Accord d'entreprise "Accord d'entreprise sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" chez SGA - BURTON

Accord D'ENTREPRISE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ENTRE LES SOUSSIGNES :

La société BURTON SAS

D’une part,

ET :

La CFTC

La CFE-CGC

D'autre part

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

Le marché du textile connaît depuis quelques années des changements majeurs liés principalement à un environnement fortement concurrentiel, à la multiplicité et à l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché ainsi qu’à l’émergence de nouveaux comportements et de nouvelles attentes de la clientèle.

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil au service de l’emploi dans l’entreprise. La GPEC a pour vocation d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois aux mutations économiques, organisationnelles et technologiques. Burton et les partenaires sociaux, à travers la conclusion de cet accord, souhaitent structurer cette démarche afin d’anticiper l’évolution des métiers et le développement des compétences des collaborateurs.

La GPEC, par l’ensemble des dispositifs qu’elle mobilise, permet d’accompagner les salariés face aux changements existants mais également de donner des perspectives et de la visibilité à l’ensemble de ses salariés à travers le développement de dispositifs de formation et de gestion de la mobilité interne, tant professionnelle que géographique.

Les dispositions prévues dans le cadre de cet accord de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont en lien avec les orientations stratégiques de Burton définies pour les trois prochaines années et au service de leur réalisation.

Article 1. Champ d’application de l’accord

Le présent accord concerne l’ensemble des collaborateurs de la société Burton.

Les mesures présentées dans cet accord sont applicables à tous les salariés en contrat à durée indéterminée ou en contrat à durée déterminée de la société.

Des publics prioritaires seront définis par le biais de la typologie des métiers développée à l’article 3.2. Ceux-ci bénéficieront en priorité des mesures du présent accord. Ces publics prioritaires seront déterminés chaque année dans le cadre de la commission GPEC qui sera instaurée en application des dispositions de l’article 13 du présent accord.

Les parties signataires ont adopté les mesures d’accompagnement exposées dans cet accord afin de permettre à Burton de mettre en œuvre une Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace. L’ensemble de ces dispositifs rentreront en application à compter de l’entrée en vigueur du présent accord ou, le cas échéant, aux échéances mentionnées dans les différents volets du présent accord.

Article 2. Les perspectives d’emploi

Aujourd’hui, Burton souhaite stabiliser ses équipes et les fédérer autour d’un projet commun.

Afin de mener à bien ses objectifs, Burton s’engage à favoriser les emplois durables en limitant notamment le recours aux contrats à durée déterminée et à l’intérim. Le recours aux emplois précaires, contrats à durée déterminée ou contrats intérimaires sera limité et encadré.

Le recours aux contrats à durée déterminée est encadré et réservé aux cas de remplacement d’un salarié absent ou à des situations de surcroîts temporaires d’activité.

Le recours aux contrats intérimaires est très encadré, et concerne à ce jour principalement des postes à la logistique.

Le nombre de contrats à temps partiel d’une durée inférieure à 24 heures sera limité. Par ailleurs, afin de permettre à chaque collaborateur de s’inscrire dans une relation salariale de longue durée, la priorité d’accès aux emplois à temps plein ou à une durée hebdomadaire supérieure sera donnée aux salariés à temps partiel qui le souhaitent.

Dans cette même optique, Burton souhaite limiter le recours aux stagiaires, en priorisant les stages de courte durée (durée inférieure à deux mois) au sein des magasins. La société pourra également intégrer, au sein du siège, des stagiaires de fin d’étude pour des périodes plus longues.

Les entreprises sous-traitantes avec lesquelles la société travaille seront informées, chaque année, des orientations stratégiques pour l’année en cours par leurs interlocuteurs internes.

Article 3. Connaissance des métiers et des besoins de l’entreprise

La mise en œuvre de cette politique d’emploi nécessite de recourir à des outils permettant de favoriser le développement des compétences et la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

3.1 Définition des différentes notions 

La connaissance des métiers et des besoins de compétences de Burton nécessite de comprendre et de distinguer différentes notions :

La filière métier est un ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou similaires.

La cartographie des emplois est un outil permettant de répertorier l’ensemble des métiers et des emplois au sein de la société et d’identifier les passerelles entre les différents emplois.

La définition de passerelles, à travers la cartographie des emplois, repose sur le fait de déterminer les compétences communes entre les différents emplois, permettant ainsi de favoriser les évolutions sans besoin de reconversion.

Les passerelles excèdent toutefois la simple adaptation des collaborateurs aux évolutions de leur poste de travail.

La cartographie des emplois dans notre entreprise est en cours d’élaboration et sera finalisée d’ici la fin de l’année 2018. Cette cartographie découle du travail de pesée de postes qui a eu lieu durant l’année 2017 et sur le début de l’année 2018.

3.2 La typologie des emplois : les emplois stables, émergents et en évolution

La typologie des emplois consiste à définir des catégories d’emplois soumises à des évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques. Elle permet de définir les publics bénéficiant en priorité de l’ensemble des dispositions prévues par cet accord GPEC.

Dans ce cadre, les parties signataires ont convenu d’une typologie qui repose sur l’identification d’emplois stables, émergents et en évolution.

Les emplois stables sont ceux dont les missions n’évoluent pas significativement car ils ne sont soumis à aucune évolution technologique ou organisationnelle identifiée à court et moyen terme.

Les emplois émergents sont ceux inexistants à ce jour dans la cartographie des métiers de notre entreprise. L’évolution du marché et des orientations stratégiques de Burton peuvent les faire émerger.

Les emplois en évolution sont ceux pour lesquels les perspectives d’évolution économiques, organisationnelles ou technologiques font apparaître qu’il s’agit d’un emploi en forte évolution ou en voie de disparation.

La typologie des emplois définie cette année avec les partenaires sociaux dans le cadre de cette négociation est annexée au présent accord. Les parties signataires ont convenu que celle-ci serait mise à jour chaque année dans le cadre de la commission GPEC. Cette mise à jour permettra notamment de déterminer les emplois émergents ou en évolution et de proposer aux collaborateurs concernés de bénéficier de manière prioritaire des mesures d’accompagnement définies dans le cadre du présent accord.

3.3 Les fiches de poste

Les fiches de poste constituent un outil essentiel pour mener une politique de GPEC basée sur la maîtrise et l’anticipation de l’évolution des emplois.

Une fiche de poste est un document décrivant les principales caractéristiques de la fonction exercée : principales missions confiées et profil requis pour occuper le poste (compétences, savoir-faire, savoir-être).

Une fiche de poste permet de :

• donner de la visibilité et de la clarté au collaborateur sur les attentes requises sur son poste

• disposer d’un document factuel sur lequel s’appuyer pour pallier un besoin en recrutement

• obtenir une cartographie des emplois existants et des compétences disponibles

au sein de l’entreprise

• disposer d’un support sur lequel s’appuyer pour réaliser l’entretien annuel de développement (EAD) : évaluation des missions et des compétences et identification des éventuels besoins en formation, des opportunités d’évolution et/ou de mobilité

Les fiches de poste sont rédigées conjointement entre la Direction des Ressources Humaines et les différents managers de l’entreprise.

Toutes les fiches de poste correspondant aux métiers du siège et du réseau ont été rédigées en 2017.

Les parties signataires conviennent que ces fiches de poste seront mises à jour tous les ans au moment des entretiens annuels d’évaluation, afin de suivre les éventuelles évolutions du contenu des postes.

3.4 La pesée des postes

Afin d’établir la cartographie des emplois, la société, lors de l’année 2017, a réalisé une pesée de l’ensemble des postes du siège et du réseau.

La pesée des postes consiste à déterminer pour chaque emploi le nombre de points attribués au regard des critères classant définis au niveau de la branche (connaissances, technicité, responsabilité, autonomie et échange) ainsi qu’à raccorder le poste pesé à la nouvelle classification de branche.

La pesée des postes permet d’obtenir une vision globale du positionnement des postes dans l’organisation, de déterminer les écarts entre deux postes au sein d’une même direction ainsi que d’étudier les possibilités d’évolution d’un poste à un autre poste.

La pesée des postes a été réalisée en respectant différentes étapes :

La Direction des Ressources Humaines a rencontré, par Direction, les responsables des différents services et le membre du CODIR référent pour effectuer la pesée des postes de chaque service.

Au cours de ces réunions de travail, le tableau de présentation des différents statuts et niveaux ainsi que les cinq critères définis par l’accord ont été présentés.

Pour chaque critère, le responsable et le membre du CODIR ont attribué un nombre de points en fonction du niveau requis avec l’appui et les conseils de la Direction des Ressources Humaines.

Après avoir saisi les points pour chaque critère, la somme totale par poste a permis de déterminer le statut et le niveau pour le poste concerné.

Cette pesée sera automatiquement réalisée dans le cas d’une création d’un nouveau poste et/ou lors de la mise à jour des fiches de poste existantes afin de vérifier si le statut et le niveau requis est toujours le même ou pas.

Article 4. Le recrutement et l’intégration d’un nouveau collaborateur

Les process de recrutement et d’intégration des nouveaux collaborateurs de l’entreprise participent également à la démarche GPEC. Il s’agit de recruter au plus juste et d’intégrer au mieux les nouveaux collaborateurs par la mise à disposition d’outils adéquats auprès des managers.

Le process de recrutement est clairement défini chez Burton. Il est uniformisé pour le siège et le réseau et permet donc de procéder à des recrutements cohérents et en lien direct avec les besoins de notre entreprise.

4.1 Définitions et enjeux

Le recrutement d’un nouveau collaborateur consiste à rechercher, en interne ou en externe, la personne adéquate pour répondre aux besoins de l’entreprise en termes de savoir-faire, savoir-être (adhésion aux valeurs de l’entreprise) et compétences métiers.

Le recrutement s’opère selon des critères objectifs et non discriminants et dans le respect de la procédure en vigueur dans l’entreprise.

L’intégration consiste ensuite à accueillir et former ce nouveau collaborateur en lui faisant découvrir l’entreprise, les modes de fonctionnement internes et les procédures lui permettant de s’adapter et de s’approprier son nouveau poste. L’intégration est une étape clé dans le déroulement de carrière du collaborateur.

4.2 Les process de recrutement et d’intégration

Des process existent aujourd’hui dans notre société et permettent donc d’assurer un recrutement de qualité et une intégration efficace de nos collaborateurs. Néanmoins, à ce jour, un travail sur l’intégration des collaborateurs du réseau est en cours et plusieurs actions seront déployées d’ici fin 2019 afin de sécuriser la réussite de chaque intégration.

1. Le process de recrutement :

Le process de recrutement existant chez Burton permet de s’assurer du recrutement adéquat au besoin identifié par le manager du service concerné.

La Direction des Ressources Humaines, au regard du besoin formulé, définit les canaux de recrutement les plus adaptés, à savoir le recrutement en interne ou en externe. La recherche est ensuite lancée. Un membre de la Direction des ressources humaines sélectionne les candidatures reçues.

Les candidats sélectionnés feront l’objet d’une double validation : chaque candidat rencontré en entretien doit être validé par un membre de la Direction des Ressources Humaines et par le manager du service. Au niveau des magasins, les vendeurs et vendeuses seront validés par le manager direct (N+1) ainsi que par son N+2, le Directeur Régional.

2. Le process d’intégration 

Le process d’intégration diffère selon le type de fonctions occupés par le candidat recruté. Un parcours d’intégration distinct est mis en place pour les fonctions supports et pour les fonctions managers de réseau.

Pour les fonctions supports, le parcours d’intégration est constitué de deux phases. Tout d’abord, le nouveau collaborateur rencontre les différents interlocuteurs avec lesquels il sera amené à être en interaction afin de créer du lien et de découvrir leur métier et leur organisation. Ensuite, il passe une journée au sein d’un magasin afin de découvrir l’univers Burton et les pratiques du terrain.

Pour les fonctions de managers réseau, le parcours d’intégration prend la forme d’une formation sur différents points de vente auprès de responsables formateurs. Ces derniers présentent les procédures internes, les logiciels utilisés, les produits de la collection actuelle ainsi que les missions du manager au quotidien sur le magasin. Cette intégration est complétée par la mise à disposition d’un classeur d’intégration récapitulant les points essentiels à maîtriser lors de leur future prise de poste.

La Direction s’engage à renforcer l’accompagnement RH des managers dans le cadre de l’intégration des collaborateurs du réseau. D’ici la fin de l’année 2018, le rôle des managers en charge de l’intégration sera clarifié et le suivi opérationnel de la période d’intégration auprès de ces derniers sera renforcé.

Par ailleurs, la Direction s’engage à mettre en place et à déployer un parcours d’intégration pour les nouveaux vendeurs d’ici fin 2019.

Article 5. Les dispositifs de formation : l’adaptation des compétences aux évolutions des métiers

La formation est un élément clef de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences puisqu’elle permet à chaque salarié de s’adapter, de compléter, de développer ses connaissances, ses compétences et son employabilité. La formation tout au long de la carrière participe donc à la sécurisation des parcours professionnels.

L’utilisation optimale des dispositifs de formation, leur promotion et le développement de l’accès la formation à tous les collaborateurs constituent un fort enjeu aussi bien pour l’entreprise que pour ses salariés.

La formation permet à chaque collaborateur de se perfectionner sur son métier, de développer ses compétences afin d’évoluer et de garantir son employabilité.

Pour Burton, l’apport de la formation est multiple. La formation permet le renforcement des compétences métiers des collaborateurs sur leur poste actuel, et assure l’adaptation de ces derniers aux évolutions de leur poste d’une part et aux évolutions technologiques d’autre part. De plus, les outils de formation déployés permettent l’accompagnement des collaborateurs dans l’évolution de leurs métiers et favorisent éventuellement des mobilités professionnelles.

Les parties signataires au présent accord se sont entendues sur la nécessité de professionnaliser les collaborateurs de la société grâce notamment aux dispositifs de formation interne existants ou en cours de déploiement.

Par ailleurs, elles jugent important de rappeler l’existence des dispositifs de formation externes pouvant être mobilisés par les collaborateurs de notre société.

Les formations déployées sont en lien étroit avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

1. Les dispositifs de formation interne

1. Le plan de formation annuel

Le développement de la formation a été relancé en 2017 chez Burton. Ce développement doit se poursuivre sur les années à venir et concernera principalement le réseau. En effet, la professionnalisation des collaborateurs fait partie intégrante des orientations stratégiques de Burton pour les trois années à venir.

Burton souhaite professionnaliser l’ensemble des équipes de vente du vendeur au manager, dès leur intégration et tout au long de leur carrière par la mise en place de formations présentielles ainsi que par la réactivation de la plateforme e-learning. Ces deux types de formats ont vocation à faciliter l’accès de chaque collaborateur aux dispositifs de formation proposés et donc à permettre au plus grand nombre d’en bénéficier.

Burton confiera l’animation de certaines formations présentielles à des collaborateurs de l’entreprise.

Ces formateurs seront identifiés conjointement par les équipes Réseau et RH sur la base de leurs capacités pédagogiques et de leur compétence métier sur la thématique de la formation à dispenser.

La société s’engage à les accompagner dans leur mission de formateur, qu’ils exerceront ponctuellement et en complément de leur métier au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, afin de développer l’accès au plus grand nombre de collaborateurs à la formation, les formations présentielles seront organisées, dans la mesure du possible en région.

Pour les formations en e-learning, celles-ci seront mises à disposition auprès des équipes via la plateforme de e-learning existante. Chaque année, à compter du second semestre 2018, de nouveaux modules de formation seront mis à disposition auprès des équipes, principalement à destination des équipes réseau et sur des thématiques clefs pour Burton (autour des produits, du service clients…). Ce format de formation permettra d’accroître la réactivité de chaque collaborateur et lui donnera l’opportunité de se former.

En parallèle, des formations métiers seront proposées aux équipes du siège afin de maintenir ou développer le niveau de compétences des collaborateurs.

Cette professionnalisation des équipes implique une augmentation significative des heures de formations dispensées dans l’entreprise pour les trois années à venir.

De plus, Burton s’engage à analyser l’ensemble des besoins de formation remontés dans le cadre des entretiens annuels de développement (EAD) au moment de l’élaboration du plan de formation annuel de l’année suivante. Des arbitrages seront ensuite réalisés avec les managers en fonction des priorités stratégiques de l’entreprise et au regard du budget formation de l’année.

2. L’alternance et les stages

L’alternance fait référence à deux types de contrat, les contrats de professionnalisation et les contrats d’apprentissage. Le recours à ces deux types de contrats permet de favoriser l’insertion durable des jeunes dans l’emploi.

Avant de développer une véritable politique d’alternance, des outils et des règles de fonctionnement doivent être mis en place préalablement :

• Un parcours de suivi individualisé des alternants

• Une formation des tuteurs en charge de l’alternance

Ces outils permettront de développer une politique structurée autour de l’alternance, la Direction s’engage à les créer et à les diffuser auprès des managers concernés en vue de la rentrée scolaire 2020.

La Direction souhaite maintenir le nombre d’alternants actuellement formés au sein des équipes Burton en 2018 et 2019 et développer une politique d’alternance à compter de la rentrée scolaire 2020. L’alternance sera prioritairement développée sur le réseau.

Le recours aux stages permet également de favoriser l’insertion durable des jeunes dans l’emploi. Le recours aux stagiaires s’effectue principalement dans les magasins dans le cadre de stages courte durée (2 mois au maximum).

Au niveau du siège, quelques stagiaires de fin d‘études seront intégrés dans le cadre de périodes plus longues.

5.2 Les dispositifs de formation externe

Des dispositifs externes sont également mobilisables par les collaborateurs.

Burton s’engage à accompagner les collaborateurs intéressés par la mise en œuvre de ces dispositifs.

La Direction des Ressources Humaines renseignera les collaborateurs sur les dispositifs et sera en capacité de les orienter vers les dispositifs les plus adaptés au regard de leur projet professionnel.

Un entretien téléphonique ou physique pourra donc être sollicité par le collaborateur qui souhaiterait mobiliser l’un de ces dispositifs externes.

Par ailleurs, chaque collaborateur peut faire appel à un conseiller en évolution professionnelle, extérieur à l’entreprise et mandaté par un organisme habilité, afin de faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).

Enfin, Burton s’engage à communiquer auprès des salariés sur ces différents dispositifs. Un support d’information sera créé et mis à disposition auprès des collaborateurs de l’entreprise.

Les dispositifs présentés dans le présent accord correspondent aux dispositions légales en vigueur au jour de la conclusion de l’accord et sont susceptibles d’évoluer.

1. Le Compte Personnel de formation (CPF) :

Le compte personnel de formation (CPF), alimenté en heures, est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (DIF).

Le CPF permet à chaque personne d’acquérir un capital de temps de formation, grâce auquel il pourra demander à accéder à une action de formation visant notamment à l’acquisition d’un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications.

Ce capital est de 24 heures par an pour un salarié en CDI à temps plein pendant les 5 premières années puis 12 heures par an pendant 3 ans, cumulable dans la limite de 150 heures.

L’acquisition se fait prorata temporis pour les temps partiels.

Dès son entrée sur le marché du travail (y compris en contrat de professionnalisation et d’apprentissage), chaque personne commence à cumuler des heures dans son CPF et les garde toute sa carrière jusqu’à son départ en retraite, même au chômage ou après un changement d’emploi.

Les actions finançables au titre du CPF sont les suivantes :

• actions de formation rentrant dans le socle commun de connaissances et de compétences défini par décret

• actions d’accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience - Actions de formation certifiantes, qualifiantes ou inscrites à l’inventaire établi par la Commission Nationale des Certifications Professionnelles. Ces actions de formation doivent en outre être inscrites sur les listes établies paritairement au niveau interprofessionnel, au niveau de la Branche ou des régions.

La direction s’engage à abonder le CPF des salariés dont les emplois sont qualifiés en tension au regard de la typologie des métiers de 10% par rapport aux heures CPF acquises au moment de la qualification de l’emploi en tension.

2. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’identifier des connaissances, des savoir-être et savoir-faire, et donne des pistes pour construire son avenir professionnel et le cas échéant, un projet de formation. Sa durée est généralement de 24 heures, répartis en rendez-vous individuel de 3 heures avec un organisme externe agréé pour effectuer des bilans de compétences.

Tout salarié, quelle que soit la nature de son contrat de travail peut en bénéficier. Le salarié en CDI doit pouvoir justifier de 5 années de salariat consécutives ou non, dont 12 mois dans l’entreprise dans laquelle il effectue la demande. Le salarié en CDD doit pouvoir justifier de 24 mois de salariat (consécutifs ou non et quel que soit le type de contrat) au cours des 5 derniers années dont 4 mois (consécutifs ou non) sous CDD au cours des 12 derniers mois. Dans les deux cas, sont exclus les périodes de contrats de professionnalisation, d’apprentissage ou d’avenir.

Le bilan de compétences est majoritairement mis en œuvre à l’initiative du salarié, qui peut en bénéficier :

- soit en dehors du temps de travail. Dans ce cas et s’il remplit les conditions d’accès, il peut s’adresser directement au FONGECIF de sa région pour trouver l’organisme adéquat et obtenir le financement du bilan.

- soit sur le temps de travail dans le cadre d’un congé pour bilan de compétences. Le salarié devra s’adresser au FONGECIF de la région pour identifier l’organisme de formation et obtenir le financement du bilan. Il devra en parallèle adresser un courrier de demande d’autorisation remis en main propre ou envoyé en RAR à la DRH, 60 jours minimum avant le début du bilan.

L’employeur a un mois pour faire suite à la demande. Si le salarié remplit les conditions de fond et de forme, l’employeur ne peut refuser le congé, il peut juste à le reporter sous certaines conditions.

La durée du bilan de compétences est en général de 24 heures.

3. Le congé individuel de formation (CIF)

Le congé individuel de formation ou CIF a pour objet de permettre à tout salarié de suivre, à son initiative, des actions de formation, afin d'accéder à un niveau de qualification supérieur, de changer d'activité ou de profession. Il peut permettre aussi de préparer et de passer un examen.

Le salarié en CDI doit justifier d’une ancienneté de 24 mois (consécutifs ou non) en tant que salarié dont 12 mois dans l’entreprise actuelle.

Le salarié en CDD doit justifier d’une ancienneté de 24 mois (consécutifs ou non et quel que soit le type de contrat) au cours des 5 derniers années dont 4 mois (consécutifs ou non) sous CDD au cours des 12 derniers mois. Dans les deux cas, sont exclus les périodes de contrats de professionnalisation, d’apprentissage ou d’avenir.

Le salarié doit engager une double démarche une fois l’action de formation et l’organisme de formation identifiés par ses soins :

• Une auprès du FONGECIF de sa région pour la demande de financement de l’action

• Une auprès de l’employeur auprès duquel il doit faire une demande écrite d’autorisation d’absence pour pouvoir suivre la formation.

Cette demande doit être faite au moins 120 jours à l’avance si l’absence est de 6 mois continus ou plus, 60 jours s’il s’agit d’une absence continue de moins de 6 mois ou d’une absence à temps partiel.

Si le salarié remplit les conditions de fond et de forme, l’employeur ne peut refuser la demande d’absence. Il peut uniquement la reporter selon certains critères.

L’autorisation d’absence est soumise à l’accord de financement du CIF par le FONGECIF. Les CIF sont gérés en direct par les FONGECIF de chaque région. C’est donc eux qui sont le plus à même de fournir l’ensemble des renseignements aux salariés.

La durée du CIF est variable, mais elle ne peut être supérieure à un an pour une formation à temps plein ou 1200 heures pour une formation à temps partiel.

4. La Validation des acquis de l’expérience (VAE) :

La validation des acquis de l’expérience (VAE) est un droit individuel qui permet à toute personne engagée dans la vie active de demander la validation de son expérience acquise dans l’exercice d’une activité salariée, non salariée ou bénévole, en vue de l’acquisition d’un diplôme à finalité professionnelle, d’un titre professionnel ou d’un certificat de qualification de branche (CQP).

La personne devra donc constituer un dossier d’activités et passer devant un jury de professionnels afin de prouver que son expérience lui permet de faire valoir une certification précise. Il est généralement recommandé de se faire accompagner pour préparer cette validation par un organisme de son choix.

Elle est ouverte à tous, sans exception, mais nécessite une expérience de 3 ans minimum dans une activité salariée ou non, en lien avec la certification visée.

Plusieurs possibilités sont offertes au salarié :

• VAE en dehors du temps de travail : le salarié peut entamer cette démarche seul. Dans ce cas, il devra assurer lui-même le financement des éventuelles actions d’accompagnement.

• VAE dans le cadre d’un congé pour VAE : en plus de la démarche auprès du FONGECIF, ou de l’OPCA FORCO, le salarié devra adresser à l’employeur une demande d’autorisation d’absence, au moins 60 jours avant la première absence liée au congé pour VAE.

• Ce congé est accordé pour participer aux épreuves de VAE ou pour l’accompagnement à la préparation de la validation. Si le salarié remplit les conditions de fond et de forme pour accéder au congé, l’employeur ne peut refuser la demande d’absence. Il peut uniquement la reporter selon certains critères. L’autorisation d’absence est soumise à l’accord de financement du congé VAE par le FONGECIF ou l’OPCA FORCO.

L’entreprise peut également être à l’initiative d’une démarche de VAE. Dans ce cas, l’accord du salarié sera bien entendu requis et c’est l’entreprise qui finance l’ensemble de la démarche.

L’autorisation d’absence est limitée à 24 heures de temps de travail.

La Direction s’engage, en cas de validation par le salarié de la VAE réalisée, à étudier systématiquement la possibilité de prendre en considération la reconnaissance des compétences validées par le salarié concerné (évolution de classification par exemple).

Article 6. L’évaluation et le process de gestion de carrières

L’entreprise a besoin de connaître pour chaque collaborateur ses compétences, ses besoins de formation, ses souhaits d’évolution et ce afin de favoriser la mobilité professionnelle et géographique.

C’est la raison pour laquelle les parties signataires ont convenu de généraliser différents types d’entretien permettant d’avoir de la visibilité sur les compétences et les souhaits des collaborateurs et d’en définir les différentes modalités d’application.

6-1 L’entretien annuel de développement

L’entretien annuel de développement (EAD) est un moment d’échange entre le manager et son collaborateur qui a lieu une fois par an.

Cet entretien permet de faire un point sur l’année écoulée et d’évaluer le collaborateur en termes de missions, de compétences et d’adhésion aux valeurs de l’entreprise. L’entretien annuel de développement consiste également à évaluer l’atteinte des objectifs individuels fixés pour l’année en cours et à fixer les objectifs pour l’année à venir.

Lors de cet entretien, le plan de développement du collaborateur est abordé, ce dernier peut formuler ses souhaits de formation, d’évolution professionnelle et de mobilité géographique.

Cet entretien est un moment d’échange privilégié pour chacun des acteurs. Il est opportun pour le manager de valoriser les points forts de son collaborateur et de déterminer avec lui, les axes de progrès pour l’année à venir. Le collaborateur, lors de cette entrevue est invité à faire part de son ressenti et de ses attentes à son manager.

L’entretien annuel de développement permet de décliner les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs opérationnels pour chaque collaborateur.

La conduite de ces entretiens contribue également à l’établissement d’une cartographie des compétences existantes et des compétences manquantes au sein de l’entreprise.

En 2018, un nouveau support pour la bonne tenue de cet entretien annuel de développement a été établi. Une notice explicative a été transmise à l’ensemble des collaborateurs.

Parallèlement, une formation interne auprès de tous les managers de la société a été déployée en 2018.

Tous les entretiens annuels de développement seront transmis à la Direction des Ressources Humaines pour suivi et traitement, notamment sur la partie relative au plan de développement du collaborateur.

Burton s’engage, dès 2018 a effectué une synthèse des entretiens annuels de développement afin d’identifier le niveau de maîtrise du poste, les compétences disponibles, les potentiels évolutifs, les souhaits d’évolution géographique et fonctionnelle des collaborateurs.

Burton s’engage également à former, tous les nouveaux managers sur la tenue de cet entretien, au moment du lancement de la prochaine campagne d’entretiens annuels de développement.

6-2 L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est un échange entre le manager et chaque collaborateur relatif aux parcours et perspectives d’évolution professionnelle de ce dernier.

Cet entretien a lieu tous les deux ans ou au terme d’un retour d’absence de longue durée.

L’entretien professionnel permet à l’entreprise d’avoir une meilleure visibilité des aspirations professionnelles des collaborateurs. Cet entretien spécifique a pour objectif de faire un point sur le parcours et les projets professionnels du collaborateur.

La société s’engage à mettre à jour ce support au cours de l’année 2018 et à rédiger une notice explicative afin de guider les managers dans l’utilisation de ce support.

Les managers seront informés des différents dispositifs de formation existants afin d’être en capacité d’orienter les collaborateurs sur les dispositifs existants pouvant être mobilisés pour la mise en œuvre de leur projet professionnel.

Burton s’engage également à élaborer un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel de chaque collaborateur, au terme de six ans de présence dans l’entreprise afin de s’assurer que ce dernier :

• ait suivi au moins une action de formation

• ait acquis des éléments de certification

• ait bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle

6.3 Les passerelles métiers

Les passerelles métiers permettent de déterminer les évolutions possibles entre les métiers afin de permettre aux collaborateurs de construire leur parcours professionnel. Elles sont établies à partir de la cartographie des postes existante. Ces passerelles doivent également faciliter la mobilité professionnelle au sein de notre société et favoriser l’accompagnement du développement des compétences du collaborateur qui aspire à progresser et évoluer professionnellement.

Les passerelles métiers excèdent néanmoins la simple adaptation des collaborateurs aux évolutions de leur poste de travail.

Deux types de passerelles métiers peuvent être identifiées :

• Passerelle courte :

Il s’agit d’une évolution possible entre deux postes nécessitant un temps d’adaptation et d’acquisition de compétences sur le terrain ainsi qu’éventuellement une durée courte de formation, le plus souvent réalisée à la prise du nouveau métier.

• Passerelle longue :

Il s’agit d’une évolution possible entre deux postes nécessitant un investissement plus important en formation à réaliser le plus souvent avant mobilité.

La direction s’engage à identifier les passerelles métiers à partir des fiches de postes et de la classification existante, et en collaboration avec les managers d’ici fin 2018 sur les métiers du réseau et de la logistique et d’ici fin 2019 sur les métiers du siège.

Afin de permettre à chaque collaborateur d’être acteur de son parcours professionnel et du développement de ses compétences, des plans de développement type, aussi bien pour les métiers du réseau que pour ceux de la logistique seront établis d’ici la fin de l’année 2018. Des plans de développement individualisés seront créés pour certains collaborateurs du siège d’ici la fin de l’année 2019.

6.4 Le déroulement de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’entreprise souhaite mettre à disposition des salariés exerçant des responsabilités syndicales des moyens leur permettant de bénéficier d’une évolution de carrière équivalente à celles des autres collaborateurs. En effet, en application du principe de non-discrimination, l’exercice de leurs responsabilités syndicales ne peut être préjudiciable à leur évolution salariale. La direction veillera donc ce qu’il n’y ait aucun écart, à compétences et expérience égale, entre les salariés ne disposant pas de responsabilités syndicales et ceux en disposant en termes de notamment de formations réalisées et d’évolution salariale.

Les salariés exerçant des responsabilités syndicales sont les salariés disposant d’un mandat électif (CE, DP, conseiller prud’homal, CSE) et ceux disposant d’un mandat désignatif (membre du CHSCT, DS, RSS).

La généralisation des entretiens de début et de fin de mandat syndical doit permettre la valorisation des compétences acquises par ces salariés lors de leurs mandats ainsi que la poursuite de leur carrière au sein de notre société, ou dans une autre.

1. L’entretien individuel de début de mandat

A la demande du salarié disposant d’un mandat de représentation du personnel, celui-ci pourra bénéficier d’un entretien individuel avec son responsable hiérarchique ou avec un membre du service ressources humaines afin d’examiner les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de son activité professionnelle (ex : aménagement du poste de travail en termes d’horaires, de la charge de travail…)

Le salarié pourra se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel qui a lieu tous les deux ans.

2. L’entretien professionnel de fin de mandat

Certains salariés disposant de mandats peuvent bénéficier d’un entretien professionnel au terme de leur mandat.

Les salariés concernés par cet entretien professionnel sont ceux :

• dont le mandat de représentant du personnel titulaire est arrivé à terme ou disposant d’un mandat syndical arrivant à terme

• disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail

Cet entretien de fin de mandat permet le recensement des compétences acquises au cours du mandat et précise les modalités de valorisation de l’expérience acquise. Cet entretien permettra aussi d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié.

La direction s’engage également à permettre aux salariés qui le souhaitent de réaliser un bilan de compétences au terme du mandat de ces salariés.

La société s’engage à mettre en place ces entretiens de début et de fin de mandat dès les prochaines élections professionnelles, soit au cours de l’année 2018.

Article 7. L’accompagnement des mobilités professionnelles internes et externes

Qu'elle soit verticale, horizontale et/ou géographique, la mobilité est un facteur de développement pour les salariés qui en bénéficient et un facteur de performance pour l'entreprise.

La mobilité favorise l'acquisition de nouvelles compétences et accroît les capacités d'adaptation des collaborateurs, qui maintiennent ainsi leur employabilité.

Ainsi, les mobilités professionnelles internes et externes constituent des réponses tant aux besoins d’évolution de notre entreprise qu’aux aspirations professionnelles de nos collaborateurs.

Les parties signataires au présent accord affirment leur volonté commune de promouvoir la mobilité au sein de l’entreprise.

7.1 Les mobilités professionnelles internes

La mobilité interne qu’elle soit fonctionnelle ou géographique permet à chaque salarié de réaliser un projet professionnel et de développer ses compétences au sein de l’entreprise.

1. Les dispositifs de mobilité interne de carrière

1. Enjeux et définition

La mobilité interne de carrière ou la mobilité fonctionnelle consiste en un changement de poste de travail pour un collaborateur au sein de l’entreprise.

Les enjeux de la mobilité interne de carrière sont nombreux aussi bien pour l’entreprise que pour les collaborateurs concernés.

Une gestion efficace des carrières permet à la société de fidéliser les salariés et de sauvegarder les « talents ». En effet, le degré d’implication, le niveau de compétence du salarié ainsi que sa connaissance de la culture de l’entreprise sont déjà connus, permettant ainsi une adaptation plus rapide sur le poste nouvellement intégré.

La mobilité interne a vocation à prioriser le recours à des compétences internes plutôt qu’externes en offrant des possibilités de parcours professionnels diversifiés.

La mobilité fonctionnelle peut être horizontale ou verticale.

Cette mobilité est horizontale si le collaborateur évolue sur un poste de même niveau de responsabilités que le poste précédemment occupé et en principe d’un même niveau hiérarchique. Il peut s’agir d’une mobilité vers un métier proche (changement dans le contenu du poste, ou changement d’environnement) ou vers un métier différent, cette mobilité s’apparentant à une reconversion professionnelle.

La mobilité de carrière est verticale si le collaborateur évolue sur un poste générant un accroissement de responsabilités, pouvant s’accompagner d’un changement de niveau hiérarchique et/ou d’une augmentation salariale. 

2. Le déroulement de la mobilité fonctionnelle

   1. L’identification des postes à pourvoir

La mise en œuvre d’une mobilité nécessite d’identifier les postes à pourvoir. Pour chaque poste à pourvoir, les attentes requises en termes de missions, compétences et qualités requises seront précisées.

2. La diffusion des postes à pourvoir

La liste des postes à pourvoir est portée à la connaissance des collaborateurs chaque semaine afin de permettre à chaque salarié d’être informé en temps réel des opportunités de carrière au sein de l’entreprise sur les périmètres siège, réseau et logistique.

3. La transmission et l’étude des candidatures

Un collaborateur intéressé par un poste à pourvoir peut consulter la fiche de poste disponible sur le disque dur commun de la société ou solliciter cette fiche auprès du service ressources humaines.

Le salarié intéressé doit transmettre sa candidature à la Direction des Ressources Humaines et à son manager. Chaque candidature est étudiée, l’objectif étant d’identifier les compétences communes et divergentes au poste actuellement occupé par le collaborateur et au poste proposé.

2.4 Les entretiens

Si la candidature du collaborateur est retenue, la mobilité ne pourra être décidée et mise en œuvre qu’après l’organisation d’entretiens avec la direction des ressources humaines et/ou le manager du poste actuel et le manager potentiel du nouveau poste.

5. Décision finale et détermination d’un plan d’accompagnement à la prise de poste

Si ces entretiens permettent à la société de se prononcer en faveur de cette mobilité, un plan d’accompagnement à la prise de poste est établi et communiqué au collaborateur.

Pour les évolutions du poste de vendeur vers les postes d’adjoint ou de responsable de magasin/ directeur de magasin, les collaborateurs bénéficient d’une période de formation avec un ou plusieurs directeurs identifiés comme formateurs. Burton s’engage à améliorer ce plan de formation individualisé pour les vendeurs souhaitant évoluer vers des postes d’adjoint ou de responsable/directeur de magasin.

Par ailleurs, l’identification des passerelles métiers évoquées précédemment sera indispensable à la mise en œuvre de la mobilité fonctionnelle.

3. La période probatoire

Une période probatoire sera mise en place systématiquement pour toutes les mobilités de carrière.

La période probatoire a vocation à permettre à l’entreprise d’apprécier les aptitudes et les compétences du salarié à occuper le poste et au collaborateur de vérifier si ce dernier lui convient.

La durée et le renouvellement de cette période varient en fonction du statut du collaborateur conformément aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur. Elles sont déterminées dans le cadre de l’avenant au contrat de travail. En tout état de cause, la durée de la période probatoire, renouvellement compris, ne pourra pas excéder six mois.

Au cours de cette période, la société ou le collaborateur peuvent décider unilatéralement de mettre fin à cette période probatoire. En cas de rupture de cette période probatoire par l’une ou l’autre des parties, le contrat de travail du salarié n’est pas rompu. Le salarié devra réintégrer son ancien poste ou un poste équivalent dans des conditions similaires ou équivalentes.

Le versement d’une prime de période probatoire pour tous les collaborateurs en période probatoire est systématisé.

Le montant de cette prime est calculé en fonction de la différence de rémunération entre l’ancien salaire de base du collaborateur et le salaire de base minimum du nouveau poste.

Si au terme de la période probatoire (renouvelée ou non), aucune des parties ne l’a rompu, le salarié est titularisé dans son nouveau poste et la prime probatoire intégrée à son salaire de base.

7.2 Les dispositifs de mobilité interne géographique

La mobilité géographique correspond à un changement de lieu de travail pour un collaborateur sur un même poste ou un poste différent.

Les parties signataires au présent accord souhaitent favoriser la mise en place d’une politique de mobilité géographique adaptée et volontariste afin de permettre un meilleur accompagnement des collaborateurs et une optimisation des ressources humaines de l’entreprise.

1. Les dispositifs liés à la recherche de logement

Les dispositifs exposés ci-dessous sont ceux existants à ce jour chez Burton et proposés par Action Logement. Ils sont susceptibles d’évoluer en fonction des offres proposées par Action Logement.

• AVANCE LOCA PASS : il s’agit d’une avance accordée par Action logement à un locataire pour financer le dépôt de garantie exigé par le propriétaire à l’entrée dans les lieux. Cette aide au logement est ouverte aux jeunes de moins de 30 ans.

• AIDE MOBILIPASS : il s’agit d’un accompagnement spécifique à la recherche d’un logement. Ce dispositif concerne les collaborateurs en situation de mobilité professionnelle impliquant la location d’un nouveau logement. Les modalités et le montant pris en charge varient en fonction de la zone géographique concernée.

• CIL PASS MOBILITE : il s’agit d’une offre d’accompagnement sur-mesure pour le collaborateur à la recherche d’un logement dans le cadre d’une embauche, d’une mutation professionnelle ou d’un déménagement de l’entreprise.

De nombreuses prestations sont proposées dans ce cadre-là facilitant l’installation du salarié et de sa famille : présentation du projet, entretien personnalisé, assistance sur le site du départ, recherche du nouveau logement ou encore installation dans le nouvel environnement.

Ce service, facturé à l’entreprise, peut être financé, sous certaines conditions, par l’AIDE MOBILI-PASS.

Au-delà des dispositifs proposés par Action logement, à compter de la signature du présent accord, la société souhaite développer de nouveaux dispositifs d’accompagnement à destination du collaborateur à la recherche d’un logement dans le cadre d’une mobilité interne.

Tout d’abord, un collaborateur à la recherche d’un logement temporaire peut bénéficier d’une prise en charge par l’entreprise de ses frais de double loyer dans la limite de trois mois.

De plus, une aide à la recherche d’un logement définitif pourra être proposée au salarié afin de l’accompagner dans sa recherche de logement.

Ce service est pris en charge via l’aide Mobili Pass si l’affection est située à plus de 70km de l’actuel domicile ou si la distance entre l’ancien et le nouveau lieu de travail occasionne un temps de transport supérieur à 1H15.

De plus, Burton s’engage à prendre en charge un aller-retour pour le collaborateur, son conjoint et ses enfants vers la région d’accueil dans un objectif de visite des logements notamment. Un jour de congé exceptionnel sera accordé au collaborateur dans le cadre de ce voyage de reconnaissance.

2. Les dispositifs liés au déménagement

Burton s’engage à prendre en charge les frais de déménagement sur présentation de trois devis (dont un de la société référencée par l’entreprise) si la nouvelle affectation est éloignée de plus de 70km de l’actuel domicile.

Le déménagement est pris en charge sur présentation de trois devis (dont obligatoirement un de la société choisie par Burton) dans les conditions suivantes :

• Paiement sur présentation d’une facture

• Pas de double zone de chargement, voiture de collection, garde meuble.

• Validation par l’employeur de la date précise du déménagement (pour une question de coût du déménagement).

• Type de déménagement « classique » (emballage du non fragile effectué par le salarié)

De plus, pour les mobilités de plus de 70 km entre les deux logements, Burton prendra en charge le coût de l’hôtel et des repas du soir pendant un mois, selon les conditions de remboursement actuellement en vigueur dans l’entreprise.

Ces deux dispositions sont uniquement valables dans un délai maximum de 6 mois à compter du début du changement d’affectation. Elles entrent en vigueur dès signature du présent accord.

3. L’aide à l’installation dans le nouveau logement

Dans le cadre d’une mobilité géographique, tout collaborateur pourra bénéficier par le biais de notre partenaire mobilité d’une aide à l’installation dans son nouveau logement, pour toutes les démarches administratives.

4. L’aide à la recherche d’emploi du conjoint

La réussite de la mobilité géographique d’un collaborateur repose sur la prise en compte de sa situation personnelle et familiale. Ainsi, l’aide à la recherche d’emploi pour le conjoint du salarié en mobilité géographique peut être proposée sur demande par le biais d’un cabinet extérieur.

7.2 Les mobilités professionnelles externes

La mobilité externe repose sur un principe de volontariat et offre la possibilité à chaque salarié de mettre en œuvre un projet professionnel identifié ou de faire évoluer ses compétences en dehors de l’entreprise.

Burton s’engage à promouvoir les dispositifs de mobilité externe existants.

Par ailleurs, les parties signataires souhaitent mettre en place le congé mobilité pour les salariés dont les postes sont impactés par la fermeture définitive d’un magasin.

1. Les dispositifs de mobilité externes existants

1.Le congé pour création ou reprise d’entreprise

Afin de créer ou de reprendre une entreprise, les salariés ont la possibilité de suspendre leur contrat de travail ou d’exercer leurs fonctions à temps partiel.

Ce dispositif n’est accessible qu’aux collaborateurs disposant de 24 mois d’ancienneté dans l’entreprise, consécutifs ou non, au jour du départ en congé.

Le salarié choisit la durée du congé qu'il souhaite, dans la limite d'une durée maximale d’un an. Elle peut être prolongée au plus d'une année supplémentaire. La durée de ce congé, renouvellement inclus, ne pourra donc pas excéder deux ans.

Pour ce faire, ce dernier adresse sa demande à son employeur par courrier recommandé au moins 2 mois avant la date de départ en congé envisagée. Le salarié précise l'activité de l'entreprise qu'il prévoit de créer ou de reprendre.

Le salarié peut demander à bénéficier d'une prolongation de son congé. Sa demande est adressée à l'employeur au moins 2 mois avant la date du terme du congé en cours.

La Direction des Ressources Humaines dispose d’un délai de 30 jours à compter de la réception de la demande pour répondre au salarié. A défaut de réponse dans ce délai, l’accord de l’employeur est réputé acquis.

L’employeur peut soit accepter la demande, soit solliciter un report de la date du congé, soit refuser cette demande si les conditions requises ne sont pas remplies.

L’employeur peut solliciter un report dans deux cas :

• pendant six mois au maximum à compter de la date de la demande du salarié,

• pour limiter le nombre d'absences simultanées dans l'entreprise, à la fois au titre du congé sabbatique et du congé pour création ou reprise d'entreprise, de telle sorte que le pourcentage des salariés simultanément absents ne dépasse pas 2 % de l'effectif de cette entreprise.

En cas de report, l'employeur informe le salarié de celui-ci et de la date de début de congé.

L'employeur peut refuser d'accorder le congé si le salarié ne remplit pas les conditions y ouvrant droit.

Durant ce congé, le contrat de travail du salarié est suspendu, la rémunération n’est donc pas maintenue durant cette période.

A l’issue de ce congé, les salariés bénéficient d’une garantie de réemploi dans leur emploi antérieur ou dans un emploi similaire ou équivalent.

Ces modalités sont susceptibles d’évoluer en fonction de l’évolution des dispositions légales en vigueur.

2.Le congé sabbatique

Le congé sabbatique est un congé pour convenances personnelles sollicité par un collaborateur.

Ce dispositif est accessible aux collaborateurs disposant de 3 années d’ancienneté dans l’entreprise, consécutives ou non au jour du départ en congé.

Le demandeur ne doit pas avoir bénéficié, au cours des 6 années précédentes dans l’entreprise, d’un CIF, d’un congé de création d’entreprise ou d’un autre congé sabbatique.

La durée d’un congé sabbatique peut varier d’une durée minimum de 6 mois à une durée de 11 mois maximum.

La demande doit être effectuée 3 mois avant la date de départ envisagée par courrier recommandé. La demande doit préciser la date du départ et la durée du congé.

L’employeur peut soit accepter la demande, soit solliciter un report de la date du congé, soit refuser cette demande si les conditions requises ne sont pas remplies.

La Direction des Ressources Humaines dispose d’un délai de 30 jours à compter de la réception de la demande pour répondre au salarié. A défaut de réponse dans ce délai, l’accord de l’employeur est réputé acquis.

L’employeur peut solliciter un report dans deux cas :

• pendant six mois au maximum à compter de la date de la demande du salarié,

• pour limiter le nombre d'absences simultanées dans l'entreprise, à la fois au titre du congé sabbatique et du congé pour création ou reprise d'entreprise, de telle sorte que le pourcentage des salariés simultanément absents ne dépasse pas 2 % de l'effectif de cette entreprise.

En cas de report, l'employeur informe le salarié de celui-ci et de la date de début de congé.

L'employeur peut refuser d'accorder le congé si le salarié ne remplit pas les conditions y ouvrant droit.

Durant ce congé, le contrat de travail est suspendu, la rémunération n’est donc pas maintenue durant cette période.

A l’issue de ce congé, les salariés bénéficient d’une garantie de réemploi dans leur emploi antérieur ou dans un emploi similaire ou équivalent.

Afin de compléter les dispositifs de mobilité externe existants, la Direction propose aux partenaires sociaux de mettre en place le congé mobilité dans le cadre de cet accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences.

Ces modalités sont susceptibles d’évoluer en fonction de l’évolution des dispositions légales en vigueur.

2. Le congé de mobilité

Le principal attrait du congé mobilité est qu’il constitue un mode de rupture d’un commun accord du contrat de travail nécessitant l’adhésion préalable des partenaires sociaux (information/consultation du CSE) et des salariés concernés par ce dispositif.

Le congé mobilité est un dispositif de mobilité externe permettant à des collaborateurs identifiés de mettre en œuvre leur projet professionnel ou personnel en dehors de l’entreprise.

Ce dispositif favorise le retour à un emploi stable du collaborateur par des mesures d’accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail accomplies en dehors de l’entreprise. Le congé mobilité permet une sécurisation des transitions professionnelles en donnant la possibilité aux collaborateurs identifiés de s’inscrire volontairement dans une démarche de mobilité professionnelle.

1.Champ d’application au sein de la société Burton

Les partenaires sociaux ont convenu que ce congé de mobilité s’adresse exclusivement aux salariés impactés par la fermeture définitive d’un magasin. Ainsi, les salariés dont l’emploi est impacté par cette fermeture se verront proposer systématiquement l’accès au congé mobilité, par courrier.

Le salarié est libre d’accepter la possibilité qui lui est offerte de recourir au congé mobilité.

Le départ en congé mobilité donnera lieu à la signature d’une convention de rupture d’un commun accord du contrat de travail. Cette convention sera établie par le service ressources humaines en deux exemplaires et envoyé par courrier recommandé avec accusé de réception. Le salarié disposera d’un délai de 8 jours calendaires, à compter la première présentation du courrier pour retourner un exemplaire paraphé, daté et signé. Le défaut de réponse du salarié dans ce délai sera considéré comme un refus.

2.Durée du congé de mobilité

La durée du congé de mobilité est de 4 mois au maximum.

Ce congé débute à compter de la date de signature de la convention d’adhésion au congé de mobilité. Le congé de mobilité prendra fin de plein droit à la date prévue dans la convention.

Pendant la durée du congé mobilité, le salarié restera lié à la société par son contrat de travail.

Les périodes de travail peuvent prendre la forme d’un contrat à durée indéterminée ou d’un contrat à durée déterminée. Dans ce dernier cas, le congé de mobilité est suspendu et reprend à l'issue du contrat pour la durée du congé restant à courir.

Le congé mobilité peut être rompu par la signature d’un contrat à durée indéterminée après validation de la période d’essai.

Le salarié devra fournir un justificatif, chaque mois à l’employeur attestant de ces périodes de travail ou de non-travail.

3.Rémunération du congé de mobilité :

Durant le congé mobilité, le salarié percevra une allocation dont le montant sera égal à 65% de la rémunération brute moyenne des douze derniers mois précédant l’entrée en congé. Le montant brut de cette rémunération ne sera, toutefois, pas inférieur à 85% du SMIC.

4.Les accompagnements en matière de formation :

Les collaborateurs pouvant bénéficier du congé mobilité seront prioritaires pour bénéficier de l’ensemble des dispositifs de formation prévues dans le cadre du présent accord GPEC.

5.Les indemnités de rupture :

Le terme du congé mobilité entraîne la rupture du contrat de travail et donc le versement d’une indemnité.

Au terme du congé mobilité, le salarié percevra une indemnité égale à l’indemnité légale ou conventionnelle de licenciement.

6. Modalités d’information et de consultation du comité social et économique :

Au titre de ses prérogatives sur la marche générale de l’entreprise et les conditions de travail, le comité social et économique sera informé et consulté sur la mise en œuvre d’un congé mobilité.

Ces modalités sont susceptibles d’évoluer en fonction de l’évolution des dispositions légales en vigueur.

Article 8. La gestion de fin de carrière

Les parties signataires sont convaincues qu’il est important de veiller à améliorer les conditions de travail et l’aménagement de la fin de carrière des séniors de notre société.

A ce titre, elles souhaitent promouvoir un dispositif permettant de valoriser la gestion de fin de carrière et d’assurer la transition entre l’activité salariée et la retraite : la retraite progressive.

La retraite progressive est un dispositif d'aménagement de fin de carrière. Elle permet de réduire l’activité du salarié et de cumuler une activité à temps partiel avec une pension de retraite.

Ce dispositif n’est accessible qu’aux collaborateurs remplissant toutes les conditions exposées ci-dessous :

• avoir au moins 60 ans,

• avoir validé au moins 150 trimestres au cours de toute sa carrière

• exercer une ou plusieurs activités salariées à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.

• avoir l’accord de l’employeur pour le passage à temps partiel.

Le montant de la pension versé par le régime général est calculé par la caisse de retraite, sur la base des droits que le salarié a accumulés.

La retraite progressive est calculée selon la même formule que la retraite définitive.

Le salarié perçoit une fraction de sa retraite, égale à la différence entre 100 % et la quotité de travail à temps partiel.

Le salarié en retraite progressive continue à cotiser pour sa retraite. L’activité à temps partiel lui permet de valider des trimestres.

Lorsque le salarié cessera totalement son activité, sa retraite sera recalculée pour tenir compte des nouveaux droits acquis.

Les parties signataires par la promotion de ce dispositif souhaite maintenir la motivation des collaborateurs de plus 60 ans en favorisant une transition douce et adaptée vers la retraite.

La retraite progressive encourage et accompagne la transmission des savoirs et savoir-faire adaptés des séniors les plus expérimentés.

La société transmettra une note explicative relative à ce dispositif suite à la signature du présent accord.

Article 9. Durée et entrée en vigueur de l'accord

Le présent accord, qui entrera en vigueur après la notification faite aux organisations syndicales, est institué pour une durée indéterminée.

Article 10. Révision

Les demandes de révision ou de modification du présent accord doivent être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à la Société et à l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives dans l’entreprise.

La demande de révision doit être obligatoirement accompagnée de propositions sur les thèmes dont il est demandé la révision.

Article 11. Dénonciation

L’accord pourra être dénoncé en totalité, par la Direction ou la totalité des signataires ou adhérents salariés, et selon les modalités suivantes :

Conformément à l’article L. 2261-10 du Code du travail, dès lors qu’une des Organisations Syndicales de salariés signataires de la présente convention perdrait la qualité d’organisation représentative, la dénonciation de la présente convention n’emporterait d’effets que si elle émane d’une ou plusieurs Organisations Syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise ayant recueilli la majorité des suffrages exprimés au 1er tour des élections du comité social et économique.

La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et déposée par la partie la plus diligente auprès des services de la DIRECCTE compétente et du secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes.

•Elle comportera obligatoirement une proposition de rédaction nouvelle et entraînera l’obligation pour toutes les parties signataires ou adhérentes de se réunir le plus rapidement possible et au plus tard à l’issue d’un délai de préavis de douze mois suivant la réception de la lettre de dénonciation, en vue de déterminer le calendrier des négociations.

•Durant le délai de préavis susvisé, l’accord restera applicable sans aucun changement.

•Un nouvel accord pourra entrer en vigueur à l’issue des négociations, y compris avant l’expiration du délai de préavis. Ce document signé par les parties en présence, fera l’objet d’un dépôt dans les conditions légales et réglementaires en vigueur.

•Les dispositions du nouvel accord se substitueront intégralement à celles de l’accord dénoncé, avec pour prise d’effet, soit la date qui en aura été expressément convenue, soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

En l’absence d’accord de substitution, le présent accord ainsi dénoncé restera applicable sans changement pendant une durée de 12 (douze) mois à compter de l’expiration du délai de préavis mentionné ci-dessus, dans les conditions prévues par les articles L. 2261-10 et suivants du Code du travail.

Article 12. Champ d’application

Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble de la société BURTON SAS.

Article 13. Mise en place d’une commission de suivi et clause de rendez-vous

Une commission composée de représentants de la Direction et de deux représentants, maximum, de chaque organisation syndicale représentative signataire ou adhérente du présent accord assurera le suivi du présent accord.

Cette commission se réunira une fois par an à la demande de l’une des organisations syndicales signataires du présent accord afin de vérifier la correcte application de ses dispositions.

A cette fin, la Direction s’engage à remettre aux représentants des organisations syndicales signataires les documents collectifs nécessaires à cette appréciation.

En cas de difficultés, une réunion exceptionnelle pourra être organisée à la demande de l’une des parties.

En cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, à l’initiative de la partie la plus diligence.

Article 14. Formalités de publicité

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail.

Ainsi :

• Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de prud’hommes compétent ;

• Un dépôt en deux exemplaires, dont une version de l’accord original signé par les parties au format PDF et une version au format docx anonymisée et éventuellement sans les éléments confidentiels en cas de demande de publication partielle ou d’éléments portant atteinte aux intérêts stratégiques de la Société, du présent accord sera réalisé en ligne sur la plateforme téléprocédure du Ministère du travail ;

• Un exemplaire du présent accord, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative, pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail.

Enfin, en application des dispositions des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la Direction pour sa communication avec le personnel.

Fait à Lognes, le ….. 2018 en cinq exemplaires.

Pour la société BURTON SAS Pour l’organisation syndicale CFTC

Pour l’organisation syndicale CFE-CGC

Annexe : Typologie des emplois 2018

Emplois émergents :

Direction Retail : Responsable business analyst ; Directeur animation des ventes

Emplois en évolution :

Direction des collections : styliste infographiste ; responsable style

 

Direction marketing : responsable e-commerce et digital ; assistant web marketing; e-store manager, chargé de service client

Emplois stables :

Tous les autres métiers sont par définition des métiers stables à la date de signature de l’accord.