Table des matières

Préambule 3

I. Finalité de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 5

1. Définition partagée de la GPEC 5

2. Les enjeux de la GPEC pour McCain Alimentaire SAS 5

3. Les opportunités de la GPEC 5

4. Les acteurs de la GPEC 6

II. Mesures d’accompagnement dans le renouvellement des équipes en travaillant les plans de succession 7

III. Mesures favorisant le développement des compétences des collaborateurs 8

1. Informer sur les dispositifs d’accompagnement à la formation 8

2. Encourager la mobilité 9

3. Poursuivre le déploiement du projet d’Amélioration Continue sur les usines et encourager la poly-compétence 11

4. Accompagner le développement des compétences digitales 12

IV. Accompagner les seniors dans la gestion de leur fin de carrière 12

1. Informer les salariés de plus de 58 ans sur leurs droits et les démarches administratives dans le cadre du passage à la retraite 12

2. Accompagner les seniors dans l’adaptation de leur temps de travail 12

V. Développer l’agilité des équipes pour assurer la pérennité de nos organisations 14

VI. Parcours syndicaux 15

VII. L’Observatoire GPEC 15

1. L’observatoire GPEC 15

2. Composition de l’observatoire 16

3. Fonctionnement de l’Observatoire 16

4. Confidentialité des données stratégiques 16

VIII. Mise en œuvre de l’accord 17

1. Durée du dispositif 17

2. Publicité et dépôt 17

Préambule

La société McCain Alimentaire SAS est spécialisée dans la production et la commercialisation de produits alimentaires surgelés principalement à base de pomme de terre de la marque McCain, mais aussi pour le compte de marque distributeurs, de marques consacrées aux collectivités et d’enseignes de restauration.

La société McCain Alimentaire SAS s’engage depuis plusieurs années dans une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui est un moyen privilégié pour accompagner l’adaptation et le développement des équipes en adéquation avec la Stratégie de l’entreprise.

Pour rappel, la stratégie de l’entreprise est définie comme suit :

• Croissance rentable : l’objectif de l’entreprise est de construire un business à marque forte, de vendre des produits à plus forte marge et de renforcer l’image de l’entreprise à travers la RSE,

• Avantages compétitifs durables : dans un contexte concurrentiel l’entreprise souhaite poursuivre les initiatives de réduction des coûts et construire une supply chain compétitive,

• Excellence opérationnelle : pour poursuivre le développement de l’entreprise, l’objectif est de développer les compétences et créer une culture d’entreprise basée sur la performance, la responsabilité et l’engagement.

Actuellement, compte tenu de l’impact de la pandémie Covid-19, l’entreprise a développé et déploie la stratégie « Build Back Stronger » (Reconstruire Plus Fort). L'exécution de ce plan permettra à McCain de s'adapter à l'évolution des circonstances actuelles afin de conserver sa position de leader sur le marché et d'assurer la poursuite de ses activités.

Cette stratégie s’appuie sur les 3 piliers suivants :

• Préserver la santé de nos salariés, d’une part, par rapport à la situation COVID-19, afin de limiter les risques de contamination du virus ; d’autre part, en garantissant leur sécurité lors de nos activités au quotidien (programme « For Us For Family » (« Pour Nous Pour la Famille »)),

• Adapter nos stratégies commerciales afin de générer du revenu et du chiffre d’affaires dans les différents secteurs d’activité commerciale.

• Préserver la Trésorerie afin de pallier l’impact significatif de la crise sur notre activité et nos volumes de ventes.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un moyen d’accompagner l’entreprise dans un contexte d’accélération des changements de marché, de métiers et d’organisation. Pour accompagner la stratégie, la société McCain Alimentaire SAS doit construire et mettre en œuvre une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences mobilisant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : ensemble du management, représentants de la Direction, représentants du personnel et salariés.

Le présent accord se veut au service des salariés, de l’entreprise et de ses ambitions pour le présent et l’avenir.

La négociation de cet accord s’inscrit dans l’esprit de la loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005, de la loi dite « Loi Borloo » de 2009 ainsi que La loi « Rebsamen » du 17 août 2015. Après quatre réunions de négociations qui se sont tenues les 13 octobre 2020, 16 février 2021, 2 Mars 2021 et 24 Mars 2021, les partenaires sociaux sont arrivés au présent accord.

Celui-ci démontre la préoccupation des Partenaires Sociaux de l’entreprise, à anticiper tant les évolutions internes à l’entreprise (démographie des salariés, investissements technologiques, situation de la santé au travail…) que les facteurs externes (concurrence, situation économique, contexte législatif…) et leurs conséquences sur l’organisation du travail, l’emploi, les compétences et la situation professionnelle des salariés McCain Alimentaire SAS.

Finalité de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Définition partagée de la GPEC

La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles de l’Emploi et des Compétences liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques, au regard de la stratégie de l’entreprise et de ses métiers.

Elle permet à l’entreprise de renforcer sa compétitivité et de contribuer à la réussite de ses projets, et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoins pour être acteurs de leur parcours professionnel.

La GPEC implique les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité. Elle est un outil de dialogue social avec les représentants du personnel.

Les enjeux de la GPEC pour McCain Alimentaire SAS

Dans le cadre du renouvellement important des compétences au titre des départs à la retraite, et des évolutions technologiques prévisibles ayant un impact sur les métiers, la GPEC est un levier stratégique pour McCain Alimentaire SAS.

Ainsi la GPEC doit contribuer principalement à :

• Poursuivre et encourager le développement des compétences

• Préparer le renouvellement des équipes sur les métiers critiques

• Accompagner le vieillissement de nos salariés

Nous avons identifié 5 axes de travail pour les 3 années à venir :

• Accompagner le renouvellement des équipes en travaillant les plans de succession (départs retraite et turnover)

• Développer les compétences des collaborateurs

• Accompagner les seniors dans la gestion de leur fin de carrière

• Développer l’agilité des équipes pour assurer la pérennité de nos organisations

• Accompagner les parcours syndicaux 

Les opportunités de la GPEC

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est source d’opportunités autant pour l’entreprise que pour les salariés.

Pour l’entreprise, les opportunités sont d’ordres :

• Economiques, la GPEC lui permet de rester compétitive.

• Professionnalisantes : adaptation compétences, reconversion.

• Démographiques: transmission des compétences, maintien dans l’emploi

• Technologiques : pouvoir répondre aux besoins des évolutions technologiques

• Sociales : Responsabilité sociale de l’entreprise

Pour le salarié, elle a pour objectifs:

• Le développement professionnel

• La sécurisation et employabilité

• La visibilité des mutations et des évolutions des métiers de l’entreprise.

• La reconnaissance

• L’accessibilité des dispositifs de formation

En conclusion, la GPEC permet de développer des compétences attractives pour les salariés et essentielles pour la performance économique de l’entreprise.

Les acteurs de la GPEC

La Direction de l’entreprise

Elle est en charge de la marche de l’entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et du développement des collaborateurs qui la composent. Elle donne notamment les éléments de prospective aux acteurs de la GPEC pour qu’ils puissent avoir une appréciation des tendances d’évolution des différents emplois et compétences. Elle définit la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

Les Salariés de l’entreprise

Chaque salarié est Acteur de sa propre évolution professionnelle et participe à son adaptation aux mutations technologiques au moyen des outils, formations et informations mis à sa disposition.

Il doit pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle, sans discrimination, en termes de mobilité professionnelle, reclassement, reconversion, formation avec les moyens associés, en accord avec les exigences de l’entreprise.

Les Partenaires sociaux

Au-delà de leurs attributions légales en termes d'information sur la marche de l'entreprise, l'emploi et la formation, les partenaires sociaux participent à la démarche de la GPEC, entre autres par leur participation à l’observatoire des emplois et compétences, ils sont acteurs de la démarche GPEC, ils participent à l’observatoire et proposent des solutions d’améliorations aux démarches mises en place.

Les Managers et Opérationnels 

Les managers et opérationnels ont une part active dans la définition et l’anticipation des besoins en Ressources Humaines tant du point de vue qualitatif (profil, compétences et organisation) que quantitatif.

Ils anticipent et suivent l’évolution des métiers critiques, stratégiques et emplois menacés de leur service ainsi que les souhaits d’évolutions de leur équipe. Ils sont un relai entre les Ressources Humaines et les salariés.

Mesures d’accompagnement dans le renouvellement des équipes en travaillant les plans de succession

McCain est attentive à la structure des pyramides des âges rendant nécessaire la transmission et le renouvellement des compétences. Dans ce cadre, la société souhaite accompagner les managers dans la préparation des revues d’équipes et plans de successions ainsi que favoriser la création d’un vivier d’alternants et stagiaires.

1. Revues d’équipes et Plan de succession

Animé par les équipes Ressources Humaines et les responsables de département, le processus de revue des équipes et d’élaboration de plans de succession est un élément essentiel dans l’anticipation des évolutions futures des équipes et des organisations. Il a pour objectif d’étudier le potentiel et les perspectives d’évolution des collaborateurs en fonction de leurs compétences, leur performance et leurs aspirations professionnelles.

Accompagner les managers dans la préparation des revues d’équipes et des plans de succession​

• La société s’engage à préparer des revues des équipes et plans de succession en collaboration avec les Responsables de Services et les HRBP​

• Dans les 12 mois précédent un départ à la retraite connu, possibilité de mettre en place un échange entre manager/salarié/HRBP sur les compétences et les conditions de transfert.

2. Favoriser l’alternance et les stages

L’entreprise considère que l’accueil de collaborateurs sous contrat en alternance ou de stagiaires, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification et en facilitant leur recherche d’emploi.

L’Alternance est aussi un moyen de préparer le renouvellement des équipes et la transmission des savoirs au sein de l’entreprise. La société souhaite poursuivre son approche en terme d’Alternance et de Stage, notamment dans les départements ou sur les métiers identifiés comme critiques de par leur technicité, le turn-over ou les départ à la retraite.

Préparer les plans de succession en favorisant l'accueil de stagiaires et/ou alternants sur les départements "critiques" (maintenance, commerciaux) ​ :

• La société s’engage à accueillir des alternants ou stagiaires au sein des différentes services​ et assurer la création d’un vivier d’alternant pour les plans de succession/mobilité (exemple : commerciaux, ingénieurs de production, …)​

​

3. Relation écoles

Dans la perspective de faire découvrir ses métiers et favoriser son attractivité, la société souhaite maintenir sa politique en matière de relations écoles. Afin de préparer les ressources compétentes et performantes sur le long terme, en fonction de l’évolution de l’entreprise, l’entreprise souhaite développer des relations et partenariats avec des établissements d’enseignements en lien avec les métiers de l’entreprise.

L’entreprise renforcera ses partenariats avec les écoles en participant aux différents forum et bourse d’emploi, en faisant intervenir des chefs de service, Experts, Equipe Ressources Humaines , ou organisant des événements, visites de site en faveur des élèves / étudiants.

Mesures favorisant le développement des compétences des collaborateurs

Pour assurer le développement et le maintien dans l’emploi des salariés, des actions spécifiques figurent dans cet accord. Elles viennent compléter les dispositifs pouvant exister par ailleurs dans l’entreprise.

Au cours de leur vie professionnelle, les salariés ont la possibilité d’utiliser différents dispositifs de formation pour accompagner leur développement tant au sein de l’entreprise qu’à l’externe.

Les salariés ont la possibilité de souhaiter l’accompagnement du service formation ou de son responsable des ressources humaines pour avoir des informations et utiliser ces dispositifs.

L’entreprise souhaite rappeler que toute démarche de développement des compétences se fait à 70% à partir des acquis de l’expérience (dans le poste de travail), à 20% à partir du coaching et des relations interpersonnelles (relations et les interactions avec les autres) et à 10% à partir des formations que suit le salarié (en classe, en atelier, en e-learning...)​.

Le salarié doit être acteur de son parcours, et peut utiliser tous les dispositifs à sa disposition.

Informer sur les dispositifs d’accompagnement à la formation

Plan de Développement et Entretien Annuel

Tout salarié de l’entreprise bénéficie, annuellement, d’un entretien de bilan professionnel. Ce moment privilégié d’échange permet au collaborateur d’évoquer son avenir, son développement individuel et donc son projet professionnel avec son manager et de formaliser un souhait d’évolution.

L’échange peut amener à une prise de décision liant collaborateur et manager sur les mesures d’accompagnement nécessaires au développement professionnel du collaborateur et/ou sur les formations nécessaires pour atteindre ce développement.

Ce moment privilégié peut également mettre en avant des besoins en formation permettant la tenue du poste actuel (évolution de l’emploi, développement des outils technologiques).

Ces demandes de formation seront ensuite arbitrées par le responsable de service en collaboration avec le responsable formation, puis intégrer au plan de développement.

Le plan de développement (qui remplace le plan de formation depuis le 1^er Janvier 2019) intégrera les formations liées à l’adaptation au poste de travail, la polyvalence, et les formations liées au développement des compétences.

• La société s’engage à informer annuellement les salariés sur les différents dispositifs de formation et à accompagner les salariés qui souhaitent entamer une démarche spécifique.

Compte Personnel de Formation (CPF) :

Le compte personnel de formation (CPF) est un droit universel d’évolution professionnelle attaché à la personne, tout au long de sa vie active jusqu'à sa retraite. Le nombre d’heures utilisables au titre du CPF est confidentiel et géré par le salarié.

Bilan de compétences :

A l’initiative du salarié, cet outil permet de faire un point sur ses compétences pour confirmer ou accompagner un projet d’évolution ou de changement d’orientation.

• La société s’engage à accepter toutes les demandes d’absences sur le temps de travail pour réaliser un bilan de compétences.

CPF de Transition (ex CIF) :

A l’initiative du salarié, cet outil permet de suivre une formation externe en dehors de l'entreprise: le salarié quitte partiellement ou entièrement pour une durée déterminée son poste de travail.

Le projet de transition professionnelle (PTP), ex-Cif, permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il est appelé CPF de transition. Il est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié est rémunéré pendant toute la durée de la formation.

VAE- Valorisation des acquis professionnels :

A l’initiative du salarié, la VAE permet obtention d'un diplôme en valoriser l'expérience professionnelle.

Encourager la mobilité

Accompagnement mobilité professionnelle – diffusion des offres

• La société s’engage à prendre toutes les dispositions utiles pour assurer par voie d'affichage et par l’utilisation des Systèmes d’Informations RH, la connaissance d’un maximum de postes à pourvoir dès la connaissance de disponibilité des emplois.

Cette communication des postes à pourvoir permettra aux salariés qui le souhaitent de se porter candidat. Les offres affichées contiendront les informations relatives aux contenus des postes à pourvoir, à leur localisation, à leurs conditions d'emploi - classification, au profil recherché et à la date à laquelle il est à pourvoir.

Dispositif de vis ma vie

Le dispositif « vis ma vie » a pour objectif de découvrir un poste de travail dans un autre service, afin d’approfondir son projet professionnel au sein de l’entreprise. Pour motiver sa demande, le salarié intéressé devra compléter un formulaire préparatoire où il indiquera son projet professionnel, ses attentes et les activités qu’il souhaite découvrir.

En collaboration avec les responsables de services, 1 journée de découverte de poste pourra être organisée par année.

• La société s’engage à mettre en place un maximum de dispositif « vis ma vie » annuellement.

Aide à la mobilité

L’employé qui accepte un poste dans le cadre de la mobilité interne sur un autre lieu de travail recevra une prime dite de « rideau » afin de couvrir les frais accessoires relatifs à l’établissement dans un nouveau domicile. Le montant de cette indemnisation est fixé à un mois de salaire de base brut, plafonné à 116% du plafond mensuel de sécurité sociale avec un plancher mini de 1.500 €.

L’attribution de cette indemnité est conditionnée à la présentation de justificatifs conformément à la réglementation.

Le salarié communiquera à la société trois devis différents relatifs aux frais de déménagements des biens personnels et d’effets domestiques, par une entreprise spécialisée. Le département des Ressources Humaines approuvera l’un des trois devis en fonction du rapport qualité/ prix offert par la prestation.

Par mobilité géographique, il faut entendre le transfert du lieu de travail vers un autre lieu de travail des salariés sédentaires quand le transfert entraîne un changement du lieu de travail dans une autre région ou dans le cas ou le nouveau lieu de travail se situe à une distance de plus 50 km du site d’origine.

Remplacement en interne

• Pour une absence d’une durée minimale de 3 mois, la société s’engage à ouvrir le poste en interne afin de donner l’opportunité aux salariés de découvrir d’autres métiers de l’entreprise.

Les postes qui seront proposés à remplacement en interne seront à la discrétion du service Ressources Humaines du site concerné.

Dans le cadre de ce remplacement, le salarié remplaçant recevra une formation adaptée lui permettant de tenir le poste, sa rémunération ainsi que ses accessoires de rémunération resteront ceux du poste dont il est titulaire. Une prime pourra éventuellement être attribuée par le manager en fonction de la performance mais aucune prime de remplacement ne sera automatiquement due.

En effet, ce dispositif a pour but de développer les connaissances transversales sur les métiers, de développer les compétences et l’employabilité des salariés. Il ne doit pas être motivé par une quelconque dimension financière.

Poursuivre le déploiement du projet d’Amélioration Continue sur les usines et encourager la poly-compétence

Prime de remplacement unique

Dans le cadre du remplacement des opérateurs usine, une matrice de remplacement déterminant le montant des primes de remplacement existe.

Elle permet de déterminer le montant de la prime de remplacement à valoir à l’opérateur dans le cadre du remplacement d’un poste ayant un coefficient supérieur à celui qu’il occupe habituellement.

Le développement de l’entreprise pousse à toujours plus de polyvalence des équipes et la polyvalence est un facteur clé de succès dans l’évolution de la carrière d’un opérateur. Ainsi, il apparait important de faire évoluer la prime de remplacement pour valoriser la prise de risque des opérateurs ainsi que leur volonté d’évoluer.

nature du remplacement	montant de la prime par heure	montant de la prime par poste	montant de la prime pour 20 postes
sur un coefficient inférieur	0,25	2,02	40,48
à iso coefficient	0,25	2,02	40,48
sur un coefficient supérieur de 1 niveau	0,25	2,02	40,48
sur un coefficient supérieur de 2 niveau	0,4	3,17	63,36
sur un coefficient supérieur de 3 niveau	0,54	4,31	86,24
sur un coefficient supérieur de 4 niveau	0,68	5,46	109,12
sur un coefficient supérieur de 5 niveau	0,83	6,6	132
sur un coefficient supérieur de 6 niveau	0,96	7,66	153,12

Questionnaires de validation des compétences

Comme évoqué dans le préambule, le développement des compétences, et ainsi de la poly compétence a un double enjeu :

• Il permet à l’entreprise de répondre aux enjeux liés à l’évolution de l’entreprise

• Il accroit l’employabilité des salariés et leur capacité d’adaptation.

Pour autant cette possibilité ne doit pas se réduire à un levier utilisé dans le cadre de projets de réduction des effectifs.

L’objectif de la cartographie est d’avoir une vision globale des compétences présentes dans l’entreprise afin d’accompagner la démarche GPEC.

L’identification des compétences permettra à l’entreprise de mieux mesurer les besoins de développement pour mettre en œuvre des réponses de formations adaptées.

Afin de cartographier les postes de l’entreprise et pour établir un référentiel qui réponde aux attentes de l’organisation, le souhait de l’entreprise est d’intégrer un maximum les opérationnels dans cette démarche.

Dans ce contexte, l’entreprise s’engage à poursuivre la création des outils permettant de cartographier les métiers, en particulier les questionnaires d’évaluation des compétences.

Accompagner le développement des compétences digitales

Le digital prend de plus en plus de place dans nos façons de travailler. Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs, nous souhaitons communiquer sur nos nouveaux outils (exemple : HR Now, Teams, …) et promouvoir les nouvelles pratiques au sein des départements (digitalisation en agriculture, RTM en usine, e-commerce,…).

• La société s’engage à mettre à disposition des supports d’utilisation des nouveaux outils, et des ateliers d’accompagnement (présentiel ou e-learning)

Dans le cadre des formations annuelles obligatoires, la société souhaite favoriser le e-learning sur notre outil Success Factors.

Accompagner les seniors dans la gestion de leur fin de carrière

Informer les salariés de plus de 58 ans sur leurs droits et les démarches administratives dans le cadre du passage à la retraite

McCain Alimentaire SAS souhaite accompagner les seniors dans leur préparation du passage en retraite.

• La société s’engage à organiser une information collective annuelle par site pour les + de 58 ans, et communiquer une note d’information sur les démarches à engager et la possibilité de réduction du temps de travail précisée ci-dessous.

Accompagner les seniors dans l’adaptation de leur temps de travail

McCain Alimentaire SAS souhaite reconduire les actions engagées dans le cadre de l’aménagement des fins de carrières et de la transition entre activité et retraite.

• A ce titre, l’entreprise s’engage à reconduire les dispositions relatives au temps partiel de fin de carrière pour les salariés telles que mentionnées dans le précédent accord GPEC.

Ainsi les salariés qui le souhaitent, pourront toujours bénéficier en accord avec l’entreprise, d’un aménagement de leurs horaires de travail, y compris sous forme de temps partiel, organisés sur la semaine, le mois ou l’année.

L’entreprise continuera à s’efforcer de limiter l’impact de ces aménagements d’horaires sur les droits à retraite à taux plein des intéressés.

Il est rappelé que ce dispositif est destiné à favoriser la diminution progressive d’activité grâce, notamment, à un allègement de la charge de travail, un aménagement de l’horaire et, le cas échéant, à une réorganisation des activités du service

Le dispositif est ouvert, dans la limite d’un quota par établissement, aux salariés âgés de 55 ans. Ce quota est égal à 10% d’un effectif de référence constitué des salariés en CDI à temps complet, âgés de 55 ans et plus à la date de la demande. A l’intérieur de chaque établissement, les demandes d’adhésion des salariés les plus âgés seront prioritaires.

Pour bénéficier du dispositif de réduction du temps de travail en fin de carrière il faut :

• Avoir 5 années d’ancienneté au sein de l’entreprise,

• Pour un passage d’un temps partiel à 80% : Avoir un contrat de travail à temps plein pendant les douze mois précédant l’adhésion

• Pour un passage à temps partiel de 60 % : Avoir un contrat de travail au moins à 80% pendant les douze mois précédant l’adhésion ou les douze mois précédant le départ à la retraite.

L’adhésion à ce dispositif est à l’initiative du salarié qui en formule la demande par lettre recommandée avec accusé de réception.

Cette demande devra intervenir au moins 6 semaines avant la date envisagée pour la mise en œuvre.

L’entreprise s’engage à répondre par lettre recommandée avec accusé de réception dans le mois suivant la réception de la demande écrite. Dans le cadre des possibilités ouvertes chaque année par le dispositif, cette lettre précisera soit l’acceptation de la demande, soit le refus.

La réduction du temps de travail se fera au prorata temporis sur l’horaire pratiqué par le salarié avant sa demande.

Dispositif de réduction du temps de travail pour le personnel posté

• Avec les mêmes conditions de demande et de maintien des cotisations vieillesse du régime général et du régime complémentaire sur la base du temps de travail du salarié avant son adhésion au dispositif, la société s’engage à étendre le dispositif aux salariés postés.

Ainsi, la possibilité est ouverte au personnel posté de supprimer un poste de leur cycle, ou 2 postes successif de leur cycle.

Afin de maintenir une organisation stable des équipes, la Direction des Ressources Humaines se réserve la possibilité de limiter le nombre de personnes par service.

Organisation du temps de travail :

Les salariés bénéficient des mêmes conditions et modalités d’organisation du travail que les autres salariés à temps partiel. Cette organisation est déterminée conjointement par le responsable hiérarchique, l’intéressé et la DRH afin de répondre au mieux à l’activité du service.

L’entreprise s’engage à veiller à ce que la réduction du temps de travail se fasse sur le même poste ou, par exception, sur un poste nécessitant des compétences et qualifications identiques ou équivalentes à celles du poste occupé.

Pour la dernière année d’activité, afin de faciliter la transition vers la retraite, les modalités d’organisation du temps de travail pourront être aménagées, à la demande du salarié et sous réserve des nécessités du service.

Cotisations sociales et indemnités de départ à la retraite :

Concernant l’ensemble des cotisations salariales, les adhérents cotisent sur la base de la rémunération perçue.

Les modalités d’accès et de garantie concernant la Mutuelle et les régimes de prévoyance seront identiques à celles des autres salariés à temps partiel.

McCain Alimentaire SAS s’engage à prendre en charge le maintien des cotisations vieillesse du régime général et du régime complémentaire (part employeur et part salarié) sur la base du temps de travail du salarié avant son adhésion au dispositif.

Pour les périodes de travail passées au sein du dispositif, il est convenu que l’indemnité de départ à la retraite sera calculée sur la base du salaire correspondant au temps de travail avant l’adhésion au dispositif.

Interruption du dispositif :

Le dispositif s’interrompt au terme de la période définie ou lors du départ à la retraite, s’il intervient avant l’échéance.

Toute demande d’interruption du dispositif doit être formulée par lettre recommandée avec accusé de réception auprès de la DRH, au moins 2 mois avant la date souhaitée de reprise à temps plein. La Direction s’engage à répondre dans le mois précédant la date de reprise souhaitée. Le retour à temps plein s’effectuera si possible sur le même poste ou poste similaire.

Développer l’agilité des équipes pour assurer la pérennité de nos organisations

Pour assurer la pérennité de nos organisations, dans un contexte en constante évolution, nous souhaitons accompagner les managers et développer notre communication interne.

• A ce titre, l’entreprise s’engage à accompagner les managers à développer une organisation agile en construisant les compétences qui contribuent à la performance de l’entreprise

Ainsi nous souhaitons poursuivre la mise en place de formation ou atelier pour le développement managérial. Depuis quelques années, la société McCain investit dans les formations et ateliers déployés dans le cadre de la démarche d’amélioration continue MDI, formation « coaching », programme Leader@McCain et différentes formations « management » adaptés aux fonctions de nos collaborateurs.

De plus, nous pensons qu’une intégration réussie est un facteur important à prendre en compte pour la stabilité des équipes et la pérennité de nos organisations. Pour cela, nous souhaitons accompagner nos managers à mieux préparer et suivre l’intégration d’un nouveau collaborateur à l’équipe.

Des supports et des échanges avec le service RH seront mis à disposition afin d’engager les différents niveaux de l’organisation sur l’intégration.

Enfin, afin de donner de donner du sens aux décisions de l’entreprise, l’entreprise s’engage à développer la communication interne sur les projets, la stratégie du groupe McCain.

Pour cela, des informations pourront être communiquées lors des réunions de service, des communications au niveau des SQDC, et des informations par mail.

Parcours syndicaux

Au sein de McCain Alimentaire SAS, seule la compétence est retenue comme facteur d’évolution, ainsi l’exercice d’un mandat syndical n’est en rien un frein au développement de la carrière.

• Par cet accord, McCain alimentaire SAS s’engage à faciliter l’articulation entre le parcours des représentants du personnel et leur parcours professionnel, à développer leur l’employabilité et à favoriser la prise en compte des compétences acquises dans le cadre du mandat

Le suivi durant le mandat :

Chaque élu du personnel qui a plus de 30% de son temps de travail passé en délégation aura la possibilité de réaliser son entretien annuel avec le RRH de son site de rattachement ou le Responsable des Relations Sociales.

A sa prise de mandat, l’élu sera reçu par le RRH de son site de rattachement ou le Responsable des Relations Sociales pour évoquer ensemble les modalités d’exercice de son mandat. Un bilan sera également réalisé à la fin de son mandat.

Validation des acquis de l’Expérience

Chaque élu pourra bénéficier d’un entretien spécifique avec le Responsable formation pour étudier avec lui les VAE qui pourraient valoriser les compétences acquises par l’exercice de leur mandat (gestion d’entreprise, droit…)

L’Observatoire GPEC

• L’observatoire est un lieu d’échanges privilégié entre les partenaires sociaux sur les problématiques d’évolution d’emploi et de compétences au sein de l’entreprise McCain Alimentaire SAS. Ayant démontré son intérêt et sa pertinence, l’entreprise s’engage à reconduire l’observatoire dans les conditions de l’ancien accord.

L’observatoire GPEC

L’observatoire est créé pour la durée de validité du présent accord.

Il est garant de la démarche de suivi des indicateurs et du développement des diverses actions décrites dans l’accord.

Composition de l’observatoire

L’observatoire est composé de membres permanents et d’experts.

Les membres permanents sont :

- le Directeur Ressources Humaines, qui en assure la Présidence

- un Responsable Ressources Humaines (HRBP) en charge du suivi,

- Un Représentant désigné par les organisations syndicales signataires,

Les experts, invités par le Président de l’Observatoire ou à la majorité des membres, sont au nombre maximum de 3. Ils sont choisis en fonction des sujets abordés.

Fonctionnement de l’Observatoire

L’observatoire se réunit une fois par an, avant le 30 Septembre de chaque année et de façon extraordinaire à la demande d’au minimum deux de ses membres. Cette demande écrite doit être motivée et transmise au Président de l’Observatoire.

La réunion extraordinaire se déroulera dans le mois qui suit le dépôt de la demande. Elle porte sur le suivi des thèmes de l’accord, les projets à venir et l’évolution de la pyramide des âges avec une information concernant les départs potentiels à la retraite.

Les différents suivis d’indicateurs de l’entreprise orienteront, pour chaque problématique d’emploi, à horizon de 3 ans au mieux, les besoins de recrutements, de formation, de reconversion et de mobilité professionnelle, adaptés aux évolutions démographiques et répondant aux choix stratégiques de l'entreprise.

Lors de ces réunions seront développés les différents plans d’actions mis en place et l’évolution de ceux-ci.

Les membres de l’observatoire reçoivent une convocation comportant l’ordre du jour, 2 semaines avant la réunion. Les documents discutés lors de la réunion sont transmis en même temps que la convocation.

L’Observatoire a la possibilité de se réunir à d’autres moments de l’année afin de partager sur des sujets liés à la situation de l’entreprise et à son évolution à court terme et moyen terme ayant un impact sur l’organisation et l’emploi.

Confidentialité des données stratégiques

Les signataires s’accordent sur le fait que les échanges sur la GPEC entre la Direction et les Représentants des délégations signataires supposent un partage d’informations relatives aux orientations stratégiques de la société.

Le caractère sensible de celles-ci implique, de la part de tous les acteurs en ayant connaissance, le respect d’une totale discrétion à l’égard des informations revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par les représentants de la Direction.

Mise en œuvre de l’accord

Le présent accord signé au niveau de l’entreprise McCain SAS est applicable à l’ensemble des entités juridiques la composant. Il répond à l’obligation triennale de négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences prévue à l’article L.2242-15 du code du travail.

Durée du dispositif

Cet accord est prévu pour une durée déterminée de 3 ans. Il entrera en vigueur à compter de la date de sa signature.

Publicité et dépôt

Le présent accord sera déposé en 2 exemplaires, dont une version papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la D.I.R.E.C.C.T.E du Pas de Calais et en un exemplaire original auprès du greffe du Conseil des Prud’hommes de Lens.

Une note d’information sera transmise à chaque salarié.

L’accord sera à disposition pour consultation à la Direction des Ressources Humaines.

Fait à Harnes, le 07 Avril 2021

Pour la Direction de McCain SAS, représentée par :

XXX

Pour la C.F.T.C., représentée par :

XXX (Délégué syndical central)

Pour la C.G.T., représentée par : Pour FO, représentée par :

XXX (Délégué syndical central) XXX (Délégué syndical central)