifs et les fonctions qualifiées de Back Office ou Fonctions Supports représentent quant à elles 36,22 % des effectifs.

Ces caractéristiques nous permettent de faire le constat suivant : l’entreprise a un niveau de maturité professionnelle élevé.

C’est une force pour AXA Assistance France car il nous met collectivement, au travers de l’expérience acquise et des compétences développées, en situation favorable pour faire face aux enjeux de compétitivité et de développement.

Il est cependant aussi un point d’attention car un phénomène de lassitude a pu apparaître ces dernières années dans certaines équipes au sein desquelles les collaborateurs exercent depuis plus de 10 années les mêmes fonctions au sein d’un même collectif de travail.

• La redynamisation des métiers et leur évolution

Ainsi, la population constituant aujourd’hui l’Entreprise AXA Assistance France dispose de la maturité professionnelle, du professionnalisme et de l’expérience qui permet à l’Entreprise, tout en garantissant le maintien de l’employabilité et l’épanouissement professionnel de ses collaborateurs de pouvoir se développer et accompagner les changements et les évolutions à venir du fait de l’évolution du marché de l’assistance.

Cependant, afin de faciliter l’adaptation des collaborateurs de l’entreprise aux nouvelles attentes de nos marchés et de nos clients et favoriser l’émergence d’idées, d’offres et de services innovants susceptibles de répondre à des besoins existants ou naissants sur nos marchés, il convient de faire évoluer notre compétence collective pour pouvoir rester parmi les leaders et les référents de notre métier.

S’ouvre ainsi une fenêtre d’opportunités uniques pour repenser notre manière d’assister nos clients en intégrant de nouvelles technologies et en adaptant nos parcours clients du fait de la construction de nouvelles offres.

Notre cœur de métier, l’Assistance, est au centre de nos attentions en accompagnant son repositionnement vers des services à plus forte valeur ajoutée et un accompagnement plus qualitatif de nos clients.

Ce nouveau positionnement doit conduire à une redynamisation du métier :

• en donnant de nouvelles perspectives professionnelles (développement de la polyvalence métier, acquisition de nouvelles compétences et accroissement des expertises)

• et en proposant des parcours d’évolution professionnelle lisibles et modulaires pouvant être activés par chacun sous l’impulsion des managers en charge du développement des compétences de leurs équipes.

Cette approche concrétisée dans cet Accord au travers des dispositifs et solutions proposés doit conforter l’employabilité des collaborateurs en leur permettant d’être formés progressivement et en continu, et de manière adaptée à l’ensemble des lignes métiers.

Elle sera complétée par la mise en œuvre de différents chantiers (portants notamment sur les classifications et les rémunérations) pour mieux reconnaître les compétences acquises et développer l’attractivité des métiers exercés au sein de l’entreprise par rapport au marché de l’emploi.

• Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages

Au sein d’AXA Assistance France, l’embauche est réalisée en principe sous contrat de travail à durée indéterminée, en cas de recrutement lié à une création de poste ou pour le remplacement de postes devenus vacants à titre définitif.

Le recours au contrat de travail à durée déterminée n’a qu’une vocation subsidiaire, notamment en cas de nécessité de remplacer un collaborateur absent ou d’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise.

Compte tenu du caractère saisonnier de son activité, AXA Assistance France recourt également au contrat saisonnier, dans le respect des conditions définies par la Branche.

Par ailleurs, le recours au travail à temps partiel ne s’effectue en principe qu’à l’initiative du collaborateur, avec l’accord d’AXA Assistance France, à l’exception notamment de la Direction Médicale d’AXA Assistance France, où l’embauche s’effectue généralement à temps partiel.

Enfin, AXA Assistance France prévoit une stabilité dans sa politique d’accueil de stagiaires étudiants.

• L’évolution projetée de nos effectifs

La qualité de notre Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences se poursuit par l’identification de nos besoins futurs en Ressources humaines.

Les constats à la fois quantitatifs et qualitatifs des ressources humaines de l’Entreprise et la bonne connaissance de la stratégie du Groupe AXA Assistance et des évolutions qu’elle générera à court et moyen termes pour rester compétitif et répondre aux besoins des clients, en matière de développement commercial, d’évolutions technologiques, de modifications organisationnelles et structurelles, nous permettent d’envisager de façon suffisamment précise, sur la période couverte par le présent accord, les hypothèses de besoins de l’Entreprise en Ressources Humaines.

La transformation programmée de nos métiers et de nos activités nous a donc conduit à faire le choix de projeter les effectifs (contrats à durée indéterminée et contrats à durée déterminée) selon trois hypothèses qui intègrent un taux de rotation moyen de 3,5% (turn-over) :

• une hypothèse centrale qui propose une croissance moyenne du chiffre d’affaires sur les trois années pour chaque ligne métier, de l’ordre de 11% pour l’Habitation, de 2 % pour l’Automobile, de 21% pour la Santé et stable pour le Voyage.

• une hypothèse basse, qui prend en compte une évolution du chiffre d’affaires à la baisse de 5 % par rapport au scenario central sur toutes les lignes métier :

• une hypothèse haute, qui envisage une croissance supplémentaire du chiffre d’affaires de l’ordre de 5% par rapport au scenario central sur toutes les lignes métiers.

• Enfin la projection des effectifs pour les fonctions Middle office et Back office avec un taux de rotation moyen des effectifs à 2,5% est réalisée comme suit :

Au regard de ses perspectives de développement et en fonction de l’évolution de la situation de la société pendant la période d’application de l’accord, AXA Assistance France pourra être amenée à procéder à des recrutements.

Par recrutement, l’on entend :

• les mobilités entrantes de collaborateurs d’autres entités du Groupe AXA en France, ces dernières étant privilégiées pour maintenir et développer la dynamique déjà en place de parcours professionnels entre entités, qu’il s’agisse d’une même famille de métier (fonctions supports ou de gestion) ou du passage d’un métier opérationnel à un autre (assurance, banque vers assistance).

• les recrutements externes, pour continuer à irriguer l’Entreprise de compétences et personnalités nouvelles, majoritairement sur des fonctions d’expertise ou sur des compétences rares ou non présentes dans l’Entreprise.

• les mobilités internes.

Chapitre II - La Stratégie de transformation de l’Entreprise et ses conséquences sur l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences

Fiche n°3 : Les orientations et priorités pour la formation professionnelle

Afin de permettre aux collaborateurs d’AXA Assistance France de maintenir et développer leur employabilité dans un contexte de transformation, et de concrétiser l’adaptation et le dimensionnement des compétences de l’Entreprise à ses besoins prévisionnels, AXA Assistance France définit, sur le fondement de la stratégie de l’entreprise, des orientations et priorités pour la formation professionnelle.

1. Accompagner la mise en œuvre de la stratégie et le développement d’AXA Assistance France

La formation professionnelle constitue un levier indispensable à toute politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise, l’accompagnement des évolutions technologiques, le maintien de ses savoir-faire et le développement des savoir-être des salariés.

Ainsi, pour rendre effectif le développement et le renforcement des compétences pour chaque collaborateur, l’entreprise confirme l’articulation et la complémentarité entre le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences et le déploiement de la formation destinée à l’accompagner.

AXA Assistance France doit en effet concilier une dynamique de sécurisation pour les collaborateurs avec la nécessaire flexibilité et adaptabilité de l’entreprise dans un contexte de compétitivité accrue auquel elle doit faire face et qui la conduit à se transformer.

Les parcours professionnels des collaborateurs sont davantage sécurisés au travers de la réforme de la formation professionnelle continue et notamment la loi du 5 septembre 2018 dite « Avenir professionnel » dont l’objectif est d’habituer les salariés à se former en continu pour développer leur employabilité dans un contexte de transformation.

Ainsi les orientations générales de la formation professionnelle au sein d’AXA Assistance France fixent les axes prioritaires du développement et du renforcement des compétences des collaborateurs au regard des changements et mutations technologiques, économiques et de l’évolution des emplois. Elles accompagnent la mise en œuvre de la Stratégie et le développement d’AXA Assistance France.

Ces axes prioritaires sont définis au regard des besoins et spécificités d’AXA Assistance France et s’inscrivent dans le prolongement de ceux définis, d’une part, au sein de la Branche Professionnelle de l’Assistance et, d’autre part, au niveau de la Représentation Syndicale de Groupe.

Ils s’inscrivent également dans les principes et engagements de l’accord AXA Assistance France du 8 février 2018 relatif à l’Egalité des Chances.

• Le maintien et le développement des compétences

AXA Assistance France va veiller au travers de sa politique de formation au maintien et au développement des compétences de ses salariés valorisables tout au long de leur carrière.

A ce titre, l’entreprise met à disposition des solutions de formation appuyées sur des méthodes et outils variés permettant à ses salariés d’accéder à celles-ci au moment et à l’endroit où ils en ont besoin (cf. Fiche n°7).

Dans le cadre de la stratégie adoptée par AXA Assistance France, les orientations et priorités pour la formation professionnelle au sein de notre Entreprise doivent permettre aux collaborateurs :

• de pouvoir s’adapter aux exigences de leur poste ;

• de développer et renforcer leurs compétences et d’évoluer en qualification ;

• d’être préparés aux évolutions de leur métier ;

• d’être accompagnés et préparés à d’éventuels repositionnements.

• Les axes prioritaires de la formation professionnelle

Les orientations de la formation professionnelle veillent à accompagner les changements, induits au sein des métiers par les transformations. AXA Assistance France souhaite ainsi faire du développement des compétences, nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie un axe fort de son plan de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en mettant en œuvre les moyens et dispositifs nécessaires et suffisants pour accompagner les collaborateurs.

Les axes prioritaires de la formation professionnelle au sein d’AXA Assistance France sont multiples :

• Assurer la montée en compétences des collaborateurs, pour accompagner les transformations de l’Entreprise et développer l'employabilité : renforcement des pratiques et compétences managériales, développement de l’esprit de service en renforçant les savoir-faire en place, adaptation des compétences métiers du fait de la transformation numérique et technologique ;

• L’entreprise apportera une attention particulière à la formation des collaborateurs occupant un emploi impacté fortement par la transformation des métiers, sans remettre en cause l’effort de formation qui doit profiter à tous ; et veillera prioritairement à ce que tous les collaborateurs soient en capacité d'exercer pleinement leur emploi, notamment par l'apprentissage et le développement des compétences liées aux nouvelles technologies ;

• Transformer la culture de la formation en adaptant les formats pédagogiques aux nouveaux modes d’apprentissage, et aux attentes et besoins exprimés par les apprenants pour en maximiser l’efficacité.

• Les moyens dédiés

AXA Assistance France s’engage à mobiliser toutes les ressources nécessaires et à créer les conditions pour la mise en œuvre et le suivi des actions de formation cohérentes avec l’ambition d’employabilité des collaborateurs de l’entreprise.

La réussite de cet engagement résultera de la mobilisation tripartite de la DRH, des collaborateurs eux-mêmes et surtout de leur manager tant dans les phases d’identification des besoins, de mise en œuvre, que de suivi.

L’entreprise va faire évoluer les modalités de recueil des besoins individuels de formation nécessaire à l’identification des actions de développement.

Dès 2020 le recueil va être élaboré dans le cadre de la définition des objectifs annuels, étape essentielle qui veille à donner du sens à chacun en précisant ce que l’on doit réaliser et la manière de le réaliser ; les actions de développement et notamment les actions de formation pertinentes seront dorénavant définies pour accompagner l’atteinte des objectifs fixés en début d‘année.

Par ailleurs, afin de répondre aux besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs, AXA Assistance va se doter d’un plan de formation conséquent afin de répondre aux besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs, et s’engage à pérenniser sur la durée du présent accord un budget de formation annuel supplémentaire de 0,5% de la masse salariale brute au titre de l’accompagnement 2019-2022 du dispositif de GEPP.

2. L’égalité d’accès à la formation professionnelle

Les parties signataires rappellent leur attachement à l’égalité d’accès de tous les collaborateurs à la formation professionnelle, dans le respect de l’accord relatif à l’Egalité des Chances en vigueur, laquelle constitue un facteur essentiel du développement personnel et professionnel.

AXA Assistance France rappelle son engagement de permettre l’accès à la formation professionnelle au plus grand nombre des collaborateurs.

Sans préjudice des dispositions conventionnelles et tout en respectant le principe de l’égalité de traitement, une attention plus spécifique sera portée à l’attention de certains publics compte tenu de leur(s) sujétion(s) particulière(s) et notamment pour les collaborateurs handicapés qui ont accès à l’ensemble des dispositions du présent accord mais également au dispositif prévu plus spécifiquement dans le volet handicap de l’accord relatif à l’Egalité des Chances en vigueur.

De la même manière, les collaborateurs titulaires de mandats de représentation du personnel et/ou syndical bénéficient de l’ensemble des dispositions du présent accord mais également du dispositif prévu plus spécifiquement par les dispositions conventionnelles en vigueur relatives aux moyens et au fonctionnement des IRP et à l’exercice du droit syndical.

Il sera également porté une attention particulière aux collaborateurs :

• qui reprennent leur activité à l’issue d’une période de suspension du contrat de travail de longue durée (congé maternité ou d’adoption, congé parental à temps complet, arrêt longue maladie d’une durée continue supérieure à 3 mois, un congé sabbatique) pour la mise en œuvre d’actions de formation dans le cadre de la reprise de leur poste ;

• à temps partiel, notamment par la mise en œuvre de solutions adaptées à ces derniers, en concertation avec eux ;

• n’ayant pas bénéficié de formation au cours des 3 dernières années.

3. La communication des orientations de la formation :

• L’information et la consultation du CSE sur les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences

En application de l’article L. 2312-19 du code du travail, les parties signataires conviennent d’adapter le calendrier d’information/consultation en matière de formation professionnelle, en lien avec les campagnes de définition des objectifs annuels, afin de permettre aux collaborateurs et aux managers de mettre en perspective, au cours d’un même échange, les réalisations passées du collaborateur, ses aspirations, les attentes de son manager et le plan de développement en terme de formation pouvant en résulter. Ainsi, le Comité Social et Economique sera informé et consulté chaque année, au cours de deux réunions spécifiques :

• d’une part, sur les orientations de la formation professionnelle, avant la fin du mois de janvier de l’année en cours ;

• d’autre part, sur le plan de développement des compétences (nouvelle appellation du « plan de formation »), avant la fin du mois de mars de l’année en cours.

• L’information du management et des collaborateurs

En complément des axes de formations décidés par l’Entreprise dans le cadre de sa stratégie, AXA Assistance France va solliciter chaque année l’ensemble des managers et des collaborateurs pour recenser les besoins individuels de formation de l’année à venir ; ils vont être définis dans le cadre de l’entretien de définition des objectifs qui a lieu chaque début d’année ; les managers échangent avec leurs collaborateurs sur les besoins de formation pour favoriser l’atteinte des objectifs et/ou favoriser leur développement.

Les demandes de formation vont être concrétisées dans l’outil YES Learning.

La validation des formations proposées est réalisée conjointement par le management et la RH (les HRBP et les CRH concernés ainsi que le Centre d’expertise Formation).

• Communication

Après consolidation des demandes de formation exprimées, le Centre d’expertise Formation fait un retour auprès des différentes Directions et des managers sur les formations validées afin qu’ils puissent informer leurs collaborateurs.

De manière plus générale, pour encourager l’expression des besoins individuels de formation des collaborateurs, favoriser leur accès aux différents dispositifs de formation et les rendre acteurs dans leur évolution professionnelle, il est convenu de les informer par tous les moyens et notamment par :

• la mise en ligne sur l’Intranet « ONE » de l’information sur les dispositifs de formation, et sur la politique de formation de l’Entreprise ;

• la sensibilisation de l’encadrement aux nouveaux dispositifs prévus par AXA Assistance France pour lui permettre de relayer cette information auprès de leurs équipes.

• Systèmes d'évaluation et appréciation des résultats des formations

L’évaluation fait partie intégrante de la formation. Il s’agit d’une étape indispensable pour apprécier, en fonction des objectifs fixés, des effets réels de l’action de formation suivie sur les connaissances et les compétences développées par le collaborateur.

Pour mesurer l’efficacité et la qualité d’une formation, l’évaluation « à chaud » dès la fin de la formation est donc suivie d’une évaluation « à froid » pour apprécier concrètement la mise en pratique des acquis et l’évolution des compétences.

Chapitre III - Accompagner la transformation par le développement des compétences : les dispositifs pour accompagner le développement professionnel

Fiche n°4 : L’action coordonnée des différents acteurs de l’entreprise pour maintenir et développer les compétences

AXA Assistance France doit rechercher la meilleure adéquation possible entre ses Ressources Humaines internes et ses besoins en termes de métiers dans des conditions assurant le développement des compétences et le maintien dans l’emploi de ses collaborateurs.

Ainsi, l’Entreprise convient de renforcer les dispositifs existants et d’en imaginer de nouveaux afin d’accompagner les collaborateurs dans leur développement professionnel et/ou leur mobilité.

Dans ce cadre, l’action coordonnée et proactive des différents acteurs de l’Entreprise est essentielle.

1. L’action des managers : développeurs de compétences

Ayant la volonté d’inscrire les collaborateurs dans une logique de progrès en cohérence avec la transformation des organisations et des métiers, l’entreprise mobilise l’encadrement dans son rôle de développeur des Ressources Humaines, et plus précisément dans la définition des projets professionnels de leurs collaborateurs. A ce titre, les Managers participent au développement de compétences de leurs collaborateurs. Le terme de « Manager » utilisé est un terme générique qui vise tous les membres de l’encadrement de l’entreprise quel que soit leur positionnement dans l’organisation de l’entreprise.

Le manager, en anticipant l’évolution des besoins en compétences, est l’initiateur de l’expression de projets professionnels des collaborateurs et le garant de l’accompagnement individuel nécessaire au développement professionnel des collaborateurs.

De par la connaissance qu’il a des métiers et de leur évolution possible, il a pour mission d’accompagner l’évolution des collaborateurs qu’ils encadrent, en valorisant pleinement leurs potentiels professionnels.

Pour les ancrer dans ce rôle de développeur de compétences, il est essentiel que les managers, avec l’appui de la DRHC, soient accompagnés pour faire du développement professionnel un outil de dynamisation de leurs équipes.

L’entreprise s’engage à former les managers expérimentés et les nouveaux managers en leur donnant la possibilité de développer ou renforcer leurs compétences et pratiques managériales pour gérer efficacement leurs équipes, et accompagner chacun de leurs collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise.

Un parcours managérial modulaire a ainsi été conçu pour permettre à chaque manager de veiller à la progression de son équipe en les accompagnants dans le changement, mais aussi de manager chaque collaborateur au quotidien notamment lors des moments clés de son parcours professionnel.

2. L’action des collaborateurs : acteurs de leur carrière et moteur de leur développement

Chaque collaborateur doit pouvoir être acteur de son développement professionnel et adopter une attitude proactive lorsqu’il s’agit de se développer, pour pouvoir construire son parcours professionnel. Il doit se mobiliser pour orienter et sécuriser son parcours professionnel ; cela suppose :

• d’être en veille constante sur les opportunités proposées par l’entreprise et le Groupe pour pouvoir les saisir ;

• de s’impliquer dans sa formation tout au long de sa vie professionnelle ;

• et de s’approprier les changements liés aux évolutions structurelles et conjoncturelles décidées dans l’intérêt de l’Entreprise.

Le collaborateur va pouvoir ainsi coconstruire son parcours en lien étroit avec l’entreprise, qui va mettre en œuvre les moyens adaptés à ses besoins et aspirations, et créer les conditions pour lui permettre une gestion autonome et dynamique de sa carrière en lui donnant la possibilité d’avancer à son rythme.

3. L’action des Ressources Humaines : supports et conseils pour le développement

Les Ressources Humaines jouent un rôle clé dans l’accompagnement et le développement professionnel des collaborateurs et managers.

De nouveaux rôles ont été définis afin de contribuer plus fortement à l’accompagnement de tous dans un contexte de transformation ; il s’agit des Conseillers Ressources Humaines (CRH) et des Partenaires Métiers ou Human Resources Business Partners (HRBP).

Ainsi les CRH et les HRBP sont les interlocuteurs privilégiés des collaborateurs et managers et agissent en supports et conseils dans l’animation des équipes au quotidien et à long terme, et contribuent à l’amélioration continue des connaissances et des performances, individuelles et collectives.

Le Conseiller RH est le relais opérationnel des collaborateurs qu’il accompagne tout au long de son parcours professionnel ;

• Il l’assiste dans la mise en œuvre des actions de formation à déployer pour développer ses compétences et accroître son employabilité.

• Il contribue par son professionnalisme au pilotage des évolutions professionnelles.

• Il fournit aux collaborateurs toutes les informations utiles et indispensables à une bonne compréhension des métiers et des compétences attendues et, en leur donnant des perspectives, les aident à construire leur parcours professionnel.

• Il est aussi le relais d’informations du Groupe AXA dont ils connaissent le marché de l’emploi.

Le HRBP est un partenaire stratégique qui accompagne et soutient un collectif et notamment les managers ;

• Il aide les managers du périmètre dont il a la charge à construire et faire évoluer leurs équipes en s’appuyant sur la connaissance de ces équipes et des organisations, et en animant les dispositifs Ressources Humaines existants dont ils garantissent l’efficacité.

• Il élabore et analyse avec les managers les moyens à mettre en œuvre pour adapter les ressources humaines de l’entreprise aux besoins du métier ;

• Il accompagne et soutient les managers dans la mise en œuvre des campagnes annuelles (le processus d’évaluation annuelle de la performance, les entretiens professionnels, le processus de révision salariale …) ;

• Il élabore et valide avec les managers les plans de promotions et les axes de développement des compétences.

Les équipes RH de proximité (le CRH et le HRBP) collaborent au quotidien pour accompagner les managers et les collaborateurs dans le développement professionnel.

4. L’action des Instances Représentatives du Personnel

Les Instances Représentatives du Personnel poursuivent, dans le cadre de leurs compétences propres, le travail de proposition et de suivi des actions mises en œuvre en matière de formation.

Ainsi, une Commission Emploi – Formation – Egalité est constituée au niveau du Comité Social et Economique, conformément à l’accord sur la mise en place du CSE du 21 janvier 2019.

La Commission examine tous les dossiers relatifs à la formation, prévus par le dispositif légal et conventionnel en vigueur. Elle peut notamment :

• préparer les délibérations du CSE en matière de formation. A ce titre, elle est informée notamment des orientations générales de la formation professionnelle et leurs déclinaisons en plan de formation et actions de formation, du suivi des actions inscrites au plan de formation de l’année précédente et de l’année en cours, sur l’apprentissage… ;

• étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des collaborateurs en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine ;

• étudier les problèmes spécifiques concernant l’emploi et le travail des jeunes et des salariés handicapés.

Chapitre III - Accompagner la transformation par le développement des compétences : les dispositifs pour accompagner le développement professionnel

Fiche n°5 : L’orientation professionnelle des collaborateurs : des moments d’échanges privilégiés et réguliers pour se situer dans son évolution professionnelle et être acteur de son évolution professionnelle

Tout entretien, qu’il soit lié à l’évaluation individuelle ou aux perspectives d’évolutions professionnelles s’inscrit dans une logique de progrès et d’anticipation.

Fondés sur le dialogue et la construction commune, ces moments d’échanges permettent une meilleure gestion des compétences et des Ressources Humaines en identifiant les attentes et le potentiel des collaborateurs.

1. Le rôle des RH pour accompagner le développement : l’entretien de développement

Les acteurs RH, les Conseillers RH et les HRBP coordonnent et animent l’ensemble des processus de gestion individualisée des carrières.

Ils sont les garants de la qualité des entretiens de développement périodiques (fixation des objectifs, bilans d’étape, revue de performance, entretien professionnel…) et accompagnent chacun des acteurs, collaborateurs et managers, sur l’amélioration des pratiques.

L’exploitation des données recueillies au cours de ces entretiens vont leur permettre de planifier les actions individuelles et collectives à mener. En organisant des points réguliers avec les managers et salariés qui le souhaitent, les acteurs RH accompagnent les collaborateurs dans la mise en place et le suivi des plans d'actions définis.

Ils contribuent ainsi activement au développement des collaborateurs de l’entreprise en les préparant à l’évolution de leurs compétences, en les incitant notamment à conduire une réflexion sur l’exercice de leur fonction et la mise en œuvre de leurs compétences clés pour pouvoir les ajuster le cas échéant à l‘évolution et besoins des métiers ainsi qu’aux objectifs de progrès qui leur sont assignés.

• Cet accompagnement ciblé les oriente et les aide à construire leur parcours en cohérence avec l’évolution des métiers.

Il va se concrétiser notamment par un entretien de développement organisé à l’initiative du CRH ou du collaborateur qui le demande, et se déroule au moins une fois par an.

C’est un moment dédié pour accompagner le collaborateur à réfléchir sur son poste actuel, son évolution de carrière et aux solutions et moyens à mettre en œuvre pour évoluer.

Cet entretien est l’occasion d’avoir une discussion centrée sur le développement du collaborateur lui permettant de mettre en perspective ses souhaits personnels sur les besoins de l’entreprise et d’échanger sur son développement. A cette occasion, son plan de développement est revu, les aspirations personnelles sont partagées et, si besoin, des actions de développement décidées.

Les collaborateurs qui occupent la même fonction depuis plus de 5 ans et/ou dont le périmètre n’a pas évolué seront vus en priorité par leur CRH dans le cadre d’un entretien de développement ; cet entretien sera sollicité sur la base du volontariat.

Il s’agit ici de favoriser la réflexion pour prévenir l’obsolescence progressive des compétences ou d’éviter que le salarié soit conforté dans un positionnement sans perspective d’évolution professionnelle.

Cette proposition d’entretien ne fait pas obstacle à ce qu’un poste soit occupé sur une durée plus longue, dès lors que le maintien dans le poste participe d’un choix éclairé et affirmé de son titulaire, pour des considérations tenant à l’expertise dans la fonction ou à l’expérience du poste.

2. Les entretiens de performance : un processus collaboratif, continu et flexible envisagé sous l’angle des compétences

L'entretien individuel d'évaluation est centré sur la performance et permet de repérer le niveau de compétence effectif du collaborateur au regard des attentes de l'entreprise formulées dans la description des postes ; il détermine les besoins de formation. Cet entretien permet non seulement de faire le point sur l'emploi occupé et ses évolutions prévisibles, le niveau d'adéquation des compétences du collaborateur à ce poste, ses aspirations, mais aussi de construire un parcours de formation adapté aux objectifs en déterminant les actions de formation nécessaires.

Au sein d’AXA Assistance France le processus de management de la performance se décompose en trois phases clés, chacune déterminantes pour favoriser le développement professionnel des collaborateurs : la définition des objectifs, les bilans d'étape tout au long de l’année et l'évaluation de fin d'année.

Selon un calendrier défini à l’avance, le manager et le collaborateur se rencontrent au cours d’un ou plusieurs entretiens pour évaluer la performance de l’année qui se termine (revue de fin d’année) et déterminer conjointement les objectifs de l’année en cours (entretien de fixation des objectifs).

• L’entretien de fixation des objectifs permet au collaborateur de comprendre ce qui est attendu de lui au travers des objectifs métiers, et la manière dont il peut contribuer à la réussite de l’Entreprise avec la définition des objectifs de développement.

C’est aussi l’occasion d’envisager les moyens dont il va disposer pour réaliser ses objectifs mais aussi ses perspectives d’évolution professionnelles.

• L’entretien de fin d’année est un moment privilégié pour échanger sur l’atteinte des objectifs et leurs réalisations.

La synthèse des échanges est formalisée dans un outil interactif dédié aux collaborateurs : YES Développement et Performance (« YES Develop & Perform »).

Ce processus de management de la performance privilégie une approche flexible et collaborative à l’image des organisations qui agissent différemment et se transforment.

Le manager définit conjointement avec son collaborateur les objectifs professionnels et de développement ; un bilan continu est réalisé pour ajuster les objectifs de l’année avec des conversations régulières et ouvertes pour accompagner et soutenir la performance ; les entretiens de « Check-in » ou bilans d’étape.

Chaque collaborateur est encouragé à avoir un rôle actif et responsable dans ce processus : il doit régulièrement contrôler sa progression dans l’atteinte des objectifs fixés et évaluer sa propre performance en reconnaissant ses besoins en développement professionnel.

Une évaluation de la performance croisée est par ailleurs réalisée et s’appuie en priorité sur l’avis du manager mais aussi celui du collaborateur au travers d’une auto-évaluation et du feed-back recueilli directement par lui auprès de parties prenantes pertinentes (les collègues, les clients et les pairs).

Consciente de l’importance et des enjeux de l’exercice d’évaluation annuel, AXA Assistance France s’engage à mettre en place des actions de formation dédiées à la conduite et au suivi de ces entretiens à destination des collaborateurs comme des managers, qu’ils soient novices ou confirmés.

Par ailleurs, la DRHC mettra en œuvre des actions destinées à s’assurer que ces entretiens sont réalisés dans de bonnes conditions par tous les managers, selon les règles en vigueur, et dans les délais imposés.

3. L’entretien professionnel : l’identification des trajectoires professionnelles

L’entretien professionnel réalisé tous les 2 ans est mené par le manager dont le rôle est déterminant dans la mobilisation et la professionnalisation des salariés.

Cet entretien est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur, notamment en termes de qualification et d'emploi ; il est l'occasion d'échanger sur ses souhaits d'évolution et d'évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences. Il ne porte pas sur l'évaluation de la performance.

Contribuant à un mode de management fondé sur le dialogue et la co-construction, il permet à chaque collaborateur de se projeter dans l’avenir en envisageant son parcours professionnel, ses aspirations au regard des besoins de l’Entreprise, ses perspectives d’évolution professionnelle et les moyens existants pour mener à bien son projet.

Dans le cadre de l’anticipation des besoins en compétences et de l’accompagnement des changements au sein d’AXA Assistance France, l’entretien professionnel est un outil qui offre de multiples opportunités, et permettant notamment :

• de disposer d’informations pertinentes concernant chaque collaborateur à son poste de travail et de repérer les compétences disponibles dans l’Entreprise ;

• d’identifier les besoins de formation et de contribuer à la mise en place d’actions favorisant le maintien dans l’emploi ;

• d’impliquer les collaborateurs dans une démarche active d’évolution de leurs compétences, qu’il s’agisse de les développer ou de les mettre à jour.

Au cours de cet entretien, le manager encourage l’expression des besoins individuels de son collaborateur pour favoriser l’accès de celui-ci aux différents dispositifs de formation existants, en abordant notamment :

• les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle ;

• l’identification des objectifs de professionnalisation qui pourraient être définis au bénéfice du collaborateur pour lui permettre d’améliorer ses compétences ou de renforcer sa qualification ;

• les initiatives du collaborateur pour l’utilisation de son compte personnel de formation ;

• la possibilité de faire une VAE ou la possibilité de recourir au CEP.

Les échanges sont formalisés dans YES Développement et Performance.

4. Les Entretiens spécifiques :

• L’entretien de « reprise d’activité » :

Un entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée, d'un arrêt longue maladie ou à l'issue d'un mandat syndical. Il est également proposé aux salariés reprenant le travail à temps plein après un congé parental sous forme de travail à temps partiel.

Ces entretiens sont alors réalisés par la DRH et donnent également lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié.

• L’entretien professionnel de « bilan » :

Tous les six ans un entretien de bilan est réalisé par le manager.

Cet entretien a un double objet :

• Etablir un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences qu'il a acquises. Un état des lieux, matérialisé par la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels prévus et d'apprécier s'il a :

1. suivi au moins une action de formation autre que réglementaire (issues du plan de formation, d'une période de professionnalisation, d'un bilan de compétences),

2. bénéficié des entretiens professionnels prévus au point 3 de la présente fiche.

• Aborder les motivations du salarié pour la poursuite de sa carrière et faire émerger son projet professionnel.

5. L’accompagnement des collaborateurs exerçant des responsabilités représentatives et syndicales

Sans préjudice des dispositions conventionnelles en vigueur au sein d’AXA Assistance France, dont notamment les dispositions relatives aux moyens et au fonctionnement des Instances de Représentation du Personnel et à l’exercice du droit syndical, ainsi que l’accord relatif à l’égalité des chances, les collaborateurs exerçant des responsabilités représentatives et syndicales peuvent bénéficier d’un accompagnement complémentaire, dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi, à savoir :

• un entretien en début de mandat, portant sur les modalités pratiques d’exercice du mandat dans l’Entreprise au regard de l’emploi ;

• un entretien en fin de mandat, ayant pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

6. Modalités de mise en œuvre

Afin de conduire ces différents entretiens dans le respect des principes énoncés par l’accord relatif à l’égalité des chances en vigueur, AXA Assistance France communique aux collaborateurs des informations leur permettant de préparer efficacement leurs entretiens (présentation du dispositif, guide de préparation…), notamment sur YES Learning et sur l’intranet ONE.

En outre, tout collaborateur d’AXA Assistance France pourra bénéficier d’un temps consacré à la préparation de ces entretiens, à concurrence d’une heure minimum par année civile ; ce temps sera planifié sur demande du collaborateur.

Chapitre III - Accompagner la transformation par le développement des compétences : les dispositifs pour accompagner le développement professionnel

Fiche n°6 : Les dispositifs d’adaptation et de développement de nos ressources humaines

Dans un contexte d’évolution rapide de l’entreprise et de son écosystème, AXA Assistance France, au travers du présent accord, entend accompagner les collaborateurs de l’entreprise dans leur parcours professionnel en vue d’assurer leur employabilité et de permettre l’adéquation de leurs compétences avec l’évolution des métiers.

Cet accompagnement doit trouver une traduction prioritaire dans les dispositifs de formation professionnelle, ceux mis à disposition par l’entreprise et ceux activés par les collaborateurs, qui constituent la voie naturelle pour apprendre, progresser et gagner en autonomie tant en ce qui concerne les compétences nouvelles à développer que les compétences qui méritent d’être renforcées.

Les solutions de formation activées permettent au côté des autres dispositifs de développement individuels de développer des parcours de formation adaptés aux besoins en compétences nouvelles en concordance avec la stratégie de l’entreprise.

1. Les moyens et dispositifs mis à disposition par l’entreprise

• Le Plan de Développement des Compétences

Levier indispensable à toute politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation professionnelle doit favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise, l’accompagnement des évolutions technologiques, le maintien des savoir-faire et le développement des savoir-être des collaborateurs.

Les parties signataires du présent accord réaffirment leur volonté de développer l’accès des collaborateurs à des actions de formation professionnelle conduites tout au long de leur vie professionnelle dans le cadre du Plan de Développement des Compétences de l’Entreprise.

Le plan de formation devenu « plan de développement des compétences » selon la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, concrétise ainsi l’offre de solutions de développement de compétences de l’entreprise.

Il regroupe l’ensemble des actions de formation, de bilan de compétences et de VAE mises en place à l’initiative de l’entreprise à partir :

• des axes stratégiques de développement des compétences (les Orientations Générales de la formation),

• des actions de formations obligatoires,

• des besoins collectifs de formation exprimés par les métiers,

• des besoins individuels de développement des compétences identifiés durant les entretiens de fixation des objectifs annuels conduits conjointement par les managers et les collaborateurs.

L’action de formation est dorénavant définie comme « un parcours pédagogique qui permet d’atteindre un objectif professionnel » ; l’action de formation devient ainsi un moyen parmi d’autres au service d’une fin : le développement des compétences.

2. Une nouvelle culture de la formation : une offre accessible, flexible et adaptée pour se former en continu, en toute autonomie

La volonté de l’entreprise est de placer chaque collaborateur au cœur du dispositif de formation en lui donnant un accès à l’information sur les possibilités de se former, et davantage d’autonomie dans la manière de se former afin de se projeter dans son développement professionnel et s’y préparer activement.

Sont ainsi mises à disposition via la plateforme dédiée à la formation, YES Learning¹, des solutions de formation diversifiées appuyées sur des médias, méthodes et pédagogies innovantes qui permettent aux collaborateurs d’y accéder au moment et à l’endroit où ils en ont besoin.

L’adaptation des formats pédagogiques aux attentes et besoins exprimés par les apprenants maximise ainsi l’efficacité de la formation.

Cette offre de formation est revue régulièrement pour s’assurer de sa cohérence et sa pertinence avec les besoins métiers et la stratégie des compétences d’AXA Assistance France, tout en prenant en compte l’évaluation de l’efficacité de la formation ; cette évaluation mesure la qualité et l’efficacité de toutes les formations disponibles. L’évaluation fait partie intégrante de la formation et est une étape indispensable pour apprécier, en fonction des objectifs fixés, des effets réels de l’action de formation suivie sur les connaissances et les compétences développées par le collaborateur.

Pour mesurer l’efficacité et la qualité d’une formation, l’évaluation « à chaud » dès la fin de la formation est donc suivie d’une évaluation « à froid » pour apprécier concrètement la mise en pratique des acquis et l’évolution des compétences.

En se dotant de moyens d’apprentissage diversifiés pour permettre à tous de se former en continu, qu’il s’agisse de formations en présentiel, de formations en ligne ou en situation de travail, l’entreprise permet à chacun de générer de la compétence et de construire son parcours professionnel.

La manière de se former évolue et s’organise de la manière suivante :

• Le collaborateur est guidé dans son choix de formation à travers notamment des recommandations de formations faites par son manager ou des parcours de formation établis par l’entreprise et accessibles pour certains métiers.

• La transformation des métiers et des activités va en effet conduire à élaborer des parcours de formation avec un socle commun de compétences à acquérir mais pourra être adapté et personnalisé en fonction des compétences acquises et des expériences de chaque salarié.

• Un parcours de formation est un enchainement de différents moyens d’apprentissage (formation sur le terrain, en présentiel, tutorat, coaching, immersion...) à réaliser dans un ordre prédéfini et dans un délai imparti.

Lorsque le collaborateur souhaite suivre une formation lui permettant d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat à finalité professionnelle, AXA Assistance France peut décider de soutenir et valider le projet du collaborateur dans la mesure où ce dernier correspond aux besoins de l’entreprise.

Dans ce cas, les modalités de mise en œuvre de ce projet et les conditions de positionnement du collaborateur, suite à l’obtention de son diplôme, seront formalisées au préalable entre le collaborateur, son manager et son CRH.

3. La responsabilité partagée des managers et collaborateurs

Le manager et le collaborateur sont des acteurs clés de la définition et de la mise en œuvre du plan de formation. Il s’agit de responsabilités partagées et d’assurer la co-construction du parcours de formation le plus en adéquation avec l’évolution professionnelle projetée ou programmée.

Il est de la responsabilité du manager :

• de comprendre et d’anticiper les besoins de formation des collaborateurs de son équipe, en cohérence avec les priorités de formation de son métier,

• d’identifier avec chaque collaborateur de son équipe ses éventuels besoins de formation, au moins une fois par an lors de l’entretien de fixation des objectifs,

• de définir les solutions de formation appropriées, en tenant compte des pré-requis nécessaires ainsi que des contraintes légales éventuelles,

• de rendre disponibles les collaborateurs de son équipe pour les actions de formation identifiées pour son développement, et de s’assurer que les formations définies comme obligatoires sont réalisées,

• d’évaluer l’efficacité des formations réalisées par les collaborateurs de son équipe.

II est de la responsabilité du salarié :

• de développer sa compréhension des compétences requises pour son poste et des actions de formation nécessaires à l’acquisition de son autonomie sur le poste,

• d’identifier lors de son entretien de fixation des objectifs en concertation avec son manager, les actions de formation les mieux adaptées à son développement,

• de se rendre disponible pour les actions de formations choisies et de les réaliser surtout s’il s’agit de formations obligatoires,

• de mettre en oeuvre à son poste les apprentissages acquis,

• d’évaluer l’efficacité des formations réalisées.

4. Les dispositifs de développement individuels

• La revue des collaborateurs 

Le manager a une mission essentielle : développer les compétences des collaborateurs qui lui sont confiés en identifiant les besoins de montée en compétences, en les responsabilisant dans la construction de leur parcours de développement, et en développant les talents.

Dans le cadre de la revue de fin d’année, le manager passe en revue son équipe au cours d’une réunion nommée « Comité de développement professionnel » ou « calibration » qui a lieu en amont de l’entretien individuel d’évaluation.

Le manager fait le bilan de l’équipe dont il a la responsabilité, accompagné par le HRBP qui impulse et anime cette revue ; ce moment s’inscrit dans le processus de management de la performance qui privilégie un suivi continu de chaque collaborateur.

Les objectifs sont doubles : échanger collectivement sur les niveaux de performance attribués et identifier les talents de l’équipe.

Cette réunion va servir d’appui pour élaborer un plan de développement des ressources et compétences pour l’équipe ; ce plan élaboré par le HRBP en charge du périmètre avec le manager va être « alimenté » par les différents entretiens de développement (la fixation des objectifs annuels, l’entretien professionnel, les bilans d’étape) et permettre d’envisager et d’anticiper la formation nécessaire à l’accompagnement et à l’évolution professionnelle des collaborateurs, d’impulser et d’organiser la mobilité professionnelle, d’identifier les collaborateurs en difficulté et d’élaborer un plan de retour à la performance le cas échéant.

Ce plan élaboré au niveau de chaque équipe va synthétiser l’ensemble des actions à accomplir (recrutement, formation, mobilité, gestion des potentiels…) qui feront l’objet d’un suivi régulier par le HRBP et le manager. Ce plan mis à jour annuellement lors de la campagne suivante va permettre d’adapter et de développer les ressources humaines de l’Entreprise en fonction de sa stratégie et de ses perspectives d’évolution.

• Le coaching et l’accompagnement au développement professionnel

En complément de l’accompagnement réalisé par les Conseillers Ressources Humaines pour favoriser le développement professionnel des collaborateurs, un accompagnement plus spécifique pourra être proposé à ceux qui s’inscrivent dans une démarche de changement.

Ce type d’accompagnement peut être préconisé par le CRH ou demandé directement par le collaborateur ou son manager. Quelle que soit l’origine de la demande, celle-ci fera l’objet d’un accord explicite de la DRHC.

Cet accompagnement spécifique va se concrétiser par un coaching individuel qui a pour objectif d’aider les collaborateurs à fixer et mieux gérer leurs objectifs professionnels en les aidants à piloter leur évolution professionnelle, qu’elle s’inscrive dans le cadre d’une mobilité professionnelle, d’une action de développement de compétences ou de la prise d’une nouvelle fonction.

Le coaching individuel peut ainsi dans ce contexte être utilisé pour aider à développer la confiance en soi, apprendre à gérer des situations de stress ou surmonter un obstacle professionnel.

Le coaching organisé dans un cadre collectif peut quant à lui être prescrit par le HRBP et organisé par la DRHC pour améliorer les relations et les méthodes de travail au sein d’une équipe ou transversalement, renforcer la cohésion d’équipe, accompagner les changements d’organisation.

Ces actions de coaching, qu’il s’agisse d’un accompagnement individuel ou collectif sont réalisés par une structure externe à l’entreprise.

Pour accompagner les transformations et développer l’employabilité, l’entreprise doit pouvoir compter sur ses managers dont la mission consiste plus que jamais à donner aux équipes le sens du changement, à contribuer au développement professionnel de ses collaborateurs et à faciliter la bonne réalisation de sa mission.

Pour renforcer les compétences et pratiques managériales AXA Assistance France oriente prioritairement l'effort de formation autour de plusieurs axes :

• Le développement des potentiels des collaborateurs :

Le manager a un rôle social important à jouer et est un acteur central de la GPEC de son équipe ; il doit veiller au sein de son équipe à identifier et suivre les besoins de montée en compétences des collaborateurs ; les responsabiliser dans la construction de leurs parcours de développement et développer leur adaptabilité ; développer les talents et faciliter la mobilité des collaborateurs.

• Le management dynamique des équipes :

Pour engager ses équipes le manager est appelé à communiquer les orientations et les priorités stratégiques à ses équipes, les guider, les motiver et surtout donner du sens ; définir et fixer des objectifs et faire confiance en suivant les résultats ; reconnaitre les succès et mettre en valeur les collaborateurs qui prennent des initiatives pour améliorer la satisfaction et l’orientation client.

• L’accompagnement dans le changement :

Le manager a pour mission d’impulser, conduire et contextualiser le changement en adaptant l’activité de l’équipe aux évolutions des attentes clients et aux évolutions des métiers. Il est amené à prendre des décisions nécessaires à l’efficacité de l’équipe tout en encourageant l’innovation et en valorisant la prise d'initiative.

L’engagement de développement du manager portera aussi sur l’évolution du cadre de management du fait du travail à distance, du travail en mode agile et du télétravail.

Le manager est aussi acteur de la communication du changement ; il va jouer un rôle clé dans l’accompagnement de la transformation en communiquant régulièrement sur les projets du Groupe et leurs impacts sur son périmètre et en veillant à la bonne compréhension de son équipe.

Un parcours managérial modulaire très ancré dans la réalité de l’entreprise en transformation a ainsi été conçu pour permettre à chaque manager de se développer en :

• Veillant à la progression de son équipe en les accompagnants dans le changement

• Permettant le management de chaque collaborateur au quotidien notamment lors des moments clés de son parcours professionnel.

Ce parcours est constitué de plusieurs modules qui pourront être activés en continu selon les besoins et/ou le niveau d’expérience et de maturité du manager dans sa fonction.

Ce parcours qui se veut lisible et inscrit dans le temps va permettre aux managers de se professionnaliser par l’acquisition d’outils de management concrets et pratiques.

La pédagogie développée (mises en situation, gaming…) devrait permettre de mettre en œuvre des plans d’actions concrets avec leurs équipes et ainsi renforcer leurs compétences managériales et relationnelles.

Pour continuer de se développer il pourra être proposé la possibilité de réaliser un 360 ° ; il s’agit d’un questionnaire de développement qui lui permet de comprendre de quelle manière il agit en tant que leader en comparant son propre regard avec la perception des personnes qui travaillent régulièrement avec lui (son manager, ses pairs, ses collègues, ses collaborateurs). Il offre l’opportunité d’identifier les possibles écarts de perception et de mettre en exergue les axes de force et de progrès. Il est aligné avec les engagements AXA.

Cet outil qui permet de développer la conscience de soi va déboucher sur la construction d’un plan de développement solide en prenant des mesures concrètes pour progresser et développer ses compétences.

5. « Transition » : un dispositif apprenant destiné à favoriser la mobilité interne tout en concourant à la construction d’une nouvelle trajectoire professionnelle

AXA Assistance France propose un dispositif destiné à favoriser le développement des compétences et la mobilité interne tout en concourant à la construction de trajectoires professionnelles.

• L’objectif

L’objectif visé par le dispositif Transition est pluriel. Il permet au collaborateur qui en bénéficie :

• d’accroître ses compétences et sa polyvalence en évoluant vers un nouveau domaine d’activité le cas échéant ;

• d’envisager une nouvelle orientation professionnelle en le préparant à occuper un nouveau poste.

 

Le dispositif permet de mettre le collaborateur en situation en lui offrant la possibilité d’intégrer un environnement professionnel différent tout en lui donnant les moyens de capitaliser sur l’exercice de nouvelles activités via notamment un plan de développement individuel.

Il est mis en œuvre à l’initiative de la DRHC dès qu’un besoin en ressource ponctuel ou pérenne est détecté : il peut s’agir de pourvoir un poste temporairement vacant ou de réaliser une mission temporaire (détachement) ou de pourvoir un poste pérenne pour des collaborateurs dont le poste serait concerné par des mesures collectives de changement (évolution des organisations, optimisation ou rationalisation d’activités…).

• Dans ce cas dernier cas de figure, les conditions de mise en œuvre du dispositif Transition adapté du fait des changements organisationnels seront définies dans la Fiche n°8 de cet accord.

Dans le cas d’une mission temporaire, l’intégration dans le dispositif est basé sur le volontariat en application des conditions prévues ci-dessous, après acceptation de la candidature par la DRHC.

La DRHC est chargée de faire connaître les besoins en ressources temporaires et ponctuels exprimés par les managers et relayés par les HRBP via les canaux de communication habituels ; les offres sont postées sur YES Recrute et diffusées par courriel aux collaborateurs de l’entreprise. Le Recrutement va réaliser la sélection des candidatures.

Le CRH concerné par le besoin va piloter la mise en œuvre et le suivi du programme d’accompagnement pour renforcer les compétences et les savoir-faire du candidat retenu, afin de le préparer au mieux à la réalisation de la mission proposée.

Le CRH réalise un diagnostic des besoins et propose si besoin un plan de formation personnalisé. Ce projet de formation personnalisé doit permettre de proposer un calendrier de formation compatible avec l’exercice de la mission confiée.

• Organisation des missions

La DRHC, responsable du développement et du suivi de l’ensemble du dispositif, veille à l’encadrement de la situation professionnelle des collaborateurs intégrant le dispositif.

Au plan individuel, un contrat de collaboration est établi entre le collaborateur et la DRHC, sous la forme d’un avenant au contrat de travail à durée déterminée. Celui-ci permet de préciser :

• la nature de la mission, exprimée en termes d’objectifs à atteindre, et en termes de compétences à mettre en œuvre ;

• la durée de la mission, comprise entre 6 mois et 1 an. Au terme de l’avenant, sauf renouvellement par la signature d’un nouvel avenant, le collaborateur retrouve son poste d’origine ou à défaut un poste équivalent. Cependant, en cas d’opportunité de recrutement dans un poste durable, une solution ménageant l’intérêt du salarié et de l’Entreprise sera recherchée ;

• la durée de la période d’adaptation, pendant laquelle le collaborateur et l’Entreprise peuvent décider de mettre un terme à la mission, est sans incidence sur le contrat de travail.

Pendant toute la durée de l’avenant, le collaborateur conserve le statut et la classification antérieure à son intégration dans sa nouvelle structure. De même, il conserve le bénéfice de la rémunération variable correspondant à sa classe eu égard à la réalisation des objectifs qui lui sont impartis dans le cadre de sa mission.

Le cas échéant, lorsque le collaborateur est amené à occuper un emploi de classification supérieure à la sienne, il bénéficie, exclusivement pendant la durée de l’avenant et dans les conditions qui y sont précisées, d’une indemnité différentielle.

Compte tenu du contexte d’évolution de nos métiers et de nos activités, l’entreprise souhaite reconnaître la démarche de mobilité individuelle qui constitue un moyen de se développer professionnellement, en s’engageant à verser une prime mobilité pour tout salarié intégrant dans le dispositif transition, dans les conditions définies ci-après.

Cette prime à la mobilité d’un montant de 800 € bruts, définie dans l’avenant au contrat de travail signé par le collaborateur dans le cadre de son entrée dans le dispositif transition, sera versée à la fin de la mission, qu’elle qu’en soit l’issue, qu’il s’agisse d’un retour au poste précédent ou d’un positionnement définitif sur la mission devenue pérenne, sauf interruption en cours de période d’adaptation.

• Cas particulier des collaborateurs identifiés et sollicités par la Direction pour leur expertise afin de participer à un projet s’inscrivant dans la transformation des activités :

Ces collaborateurs bénéficieront de l’accompagnement RH prévu par le dispositif « Transition » et des règles applicables concernant la gestion des éléments de rémunération dans le cadre des mobilités internes.

Dans ce cas, la prime mobilité, définie dans l’avenant au contrat de travail signé par le collaborateur dans le cadre de son entrée dans le dispositif transition, est portée à un montant de 1000 € bruts.

Le versement de la prime de mobilité dans le cadre du dispositif Transition ne remet pas en cause le maintien d’un élément de rémunération, de manière dégressive et provisoire, attaché à une contrainte identifiée et liée au poste précédemment occupé en application de l’article 1.4.4.4 de l’accord du 8 février 2018 relatif à l’égalité des chances au sein d’AXA Assistance. Ces dispositions demeureront applicables pendant la durée du présent accord dès lors que des dispositions ayant le même objet n’auront pas été négociées dans le cadre d’un accord collectif. Le cas échéant, les présentes dispositions prendront fin de plein droit.

Au plan collectif, un cahier des charges est établi entre la DRHC et la structure qui exprime le besoin.

Pendant toute la durée d’application du contrat de collaboration, le responsable hiérarchique du collaborateur est le manager de la structure d’accueil. A ce titre, il organise l’activité du collaborateur, réalise les entretiens individuels notamment l’entretien d’appréciation annuel en collaboration avec le manager précédent en fonction du temps passé sur les postes concernés.

La structure d’accueil s’engage également :

• à organiser l’activité du collaborateur en conciliation avec ses périodes de formation ;

• à pratiquer des entretiens formels avec le collaborateur : à l’issue de la période d’adaptation, en fin de mission, mais aussi en cours de mission, afin de s’assurer du bon déroulement de la mission et du respect des engagements mutuels.

• le cas échéant, à nommer un « tuteur » chargé d’assister le collaborateur et notamment de préparer les actions de formation/adaptation au poste, de faciliter son intégration ainsi que l’atteinte des objectifs de la mission.

6. Les moyens et dispositifs à l’initiative du collaborateur

• Le Compte Personnel de Formation : une innovation au service des collaborateurs

La réforme de la formation professionnelle avec la Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel simplifie l’accès à la formation et place l’individu au cœur de son projet d’avenir en lui permettant de choisir sa formation en toute autonomie. Elle habitue les collaborateurs à se former en continu pour développer leur employabilité et générer de la compétence par l’appétence.

Le Compte Personnel de Formation (CPF) dans ce dispositif est clé ; entré en vigueur le 1^er janvier 2015, en substitution du Droit Individuel à la Formation (DIF) il permet à chaque salarié d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.

Depuis 2019 le CPF n’est plus crédité en heures mais en euros, et ce à raison de 500 € par an (plafonné à 5000 €). Concernant les heures acquises avant le 1er janvier 2019, celles-ci sont converties en euros à raison de 15 € de l’heure. Toujours dans cette démarche de simplifier pour mieux former, une liste unique regroupe maintenant l’ensemble des formations éligibles au CPF. Cette liste est composée du RNCP (avec ses blocs de compétences) et du Répertoire Spécifique.

• Financement et abondement du CPF par l’entreprise :

AXA Assistance France souhaite soutenir les collaborateurs ayant un projet d’évolution professionnelle. Aussi, dans l’hypothèse où le montant inscrit au CPF d’un collaborateur serait insuffisant pour couvrir l’intégralité de la formation souhaitée, ce dernier pourra s’adresser à la DRHC pour solliciter un abondement de son compte. La demande sera étudiée en lien avec le CRH, qui apporte une réponse dans les meilleurs délais.

• Mobilisation du CPF en dehors du temps de travail :

La mobilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire.

Ainsi, les collaborateurs souhaitant suivre une formation en dehors de leur temps de travail ne sont pas tenus de solliciter l'accord d’AXA Assistance France et peuvent mobiliser leurs heures de formation librement.

• Mobilisation du CPF en tout ou partie sur le temps de travail :

Lorsque la formation envisagée par un collaborateur est susceptible de se dérouler en tout ou partie pendant le temps de travail, une demande doit être adressée par le collaborateur à la DRHC par courrier recommandé avec accusé de réception :

• au moins 60 jours avant le début de la formation, si celle-ci a une durée inférieure à six mois ;

• et au moins 120 jours à l’avance dans les autres cas.

La demande doit être accompagnée :

• du programme de formation ;

• du calendrier de la formation ;

• des références du dossier saisi sur le site moncompteactivite.gouv.fr

La DRHC apporte une réponse dans un délai de 30 jours suivant la réception de la demande, en considération des critères suivants :

• la compatibilité des dates de la formation avec les nécessités de l’activité ;

• le contenu de la formation, en fonction du type de formation.

Aucun refus ne sera opposé lorsque le contenu de la formation porte :

• sur l’acquisition du socle de connaissances et de compétences, tel que défini par décret ;

• sur un accompagnement à la VAE ;

• ou sur une formation réalisée au titres des heures de formations supplémentaires accordées - le cas échant - en application de l’article L6323-13 du code du travail (hors incompatibilité des dates de formation avec les nécessités de l’activité).

• Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement externe à l’Entreprise, gratuit et personnalisé permettant à tout salarié de faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, d’élaborer et formaliser un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités (Pôle emploi, APEC, Mission locale...).

Le CEP comporte les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

• un conseil visant à définir son projet professionnel,

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

Les collaborateurs d’AXA Assistance France, informés de la possibilité d’avoir recours à ce dispositif à l’occasion de l’entretien professionnel, peuvent décider d’activer ce dispositif de leur propre initiative sans demander l’accord de son manager s’il est réalisé hors temps de travail.

L’entreprise pourra accepter que le CEP soit réalisé sur le temps de travail avec maintien de la rémunération à condition que le collaborateur en fasse la demande auprès de la DRHC dans un délai raisonnable.

• Le bilan de compétences

Un bilan de compétences a pour objet de permettre à un collaborateur de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

• Le financement passe par le compte personnel de formation (CPF).

• La rémunération du salarié est maintenue si le bilan a lieu sur le temps de travail. Si le bilan est à la demande de l'employeur, il est nécessaire d’obtenir le consentement du salarié.

La demande diffère notamment selon que le bilan de compétences a lieu dans le cadre du compte personnel de formation (CPF) ou du plan de développement des compétences.

Lorsque le salarié utilise son CPF pour un bilan réalisé hors temps de travail, l'employeur n'a pas à être informé.

Lorsque le salarié utilise son CPF pour un bilan réalisé en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l'accord préalable de l'employeur.

Si le bilan de compétences est réalisé au titre du plan de développement des compétences, il fait l'objet d'une convention écrite entre l'employeur, le salarié et l'organisme prestataire du bilan de compétences.

La convention rappelle aux signataires leurs principales obligations respectives (durée, période de réalisation, remise des résultats, prix...). Le salarié dispose d'un délai de 10 jours pour faire connaître son acceptation en rendant la convention signée. L'absence de réponse du salarié à la fin de ce délai vaut refus de conclure la convention.

Le refus d'un salarié de consentir au bilan ne constitue ni une faute ni un motif de licenciement. Le salarié doit choisir le prestataire de bilans de compétences. Lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail il donne lieu, pendant sa réalisation, au maintien de la rémunération. Si le bilan se déroule hors temps de travail, aucune rémunération ne sera versée.

• L’ex-période de professionnalisation (PRO-A)

Une période de professionnalisation a pour objet de favoriser le maintien dans l’emploi des collaborateurs les moins qualifiés en situation de fragilité face à l’emploi, en leur permettant d’acquérir une qualification ou de participer à une action de formation reconnue prioritaire par les branches professionnelles.

La loi du 5 septembre 2018 crée un nouveau dispositif afin de redynamiser les modalités de formations ouvertes aux salariés : la reconversion ou la promotion par alternance (Pro-A).

Ce dispositif Pro-A permet aux salariés, notamment ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans l’emploi.

La reconversion ou la promotion par alternance s’inscrit en complément du plan de développement des compétences de l’entreprise et du compte personnel de formation (CPF).

Le dispositif Pro-A peut être mis en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’entreprise et mobilisé dans une optique d’évolution, de réorientation professionnelle ou de co-construction de projets qualifiants entre salariés et employeurs. Il vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue.

Les formations suivies doivent permettre d’acquérir :

• un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;

• un certificat de qualification professionnelle (CQP) ;

• une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche.

Le dispositif Pro-A permet d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le salarié.

La formation organisée au titre de Pro-A repose sur l’alternance entre enseignement généraux, professionnels et technologiques, délivrés par l’organisme de formation et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie. Ce dispositif Pro-A s’étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. Les actions de formation peuvent se dérouler en tout ou partie pendant le temps de travail, avec maintien de la rémunération ; en dehors du temps de travail, avec l’accord écrit du collaborateur, sans dépasser 30 heures par salarié et par an.

La mobilisation du dispositif figure parmi les sujets à aborder lors de l’entretien professionnel.

• La validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est un dispositif qui permet aux collaborateurs de faire reconnaître leur expérience professionnelle, leur savoir-faire afin d’acquérir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre, ou d’un certificat de qualification, sans suivre la formation qui y prépare.

L’entreprise réaffirme l’importance qu’elle accorde à la démarche de VAE et confirme son souhait d’accompagnement des collaborateurs qui souhaiteraient s’inscrire dans ce dispositif et obtenir une certification grâce à son expérience.

Chapitre IV - Accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles : les moyens et outils pour favoriser et faciliter la mobilité des collaborateurs

Fiche n°7 : La mobilité individuelle volontaire

La mobilité professionnelle interne représente un enjeu capital pour servir le développement professionnel des collaborateurs et renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise ; elle s’inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines à long terme dont elle est un axe central.

Dans un contexte où la transformation des métiers et ses impacts nécessite une adaptation constante des compétences et des organisations, la mobilité apparaît, encore plus, comme un vecteur profitable au devenir professionnel des salariés et au développement de leurs compétences.

1. L’encouragement à la mobilité

 

La possibilité d’évoluer régulièrement en interne et de varier ses expériences favorise la motivation des collaborateurs et permet d’assurer leur employabilité.

AXA Assistance France souhaite donc soutenir et développer la mobilité interne en créant les conditions qui peuvent la favoriser, en assurant un juste équilibre entre le développement des collaborateurs dans leur environnement professionnel et personnel, et le processus de mobilité d’un point de vue collectif, qui permet une meilleure adéquation des Ressources Humaines et des compétences aux évolutions des métiers.

La mobilité interne est aussi un moyen permettant d’anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face.

Dans cette perspective, les collaborateurs sauront être attentifs aux opportunités qui pourraient se dessiner au sein de l’entreprise ou dans les entreprises du Groupe, et porteront une attention toute particulière aux propositions éventuelles qui pourraient leur être adressées par l’entreprise.

• La visibilité de l’offre emploi : la publication des postes ouverts

La publication de l’ensemble des postes à pourvoir au sein d’AXA Assistance France est la garantie d’un marché de l’emploi interne fluide et transparent.

Tous les postes à pourvoir en France et à l’international, sauf s’il est évident que l’Entreprise ne dispose pas des compétences requises pour occuper les postes proposés, sont portés à la connaissance de tous (y compris les collaborateurs absents de l’Entreprise, à leur demande, conformément à l’accord relatif à l’égalité des chances en vigueur) et visibles sur l’intranet via YES Recrute ; une information régulière sur les postes ouverts au sein d’AXA Partners est également assurée par l’envoi d’un mail « AXA Partners recrute … ».

Certains postes peuvent ne pas être ouverts à l’interne notamment :

• Lorsque les pré-requis du poste ne sont pas susceptibles d’être immédiatement satisfaits en interne (cas d’un poste requérant une expertise et/ou une expérience significative). Dans ce cas, la publication du poste peut être effectuée et le recours à un recrutement externe est indiqué dans l’annonce ;

• Lorsqu’une candidature interne a été pré-identifiée au titre d’une ouverture de poste récente ou à l’occasion d’un projet de développement professionnel d’un collaborateur (par exemple, une promotion interne) ;

• Lorsque le poste vacant doit accueillir en priorité des candidatures internes qui répondent à un enjeu de maintien du contrat de travail en conséquence d’opérations d’optimisation d’activités (voir fiche n°8). Dans ce cas de figure, la décision de ne pas publier le poste est prise par la DRHC en accord avec le management qui a exprimé un besoin en ressource, au regard de critères tenant :

• aux besoins de l’Entreprise ;

• au profil de poste (environnement de travail, compétences requises) ;

• aux conditions contractuelles du poste (classification, horaires de travail…).

Si le poste ainsi ouvert en priorité aux collaborateurs visés plus haut n’est pas pourvu dans un délai d’un mois, il est accessible à tous les collaborateurs et publié sur YES Recrute.

• Un cadre transparent et adapté pour faciliter les mobilités

Véritable outil de gestion des carrières et des compétences, la mobilité interne doit être organisée et structurée en fonction des objectifs de l’Entreprise.

• Les principes structurants toute démarche de mobilité :

Toute démarche de mobilité, qu’elle résulte de l’initiative du collaborateur dans le cadre d’un parcours individuel d’évolution professionnelle, ou qu’elle résulte de l’initiative de l’Entreprise dans le cadre de sa politique d’adéquation de ses besoins avec ses ressources, repose sur des principes fondamentaux qui interviennent en amont de tout processus de mobilité interne, quelle que soit l’issue envisagée.

• La transparence et la clarté : entretenir la dynamique de mobilité et la promouvoir au sein de l’Entreprise requiert la mise en œuvre auprès des collaborateurs d’une communication claire et complète sur les opportunités d’emploi offertes et les accompagnements proposés. Ainsi, l’Entreprise entend rendre visible les postes vacants et ouverts à la mobilité par la publication des offres internes.

• L’équité et l’égalité de traitement dans l’accompagnement et le suivi inhérents à toute démarche de mobilité enclenchée. L’Entreprise s’engage à faire bénéficier chaque collaborateur, placé dans un contexte équivalent, d’un même parcours d’accompagnement.

• Le maintien des garanties contractuelles : les mobilités réalisées, quelle qu’en soit la motivation, le sont sans atteinte à la rémunération antérieure² et à la qualification. AXA Assistance France veillera particulièrement au respect de ce principe pour les mobilités qui s’inscriront dans le cadre d’opérations d’optimisation d’activité conduisant à un repositionnement de collaborateurs.

• La confidentialité des informations attachées au parcours d’accompagnement des collaborateurs est assurée, notamment celles concernant les entretiens individuels liés à la mobilité.

• L’implication et la mobilisation des différentes parties prenantes : les collaborateurs qui s’engagent, les managers qui respectent le droit à la mobilité des collaborateurs, et les Ressources Humaines qui apportent l’appui nécessaire pour favoriser et faciliter le processus de changement.

2. Le processus de mobilité interne : les mobilités intra-entités et inter-entités

Pour marquer son engagement en faveur de la mobilité de ses collaborateurs, l’Entreprise a défini les principes de fonctionnement du processus qu’il s’agisse d’une mobilité au sein d’AXA Assistance ou au sein du Groupe AXA.

Le parcours du collaborateur en mobilité comporte plusieurs phases :

• Initier une démarche de mobilité 

Le collaborateur qui se déclare en mobilité peut le faire à tout moment en informant son CRH et son manager ; il doit pouvoir justifier d’une expérience significative dans le poste occupé d’au moins deux ans. Son intention peut être concrétisée lors de ses entretiens avec son manager (entretien professionnel, entretien de performance) ou lors d’un entretien avec son CRH (entretien de développement).

Le collaborateur qui souhaite être acteur de son évolution professionnelle peut être amené à s’interroger sur son projet professionnel et souhaiter le confronter aux besoins de l’Entreprise. Pour clarifier son portefeuille de compétences et disposer de conseils d’orientation adaptés, il peut actionner les leviers existants en externe avec le bilan de compétence ou le conseil en évolution professionnelle (Fiche n°6).

• Période de découverte 

L’anticipation et la projection dans l’avenir constituent de réelles garanties de réussite du projet professionnel.

Ainsi, une fois le projet professionnel identifié et validé par le CRH, ce dernier a la possibilité de :

• susciter des rencontres avec le manager exerçant une activité et un métier vers lequel souhaite s’orienter le postulant ;

• organiser une période d’immersion au sein de la future structure d’accueil, pouvant s’échelonner sur une période d’une journée à une semaine selon les enjeux, si le candidat en exprime le souhait et en accord avec son futur manager.

Le collaborateur est aidé dans cette démarche par son CRH.

• Recrutement 

Lorsqu’il répond à une annonce, le collaborateur doit se déclarer simultanément en mobilité auprès de son CRH.

Dans ce cas, il officialise sa candidature pour un poste ouvert en envoyant son CV via YES Recrute qu’il s’agisse d’une offre à pourvoir en interne au sein d’AXA Assistance ou d’une entité d’AXA Partners en France au sein du Groupe AXA. Toute candidature est examinée dans les meilleurs délais et doit donner lieu à une réponse.

Dans le cas où l’entité d’accueil potentielle est une entité du Groupe AXA (appartenant au périmètre de la Représentation Syndicale de Groupe), il est possible que le poste soit dédié aux collaborateurs de l’entité pour des raisons d’équilibre des besoins en renouvellement ou des impératifs budgétaires ; cette information est précisée dans l’offre publiée.

L’organisation d’entretiens de recrutement doit faire l’objet d’une information par le collaborateur auprès de son CRH et de son manager. Quel que soit l’issue du processus, candidature retenue ou non, il sera informé dans les meilleurs délais ; s’il est retenu, il reçoit une lettre de mobilité précisant les modalités d’accueil.

La mobilité fait ainsi l’objet d’une convention de transfert spécifiant toutes les modalités de cette mobilité.

Un accompagnement de formation nécessaire peut être préconisé dans ce cas de figure (par exemple, une formation linguistique en cas d’évolution vers une entreprise ou direction impliquant l’utilisation d’une langue étrangère et/ou une formation à l’assurance adaptée au contexte d’accueil, dans le cas d’une évolution vers le métier de l’assurance).

• Délai d’affectation 

Une fois le choix du collaborateur confirmé, sa mise à disposition pour son nouveau poste doit être réalisée dans les meilleurs délais.

Ces délais doivent à la fois tenir compte des nécessités du service dans lequel il se trouve et l’urgence à pourvoir le poste d’affectation.

Un arbitrage de la DRH peut être nécessaire si les délais de référence de 2 mois pour les employés et agents de maîtrise, et 3 mois pour les cadres ne peuvent être respectés.

• Période probatoire 

La période probatoire, d’une durée de 6 mois, est destinée à vérifier d’une part le bon déroulement des différentes phases d’intégration du collaborateur dans son nouveau service, dans sa nouvelle fonction, et d’autre part l’assimilation des formations données et la maîtrise des activités et responsabilités confiées.

• C’est un moyen de sécuriser la mobilité tant pour le collaborateur que pour l’Entreprise. Dans le cas où le poste d’origine n’existe plus, la période probatoire sur le poste cible est maintenue.

• Si celle-ci s’avère non concluante, il y a lieu de reconsidérer la situation et le parcours de mobilité du collaborateur (sans qu’il y ait remise en question du maintien du contrat de travail).

Dans le cas d’une mobilité inter-entités (entre Entreprises de la RSG), la garantie de réversibilité est maintenue dans l’hypothèse où l’intégration ne s’avèrerait pas pertinente ; au titre de la solidarité qui s’exerce entre Entreprises de la RSG, une proposition en phase avec ses compétences sera faîte au collaborateur ayant fait l’objet d’un repositionnement.

• Accompagnement à la prise de poste et gestion de la transition 

Pour s’assurer du succès des mobilités intra-entités, le CRH porte une attention particulière aux collaborateurs relevant de son périmètre et ayant pris de nouvelles fonctions. Dans ce cadre, il s’engage à rencontrer le manager d’accueil afin d’identifier, en concertation avec le CRH d’accueil, les mesures facilitant l’entrée en fonction et garantissant sa réussite.

Un entretien avec le collaborateur est organisé par le CRH dans les 3 premiers mois qui suivent la mobilité. Cet entretien est l’occasion pour le collaborateur de faire un point d’étape sur le contenu de son nouveau poste et d’aborder les modalités de son intégration.

A l’issue de ce bilan, des actions de formation complémentaires pourront être initiées.

Dans le cas où la mobilité ne s’avérerait pas concluante, que ce soit à l’initiative du collaborateur ou de la structure d’accueil, et après identification des raisons à l’origine de l’échec d’intégration, les CRH associés à la mobilité seront mobilisés pour envisager des solutions alternatives. Ainsi seront notamment recherchées la réintégration du collaborateur à son précédent poste, si celle-ci est réalisable, ou son affectation à un poste équivalent dans son entité.

A cette occasion, une affectation temporaire peut être mise en œuvre, dans l’attente de l’identification d’une solution pérenne.

3. Les principes des mobilités entre AXA Assistance France et les entreprises du périmètre de la RSG

Les parties signataires conviennent de la nécessité de faciliter les possibilités de mobilités entre AXA Assistance France et les entreprises du périmètre RSG, du fait que leurs salariés bénéficient des mêmes garanties fondamentales (au sens de l’accord du 6 février 1998 relatif à l’organisation sociale du Groupe AXA en France), dans le respect des dispositions de l’accord RSG du 17 mai 2019 relatif à la GPEC et à la prévention des conséquences des mutations économiques.

En effet, l’objectif de la mobilité inter-entités est multiple :

• répondre aux besoins en compétences des sociétés, indispensables pour fournir aux clients internes et externes les services attendus et ainsi rester compétitifs,

• répondre aux aspirations professionnelles et personnelles des collaborateurs en leur permettant de développer et d’enrichir leurs compétences dans des domaines d’activités et environnements différents,

• contribuer au développement de la culture du Groupe reposant sur les transferts de savoir-faire d’une société à l’autre, le brassage des compétences et les échanges d’expertises.

Toutefois les mobilités entre entités du Groupe AXA, quel que soit le sens dans lequel elles s’exercent, doivent à la fois tenir compte de :

• l’équilibre des besoins en renouvellement respectifs,

• des impératifs budgétaires et des qualifications requises. Seront ainsi accueillis en priorité les collaborateurs susceptibles d’acquérir ou ayant déjà des proximités de compétences avec les métiers en développement de l’entité d’accueil afin de conforter leur évolution professionnelle.

Ainsi les recrutements internes au périmètre RSG feront l’objet d'un affichage des postes à pourvoir sur YES Recrute après concertation entre les DRH des entreprises du périmètre en regard des évolutions des activités et des métiers attendues dans chacune d'elle assorties des autorisations budgétaires qui en découlent.

Les candidats internes seront privilégiés par rapport aux candidats externes pour le cas où le poste serait ouvert à l’externe étant souligné qu'il apparaît préférable de conserver au sein du Groupe des collaborateurs qui y ont déjà été formés, sauf particularisme de certains métiers.

Chapitre IV - Accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles : les moyens et outils pour favoriser et faciliter la mobilité

Fiche n°8 : La mobilité interne professionnelle incitée

L’Entreprise s’engage à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement à la mobilité interne, utiles et nécessaires, dans une démarche d’anticipation, et afin de développer ou préserver l’emploi, en favorisant le repositionnement des collaborateurs dont les postes seraient éventuellement concernés par des changements en lien avec la transformation de l’entreprise, des transformations économiques et technologiques majeures et des mesures collectives de changements organisationnels.

La mobilité interne est un axe central de la gestion des ressources humaines d’AXA Assistance France et un moyen permettant d’anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face.

Ainsi, afin de s’adapter aux enjeux de l’entreprise décrits en préambule du présent accord et pour accompagner les collaborateurs concernés par ce nouveau contexte concurrentiel, les nouveaux services à fournir et l’arrivée de nouveaux outils de travail, AXA Assistance France souhaite recourir à la mobilité interne professionnelle pour préserver et développer l’emploi.

Ainsi l’Entreprise s’engage à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement à la mobilité, utiles et nécessaires, pour favoriser le repositionnement des collaborateurs dont les postes seraient éventuellement concernés par des changements en lien avec la transformation de l’entreprise, des transformations économiques et technologiques majeures et des mesures collectives de changements organisationnels.

Conséquence des évolutions majeures que va connaître l’entreprise, de sa transformation et de l’évolution de l’emploi, la mobilité professionnelle interne incitée résulte donc nécessairement de l’évolution des postes éventuellement concernés par des mesures collectives de changements.

Dans ce cadre, l’évolution d’un poste signifie une modification significative des activités principales exercées sur le poste, pouvant éventuellement conduire à sa suppression, ou une nouvelle répartition des activités, un changement de la nature des tâches réalisées et/ou un nouveau contenu qui suppose l’acquisition de nouvelles compétences ou d’un nouveau champ de compétences nécessaires à l’exercice du poste.

1. Le dispositif d’accompagnement RH renforcé

AXA Assistance France se doit d’offrir à ses collaborateurs, lorsque la mobilité interne est générée par des changements organisationnels, un accompagnement renforcé.

L’accompagnement RH et managérial mis en place par l’Entreprise doit pouvoir prendre en compte toutes les composantes de ces changements et permettre à chacun de s’adapter dans le nouveau cadre établi ou dans tout autre environnement de travail.

Il est ainsi essentiel de proposer aux collaborateurs concernés par ces changements orchestrés collectivement un dispositif d’accompagnement clair et accessible pour les aider à dépasser les étapes de transition et envisager une nouvelle orientation professionnelle.

Dans ce contexte de changement, l’implication du management est double. Il doit :

• communiquer clairement en toute transparence sur les phases de transition afin de faciliter la préparation du changement et permettre aux collaborateurs d’anticiper, d’orienter et de construire leur nouvelle orientation professionnelle avec les Ressources Humaines ;

• soutenir chaque collaborateur dans le cadre de leur parcours d’accompagnement.

Le plan d’accompagnement RH destiné à favoriser les repositionnements, qu’il s’agisse d’une adaptation du poste occupé ou d’une mobilité fonctionnelle, va ainsi s’attacher à trois priorités :

• satisfaire dans la mesure des possibilités de l’entreprise les souhaits des collaborateurs ;

• personnaliser l’accompagnement pour chaque situation en apportant une réponse professionnelle adaptée et en garantissant un soutien individualisé pour chacun dans son parcours d’orientation professionnelle ;

• faciliter l’intégration des collaborateurs dans leur nouvel environnement de travail.

Les 5 étapes du dispositif d’accompagnement RH

• L’information 

Cette première étape est destinée à informer de manière collective les collaborateurs concernés par les changements opérés sur le dispositif d’accompagnement conçu et les moyens dédiés.

• L’accueil 

Cette phase est individualisée et destinée à l’écoute de chaque collaborateur concerné par les changements organisationnels. Le CRH dédié à l’accompagnement s’assure, au cours d’un premier entretien organisé à son initiative, que le collaborateur a bien intégré les étapes du dispositif ; il vérifie son niveau d’appropriation des enjeux et son implication dans la démarche de changement.

Cet entretien individuel permet au collaborateur d’exprimer ses attentes, d’exposer ses contraintes afin de pouvoir bénéficier de l’assistance la plus adaptée pour aider à la construction d’un parcours dédié :

• recueil d’informations nécessaires pour procéder à un repositionnement professionnel ;

• définition d’un programme d’actions à entreprendre pour être opérationnel dans ses démarches.

• L’orientation et la clarification du projet professionnel

Le CRH dédié, en accord avec le collaborateur, peut préconiser l’élaboration d’un bilan professionnel destiné à faire l’inventaire des acquis et des potentiels. Les résultats de ce diagnostic professionnel peuvent permettre de déterminer un choix d’orientation professionnelle vers les métiers disponibles et accessibles au regard des compétences détenues.

• Cette étape peut aider à valider la pertinence du projet professionnel par rapport aux compétences du collaborateur au regard des opportunités et potentialités du marché de l’emploi interne, et sa mise en œuvre.

Le projet défini et validé peut supposer la mise en place de solutions d’acquisition et de développement de compétences. L’accompagnement proposé, en fonction du projet professionnel élaboré, peut conduire à mettre en œuvre toutes les actions appropriées pour faciliter son aboutissement.

A l’issue de cette étape le collaborateur pourra envisager d’activer une solution lui permettant d’envisager une évolution à l’externe.

A l’issue de ces différents entretiens, le Conseiller RH émet une ou plusieurs propositions de mobilité formalisée prenant la forme d’une lettre de mobilité qui précisera notamment l’intitulé du poste, la classification, les aides proposées pour accompagner la mobilité (cf ci-dessous les mesures spécifiques définies) et la date effective de la mobilité, que le salarié peut accepter ou refuser dans un délai d’un mois.

• Le suivi et le bilan 

Une fois le repositionnement mis en œuvre, un suivi individuel d’intégration est assuré. Il est destiné à vérifier d’une part le bon déroulement des différentes phases d’intégration du collaborateur dans sa nouvelle structure, et d’autre part l’assimilation des formations suivies et la maîtrise des activités.

• Trois rencontres sont planifiées à 1, 3 et 6 mois.

• A chaque échange, un point est fait entre le manager, le tuteur (tel que défini ci-après) et le CRH dédié.

• A 6 mois, un entretien de bilan général est fait avec les mêmes acteurs.

2. Les mesures spécifiques d’accompagnement à la mobilité générée par des changements organisationnels

• Dispositif « Transition » activé en priorité

Le collaborateur dont le poste est impacté par des mesures collectives de changement pouvant conduire à sa suppression qui valide le repositionnement proposé va bénéficier du dispositif Transition.

L’activation de ce dispositif va lui permettre de renforcer ses compétences et/de développer de nouvelles compétences via un plan de développement personnalisé ; toutes les conditions seront réunies pour lui permettre d’envisager et construire une nouvelle orientation professionnelle au sein de l’entreprise.

Il bénéficiera des conditions et modalités d’accompagnement définies pour la mobilité générée dans le cadre d’opérations d’optimisation et/ou de réorganisation d’activité (cf la présente Fiche).

• Priorité d’affectation

A compétences égales, les collaborateurs concernés par une mobilité générée par des changements organisationnels bénéficient d’un principe de priorité d’affectation sur des postes à pourvoir au sein de l’Entreprise.

Ces postes seront signalés lors de la publication de l’offre.

• Garanties de rémunération

Lors d’un repositionnement interne au sein d’AXA Assistance France, le collaborateur concerné conserve le statut et la classification antérieure à sa mobilité.

De même, il conserve le bénéfice de la rémunération variable correspondant à sa classe eu égard à la réalisation des objectifs qui lui sont impartis dans le cadre de sa mission.

Dans le cas où le collaborateur est amené à occuper un emploi de catégorie supérieure à la sienne, il bénéfice exclusivement pendant la durée définie dans la lettre de mobilité d’une indemnité différentielle.

Par ailleurs, l’entreprise pourra décider dans certaines situations de maintenir les horaires de travail administratifs d’un collaborateur dont le poste est supprimé et qui est incité à évoluer vers un poste bénéficiant d’horaires collectifs.

• Prime de mobilité fonctionnelle

En cas de mobilité générée par des mesures collectives d’organisation de l’Entreprise, le collaborateur perçoit une allocation de 1200 € bruts (la prime versée avec l’activation du dispositif Transition est portée dans ce cas à ce montant) dès la concrétisation de la mobilité, quelle que soit la structure d’accueil (Groupe AXA Partners ou Groupe AXA), y compris lorsque le collaborateur est engagé dans une démarche active de mobilité au moment du déploiement des mesures de changements décidées par l’Entreprise. Cette prime sera définie dans le cadre de la lettre de mobilité signée par le collaborateur.

Lors d’un repositionnement interne au sein d’AXA Assistance France, et si la période probatoire de 6 mois est concluante, la DRHC veille à ce que, dans les 2 ans qui suivent cette mobilité, une augmentation individuelle soit attribuée au collaborateur, sur proposition du manager d’accueil, dans le cadre du processus annuel des mesures individuelles. Cette augmentation individuelle du salaire annuel brut – qui s’entend hors primes et variable - est automatiquement abondée de 1,5% complémentaires.

• Un soutien métier : le tuteur

Pendant sa phase d’intégration, et sous la supervision du CRH dédié, le collaborateur concerné par une mobilité générée par des changements organisationnels est accompagné par un tuteur qui l’aide à s’intégrer au mieux dans son nouvel environnement et à progresser dans l’apprentissage de ses nouvelles fonctions.

• Ce tuteur, proposé par le manager, est idéalement expérimenté dans la fonction et désireux d’exercer cette mission ;

• Il doit être en mesure de transmettre les pratiques professionnelles utiles et de contribuer à la formation du nouveau collaborateur. Il bénéficiera d’une formation au tutorat organisée par l’Entreprise.

Pour valoriser la mission d’accompagnement, celle-ci sera inscrite dans les objectifs fixés lors de l’évaluation annuelle. Une prime de « parrainage métier » d’un montant brut de 200 euros, liée à la bonne intégration d’un collaborateur en mobilité, sera versée à l’issue de la période d’adaptation. Le parrain exercera, sauf exception, sa mission auprès d’un seul collaborateur à la fois.

• Budget d’accompagnement dédié

AXA Assistance France se dote de moyens et d’un plan de développement des compétences conséquent afin de répondre aux besoins de l’Entreprise et des collaborateurs. Dans le cadre d’opérations d’optimisation d’activités, AXA Assistance France s’engage à pérenniser, sur la durée du présent accord, un budget de formation annuel supplémentaire de 0,5% de la masse salariale brute au titre de l’accompagnement 2019/2022 du dispositif de GPEC.

Chapitre IV - Accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles : les moyens et outils pour favoriser et faciliter la mobilité des collaborateurs

Fiche n°9 : La mobilité externe

Les parties signataires réaffirment que la mobilité interne, au sein de l’Entreprise ou au sein du Groupe AXA, est une priorité au sein d’AXA Assistance France.

Néanmoins, ils conviennent que la mobilité externe peut constituer une opportunité de développement professionnel pour certains collaborateurs, dont les aspirations personnelles peuvent les amener à construire leur projet en dehors de l’Entreprise et du Groupe AXA.

L’accompagnement des projets professionnels hors Groupe s’inscrit ainsi dans le cadre de la sécurisation de leur parcours professionnel.

1. La mobilité externe sécurisée

Afin d’accompagner les collaborateurs volontaires dans leur recherche de nouvelles opportunités d’emploi, AXA Assistance France souhaite développer le recours aux périodes de mobilités externes sécurisées, créées par la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l'emploi.

Pour soutenir les collaborateurs et les aider à concrétiser leur projet professionnel, l’entreprise va libérer 2 jours ouvrés, pris par journée ou demi-journée sur un cycle annuel.

Les jours ainsi libérés sont pris en accord et avec autorisation d’absence de la DRH et du manager. Le manager s’engage à adapter autant que de besoin le niveau d’activité du collaborateur pendant cette période.

• Modalités de mise en œuvre

Tout collaborateur justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut solliciter une période de mobilité externe sécurisée auprès de la DRHC, dans les conditions fixées par la loi et précisées ci-après.

La demande du salarié est formulée par écrit adressé à la DRHC par courrier recommandé avec accusé de réception, au moins deux mois avant la date de départ souhaitée.

Le salarié devra préciser dans sa demande la nature de son projet, ainsi que la période de suspension du contrat souhaitée, afin de permettre à la DRHC d’examiner la demande, en lien avec le manager.

La période de mobilité externe est subordonnée à l’accord de la DRHC. En cas d’accord, un avenant au contrat de travail est conclu afin de déterminer les modalités d’exécution de la mobilité externe sécurisée, dont notamment :

• la durée de la période de mobilité externe, limitée à 8 mois maximum, renouvellement inclus;

• la date de prise d'effet et le terme de la période de mobilité ;

• le délai, qui ne peut être inférieur à 30 jours calendaires avant le terme de la période de mobilité, dans lequel le collaborateur s’engage à informer la DRHC par courrier recommandé avec accusé de réception de son intention de poursuivre son projet externe ou de réintégrer l’Entreprise ;

• les situations et modalités d'un éventuel retour anticipé du salarié, notamment en cas de rupture du contrat liant le collaborateur à l’entreprise d’accueil.

• Situation du collaborateur pendant la période de mobilité externe sécurisée

La période de mobilité externe sécurisée entraine la suspension du contrat de travail. En conséquence, elle ne donne pas lieu à rémunération de la part d’AXA Assistance France.

• L’issue de la période de mobilité externe sécurisée

La période de mobilité externe sécurisée prend fin à la date convenue dans l’avenant au contrat de travail.

• Lorsque le collaborateur choisit de ne pas réintégrer AXA Assistance France au terme de la période de mobilité externe sécurisée, son contrat de travail est rompu. Conformément aux dispositions légales, cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis autre que le délai de prévenance stipulé par l’avenant au contrat de travail qui a mis en place la période de mobilité.

• En cas de décision de retour au sein d’AXA Assistance France, le collaborateur retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d'une qualification et d'une rémunération au moins équivalentes. Il bénéficie à cette occasion d’un entretien professionnel.

2. La mise en œuvre d’un projet personnel externe

AXA Assistance France a mis en place depuis plusieurs années un dispositif d’aide à la réalisation de projets personnels, qui a pour objectif de proposer un accompagnement adapté aux salariés qui, sur la base du volontariat « salarié/Entreprise », soit :

• souhaitent rompre leur contrat de travail afin de s’engager dans un projet personnel pour la réalisation d’un intérêt propre ;

• entendent conduire, durant une mission de leur contrat de travail, un projet personnel dans le cadre d’une mission d’intérêt général.

Les modalités de l’aide à la réalisation des projets personnels sont précisées par les dispositions conventionnelles en vigueur au sein d’AXA Assistance France sur l’aide à la réalisation de projets personnels.

3. L’accompagnement externe en cas de mobilités générées par des changements organisationnels

AXA Assistance France a pu constater que le dispositif d’aide à la réalisation de projets professionnels susmentionné ne répondait pas entièrement aux attentes des collaborateurs désireux de développer un projet professionnel externe et dont l’emploi est amené à se transformer. AXA Assistance France souhaite donc se doter d’un dispositif d’accompagnement de la mobilité externe hors Groupe, qui s’inscrit dans le cadre de la sécurisation des parcours professionnels.

Ce dispositif est accessible aux collaborateurs employés sous contrat de travail à durée indéterminée concernés par des mesures collectives de changements annoncées par la Direction au CSE, sans projet de réduction global d'effectifs.

• Il repose sur le principe du volontariat. Tout collaborateur éligible souhaitant bénéficier de ce dispositif pourra s’adresser en toute confidentialité à son CRH, afin de procéder à l’appréciation de son projet professionnel externe.

• La DRHC apprécie la recevabilité de la demande en considération de la situation du collaborateur au sein de l’Entreprise, de la matérialité de son projet, ainsi que des besoins de l’Entreprise, notamment en termes d’activité et de compétences.

Selon le type de projet envisagé, le collaborateur bénéficie d’un accompagnement personnalisé, défini en concertation avec le CRH, selon les principes énoncés en Fiche n°8. Les mesures complémentaires d’aides à la réalisation du projet professionnel externe, dont la mobilisation est subordonnée à la rupture effective du contrat de travail, peuvent prendre plusieurs formes, dont notamment un abondement complémentaire du Compte Personnel de Formation, ainsi qu’un financement d’une formation professionnelle dans le cadre du budget spécifiquement consacré à l’accompagnement du dispositif de GPEC.

Le collaborateur peut bénéficier de mesures d’outplacement afin de l’aider à concrétiser son projet et favoriser son « rebond » professionnel.

L’Entreprise et le collaborateur déterminent d’un commun accord les conditions de la rupture du contrat de travail selon les modalités prévues aux L1237-11 et suivants du code du travail. La rupture du contrat est subordonnée à l’homologation de l’administration, ou s’il y a lieu, à l’autorisation de l’inspection du travail.

Dans le cadre de ce dispositif, le montant brut de l'indemnité spécifique de rupture conventionnelle est au moins égal à l’indemnité légale ou conventionnelle de licenciement ainsi qu’au barème prévu par l’accord sur la réalisation de projets personnels en vigueur (soit actuellement à titre indicatif : 12 mois de salaire, pour une ancienneté de 8 ans à 15 ans ; 14 mois de salaire, pour une ancienneté de 16 ans à 20 ans ; 18 mois de salaire, pour une ancienneté de 21 à 25 ans ; 20 mois pour une ancienneté supérieure à 26 ans).

Toutefois pour les collaborateurs dont l’ancienneté ne leur permet pas de prétendre au barème de l’accord sur la réalisation de projets personnels en vigueur, l’indemnité leur revenant sera au moins égale à :

• 5 mois de salaire, pour une ancienneté inférieure à 2 ans ;

• 9 mois de salaire, pour une ancienneté de 2 ans à 7 ans.

L’indemnité spécifique de rupture conventionnelle est soumise à cotisations sociales et à l’impôt sur le revenu, dans les conditions prévues par la réglementation en vigueur.

Chapitre V - L’équilibre intergénérationnel

Fiche n°10 : L'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et compétences

Dans la continuité des dispositions adoptées au sein d’AXA Assistance France sur le contrat de génération dans le cadre de l’accord GEPP de 2016, les parties signataires décident que le présent accord a vocation à fixer les mesures en faveur d’un « équilibre intergénérationnel » au sein de l’entreprise autour de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi, l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences.

Au titre du présent accord et pour l'application des mesures relatives à l'équilibre intergénérationnel, on entend par « jeunes » les salaries de moins de 26 ans et par « seniors » les salaries de 57 ans et plus pour le maintien dans l'emploi de salariés qualifiés d' « âgés ».

• Définition des tranches d’âge des jeunes et des salariés âgés

Sont concernés l’ensemble des salariés titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée, à durée déterminée ou d’alternance et selon certaines tranches d’âges, déterminées ci-après.

• Cas général 

Au sein d’AXA Assistance France, les tranches d'âge des jeunes et des salariés âgés concernés par les engagements souscrits dans l’optique de la transmission des compétences sont définies de la manière suivante :

• à moins de 26 ans, la notion de « jeune » ;

• à 55 ans et plus, pour le recrutement de salariés qualifiés d’« âgés » ;

• à 57 ans et plus, pour le maintien dans l’emploi de salariés qualifiés d’ « âgés ».

• Exception

Pour les salariés bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé, les tranches d’âges sont définies de la manière suivante :

• à moins de 30 ans pour le recrutement de jeunes ;

• à 55 ans et plus pour le maintien dans l’emploi de salariés qualifiés d’ « âgés ».

En tout état de cause doivent être pris en compte les principes fondamentaux d’égalité professionnelle et de diversité.

1. La formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi

AXA Assistance France poursuivra les actions initiées visant à :

• recruter des jeunes collaborateurs et à développer les mesures incitant à la transformation en CDI, des contrats d'alternance, CDD et stages de jeunes de moins de 26 ans en priorité sur les métiers stables ou en croissance et incluant ceux des filières les moins qualifiés

• accompagner les jeunes embauchés, avec un parcours d'entrée dans l'entreprise permettant à l'employeur d'apprécier les actions complémentaires de formation éventuellement utiles dans le cadre du plan de développement des compétences et pour leur permettre de s'approprier rapidement les éléments indispensables à leur bonne intégration ;

• prévoir la tenue d'un échange de suivi entre le jeune et son responsable hiérarchique portant notamment sur l'évaluation de la maîtrise des compétences mobilisées.

Les engagements souscrits en faveur de la formation et de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi se composent d’un accompagnement spécifique en faveur des jeunes dans l’Entreprise, ainsi notamment que d’objectifs en faveur du recours à l’alternance.

2. L’accompagnement des jeunes dans l’Entreprise

• Les modalités d’accueil et d’intégration

AXA Assistance France met en place, pour tous les jeunes embauchés, un parcours d'entrée dans l'Entreprise. Ce parcours doit permettre aux jeunes embauchés de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour favoriser leur bonne intégration dans l'Entreprise.

Les ingrédients d’un accueil réussi sont multiples et se concrétisent par plusieurs actions concrètes :

• La mise à disposition du collaborateur, dès son arrivée, de toutes les informations essentielles, nécessaires à une bonne compréhension du fonctionnement de l’Entreprise et de ses avantages (organisation, prévoyance et frais de santé, règlement intérieur, accords collectifs en vigueur, CSE, CESU, Action Logement…).

• Une communication interne à la structure d’accueil est assurée par le Responsable de la Direction : un message de présentation est envoyé à l'ensemble des collaborateurs de la Direction le jour de son arrivée. Son manager le présente à son équipe et à ses principaux interlocuteurs ; il définit ses missions ainsi que le processus d’intégration et la contribution de chacun à ce processus ;

• Le nouvel embauché est par ailleurs convié à participer à une session de présentation du Groupe AXA et d’AXA Partners et de ses métiers (Welcome@AXA). Des représentants de toutes les Directions interviennent lors de cette journée. Cette session permet au nouvel arrivant de découvrir et mieux appréhender la stratégie de développement de l’Entreprise mais également son management, son organisation, son histoire et sa culture ;

• Le jeune embauché suit un parcours d'intégration sur mesure, adapté à ses missions et problématiques professionnelles dans les premières semaines de son entrée au sein d’AXA Assistance France (cf article 1.2.1.2 de l’Accord relatif à l’égalité des chances en vigueur). Ce parcours d’intégration personnalisé est défini en concertation entre le manager et la DRHC ; il comporte des incontournables (personnes à rencontrer, temps formels auxquels le collaborateur devra participer : formation, réunions internes ou externes, groupes projet...) mais il doit aussi laisser place à des initiatives moins formelles favorisant les relations interpersonnelles et les initiatives du nouvel embauché.

A l’occasion de la définition du parcours d’intégration, il devra également être prévu que le jeune puisse s’adresser à un ou plusieurs de ses nouveaux collègues acceptant de l’accompagner pendant toute sa période d'intégration en lui transmettant les règles de fonctionnement propres à l’Entreprise ; il va l’aider à mieux connaître l'Entreprise, à se familiariser avec son nouvel environnement de travail, en lui apportant les réponses aux questions qu'il peut se poser et/ou l'orientant vers la personne la mieux placée pour lui répondre.

L’intégration conditionnant pour partie le succès futur dans le poste, il apparaît comme indispensable pour le manager d’y consacrer le temps nécessaire pour aider le nouvel embauché à se situer dans son nouveau cadre de référence professionnel.

Le CRH a également un rôle à jouer dans le suivi de la bonne intégration ; il veille à la qualité du processus d’accueil au travers de sa mise œuvre, en validant les différentes étapes et en recueillant auprès du nouvel embauché son ressenti.

• Le recours à l’alternance et aux stages au sein d’AXA Assistance France

AXA Assistance France recourt de longue date aux dispositifs existants afin d’accompagner la formation et l’entrée dans la vie active des jeunes encore en scolarité, mais aussi pour les personnes en recherche d’emploi.

AXA Assistance France a notamment soutenu la démarche de la Branche des sociétés d’Assistance consistant à élaborer un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) pour la fonction de Chargé d’Assistance, afin de répondre aux besoins liés à notre cœur de métier.

Néanmoins, à ce jour, les profils ayant un cursus à visée commerciale, ressources humaines, finances, gestion ou communication sont les plus susceptibles d’être accueillis au sein des fonctions supports de l’Entreprise en contrats de professionnalisation ou d’apprentissage.

Notre volonté de recours à l’alternance repose sur les initiatives que souhaite prendre AXA Assistance France.

• Deux types de contrats en alternance, déjà pratiqués chez AXA Assistance France sont identifiés :

  • La Professionnalisation qui permet de développer des filières professionnelles grâces à des formations diplômantes ou certifiantes développées par des Centres de formations spécialisés,

  • L’Apprentissage, qui permet d’introduire dans l’Entreprise des personnes souhaitant acquérir un métier.

Les parties signataires conscientes de l’importance qu’il convient d’accorder à l’accueil et au suivi dans l’entreprise de chaque salarié nouvellement recruté en contrat de professionnalisation ou en contrat d’apprentissage réitèrent l’importance du processus d’accueil, de formation et d’intégration défini plus haut.

Des points de suivi réguliers avec le jeune, en liaison avec l’organisme de formation externe seront conduits ainsi qu’un entretien spécifique avec le CRH trois mois avant l’échéance de fin de contrat pour recueillir ses attentes et projets et lui faire part des possibilités d’emploi susceptibles d’exister au sein du Groupe.

Au cas par cas sera étudiée la possibilité pour le jeune l’aménagement de son temps de travail pour lui permettre d’aborder les épreuves d’examen dans des conditions satisfaisantes.

A ce titre le jeune en contrat d’alternance, quel que soit la nature du contrat avec AXA Assistance France, pourra le cas échéant, et sur présentation de justificatif de dates d’examen et de présentation aux épreuves, bénéficier de 5 jours de révision sans déduction de salaire.

Concernant les stages, il convient de rappeler que le recours aux stages n’a pas pour vocation de pourvoir à des postes de travail permanents ou de se substituer au travail temporaire ou aux contrats à durée déterminée. Les stages doivent donner lieu à l’établissement d’une convention tripartite.

Outre le respect des règles légales, AXA Assistance France veillera à ce que le stage se déroule dans les meilleures conditions permettant d’assurer le développement des compétences professionnelles du stagiaire dans le cadre de ses études.

Les indicateurs de suivi mis en place seront :

• le nombre de contrats en alternance dans l’Entreprise ;

• le nombre de stages dans l’Entreprise.

3. L’employabilité des salariés âgés

Les engagements souscrits en faveur de l’emploi des salariés âgés se composent de mesures visant à l’amélioration des conditions de travail et de prévention des situations de pénibilité, d’actions de développement des compétences et des qualifications, de modalités d’anticipation des évolutions professionnelles et de gestion des âges, ainsi que de mesures d’aménagement des fins de carrières et de transition entre activité et retraite.

Objectifs de maintien dans l’emploi de salariés âgés

Les signataires du présent accord souhaitent favoriser autant que possible le maintien dans l’emploi des salariés âgés de 57 ans et plus.

Au 31 décembre 2018, la part de salariés âgés de 57 ans et plus étant de 8,9 % de l'effectif total, AXA Assistance France s'engage a minima à maintenir ce taux pendant la durée de l'accord.

Un indicateur annuel de suivi sera mis en place :

• le maintien de la proportion de salariés âgés dans les recrutements totaux effectués.

4. L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité

Le maintien dans l’emploi des salariés « âgés » implique nécessairement qu’une attention particulière soit portée aux conditions de travail de ces collaborateurs et que des mesures d’accompagnement adaptées à certaines situations professionnelles ou personnelles soient proposées.

• Amélioration des conditions de travail 

L’entreprise mettra tout en œuvre pour adapter les postes de travail lorsque cela est possible pour maintenir l’emploi de salariés âgés. Il sera notamment prévu qu’un collaborateur de plus de 57 ans puisse bénéficier d’un siège ergonomique à sa demande auprès de la DRHC et du Département Logistique du site concerné.

• Prévention des situations de pénibilité

Concernant la prévention de la pénibilité liée aux rythmes de travail alternés au sein des plateaux opérationnels d’assistance, les collaborateurs de 57 ans et plus pourront bénéficier à leur demande en fonction de l’activité opérationnelle d’assistance d’un planning en horaires stables, dites « de journée ».

Dans le cadre de l’accord relatif au télétravail, les demandes des collaborateurs de 57 ans et plus satisfaisant aux critères d’éligibilité seront étudiées prioritairement.

Par ailleurs, l’Entreprise s’engage à faire bénéficier, à la demande du collaborateur, d’une visite annuelle à la médecine du travail ou d’un entretien infirmier pour les collaborateurs de 57 ans et plus, sous réserve de la législation applicable.

En outre, afin de favoriser la réalisation du bilan de santé gratuit prévu dans le cadre de l’article L321-3 du Code de la Sécurité Sociale, les collaborateurs de 57 ans et plus pourront demander à bénéficier, une fois tous les 5 ans, d’une autorisation exceptionnelle d’absence pour une durée d’une demi-journée avec maintien intégral du salaire, sous réserve de la présentation d’un justificatif de réalisation effective du bilan de santé. Cette absence sera assimilée à du temps de travail effectif.

De plus, une dérogation pourra être accordée concernant la pose de congés payés durant la période de saison d’été sur les plateaux opérationnels d’assistance. Ainsi, la limite de trois semaines de congés payés consécutives pourra être étendue pour les collaborateurs de 57 ans et plus, à leur demande, à 4 semaines continues de congés payés.

Les indicateurs de suivi seront le nombre de collaborateurs ayant demandé le bénéfice :

• d’un aménagement de planning tel que décrit ci-dessus ;

• d’une autorisation d’absence pour un bilan de santé.

5. Le développement des compétences et des qualifications et l’accès à la formation

Le développement des compétences et des qualifications des salariés à tous les âges permet de les sécuriser dans leur emploi et de développer leur employabilité.

AXA Assistance France se fixe pour objectif d’assurer, sur la durée du présent accord, à tous les salariés âgés de 57 ans et plus qui en feraient la demande, une formation relative au développement des compétences et des qualifications contribuant au maintien de l’employabilité.

L’Entreprise réaffirme par ailleurs l’importance qu’elle accorde à la démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et s’engage à accompagner les salariés « âgés » dans le cadre de celle-ci.

L’indicateur de suivi sera le nombre de formation relative au développement des compétences et des qualifications mise en œuvre.

6. L’anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges

Afin de favoriser une poursuite motivante et active de leur activité, les parties à l’accord conviennent de proposer aux collaborateurs ayant 55 ans et plus un entretien professionnel avec leur CRH. Cet entretien, basé sur le volontariat aura pour objectifs d’éclairer, d’informer, de convaincre le collaborateur sur son positionnement au regard de l’Entreprise et de sa transformation.

Le collaborateur et le CRH pourront ainsi échanger de manière approfondie sur :

• le parcours professionnel réalisé et ses perspectives ;

• ses compétences développées et celles à développer au regard de la situation de son emploi ;

• sa motivation ;

• les changements qu’il a déjà vécus et sa capacité à en vivre de nouveaux ;

• ses souhaits d’évolution ;

• sa perception de sa qualité de vie au travail (matériel, relationnel, temps de transport, temps de travail).

Ainsi, AXA Assistance France s’engage à faire bénéficier d’ici la fin du présent accord, à tous les salariés volontaires âgés de 55 ans et plus qui n’en auraient pas déjà bénéficié, d’un entretien professionnel avec leur CRH, au cours duquel seront notamment abordées les thèmes ci-dessus.

L’indicateur de suivi sera le nombre annuel d’entretien professionnel des collaborateurs ayant 55 ans et plus.

7. L’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite

La situation spécifique des collaborateurs de 58 ans et plus engendre la mise en place d’un accompagnement par la DRHC à la préparation éventuelle de fin de carrière.

Cet accompagnement prendra la forme d’entretiens individuels d’information et de conseil pour la préparation éventuelle de fin de carrière. Il permettra également d’assurer l’organisation du transfert des savoirs sur les postes clés des collaborateurs de 58 ans et plus afin d’assurer le transfert des compétences et savoirs vers les nouvelles générations.

Ainsi, dans ce cadre, des actions de formation visant le transfert des compétences seront proposées à ces collaborateurs afin de les accompagner dans la gestion de leur fin de carrière.

Par ailleurs, AXA Assistance France organisera également un programme d’information à l’intention des seniors volontaires permettant d’aborder des sujets thématiques sur la retraite, et notamment :

• les évolutions législatives ;

• la retraite de base ;

• la retraite complémentaire ;

• les retraites supplémentaires et l’épargne retraite du groupe AXA ;

• la préparation administrative et les démarches à réaliser.

Pour les salariés le sollicitant, des formations à caractère individualisé avec des spécialistes pourront être mises en place favorisant la connaissance des collaborateurs sur leurs droits à retraite notamment sur la protection individuelle, la transmission du patrimoine, la prévention santé, le projet de vie à la retraite.

Enfin, il est rappelé que les collaborateurs bénéficient des dispositions de l’accord RSG relatif à la transition entre l’activité et la retraite en vigueur, décliné au sein d’AXA Assistance France.

Les indicateurs de suivi seront :

• le nombre de formation dans le cadre du programme d’information retraite ;

• le nombre de collaborateurs bénéficiant du dispositif TAR.

8. Les mesures en faveur des savoirs et des compétences

AXA Assistance va poursuivre la démarche d’identification des « compétences clés » indispensables à son fonctionnement, notamment sur des postes occupés par des collaborateurs « âgés » et nécessitant une transmission des savoirs avant leur départ en retraite.

L’Entreprise se fixe pour objectif d’assurer la transmission des savoirs et compétences grâce au développement de binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes, sur la base du volontariat. Cette transmission se fera chaque fois qu’il sera possible de la mettre en œuvre. Ce dispositif croisé présente l'intérêt de créer du lien et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le collaborateur senior.

Ainsi, les jeunes collaborateurs pourront faire bénéficier aux collaborateurs expérimentés des connaissances qu'ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.) et les collaborateurs « âgés » seront à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience.

Chapitre VI - Modalités de Suivi et d’Evaluation

1. Mise en œuvre des dispositions de l’accord

La DRHC est garante de la bonne application des dispositions du présent accord. Tout collaborateur estimant rencontrer une difficulté dans l’application des dispositions de l’accord à son profit pourra solliciter la DRHC afin qu’il soit procédé à l’examen de sa situation.

2. Modalités de suivi et d’évaluation : Observatoire GEPP

L’observatoire GEPP est mis en place afin de veiller à la bonne application et au suivi du présent accord. Il se réunit une fois par an à l’initiative de la DRHC.

En cas de situation exceptionnelle au regard des prévisions de l’accord, l’observatoire GEPP pourra être amené à se réunir à l’initiative de la partie la plus diligente.

Cet observatoire est composé d’un membre par organisation syndicale représentative signataire et d’un représentant de la DRHC qui préside les séances de la Commission et peut, le cas échéant, se faire assister par des personnes dont les compétences techniques sont à même d’enrichir les sujets traités.

Il ne se substitue pas aux missions des autres Instances de Représentation du Personnel.

Les indicateurs observés seront les suivants :

• indicateurs quantitatifs : mobilités externes (entrantes et sortantes) et internes par statut et par Direction, recrutements par statut et par Direction ; stagiaires de formation par statut et par Direction ;

• indicateurs qualitatifs : les dispositifs spécifiques GPEC mis en œuvre (accompagnement, communication, organisation/participation à des évènements…).

VII) Annexes

Annexe n°1 : Lexique

Activité :

Une activité constitue un ensemble cohérent et finalisé de tâches visant à la réalisation d’un but déterminé par le titulaire d’un emploi donné.

Activités principales :

Les activités principales mentionnées dans le descriptif d’emploi constituent le « noyau dur » d’un emploi, communes à l’ensemble des postes regroupés dans cet emploi.

ANI – Accord National Interprofessionnel :

L’ANI est un accord collectif en droit du travail, conclu par les partenaires sociaux, organismes représentatifs des salariés et des employeurs au niveau national. La création du Compte Personnel de Formation (CPF) résulte par exemple de l’ANI du 11 janvier 2013 sur la sécurisation de l’emploi et de l’ANI du 14 décembre 2013 relatif à la formation professionnelle.

Bilan de compétences :

Un bilan de compétences a pour objet de permettre à un collaborateur de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Cartographie des métiers :

La cartographie des métiers est constituée de la liste des emplois, regroupés par familles de métiers.

Certificat de qualification professionnelle (CQP) :

Les certificats de qualification professionnelle (CQP) sont des titres créés et délivrés par les partenaires sociaux dans une branche déterminée, pour répondre à des besoins spécifiques. Ils attestent de la maîtrise par un individu de compétences liées à une qualification identifiée par la branche considérée.

Comité de Développement Professionnel (CDP) :

Le dispositif des CDP consiste en une revue annuelle des effectifs, s’appuyant notamment sur les entretiens d’évaluation annuels et les entretiens professionnels, permettant à l’Entreprise de dresser un bilan de ses ressources, afin de mesurer l’écart qui sépare ses ressources des objectifs qu’elle s’est fixés, en vue de déterminer les mesures à prendre pour les combler.

Compétence :

Une compétence correspond à la maîtrise combinée de connaissances, de savoir-faire et savoir-être en vue de réaliser une activité dans une situation de travail donnée.

Compétences-clés :

Une compétence-clé est une compétence stratégique pour l’exercice d’une activité, dont le nombre et la qualité doivent être constamment suffisants pour ne pas induire un préjudice important pour l’activité.

Compte Personnel de Formation (CPF) :

Depuis le 5 janvier 2015, tous les salariés et les demandeurs d’emploi disposent, dès leur entrée sur le marché du travail et jusqu’à la retraite, d’un compte personnel de formation (CPF). Il permet l’acquisition de droits à la formation mobilisables tout au long de la vie active.

Connaissances :

Les connaissances correspondent à des savoirs acquis dans le cadre de la formation initiale et continue ou dans le cadre de l’expérience professionnelle.

Conseil en évolution professionnelle (CEP) :

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement externe à l’Entreprise permettant à tout salarié de faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, d’élaborer et formaliser un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).

Définition de l’emploi :

La définition générale de l’emploi mentionnée dans la description de fonction, aussi appelée « Mission principale », a pour objet de décrire la raison d’être de l‘emploi.

Emploi :

L’emploi recouvre un ensemble de postes donnant lieu à des activités comparables appliquées dans un domaine de connaissance particulier.

Employabilité :

L’employabilité s’entend de l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle.

Entretien Professionnel :

L’entretien professionnel est un moment d’échange privilégié, permettant d’envisager ses perspectives d’évolution professionnelle et les formations qui peuvent y contribuer. Il a lieu au moins une fois tous les deux ans. Tous les six ans, l’entretien permet de faire un bilan du parcours professionnel.

Famille de métier (ou Famille professionnelle) :

La famille de métiers constitue un regroupement de métiers dont la proximité offre aux collaborateurs qui les pratiquent des opportunités d’évolution professionnelle plus aisées, à plus ou moins long terme (ce qui ne signifie pas qu’il n’y a pas d’évolutions professionnelles possibles hors de la famille professionnelle, mais que ces évolutions nécessitent un investissement plus important).

Intitulé d’emploi :

L’intitulé de l’emploi mentionné dans la description de fonction est à la fois différent et représentatif des différents postes qu’il recouvre. Il est distinct du statut et de la classification.

Métier :

Le métier constitue un regroupement d’emplois, pouvant le plus souvent être identifié à l’extérieur de l’Entreprise, reposant sur un socle de connaissances de base commun. 

Mobilité :

La mobilité est un axe important et une priorité du groupe AXA Assistance. Son objectif est de :

• répondre aux besoins en compétences des sociétés du groupe, indispensables pour fournir aux clients internes et externes les services attendus et ainsi rester compétitifs,

• répondre aux aspirations professionnelles et personnelles des collaborateurs en leur permettant de développer et d’enrichir leurs compétences dans des domaines d’activités et environnements différents,

• contribuer au développement de la culture du Groupe reposant sur les transferts de savoir-faire d’une société à l’autre, le brassage des compétences et les échanges d’expertises.

Mobilité interne volontaire :

La mobilité interne s’entend comme tout changement d’emploi au sein d’une même entité (mobilité intra-entité, c’est à dire au sein d’AXA Assistance France) ou au sein du Groupe AXA Assistance ou du Groupe AXA (mobilité inter-entité).

Mobilité interne professionnelle incitée :

Dans une démarche d’anticipation, et afin de développer ou préserver l’emploi, il peut s’avérer nécessaire d’organiser la mobilité interne au sein d’AXA Assistance France dans le cadre de la transformation, des mutations économiques et technologiques et de la rationalisation des organisations, pour les collaborateurs dont le poste, l’activité ou les tâches évoluent. Le salarié bénéficie alors d’un accompagnement renforcé : Maintien de rémunération et du niveau de classification, Prime de mobilité fonctionnelle, Accompagnement par un Tuteur métier, etc… (cf. Fiche n°8).

Mobilité externe sécurisée :

Une période de mobilité volontaire sécurisée est une période de suspension du contrat de travail dont l’objectif est de permettre à un collaborateur, avec l'accord de l’employeur, d’exercer une activité dans une autre entreprise et ainsi de développer de nouvelles compétences, sans rompre son contrat de travail.

Transition (dispositif) :

Au sein d’AXA Assistance France, le dispositif « Transition » permet d’assurer l’accompagnement des collaborateurs intégrés dans un projet d’évolution professionnelle ou concernés par une opération d’optimisation d’activité pouvant conduire à un repositionnement, et repose principalement sur l’exercice de missions temporaires.

Passerelles professionnelles :

Les passerelles professionnelles visent à éclairer les collaborateurs sur les possibilités de passage d’un emploi à un autre de la nomenclature, dans un délai plus ou moins long, grâce au transfert de savoir-faire et à l’acquisition de connaissances complémentaires.

Période de professionnalisation ou PRO-A :

Une période de professionnalisation a pour objet de favoriser le maintien dans l’emploi des collaborateurs les moins qualifiés en situation de fragilité face à l’emploi, en leur permettant d’acquérir une qualification ou de participer à une action de formation reconnue prioritaire par les branches professionnelles.

Plan de développement des compétences (ex-plan de formation) :

Le plan de formation appelé plan de développement des compétences est un document qui rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur dans le cadre du projet d’Entreprise et visant à l’adaptation au poste de travail, le maintien dans l’emploi et le développement des compétences des collaborateurs.

Poste :

Le poste est caractérisé par un ensemble de tâches concrètes définies dans le cadre d’une organisation à un moment donné. Il peut être tenu par un seul collaborateur, mais ne doit pas être confondu avec la notion d’emploi.

Prospective des métiers :

La prospective des métiers consiste en une démarche d’anticipation sur l’évolution des métiers, en considération de l’impact des transformations de toute nature sur le contenu des métiers et les compétences associées.

Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) :

Le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) est une base de données des certifications à finalité professionnelle (titres, diplômes, CQP) reconnues par l’Etat et les partenaires sociaux, classées par domaine d’activité et/ou par niveau.

Tâche :

Une tâche (aussi appelée « action » ou « opération ») est une séquence d’opérations élémentaires nécessaires à l’exercice d’une activité.

Validation des acquis de l’expérience (VAE) :

La Validation des acquis de l’expérience (VAE) un dispositif qui permet aux collaborateurs de faire reconnaître leur expérience professionnelle, leur savoir-faire afin d’acquérir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre, ou d’un certificat de qualification, sans suivre la formation qui y prépare.

Signatures

Fait à Châtillon,

Le 20 novembre 2019

Pour la Direction AXA Assistance France

Directeur des Ressources Humaines

et Communication,

Pour la CFDT

Délégué Syndical

Délégué Syndical

Pour la CFE-CGC

Délégué Syndical

Pour FO

Délégué Syndical

Délégué Syndical

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1. un accès à YES Learning est facilité en se connectant directement à YES (Your Employee System), la plateforme RH dédiée pour les collaborateurs.↩

2. A la seule exclusion des primes liées aux conditions de travail non reconduites dans la nouvelle fonction occupée, conformément aux dispositions de l’accord relatif à l’égalité des chances en vigueur.↩