Accord d'entreprise "Accord GPEC" chez LABORATOIRES COLOPLAST (Siège)

ACCORD

SUR LA GESTION PREVISIONNELLE

DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

Entre

LA SOCIETE LABORATOIRES COLOPLAST SAS, société dont le siège social est situé Les Jardins du Golf, 6, rue de Rome à Rosny-sous-Bois (93561) et immatriculée au RCS de BOBIGNY sous le numéro 312 328 362, représentée par XXX en qualité de DRH dûment habilitée et ayant tout pouvoir à cet effet.

Ci-après dénommée « La société ».

Et

Les organisations syndicales ci-dessous

• XXX –

• XXX –

• XXX –

Il a été convenu le présent Accord d’entreprise portant sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-15 et suivants du code du travail, qui prendra effet le 1^er octobre 2021. 

Champ d'application

L’ensemble du personnel de la société Laboratoires Coloplast est concerné par cet accord.

Partie I : EVOLUTION DES METIERS & EMPLOIS

Article 1 : Constats et problématiques en matière d’emplois et de compétences

En matière d’emplois et de compétences, plusieurs constats sont à prendre en compte dans la définition des mesures en matière de formation, de gestion des compétences et de carrières. Il a été convenu de faire un focus sur les aspects suivants :

• La modification des conditions de travail engendrant la digitalisation des métiers

L’évolution des pratiques professionnelles de même que la généralisation du recours au travail à distance modifient en profondeur les manières de travailler. Il devient donc clé pour chaque collaborateur de se familiariser et de maitriser ces nouveaux outils.

• La nécessité d’une meilleure reconnaissance des savoir-faire

L’enquête de satisfaction à laquelle répondent les collaborateurs tous les 6 mois a mis en lumière l’importance de la reconnaissance des savoir-faire pour les salariés. Il semble donc nécessaire que cet aspect puisse être valorisé davantage et mis au service de la performance de l’entreprise.

• L’importance d’accompagner les managers dans leur prise de fonction, d’un métier qui se complexifie

Le rôle de chef d’orchestre joué par le manager allant de la compréhension de la stratégie de l’entreprise à son déploiement par l’équipe requiert non seulement des savoir-faire techniques mais également de nombreuses compétences managériales. Des formations techniques (Partnership selling, Brain/Heart/Muscle…) sont déjà mises en œuvre mais gagneraient à intégrer un parcours mieux banalisé.

Au-delà des aspects techniques, les signataires identifient aussi qu’il est clé pour un manager de comprendre et de faire vivre les valeurs de l’entreprise ainsi que des pratiques managériales à jour. Cette montée en compétences des managers qui nous rejoignent ou qui sont nouvellement promus sera déterminante pour le développement harmonieux de l’entreprise.

• L’importance accrue de maitrise de la langue anglaise pour évoluer au sein d’une entreprise internationale.

Les Laboratoires Coloplast voient nombre de leurs process se globaliser et donner lieu à des interactions et projets conduits de manière transverse au sein du Groupe. Ainsi, la majorité des emplois nécessite la maitrise de l’anglais. Pour pourvoir saisir les opportunités qu’offre l’organisation, il est essentiel que les salariés se professionnalisent en anglais.

Suite aux réflexions initiées entre signataires, ce sont notamment ces constats qui incitent les Laboratoires Coloplast à investir des ressources en temps, financières et humaines dans les dispositifs décrits ci-après.

Article 2 : Perspectives en matière de recours aux contrats précaires

2.1. État des lieux au 31/12/2020

État des lieux des différents types de contrats au sein de l'entreprise :

Contrat à Durée Indéterminée	311
Contrat à Durée Déterminée	3
Contrat d’apprentissage ou de professionnalisation	1
Contrat d’intérim	13
Contrat à temps partiel à l’initiative de l’entreprise	0
Contrat à temps partiel à l’initiative du Salarié	0
Stage	0

Identification des motifs et situations de recours aux :

• contrats à temps partiel : Nous n’avons pas de contrat à temps partiel mais uniquement des réductions temporaires de temps de travail lors de congés parentaux ou de mi-temps thérapeutiques.

• contrats à durée déterminée : remplacement d’absents ou surcroit d’activité

• intérim : remplacement et surcroit d’activité notamment pendant la période estivale

• stages : Fonctions marketing & logistique.

• contrats d'apprentissage et de professionnalisation : utilisés en renfort ponctuel de l’équipe marketing

Les Laboratoires Coloplast font le choix de restreindre au maximum le recours aux contrats précaires qui se limitent principalement à la prise en compte de surcharge d’activité au sein de l’entrepôt et du Service Clients.

2.2. Perspectives de recours

L’entreprise privilégie autant possible les contrats à durée indéterminée. Ainsi, les investissements formation réalisés lors de la période d’intégration sont optimisés et le collaborateur peut s’inscrire dans la durée.

Certaines situations personnelles peuvent nécessiter la mise en place de mi-temps thérapeutiques pour des salariés n’ayant pas la possibilité de poursuivre leur activité à temps plein. Cela suppose une organisation du travail différente pour le salarié et son équipe de manière transitoire et dont les modalités sont définies par la Médecine du Travail.

Toutefois, des absences (maladie, maternité) ou une surcharge de travail ponctuelle peuvent entrainer le recours à des contrats courts, de type contrat à durée déterminée ou contrat d’intérim. Dans ce cas de figure, l’entreprise s’efforcera de proposer au collaborateur concerné d’autres opportunités, s’il y a des postes vacants, si possible en CDI, si la collaboration a été satisfaisante et que la personne a répondu aux exigences du poste.

L’entreprise s’efforce également de contribuer à la formation des futurs professionnels arrivant sur le marché de l’emploi en offrant des stages et contrat d’alternance (principalement au siège et à l’entrepôt). Cela permet de partager le savoir-faire, d’enrichir les postes des personnes désignées comme « tuteur », et aussi de constituer un vivier de futurs professionnels à qui pourraient être offertes des opportunités de poste.

Article 3 : Impact des orientations stratégiques sur la sous-traitance

Le recours à la sous-traitance a toujours été limité au personnel d’accueil et d’entretien du bâtiment.

Aucun changement n’est envisagé à ce propos si ce n’est une remise en concurrence régulière des prestataires de sorte de garantir une prestation de qualité sur la durée.

Concernant les contrats en cours, les collaborateurs intervenant dans le cadre de la sous-traitance n’ont vu aucune modification à leurs conditions de travail en dépit de la situation de pandémie 20/21.

L’entreprise s’engage à informer tous ses sous-traitants de toutes décisions pouvant avoir un impact sur la collaboration ou ses modalités, et ce en respectant un délai de prévenance de 15 jours minimum.

Article 4. Cartographie des métiers

L'entreprise réalise et actualise régulièrement les définitions de fonction de chaque poste. Le Salarié a la responsabilité de l’enregistrer sur son profil accessible sur le CRM Success Factors.

Par ailleurs tout salarié peut consulter le service RH s’il veut en apprendre plus sur un métier ou sur un poste. Les principaux métiers (commercial(e), chef de marché, conseiller(e) clientèle, assistant(e) commercial) verront également leur Fiche Métier mise en ligne pour être consultable par les salariés afin de mieux comprendre le contenu des postes, les compétences et qualités requises mais également les passerelles éventuelles entre métiers de sorte de mieux accompagner les transitions professionnelles.

Partie II  : DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES

Article 5 :  Outils d’évaluation et de développement

5.1 : Le process RH « People Cycle »

L’accompagnement des salariés se traduit notamment par un dispositif de suivi et d’évaluation mis en œuvre par chaque manager tout au long de l’année et dont on observe la traçabilité dans l’outil CRM RH « Success Factors ».

En effet, l’année est rythmée par des occasions d’échanges et d’appréciation des résultats, des compétences acquises ou à développer, ainsi que de la mise en œuvre de plan d’actions.

L’entretien de Performance et de Développement se déroule entre mai et novembre. Il permet de faire un point d’étape sur l’atteinte des objectifs mais il a surtout pour vocation de permettre au collaborateur et à son manager d’analyser la situation dans laquelle se trouve le collaborateur (adéquation aux valeurs de l’entreprise, réalisations, compétences, axes de développement, perspectives…) et d’anticiper son parcours au sein de l’entreprise.

Cet entretien fait l’objet d’une préparation réciproque, d’une sollicitation de feedbacks de personnes ayant collaboré avec le salarié pendant l’année et d’une formalisation dans l’outil Success Factors auquel chacun a accès.

En amont de ce processus et à titre de préparation, les managers sont mobilisés sur une évaluation de leur équipe en collaboration avec leur hiérarchie et avec les RH : la People Review. A cette occasion, la situation (maitrise du poste, état d’esprit, perspectives…) de chaque collaborateur est abordée et donne lieu à une évaluation qui sera partagée avec le collaborateur à l’occasion de son Entretien de Performance et de Développement.

L’évaluation du collaborateur se fait en transparence et doit permettre la réflexion conjointe visant à définir un éventuel plan d’actions pour garantir la performance et l’adéquation du comportement aux valeurs de l’entreprise.

Managers et collaborateurs sont régulièrement formés à ces temps d’échange et l’ensemble des consignes ou modes d’emploi sont disponibles sur l’Intranet (Connect).

Il est important que ce process de People Cycle soit très lisible pour les salariés c’est pourquoi il est prévu une refonte de l’Intranet Connect à ce propos afin de permettre à chacun de comprendre les grands temps forts d’évaluation (timing, objectifs, rôles & responsabilités, tutos…) de l’année et de s’y préparer au mieux.

2. : Entretien Professionnel

L'entreprise met en œuvre avec chaque salarié un entretien individuel professionnel, distinct de l'entretien annuel d'évaluation, tous les 2 ans.

Au cours de cet entretien, le salarié fait part de son appréciation de sa situation professionnelle actuelle (contenu du poste, sources de satisfaction, difficultés éventuelles, besoins de formation, relation avec son manager…) de même que de ses envies pour la suite tant en termes de formation, d’évolution ou encore de mobilité géographique.

Cet entretien permet d’échanger avec le salarié sur les évolutions prévisibles de son emploi, sur ses perspectives et de définir si besoin un plan d’actions le cas échéant.

A cette occasion, le point est également fait avec le salarié sur les dispositifs de formation (CPF), le temps de travail pour les salariés au forfait jour mais également sur les conditions d’exercice de leur mandat pour les élus.

3.  : Bilan de compétences

Les salariés ont la possibilité de réaliser un bilan de compétences dans le cadre de la mobilisation de leur CPF en dehors de leur temps de travail.

Quelques situations ci-après sont identifiées comme prioritaires pour l’accès à un bilan de compétences :

• Les salariés occupant des emplois potentiellement à forte évolution

• Les salariés de plus de 45 ans ou ayant plus de 20 ans d'activité professionnelle

• Les salariés occupant le même emploi depuis dix ans ou plus.

Pour ces salariés, l'entreprise finance le bilan de compétences dès lors que le salarié n'a pas obtenu l'accord de l'organisme paritaire chargé du financement.

4.  : Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, d'établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est effectué par des conseillers d'organismes habilités.

Le dispositif comporte :

• 5 entretiens individuels pour analyser sa situation professionnelle

• Des conseils visant à définir son projet professionnel

• Un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet notamment sur les aspects de prise en charge financière

• Un document de synthèse remis au bénéficiaire récapitulant le projet d'évolution professionnelle ainsi que la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre

Ce dispositif est à mobiliser librement et gratuitement directement par le salarié.

Article 6 : Dispositifs de formation

En parallèle de l’évolution du contexte législatif avec l’apparition du CPF, l'entreprise s'attache à conserver un niveau important d’investissement en matière de formations liées à l'évolution de l'emploi, au maintien dans l'emploi ou au développement des compétences dans le cadre du plan de formation pour lui conserver un caractère anticipateur.

1.  : Grandes orientations du Plan de formation à 3 ans

• Identification des éléments de projection

Le domaine des dispositifs médicaux est de plus en plus concurrentiel et l’impact médico-économique des baisses de prix / déremboursements rend le marché de plus en plus tendu. Afin de faire face à cette situation, l’entreprise veille à renforcer en permanence les savoir-faire commerciaux de ses équipes de vente pour accroitre l’efficacité des activités commerciales.

On observe également un marché qui se complexifie que ce soit au niveau de ses acteurs, des contraintes légales qui pèsent sur lui ou encore de ses circuits de décisions. Il est important que les salariés de l’entreprise puissent être au fait de ces évolutions et de l’impact sur le contenu de leurs missions.

• Orientation de la formation professionnelle et objectifs du plan de formation

Les priorités de formation vont concerner les équipes de vente des 3 Business Unit, l’équipe Consumer Excellence, l’équipe Customer Excellence de même que les nouvelles équipes de commerciaux sédentaires (Cadres, Agents de Maitrise et Employés).

Les compétences priorisées sont :

• La connaissance des produits et des pathologies associées

• La connaissance des acteurs et circuits de décision de nos marchés

• Les outils de référence dont le Partnership selling model, Sales Force, Power BI…

• L’utilisation d’outils digitaux et la maitrise des situations de vente par téléphone

• L’anglais

• Le management

Les actions engagées en individuel ou en collectif mobilisent prioritairement l’utilisation du CPF complété le cas échéant par le Plan de formation arbitré par la Direction chaque année dans le respect des guidelines du Groupe.

2. : Compte Professionnel de Formation (CPF)

L’entreprise alimente annuellement les Comptes Professionnels de Formation (CPF) individuels des salariés de l’entreprise. Une sensibilisation à l’utilisation du CPF est réalisée à l’occasion de l’Entretien Professionnel mais également lors de communications régulières notamment sur l’Intranet ou lors de réunions (RNV, Réunion du personnel…).

L’objectif est de responsabiliser le salarié quant à l’importance de contribuer à son employabilité par le biais de de la formation. Un accompagnement par le service RH est également proposé à ceux qui le souhaitent.

3.  : Validation des Acquis de l’Expérience

La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne engagée dans la vie active d’obtenir une certification professionnelle par la reconnaissance de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle ou extra professionnelle. Cette certification qui peut être un titre ou un diplôme doit être inscrit au Repère National des Certification Professionnelles (RNCP).

Les salariés candidats à une action de validation des acquis de l'expérience (VAE) peuvent solliciter un entretien avec le service RH afin de déterminer si l'entreprise pourrait accompagner leur projet.

À défaut, le salarié peut accéder à la VAE dans le cadre du Congé de VAE en dehors du temps de travail.

Partie III  : PILOTAGE DES COMPETENCES AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Suite aux séances de travail conduites par les signataires, ces derniers conviennent des dispositifs à poursuivre ou à initier pour la durée du présent Accord :

Article 8 :  Favoriser l’accès et la diffusion de l’information

8.1 : Plan de communication

Afin de permettre une meilleure lisibilité et utilisation par les salariés des dispositifs existants et ainsi animer la démarche GPEC pour améliorer la qualité de vie et l’engagement des salariés, les signataires considèrent nécessaire de conduire les actions ci-après :

• Refonte de l’onglet RH de l’intranet Connect, principal outil de communication à l’égard des salariés. L’objectif est que les salariés aient toutes les informations rassemblées sur une plateforme unique à la navigation simplifiée.

• Communiquer régulièrement par le biais d’un article RH dans les news de la semaine pour diffuser des informations relatives à l’accord GPEC, transmettre une actualité ou promouvoir des postes à pourvoir.

• Choisir un thème par mois qui fera l’objet d’un atelier flash dont le contenu sera repris dans les news de la semaine et accessible en ligne (Teams ou Connect). Les thèmes choisis permettront de faire vivre l’accord GPEC en favorisant engagement et Qualité de Vie au Travail.

• Valoriser l’opportunité de l’enquête bi annuelle de People Survey pour recueillir des idées / questions /suggestions / besoins des salariés

8.2 : Se projeter sur une carrière

Afin de clarifier les temps forts au fil de la carrière, les interlocuteurs et les leviers d’action, les signataires ont prévu les actions ci-après, à poursuivre ou à initier :

• Communiquer régulièrement sur les étapes du People Cycle : timing, objectifs, rôles & responsabilités, tutos… au travers de mails, ateliers ou participation à des évènements (RNV, GSM…).

• Pour permettre à chacun, aidé de son manager de piloter sa carrière et son employabilité, rendre accessibles des Fiches Métier ainsi que les compétences requises & les passerelles associées.

• Des portraits de collaborateurs pourront être proposés par les managers pour publication sur l’Intranet afin de rendre plus concrets (pré requis, quotidien, contraintes…) les métiers de la filiale.

• Sur l’intranet, décrire précisément le process de mobilité professionnelle et/ géographique : Etapes, interlocuteurs, conditions, mesures d’accompagnement…de sorte que chaque salarié se sente à l’aise pour initier la démarche.

• Mettre en place le Rapport d’étonnement à destination des nouveaux embauchés dans un délai de 3 mois afin de recueillir leurs feedbacks quant à l’entreprise, le process de recrutement et d’intégration, leur formation, leur poste… et ajuster ce qui doit l’être pour eux-mêmes ou l’entreprise.

• Détailler sur l’onglet RH de l’intranet, chaque temps forts de la carrière du collaborateur en termes d’étapes, d’attendus, de moyens ou d’interlocuteurs mobilisables selon les problématiques : Accueil, intégration, formation, évaluation, évolution & mobilité, départ.

Article 9 :  Favoriser la transversalité

Les signataires estiment que la performance de l’entreprise passe non seulement par l’engagement de ses salariés mais également par le niveau de compréhension et de collaboration de ses membres c’est pourquoi il apparait important de poursuivre ou d’initier les initiatives ci-après :

9.1 : « Vis ma vie ! »

Ce dispositif prévoit d’offrir, sous réserve de faisabilité et de validation de sa hiérarchie, la possibilité à chaque collaborateur de venir découvrir un métier de la filiale française l’espace d’une journée afin de comprendre concrètement les tenants et aboutissants d’un poste.

2. : Accompagner les évolutions de carrières : Projet « Career Path »

L’objectif de ce projet est de pouvoir donner de la visibilité sur quelques métiers clés de l’organisation. Cela consistera, dans le respect des guidelines Groupe à identifier, pour un métier donné les différents niveaux de maitrise (du plus junior au plus expérimenté) du poste ainsi que les caractéristiques évolutives correspondantes (titre, rémunération, avantages…). Enfin, il s’agira également de définir les modalités de passage d’un niveau à l’autre. Ainsi 3 métiers pilotes (vente, marketing & logistique) ont été retenus pour ce projet. Projet à initier

3. : Groupes de travail et missions ponctuelles

Compétences et engagement du collaborateurs proviennent également des opportunités qui lui sont données de sortir de son cœur de métier ou de son quotidien pour découvrir de nouvelles choses, expérimenter ou mettre ses connaissances et son savoir-faire au service d’autres sujets qu’uniquement son poste.

Ainsi, les signataires souhaitent que l’entreprise continue d’offrir à ses salariés l’opportunité de missions au sein de son département, ou dans d’autres équipes, ou en transverses au sein de la filiale et du Groupe.

Ces occasions de collaboration peuvent également révéler des aptitudes à développer ou de nouveaux objectifs de carrière à poursuivre.

Article 10 :  Favoriser la transmission

Les signataires ont à cœur de valoriser quand c’est possible, les savoir-faire de chacun par l’entreprise et identifient pour cela, les occasions ci-après :

10.1 : Accueillir & intégrer grâce au « On boarding »

A son arrivée, chaque salarié a l’opportunité de bénéficier d’un parcours d’intégration de plusieurs semaines dont l’objectif est de lui transmettre les connaissances utiles à la tenue efficiente de son poste. Ces sessions de formation permettent au nouveau venu de comprendre l’entreprise, son organisation, son fonctionnement, ses métiers, sa stratégie mais également le métier en lui-même ainsi que ses interlocuteurs clés.

Plusieurs sessions sont proposées chaque année, elles sont composées d’un tronc commun dont le contenu concerne essentiellement les fonctions supports mais également de modules de formations complémentaires spécifiques à chacune des business units sur les aspects produits, vente et marketing.

Il existe également des contenus dédiés aux managers disponibles notamment en ligne (elearning d’intégration) et participation à des sessions collectives organisées par le Groupe Coloplast.

Deux projets sont néanmoins en cours :

• la mise en place d’un « on boarding » spécifique aux collaborateurs du centre de distribution

• Le renforcement des modules spécifiques dédiées aux managers qui nous rejoignent ou qui sont issus de la promotion interne.En effet, quel que soit leur niveau d’expertise en matière de management, il est clé dans la tenue de leur poste qu’ils s’ajustent aux pratiques de l’entreprise. Au-delà du parcours suivi dans le cadre des ateliers de la Leadership Promise, il est donc prévu de pouvoir leur transmettre les éléments leur permettant de mieux appréhender les outils et basiques du management (relation à l’autre, communication, valorisation, délégation, disciplinaire, la gestion des conflits…) notamment pour les non anglophones qui ne participent pas aux formations proposées par le Groupe.

L’objectif de cette démarche est également de contribuer au fait que le nouveau manager puisse se créer un réseau interne, se créer un réseau interne, se familiariser avec les ressources disponibles et d’aligner ses pratiques à la culture d’entreprise.

10.2 : Harmoniser les pratiques managériales

Les signataires insistent sur le fait qu’au-delà de la période de on-boarding, il semble nécessaire de pouvoir accompagner spécifiquement les managers tout au long de leur carrière permettant une professionnalisation progressive et une adaptation aux nouvelles exigences de ce métier au fil du temps.

C’est dans ce cadre qu’ont été réalisées des interviews auprès de tous les membres de la Direction ainsi que de managers récemment recrutés ou promus afin de définir les besoins.

Les supports et outils à mettre à la disposition des managers au fil de leur carrière sont en cours de formalisation.

Par ailleurs, l’utilisation de tests psychotechniques dans le cadre du recrutement des managers permet une analyse très fine du potentiel du manager. Lors du débriefing des résultats par le service RH, c’est ainsi l’occasion d’une meilleure connaissance de soi mais surtout d’identifier les axes de développement à partager avec son responsable pour définir un plan d’actions.

Les signataires de l’Accord considèrent que ces supports, formations et occasions de rencontre entre pairs devraient permettre aux managers d’exercer leur métier avec davantage d’aisance et de sérénité.

10.3 : Tutorat métier

Les salariés bénéficiant d’une complète maitrise de leur poste et d’un niveau de performance supérieure à l’objectif pourront se porter volontaires pour exercer une activité de tuteur en direction des nouveaux recrutés, des salariés en contrat en alternance, des stagiaires ou des travailleurs temporaires.

Les expériences en la matière ont été nombreuses et fructueuses et il apparait aujourd’hui utile de formaliser un guide du tutorat pour en préciser les contours de cette mission.

10.4 : Parrainage d’intégration

Le parrainage d’intégration est un dispositif spécifiquement dédié au nouvel arrivant et aux collaborateurs ayant bénéficié d’une promotion interne en qualité de manager.

L’idée est de permettre à chaque nouvel entrant de se voir attribuer un parrain qui guidera ses premiers pas dans l’entreprise et pourra ainsi favoriser son intégration au sein de l’organisation.

Bien que très apprécié, il semble que le recours au parrainage ne soit pas encore systématique c’est pourquoi il convient de formaliser le process de parrainage (durée, contenu, modalités…), de veiller à en informer l’ensemble des managers, à systématiser la désignation d’un parrain au moment du recrutement et enfin de valoriser la démarche auprès des collaborateurs.

Les rôles de parrain et tuteur sont distincts : le 1^er guide les premiers pas dans l’entreprise (tous sujets confondus) tandis que le second propose un soutien technique sur le poste, au regard de son expertise. Un salarié pourrait ainsi être accueilli par un parrain puis bénéficier à un autre moment de son parcours d’un tuteur qui l’aide à développer des compétences en lien avec son poste.

Article 11 : Accompagner les Seniors

Les signataires ont accordé un intérêt spécifique à l’accompagnement des seniors. L'entreprise rappelle qu'aucune décision de gestion ne doit être prise en considération de l'âge et avoir un caractère discriminant, de manière directe ou indirecte.

À cet effet, l'entreprise est particulièrement vigilante sur le déroulement des carrières des seniors.

L’accompagnement des seniors de l’entreprise signifie notamment de permettre une dynamisation de la seconde partie de carrière et de mettre en œuvre les aménagements requis pour accompagner au mieux la fin de carrière.

Les signataires ont identifié les mesures ci-après pouvant être mises en œuvre :

• Offrir la possibilité d’un RDV RH, à la demande, reprenant le Bilan de l’entretien Pro pour évoquer les dispositifs possibles en cas de souhait de reconversion et/ou de départ.

• Valoriser l’expertise métier en proposant quand c’est possible des missions transverses comme des projets internes ou avec le Global.

• Identifier les collaborateurs pouvant réaliser du tutorat métier pour les nouveaux collaborateurs ou ceux en difficultés.

• Etudier les possibilités de mobilisation du CET (lorsqu’il sera mis en place) pour accompagner la fin de carrière

• Proposition de RDV avec des prestataires externes (mutuelle…) quant à la préparation du départ en retraite tant sur les aspects financiers que de vie personnelle.

Par ailleurs, en étroite collaboration avec le médecin du travail et le CHSCT, l'entreprise procédera, dans la mesure du possible, aux aménagements de poste ou d'organisation du travail permettant d’intégrer les éventuels problèmes de santé des salariés seniors. Pour cela, l’entreprise pourra, si besoin, solliciter l’intervention d’un ergonome sur site de sorte de réaliser un diagnostic ainsi que des préconisations d’ajustements.

Article 12 : Valoriser cette expérience d’élu et accompagner à l’exercice du mandat

Les parties signataires du présent accord rappellent la place prépondérante qu’ont les représentants syndicaux dans le dialogue social au sein de l’entreprise.

Les représentants syndicaux doivent pouvoir exercer leur mandat tout en poursuivant leur activité professionnelle dans l'entreprise.

Les parties réaffirment leur engagement à voir appliquer les dispositions légales et conventionnelles concernant la protection dont bénéficient les représentants désignés ou élus dans l'exercice de leurs fonctions.

L'exercice d'un mandat syndical ne peut en aucun cas être un frein à l'évolution de carrière du salarié à laquelle il peut prétendre et au bénéfice des actions de formation.

En début de mandat, le titulaire d’un mandat bénéficie à sa demande d’un entretien individuel avec le service RH portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi. Il pourra se faire accompagner par une personne de son choix.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel mentionné à l’article L 6315-1 du Code du travail. Les principes d’égalité de traitement et de non-discrimination doivent être respectés. Ces principes seront appliqués quel que soit le mandat assumé par le salarié et quel que soit son syndicat d’appartenance, ou sa non-appartenance à un syndicat.

Afin de garantir aux représentants syndicaux les mêmes droits et obligations que les autres salariés quant au déroulement de leur carrière, l’entreprise prévoit que les élus bénéficient exactement des mêmes dispositifs que les salariés (entretiens de performance et de développement, accès à la formation…).

Par ailleurs, il est considéré le fait que lors de son mandat, le salarié élu du personnel est souvent amené à réaliser des tâches nouvelles et à développer de nouvelles compétences à valoriser. Il est donc prévu, qu’à sa demande, puisse être réalisé un Bilan RH individuel afin de faire le point sur le déroulement du mandat, sur les compétences acquises et les éventuels projets à suivre.

De plus, il est apparu dans les discussions des parties signataires du présent Accord qu’il était nécessaire pour la qualité du dialogue sociale que, non seulement les missions soient davantage comprises par les salariés mais surtout qu’elles puissent aussi être jugées attractives par l’ensemble des salariés de sorte de susciter de l’intérêt pour développer ces compétences-là.

Ainsi les actions ci-après vont être prévues ou poursuivies à cet effet :

• Une clarification par les élus de leurs rôles & responsabilités au sein des diverses instances sous forme de Fiches Mandat accessibles sur l’intranet

• Des informations pratiques quant aux modalités d’élection et durées des mandats.

• L’organisation systématique de la formation de prise de fonction, à laquelle pourront éventuellement s’ajouter d’autres formations au cours du mandat.

Partie IV : PILOTAGE DE L’ACCORD

Article 13 : Rôle des élus

Les représentants du personnel sont informés et consultés, dans le cadre de leurs compétences, des différentes mesures découlant du présent accord tant au niveau des modalités de leur mise en œuvre que des résultats obtenus.

À cet effet, ils reçoivent au moins 1 fois par an un bilan de la mise en œuvre du présent accord présentant des résultats quantitatifs et qualitatifs.

Les représentants du personnel constituent un relais d'information important auprès des salariés pour l'atteinte des objectifs de l'accord.

Article 14 : Durée et modalités de suivi

Le présent accord est conclu pour une durée de 5 ans. Il entrera en vigueur au 1er octobre 2021, le terme étant fixé au 30 septembre 2026.

Au terme de chaque année ou en cas de contestation sérieuse, les parties signataires se rencontreront pour examiner le fonctionnement de l’accord et juger de l’opportunité de sa révision.

Au terme des 5 ans, les parties établiront un bilan général des actions et progrès réalisés.

Article 15. Publicité et affichage

Un exemplaire signé du présent accord sera remis à chaque signataire.

Le présent accord sera déposé à la diligence de la société en deux exemplaires auprès de la DREETS : un support papier et un support électronique.

Il sera également remis en un exemplaire au greffe du Conseil de Prud'hommes de Bobigny.

Le présent accord sera affiché sur les tableaux d’affichage en permanence dans l’entreprise et accessible pour les salariés en version dématérialisée sur l’Intranet.

Article 16. Révision

Le présent accord pourra faire l'objet de révision par l'employeur et les organisations syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L 2261-7 et L 2261-8 du Code du travail.

Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d'une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.

Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de 1 mois à partir de l'envoi de cette lettre, les parties devront s'être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.

En outre, en cas d'évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de 1 mois après la publication de ces textes, afin d'adapter lesdites dispositions.

Le 14 septembre 2021, à Rosny-sous-Bois

Pour l’UNSA PHARMA

Pour la SECIF-CFDT

Pour la CFE-CGC

Pour la Direction