Accord d'entreprise "Accord d'entreprise de gestion des Emplois et des Parcours Professionnels" chez CMI INDUSTRY - CMI MAINTENANCE EST (Siège)

ACCORD d’ENTREPRISE

de GESTION DES EMPLOIS

ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Entre les soussignés,

La société CMI MAINTENANCE EST, dont le siège social est sis Route de Volkrange 57100 BEUVANGE SOUS SAINT MICHEL, numéro de SIRET : 332 962 331 00051, représentée par Monsieur , agissant en qualité de Directeur Général,

D’une part,

• L’organisation syndicale CFDT, représentée par Madame

• L’organisation syndicale CGT, représentée par Monsieur

• L’organisation syndicale CFTC, représentée par Monsieur

D’autre part,

A l’issue des réunions de négociation du 15 décembre, il a été convenu ce qui suit :

PREAMBULE

L’anticipation des mutations implique une connaissance de la stratégie de l’entreprise, des enjeux et des éléments qui participent à sa définition. La gestion prévisionnelle implique donc une analyse des emplois avec les partenaires sociaux, un échange sur les politiques mises en œuvre par l’entreprise et un accord commun sur les mesures à prévoir pour accompagner les changements.

Cette démarche relève de la responsabilité sociale de l’entreprise qui doit pouvoir conduire les adaptations nécessaires dans la continuité de l’emploi. Les mesures du présent accord ont pour principe d’accompagner les salariés sur le marché du travail, en les aidant à atteindre leur meilleur niveau de compétences.

L’enjeu majeur de cet accord est donc de proposer un dispositif complet de GEPP efficace comprenant notamment des mesures d’accompagnement en matière de recrutement et d’accueil mais également en matière de formation, de Validation des Acquis de l’Expérience, l’utilisation du Compte Personnel de Formation, de bilan de compétences et d’accompagnement à la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Par cet accord triennal, l’entreprise entend poursuivre cette politique de développement des trajectoires professionnelles individuelles, en adéquation avec ce que sont aujourd’hui et ce que seront demain les besoins en compétences de l’entreprise et les attentes des salariés.

SOMMAIRE

1. PREAMBULE 1

1ère PARTIE : PRINCIPES GENERAUX de L’ACCORD GEPP 3

1. OBJECTIFS DE LA GEPP 3

2. MODALITES d’INFORMATION et de CONSULTATION du CSE Central sur la STRATEGIE de l’ENTREPRISE 3

3. MOYENS MIS en ŒUVRE pour RECRUTER, FIDELISER et ACCOMPAGNER les EVOLUTIONS des EMPLOIS 4

3.1. Un centre de formation au sein du Secteur Services 4

3.2. Des projets dimensionnants pour accompagner l’évolution des métiers 4

3.3. Un Groupe de travail sur la Marque Employeur 5

3.4. Les outils de la nouvelle convention collective : fiches de descriptives d’emplois et Observatoire des métiers au sein de la Branche Métallurgie 5

2^ème PARTIE  : Les DISPOSITIFS de la GEPP 6

1. INTEGRER de NOUVEAUX COLLABORATEURS 6

1.1. Recruter de nouveaux talents 6

1.2. Processus d’accueil et intégration 7

1.3. Favoriser l’alternance et les stages école 7

1.4. Professionnaliser la fonction tutorale 7

2. OUTILS de PILOTAGE des PARCOURS PROFESSIONNELS 7

2.1. L’entretien professionnel 8

2.2. Le bilan à 6 ans 8

2.3. Le bilan de compétences ou bilan professionnel 8

3. La FORMATION pour ACCOMPAGNER l’EVOLUTION des EMPLOIS 9

3.1. Les axes prioritaires de formation 9

3.2. Le plan de formation 9

3.3. La professionnalisation via des cursus qualifiants, diplômants, certifiants 9

3.4. Le Compte Personnel de Formation (C.P.F.) 9

3.5. La Validation des Acquis de l’Expérience (V.A.E.) 10

4. ACCOMPAGNER les COLLABORATEURS SENIORS 10

4.1. Entretien Sénior 10

4.2. Accompagner les carrières des séniors 11

4.3. Cumuls emploi retraite 11

4.4. Réalisation de bilan de compétences 11

4.5. Préparation à la retraite 11

5. ACCOMPAGNER les MOBILITES PROFESSIONNELLES et GEOGRAPHIQUES 12

5.1. Encourager les mobilités au sein de JOHN COCKERILL 12

3 ème PARTIE : CONDITIONS GENERALES d’APPLICATION de l’ACCORD 13

1. Date d'application et durée de l'accord 13

2. Révision 13

3. Dépôt 14

1ère PARTIE : PRINCIPES GENERAUX de L’ACCORD GEPP

La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est une réflexion stratégique qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise. Cette démarche d’ingénierie des ressources humaines consiste à concevoir et à mettre en œuvre de façon anticipée des politiques et des pratiques visant à adapter les besoins et les ressources de l’entreprises, tant sur un plan qualitatif (compétences) que sur un plan quantitatif (effectifs).

1. OBJECTIFS DE LA GEPP

La GEPP est un dispositif qui comporte une double dimension, collective et individuelle :

• Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif ;

• Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et de lui permettre d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.

Ainsi la GEPP doit permettre d’assurer l’employabilité des salariés en sécurisant les parcours professionnels, notamment par l’anticipation de l’évolution des métiers et des organisations.

Les évolutions des marchés, des technologies, et des organisations conduisent l’entreprise à s’adapter en permanence. Dans le cadre du développement de sa politique de responsabilité sociale d’entreprise, CMI Maintenance Est et les partenaires sociaux souhaitent :

• Mettre en place une politique proactive et attractive de l’emploi en s’appuyant sur les évolutions prévisibles des activités et des organisations en aidant les salariés à se positionner et à mettre en œuvre les formations et les parcours de transition nécessaires à leur adaptation.

• S’adapter au marché de l’emploi et la rareté des talents ;

• Veiller au maintien de l’employabilité des salariés et à la fidélisation ;

• Gérer les évolutions de la pyramide des âges ;

En conséquence, l’entreprise exprime sa volonté de travailler avec les partenaires sociaux pour décliner ces principes en fonction des évolutions prévisibles des organisations et des métiers.

2. MODALITES d’INFORMATION et de CONSULTATION du CSE Central sur la STRATEGIE de l’ENTREPRISE

Cette procédure d’information et de consultation intervient tous les 3 ans.

La Direction convoque le C.S.E. Central à une réunion d’information où les présentations suivantes sont réalisées :

• Une présentation du plan stratégique sur la situation économique de l’entreprise et des perspectives à trois ans en termes de marchés, d’évolutions techniques, d’investissements et sur les grandes évolutions qu’envisage la direction. Les élus peuvent à cette occasion formuler les remarques et propositions sur les projets présentés par le dirigeant de l’entreprise ;

• Un exposé sur les grandes tendances que suscitent ces orientations en termes de gestion des ressources humaines internes ou externes, qu’il s’agisse d’évolutions des métiers, d’actions de développement professionnel (formation ou autre), de recrutement, d’évolution professionnelle ou de mobilité géographique ;

• Une évolution de l’emploi pour l’année à venir et les actions à engager avec le CSE notamment dans le cas où des emplois seraient mis en cause.

3. MOYENS MIS en ŒUVRE pour RECRUTER, FIDELISER et ACCOMPAGNER les EVOLUTIONS des EMPLOIS

La nécessité pour l’entreprise de faire face aux mutations des métiers et d’anticiper le vieillissement de la population active est incontournable. Elle doit donc veiller à anticiper ses besoins en compétences, à fidéliser ses collaborateurs et en attirer de nouveaux vers des métiers qui ne bénéficient pas d’une bonne attractivité et où la main d’œuvre est de plus en plus rare. De plus, certains emplois peuvent nécessiter une reconversion professionnelle du fait des difficultés à tenir ces types de poste sur la durée, liées aux contraintes physiques et organisationnelles de nos activités.

Pour ces raisons, CMI Maintenance Est souhaite se donner les moyens d’attirer des nouveaux talents, et donner aux collaborateurs la possibilité de construire des parcours de progression professionnelle ou de mobilité. Ces parcours doivent favoriser un engagement réciproque du salarié et de l’entreprise.

Pour renforcer sa connaissance des métiers et la lisibilité en matière d’emploi, l’entreprise s’appuie sur des outils existants au sein de l’entreprise ou du Groupe.

1. Un centre de formation au sein du Secteur Services

John Cockerill Services a inauguré début septembre 2022 l’Institut des Talents qui dispensera un panel de formations majoritairement en situation de travail et adaptées aux besoins opérationnels de nos entreprises dans les prochaines années.

A travers cette initiative, l’entreprise entend garantir la continuité du savoir-faire industriel et assurer la pérennité d’une main-d’œuvre hautement qualifiée pour les métiers de service à l’industrie.

Toutes formations confondues, l’Institut des Talents accueillera près d’un millier de professionnels chaque année.

2. Des projets dimensionnants pour accompagner l’évolution des métiers

John Cockerill Services s’entend à développer des projets de formation dimensionnants, tels que CAP COMPETENCES SOUDAGE, dont l’ingénierie de formation démarrée en 2022, supervisée par le responsable des activités Nucléaires Europe avec le soutien RH du Secteur Services, ce projet est financé par une enveloppe de 500K€.

Les formations techniques (équipements, supports, évaluations) seront portées par le CET de Seraing (Centre d’expertise Technique)

L’objectif est de réaliser 6000h de formations de développement en interne à partir de 2023 sur les métiers du nucléaire.

Les Equipements :

• Le CET: 5000m² d’atelier, salles pédagogiques Experts et formateurs sur les Codes, Normes, Directives, Soudage, CND, …

• Une turbine vapeur, un diesel, des robinets, des maquettes cuves, des panoplies de tuyauterie

• Les domaines techniques visés : Tuyauterie / Soudage / MT (Diesel – TV) / CND / ROB / OFC

3. Un Groupe de travail sur la Marque Employeur

Dans le cadre de son projet Talents CAP 600, John Cockerill Services a recruté une responsable Marque Employeur et un Groupe de travail a été mis en place.

Leur mission est de valoriser la marque employeur en mettant en avant les engagements, les valeurs et la culture de l'entreprise dans l’objectif d’attirer de nouveaux talents et fidéliser les talents au sein du Secteur.

En effet, pour une entreprise, l’un des principaux défis est de réussir à recruter des collaborateurs qui apportent les compétences qu’elle recherche et qui s’intégreront bien à la culture de l’entreprise.

4. Les outils de la nouvelle convention collective : fiches de descriptives d’emplois et Observatoire des métiers au sein de la Branche Métallurgie

Après plusieurs années de négociations, la branche professionnelle de la métallurgie s'est dotée d'une nouvelle convention collective qui entrera en vigueur (pour la plupart de ses dispositions) le 1er janvier 2024. La première priorité est de s'approprier la nouvelle classification des emplois.

Afin d’analyser les impacts des évolutions en matière d’emploi et de compétences et de préparer les collaborateurs à ces évolutions, l’entreprise s’appuie sur les travaux de l’observatoire des métiers de la branche apporte de la visibilité sur la politique de l’emploi et l’évolution des métiers dans ses différents secteurs d’activité au travers de la réalisation d’une cartographie des compétences qui permet de définir des emplois repères. Observatoire de la Métallurgie (observatoire-metallurgie.fr)

Sur la base de cette cartographie, et pour répondre à la classification de la nouvelle Convention Collective, l’entreprise s’attachera à rédiger les fiches descriptives d’emplois et la pesée des emplois pour le 1er janvier 2024.

Des compétences transversales communes aux différents emplois seront identifiées de manière à favoriser des passerelles entre les métiers et ainsi apporter une meilleure visibilité sur la transférabilité des compétences des salariés et apprécier l’écart entre leurs savoirs et les besoins du ou des postes ciblés. La mise en œuvre des parcours sera ensuite réalisée avec l’aide des services RH.

5. La matrice des compétences de John Cockerill Services

JOHN COCKERILL SERVICES a développé un référentiel des compétences pour l’ensemble de ses métiers et construite sur la base de :

• L’état des lieux des différents travaux existants chez John Cockerill Services, des fiches ROME et des Fiches Métier de la branche Métallurgie.

• Pour chaque métier, un répertoire de l’ensemble des compétences du métier

• Chaque collaborateur positionné dans la matrice

La matrice permet d’identifier également les types d’activités et les environnements dans lesquels le collaborateur peut intervenir.

Cet outil est une aide à la planification, au recrutement, à la gestion des compétences… l’outil répertorie actuellement près de 60 métiers et les compétences de près de 1000 collaborateurs.

2^ème PARTIE  : Les DISPOSITIFS de la GEPP

Dans un environnement en constante évolution, le développement des compétences des salariés est un enjeu de performance pour l’entreprise et, pour le salarié, un enjeu de sécurisation de son parcours professionnel.

1. INTEGRER de NOUVEAUX COLLABORATEURS

   1. Recruter de nouveaux talents

Le plan annuel de recrutement vise à identifier de manière prévisionnelle les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement.

Les équipes RH, en lien étroit avec la Direction et les opérationnels mettent en œuvre des actions performantes pour répondre aux besoins en ressources :

• Un sourcing efficace multiplie les sources de candidatures : candidatures terrain, jobboard, chasse, cabinets, cooptation, réseaux sociaux, etc.

• Les relations avec les écoles :

  • Présents dans les forums étudiants, les salons de l’alternance, les journées portes ouvertes, les salons régionaux, nous développons des relations fortes avec les écoles et les futurs diplômés, notamment au travers des nombreux stages écoles que nous proposons.

  • Nos équipes RH et opérationnelles participent également avec les écoles et centres de formation, à l’ingénierie pédagogique des cursus en lien avec nos métiers, permettant ensuite une parfaite concordance de la formation avec nos besoins

• Les relations avec les institutions :

  • Projets de formations cofinancés avec le Pôle Emploi, la Branche, les OPCO, les missions locales, la Région, les associations.

  2. Processus d’accueil et intégration

Avoir une occasion unique de faire une bonne première impression ne signifie pas qu'accueillir est l'affaire d'un seul jour. L'accueil est au contraire un parcours qui débute avant l'entrée en fonction du nouveau collaborateur et se poursuit durant les quelques mois qui suivent. Il correspond au temps nécessaire au nouveau collaborateur pour être pleinement intégré dans son nouvel environnement et dans les conditions d'assurer la contribution pour laquelle il a été engagé ou transféré. Dans cette optique, on parlera au même titre d'accueil et d'intégration.

Les nouveaux collaborateurs sont accueillis par une Welcome Notice qui diffuse une page de présentation sur le site interne « My John Cockerill » et sur les écrans de communication au sein de l’entreprise.

Un parcours d’intégration est préparé pour chaque nouveau collaborateur. Ce parcours débute par un accueil par les équipes RH qui remettent au nouveau collaborateur une farde d’accueil sur support dématérialisée.

3. Favoriser l’alternance et les stages école

L’accueil de collaborateurs sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification et en favorisant leur accès au monde de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à poursuivre l’effort consenti en faveur de l’apprentissage à hauteur de 5% des effectifs, notamment par le biais de la Branche qui développe une offre de formation adaptée à nos métiers.

Un accueil spécifique leur sera consacré et une journée des apprentis sera organisée dans l’objectif de valoriser nos alternants et leurs tuteurs.

Dès lors qu’ils ont obtenu leur diplôme et démontré leur motivation à intégrer l’entreprise, la quasi-totalité des jeunes passant par la voie de l’apprentissage, se voit proposer un contrat de travail.

L’entreprise favorisera l’accueil des jeunes en stages école de tous niveaux.

Par ces approches l’entreprise participe donc de la démarche de responsabilité sociale du Groupe John Cockerill.

4. Professionnaliser la fonction tutorale

Le tutorat est avant tout un engagement personnel, reposant sur le désir du professionnel expérimenté de transmettre son savoir et de participer à l’intégration de nouveaux salariés par la voie de l’alternance ou de l’apprentissage.

Le maître d’apprentissage ou le tuteur est le premier garant du développement des compétences de l’apprenti. Dans cet esprit des formations sont systématiquement proposées aux nouveaux tuteurs.

2. OUTILS de PILOTAGE des PARCOURS PROFESSIONNELS

Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salariés à définir et élaborer leur parcours professionnel.

Les dispositifs mis en œuvre doivent répondre aux attentes des salariés tout en tenant compte des besoins de l’entreprise et s’inscrire dans une logique de construction.

5. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est au cœur du dispositif d’évolution professionnelle. Il doit permettre d’analyser les perspectives de développement de carrière du salarié, au sein de l’entreprise mais également dans le cadre d’une évolution transverse au sein des autres entreprises du Groupe et d’ajuster les besoins de formation si nécessaire.

L’entretien professionnel doit répondre aux problématiques développées dans l’exercice de l’emploi occupé et anticiper sur les évolutions professionnelles au regard des mutations technologiques et organisationnelles prévisibles. Il doit permettre d’identifier les formations adaptées ainsi que les différents outils selon les besoins individuels de chacun :

• le bilan professionnel ou le bilan de compétences

• les actions de formation

• la période de professionnalisation

• le C.P.F. (Compte Personnel de Formation)

• La V.A.E. (Validation des Acquis de l’Expérience)

Cette mise en œuvre de la formation est de la responsabilité du supérieur hiérarchique. Elle est validée par le Directeur de l’entreprise avec son Responsable Ressources Humaines. Les modalités de mise en œuvre de l’action de formation sont liées au dispositif retenu (Cf. paragraphes suivants).

L’outil SPOT ou un formulaire papier en fonction du poste occupé, permet de répondre aux objectifs de l’entretien professionnel. Ces supports intègrent les volets de formation et les souhaits de mobilité et permettent d’assurer le suivi des actions définies lors de cet entretien. Le support est renseigné au cours de l’entretien et il est signé par les deux parties.

Des webinaires d’information et de formation à SPOT sont proposés chaque année par le Corporate.

6. Le bilan à 6 ans

Tous les six ans de présence du salarié dans l’entreprise, l’entretien professionnel comporte un objectif spécifique : élaborer un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Concrètement, l’employeur doit s’assurer que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années d’un entretien professionnel tous les deux ans et si nécessaire d’entretiens prévus au retour de certaines absences.

Par ailleurs, l’employeur doit s’assurer que la règlementation en vigueur relatives au bilan à 6 ans sont respectées.

7. Le bilan de compétences ou bilan professionnel

A l’occasion d’une évolution, d’une reconversion ou d’une réorientation professionnelle, le salarié peut bénéficier d’un bilan de compétences ou bilan professionnel.

Le bilan professionnel, réalisé par un prestataire extérieur, est composé de tests de personnalité et de tests d’aptitude cognitive, enrichis par un entretien structuré avec le salarié, mettant en relation l’ensemble de ses caractéristiques personnelles (aptitudes, motivation, personnalité) et professionnelles (compétences, expérience, formation).

Le bilan professionnel est un outil d’aide à la décision et permet l’élaboration d’un plan d’action individuel adapté (formation, professionnalisation, VAE, etc).

La prise en charge financière peut etre assurée, par un cofinancement Plan de formation/CPF. Chaque situation sera étudiée.

3. La FORMATION pour ACCOMPAGNER l’EVOLUTION des EMPLOIS

La formation est un élément déterminant de la GEPP. Elle doit, à la fois, permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et des organisations ou de mettre en œuvre un projet professionnel.

La mise en œuvre de la politique de formation passe par la mobilisation de différents dispositifs :

8. Les axes prioritaires de formation

Les axes prioritaires de formation sont définis, chaque année, par la Direction en lien avec la stratégie de l’entreprise et du Groupe. Ces priorités servent de base à l’élaboration du plan de formation et sont proposés sous forme d’une note permettant au management de proximité un recueil des besoins de formation pertinent.

Un budget est défini chaque année pour la mise en œuvre du plan de formation.

9. Le plan de développement des compétences (plan de formation)

Le plan de formation doit être avant tout la traduction de la politique de gestion des compétences de l’entreprise. A ce titre il doit faire l’objet d’information et de consultation du CSE.

L’accès aux actions de formation au titre du plan de formation se fait à l’initiative de l’entreprise et doit mobiliser la ligne hiérarchique du collaborateur.

10. La professionnalisation via des cursus qualifiants, diplômants, certifiants

Des parcours spécifiques qualifiant, professionnalisants pourront être proposés dans le cadre de plans de carrière, notamment au travers des outils cités précédemment, tels que l’Institut des Talents ou

CAP Compétences.

Chaque situation fera l’objet d’une étude et d’une mise en œuvre personnalisée.

11. Le Compte Personnel de Formation (C.P.F.)

Le CPF permet à chaque salarié de développer des compétences individuelles en adéquation avec son projet professionnel dans une logique de co-construction.

La mise en œuvre du CPF relève de l’initiative du salarié en accord avec son employeur.

12. La Validation des Acquis de l’Expérience (V.A.E.)

A son initiative, le salarié peut engager une démarche de V.A.E. qui permet de faire valider au cours de la vie professionnelle, des compétences acquises dans le cadre d’une activité professionnelle ou extra professionnelle.

La vocation première de la V.A.E. est intimement liée à une démarche individuelle de développement ou de recherche de pérennisation de l’employabilité du salarié concerné. Cette démarche n’induit pas une évolution interne au sein de l’entreprise.

La V.A.E. permet :

• soit l’acquisition totale ou partielle d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) enregistrée dans le Répertoire National des Certifications Professionnelles ;

• soit la dispense d’un diplôme nécessaire pour obtenir une certification de niveau supérieur (V.A.)

La réalisation de la V.A.E. peut être envisagée dans le cadre du CPF

Afin que chaque salarié soit autonome dans son accès à l’information, une fiche technique présentant les dispositifs exposés ci-dessus sera transmise via les coffres forts des salariés.

4. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités de représentant du personnel ou syndicales et l'exercice de leurs fonctions

La Direction accorde une attention particulière à un dialogue social de qualité au sein de l’entreprise.

Par conséquent le salarié exerçant des responsabilités de représentation du personnel ou syndicales, peut, s’il le souhaite et sur simple demande bénéficier d’un entretien avec la Direction et la Responsable RH, pour évoquer l’équilibre entre sa mission syndicale et sa fonction professionnelle ou l’évolution de sa carrière.

5. Accompagner les collaborateurs séniors

CMI Maintenance Est portera une attention particulière à l’application des principes d’égalité des chances pour les salariés séniors, à partir de 55 ans, notamment en termes de recrutement, promotion, rémunération et maintien de carrière.

L’entreprise s’engage à affecter prioritairement les salariés entrant dans cette catégorie, à des postes moins exposés (pénibilité) ou plus adaptés à leur situation particulière.

Ils bénéficieront en particulier :

13. Entretien Sénior

Un entretien sénior se tiendra tous les 2 ans pour les collaborateurs de 55 ans et plus. Cet entretien permettra de conseiller le collaborateur dans les démarches administratives, d’anticiper le départ en retraite et de préparer le plan de succession ainsi que la transmission des savoirs.

14. Accompagner les carrières des séniors

L’entreprise doit veiller à ce que les compétences de ses salariés soient maintenues à jour tout au long de leur vie professionnelle. Elle doit leur donner les moyens d’acquérir les nouvelles compétences rendues nécessaires par l’évolution des organisations et des métiers. Cet objectif concerne l’ensemble des salariés indépendamment de leur âge et de leur parcours professionnel.

L’entreprise veillera à proposer au salarié en seconde partie de carrière, après 55 ans, des possibilités de faire évoluer ses compétences :

• Les salariés devant bénéficier d’une reconversion seront prioritairement accompagnés au travers des dispositifs formation existants.

• A chaque fois qu’il sera possible, l’entreprise proposera aux collaborateurs séniors d’exercer des missions de tutorat ou de formateurs internes. A ce titre des formations de formateurs leur seront proposées

• L’entreprise proposera des contrats sur base du cumul emploi retraite

  15. Cumuls emploi retraite

L’entreprise s’engage à proposer des contrats cumul emploi retraite aux salariés en âge de liquider leurs droits à la retraite à chaque fois qu’il sera possible, sur l’emploi préalablement occupé ou sur un autre emploi.

Ces contrats seront proposés dans les conditions de la règlementation en vigueur.

16. Réalisation de bilan de compétences

Après 20 ans d’activité professionnelle et sous condition de 5 années d’ancienneté dans l’entreprise, tout salarié, à compter de son 45ème anniversaire, peut bénéficier, à son initiative d’un bilan de compétences.

Ce bilan de compétences permet d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la seconde partie de carrière.

17. Préparation à la retraite

Afin de préparer la transition entre la vie professionnelle et la retraite, l’entreprise s’engage à :

• réaliser des entretiens avec les salariés concernés pour faire le point sur leurs droits et sur les modalités de liquidation des retraites ;

• proposer un module de préparation à la retraite, pour les salariés au cours de l’année précédant leur départ à la retraite.

• étudier les possibilités de cumul emploi retraite, total ou partiel, continus ou discontinus.

6. ACCOMPAGNER les MOBILITES PROFESSIONNELLES et GEOGRAPHIQUES

   18. Encourager les mobilités au sein de JOHN COCKERILL

La dimension internationale du Groupe, la gestion à long terme et la fidélisation des ressources humaines nécessitent la mise en œuvre d’une politique de mobilité interne volontariste et ambitieuse.

La mobilité se réfère à tout changement professionnel ou géographique du collaborateur : changement de poste ou de fonction, de lieu de travail, de niveau hiérarchique, au sein d’une société ou d’une division du Groupe.

1. Les outils de la mobilité interne

Grâce à sa taille et à sa diversité, le Groupe est capable de régulièrement proposer à chacun de ses collaborateurs de nouvelles perspectives et de nouveaux horizons : local ou international, ingénierie ou services, commercial ou technique, management ou expertise, chacun peut tracer sa propre voie dans le cadre de ses ambitions d’évolution de carrière.

1. Le réseau de correspondants mobilité par secteur

Pour assurer l’adéquation entre les compétences des collaborateurs et les attentes des divisions le Groupe a mis en place une instance au niveau du Corporate, qui regroupe les fonctions RH de chaque secteur et dont les principales missions sont :

• Accompagner les collaborateurs dans la définition de leur projet professionnel ;

• Informer les collaborateurs des opportunités existantes au sein des sociétés du Groupe et les moyens mis à leur disposition ;

• Diffuser les candidatures des collaborateurs souhaitant s’inscrire dans une démarche de mobilité.

Le réseau mobilité se réunit de façon régulière pour assurer une meilleure coordination des actions.

2. L’accompagnement du salarié dans sa mobilité géographique

   2. Mesures d’accompagnement en cas d’adhésion à la mobilité

Des dispositions sont prévues pour faciliter, inciter et favoriser la mobilité interne géographique des salariés et à leur famille.

3. Aides à la mobilité du salarié et de sa famille

L’application de ces dispositions suppose un déménagement et une distance de 70 km entre l’ancien et le nouveau lieu de résidence. Le salarié bénéficiera :

• De la prise en compte des frais de déménagement sur la base des usages Groupe :

• La Société prend directement en charge les frais de déménagement de chaque salarié sur présentation d’une facture libellée au nom et adresse de la Société, sur acceptation préalable d’un devis parmi deux présentés par le salarié ;

• D’une indemnisation de la nouvelle installation sur la base des usages Groupe :

• Pour faciliter l’installation du salarié et de sa famille dans son nouveau logement, la Société prend en charge les frais d’installation, sur présentation de justificatifs, et dans la limite maximale imposée par l’URSSAF des montants suivants (T.T.C.) :

• Indemnité destinée à compenser les dépenses inhérentes à l’installation

• Pour un couple……..1 547 €

• Par enfant ……… ... 129 €

• De la possibilité de mise en œuvre des dispositifs ACTION LOGEMENT en fonction des conditions imposées par ACTION LOGEMENT :

• Pass’Travaux :

• Pass’Mobilité pour assurer :

  • La validation des besoins et des souhaits en fonction des spécificités du marché immobilier local ;

  • La recherche de logements et sélection par le conseiller ;

  • L’accueil sur place par le conseiller ;

  • Le remboursement des frais d’agence immobilière et des frais de double loyer ;

  • Le soutien à la caution sous forme d’avance.

• Conseil en financement : l’organisme ACTION LOGEMENT peut mobiliser, sur demande, un expert financier qui conseille le salarié dans ses démarches liées à son projet immobilier.

3 ème PARTIE : CONDITIONS GENERALES d’APPLICATION

de l’ACCORD

1. Date d'application et durée de l'accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il entrera en vigueur à compter de sa signature. Le présent accord ne pourra pas faire l’objet d’un renouvellement par tacite reconduction.

2. Révision

Le présent accord pourra faire l'objet de révisions conformément aux dispositions légales (articles L. 2222-5 et L. 2261-7-1 et 8 du Code du travail).

Toute demande de révision du présent accord par une partie signataire devra être notifiée aux autres parties par lettre recommandée avec accusé de réception.

Cette notification devra être obligatoirement accompagnée de propositions de révision sur les thèmes dont il est demandé la révision.

Les négociations au sujet d’une demande de révision devront obligatoirement être initiées au plus tard dans un délai d’un mois à compter de la réception de la notification de la demande de révision par l’ensemble des parties concernées.

Si un accord de révision est valablement conclu, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie.

3. Dépôt

Le présent accord sera notifié, à l’issue de la procédure de signature à l’ensemble des syndicats représentatifs dans le périmètre de l’accord.

En application des articles L. 2231-6 et D. 2231-4 et suivants du code du travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires sous format dématérialisé dont un exemplaire anonymisé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, et un exemplaire original sera également remis au secrétariat du greffe du Conseil des Prud'hommes.

Chaque Organisation Syndicale représentative recevra un exemplaire du présent accord.

Fait à Beuvange sous St Michel le 15 décembre 2022, en 6 exemplaires,

Pour l’entreprise

Directeur Général

Pour la CFTC,

Déléguée syndicale

Pour la CFDT

Délégué syndical

Pour la CGT,

Délégué syndical