Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS 2021-2024" chez MHD / MHD FRANCE / MOET HENNESSY DIAGEO - MHD MOET HENNESSY DIAGEO (Siège)

ACCORD RELATIF A LA GESTION

DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS

2021-2024

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

La Société Moët Hennessy Diageo, société ayant son siège social : 105 Boulevard de la Mission Marchand, 92400 COURBEVOIE,

Représentée par xxx, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines,

D'une part,

ET

Les Organisations Syndicales représentées dans l‘Entreprise :

• L'UGICT/CGT, représentée par

• La CGT représentée par

• La CFE/CGC, représentée par

• La CFE/CGC, représentée par

D’autre part,

PREAMBULE

La Direction et les Organisations Syndicales se sont rencontrées au cours de 4 réunions de négociations les 7 juin, 12 juillet, 6 septembre 2021 et 24 septembre 2021. Après une présentation complète du bilan de l’accord GPEC sur les actions menées et les résultats obtenus au cours des 6 dernières années (voir Annexe 1) un premier projet a été soumis à la commission Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences du Comité Social Economique du 26 octobre 2021 et lors de leur dernière réunion du 4 octobre 2021, ont finalement convenu ce qui suit :

L’entreprise doit continuer de se doter de moyens pour faire face aux enjeux à venir sur son marché et pour assurer la pérennité de ses activités et de l’emploi.

Dans un contexte rendu difficile par l’environnement externe (concurrence, contexte économique post Covid 19, ...), l’entreprise doit s’adapter et se transformer sans cesse, afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins en termes d’emploi et de compétences et les besoins organisationnels liés à notre activité et à notre marché. Ce souci d’adaptation et de transformation permanent de nos métiers et de nos compétences doit également permettre de développer l’employabilité des collaborateur.trice.s.

En s’engageant dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences depuis plusieurs années, les parties au présent accord se fixent ainsi comme objectif d’accompagner l’évolution des salarié.e.s au regard des besoins de l’entreprise en favorisant l’adaptation et l’amélioration de leurs compétences, contribuant ainsi au développement de l’employabilité de chacun.

Une telle démarche suppose (au-delà des moyens mis en œuvre par l’entreprise) l’engagement fort de l’ensemble de l’organisation et doit, pour réussir, être communiquée et partagée avec les salarié.e.s, les managers, et les équipes Ressources Humaines.

Elle est centrée sur 7 axes complémentaires :

1. Perspectives d’emploi pour la période triennale 2021-2024,

2. Favoriser le développement des compétences des collaborateur.trice.s, la diversité des profils et l’inclusion au sein de l’entreprise,

3. Mettre en œuvre le plan de développement des compétences défini d’après les orientations stratégiques de l’entreprise,

4. Encourager la mobilité interne et la découverte des métiers,

5. Faire vivre nos engagements à l’égard des jeunes nouvellement embauchés et des salarié.e.s seniors,

6. Développer l’emploi des personnes en situation de handicap de façon permanente dans l’organisation,

7. Maintenir nos engagements dans le cadre de l’accord sur le dialogue social et accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux.

SOMMAIRE

Titre I : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Titre II : Le plan de développement des compétences et les grandes orientations de la formation professionnelle

Titre III : Encourager la mobilité interne, la découverte et la mixité des métiers

Titre IV : Les mesures favorisant l’insertion durable des jeunes et le maintien dans l’emploi des salarié.e.s seniors

Titre V : Développer l’emploi des personnes en situation de handicap de façon permanente dans l’organisation

Titre VI : Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages

Titre VII : Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Titre VIII : Maintenir les engagements pris dans le cadre de l’accord sur le dialogue social et accompagnement du déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux

Titre IX : Dispositions légales

Titre I – GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Article 1 - Perspectives d’emploi pour la période triennale 2021-2024

1. Situation de l’emploi actuel et des conditions de travail

MHD va continuer de décliner sa stratégie sur le marché français et son niveau d’emploi est déterminé par le volume de ses ventes. Ce nombre d’emplois peut varier en fonction de la croissance ou de la décroissance de la société en raison de la conjoncture économique française et des engagements budgétaires annuels de l’entreprise.

Compte tenu de la crise Covid 19, l’entreprise a dû faire évoluer à la baisse ses effectifs en 2020 et 2021, le CSE ayant été informé et consulté à plusieurs reprises.

MHD est une société de distribution commerciale et les métiers sont pour l’essentiel composés de postes commerciaux (70% des postes), marketing et services support.

Les effectifs de l’entreprise sont composés pour 85% d’entre eux de collaborateur.trice.s cadres et pour 15 % d’agents de maîtrise. Les métiers et les profils resteront sensiblement les mêmes pour la période à venir.

Ainsi que ce fut déjà le cas au cours de la période 2018-2021, la recherche de l’efficacité de l’organisation va s’intensifier dans les prochaines années afin de relever les défis économiques et le niveau d’exigence se renforcer.

MHD continuera à veiller à offrir des conditions de travail de qualité et de bien être aux équipes pour faire face à ce challenge.

2. Création de nouveaux métiers et postes

MHD projette de développer dès 2020 l’activité e-retail avec la création d’un service dédié, résultant de la transformation des services B2B, « MH Selection », centralisé vers le développement de la plateforme de vente en ligne Clos19 de la division Moët Hennessy, en créant 2 postes supplémentaires de e-retail manager et de webmaster/data analyst, s’ajoutant aux 3 postes existants dont le contenu a évolué. Ce service a pour objectif de répondre aux attentes des clients et à la transformation des ventes, accentuée par la période post Covid 19.

3. Disparition de métiers et évolution des postes

La nature de la société, distribution commerciale, ne devrait pas amener à la disparition de métiers.

Seule la baisse durable des ventes et de l’apport marché, sur la période triennale à venir très liée au contexte économique français, pourrait avoir un impact qui resterait limité sur des emplois.

La digitalisation et l’évolution de la distribution contribuent toutefois à l’évolution de certains emplois, à modifier les définitions de fonctions et à des changements statutaires.

De même, pour mieux répondre aux attentes des clients, la direction de la Logistique/Supply Chain et l’équipe du Service client vont faire évoluer leurs méthodes de travail et leur organisation.

Article 2 - Favoriser le développement des compétences des collaborateur.trice.s

1. Le cycle de développement RH MHD

Pour accompagner la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’Entreprise a mis en place un cycle de développement Ressources Humaines qui se compose de plusieurs temps forts et qui implique le management, les Ressources Humaines et/ou les collaborateur.trice.s :

1. L’entretien annuel

Les collaborateur.trice.s quel que soit leur statut doivent avoir chaque année un entretien annuel avec leur manager afin de faire un point sur les objectifs /actions prioritaires fixés, sur les compétences (savoir-faire et savoir-être) mises en œuvre pour atteindre les objectifs/actions prioritaires, sur le projet professionnel et sur les actions de développement incluant notamment les éventuels besoins de formation pour l’année en cours. Le recueil des besoins de formation se fait donc lors de l’entretien annuel. Cet entretien permet aussi de faire un point avec le collaborateur sur l’articulation entre sa vie privée et son activité professionnelle, sa charge de travail, l’organisation de son travail et sa rémunération.

1. L’entretien de début de mandat

Conformément aux dispositions prévues dans l’accord sur le Dialogue Social du 12 juillet 2018, les représentants du personnel titulaires et les délègues syndicaux d’un mandat syndical, peuvent demander, en début de mandat, à bénéficier d’un entretien individuel.

Cet entretien porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de l’emploi occupé.

Il permet d’adapter éventuellement la charge de travail au temps nécessaire à l’exercice du mandat.

Cet entretien ne remplace pas l’entretien annuel obligatoire.

Dans ce cadre, sont notamment recensées les difficultés éventuelles rencontrées dans l’exercice de ses fonctions, des solutions adaptées sont recherchés.

1.1.2 L’entretien de fin de mandat

Lorsque les salarié.e.s souhaitent quitter leur activité de représentant du personnel ou que leur mandat arrive à son terme, un entretien sera mené dans les trois mois consécutifs à la fin de tous ses mandats. L’entretien est effectué avec le responsable hiérarchique et/ou le responsable Ressources Humaines afin d’examiner les modalités de retour à temps plein dans son activité professionnelle. Seront évoqués lors de cet entretien :

-les besoins de formation nécessaires à la reprise de cette activité ;

-les possibilités ou souhaits de retour ou évolution vers un autre poste ;

-les éventuelles discriminations dont il aurait pu faire l’objet.

2. La revue RH & Manager

À la suite de l’entretien annuel, la revue RH & Manager a pour objectif de faire un point « développement RH » avec les managers sur leurs équipes. C’est l’opportunité de partager avec les Ressources Humaines l’éventuel projet professionnel du collaborateur, son plan de développement (points de force et points de développement) et les actions identifiées pour permettre au collaborateur de se développer notamment les éventuels besoins de formations identifiées lors de l’entretien annuel.

3. La revue RH & Comité de Direction

Suite à la revue RH & Manager, la revue RH & Comité de Direction a pour objectif de :

• Valider les besoins individuels de formation,

• Partager les éventuels plans d’action définis lors de la revue RH & Manager (mise en mobilité...),

• Identifier les talents pour construire nos organigrammes de successions et préparer le futur.

  4. L’entretien à mi-année

L’entretien à mi-année est une opportunité pour échanger sur les performances à mi-année, le potentiel et le développement. C’est un moyen simple et efficace pour motiver et pour faire / recevoir du feed-back. Elle permet au collaborateur de prendre conscience des actions à mettre en œuvre d’ici la fin de l’année pour atteindre ou dépasser les objectifs fixés et facilite la préparation de l’entretien annuel.

5. Le bilan professionnel

En complément de l’entretien annuel, chaque salarié bénéficie d’un bilan professionnel spécifique tous les 6 ans, organisé par la DRH en vue de dresser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Au cours de cet entretien seront notamment abordés les points suivants :

• Bilan approfondi sur le parcours et les actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience engagées,

• Appréciation de la progression salariale ou professionnelle,

• Perspectives d’évolution et réflexion sur la suite de carrière en lien avec les évolutions prévisionnelles des métiers et des compétences,

• Suivi santé et prévention des conditions de travail.

De plus, un entretien de carrière spécifique sera organisé par la DRH afin d’évoquer le projet de mobilité géographique ou fonctionnelle du salarié.

2. Encourager le développement des compétences par l’approche 70-20-10

1. Notre approche

Le développement des compétences est à envisager dans une approche globale. La formation, très souvent identifiée comme l’unique solution pour répondre à un besoin (compétence et/ou connaissance) n’est pas forcément l’unique ou la meilleure réponse. En effet, la mise en situation et l’exposition sur des projets sont des moyens particulièrement efficaces pour développer ses compétences.

3 leviers permettent de développer les compétences d’un salarié :

• 70% des apprentissages se font sur le poste (acquisition par l’expérience) : il provient de notre expérience quotidienne, des missions et projets qui nous sont confiés et de notre capacité à résoudre des problèmes (projets transverses confiés, participation à un groupe de travail, parrainage de nouveaux entrants, interventions sur son métier, ...);

• 20% des apprentissages sont issus des échanges et feedbacks (en particulier de notre manager), des interactions avec d’autres collaborateur.trice.s, des partages de bonnes pratiques ainsi que de notre capacité à observer et intégrer d’autres méthodes de travail ;

• 10% des apprentissages seulement se font dans un contexte de formation à proprement parler (« en salle » ou à distance).

  2. La politique d’intégration

Il est nécessaire que les collaborateur.trice.s qui rejoignent MHD soient accompagnés afin de réussir leur intégration et leur prise de poste. Pour ce faire, la DRH propose une politique d’intégration en plusieurs étapes :

• Une demi-journée d’intégration le jour de l’arrivée pour présenter MHD, régler les formalités administratives, découvrir nos valeurs, être sensibilisé à la consommation responsable, …

• La désignation d’un parrain ou d’une marraine pour permettre au nouvel entrant de poser des questions à quelqu’un qui connaît bien l’entreprise. Un guide du parrainage sera mis en place pour accompagner les parrains/marraines dans cette démarche. Une formation pour les tuteurs d’apprentis sera prévue.

• Une intégration métier organisée par le manager du département d’accueil (tournée terrain, rdv avec les interlocuteurs internes clés,…). Dans ce cadre, le manager veillera également à ce que les procédures et les process propres à son département soient communiqués au nouvel entrant via un support formalisé,

• Un séminaire d’intégration de trois jours qui a lieu une à deux fois par an afin d’avoir une vision 360° de l’entreprise, d’échanger avec le Président de MHD, les membres du Comité de Direction et de découvrir les produits de l’entreprise.

La politique d’intégration de MHD a pour objectif de donner l’ensemble des moyens nécessaires à chaque collaborateur de réussir son intégration et sa prise de poste.

3. La politique de soutien à la Validation des Acquis de l’Expérience

La Validation des Acquis de l’Expérience est un processus permettant à chaque collaborateur, sur la base du volontariat, de faire valider les acquis de leur expérience professionnelle et d’obtenir un diplôme, un titre professionnel homologué par l’Etat ou un certificat de qualification professionnelle de branche.

L’entreprise prend en charge 50 % des frais de formation pour VAE à hauteur de 500 euros maximum ainsi qu'une journée d'absence autorisée pour les démarches de VAE.

L’entreprise, conformément à la réglementation, ne prend en charge ni les frais ni le salaire. Les salarié.e.s ont bien sûr la possibilité de faire une demande de congé VAE auprès du Fongecif.

La validation des acquis l'expérience (VAE) peut permettre à chaque salarié de faire prendre en compte les compétences qu'il a acquises dans le cadre d'une activité professionnelle ou non professionnelle, afin d'obtenir un diplôme, un titre ou une certification.

Cette démarche peut être initiée par le salarié ou proposée par la Société, et être réalisée dans le cadre du CPF de transition, du CPF ou du plan de développement des compétences.

La VAE peut être financée soit par l’employeur, soit par le CPF, selon les dispositions légales actuellement en vigueur.

Si la demande s'inscrit dans les perspectives de maintien dans l’emploi ou d'évolution des compétences dont la Société a besoin, le service des ressources humaines aidera le salarié à constituer son dossier et à prendre les contacts nécessaires auprès des organismes concernés.

4. La politique de soutien au CPF de transition

L’entreprise s’engage à accompagner les salarié.e.s souhaitant développer des compétences particulières ou acquérir une qualification spécifique : la DRH évalue avec le salarié la pertinence de son projet professionnel et l’aide dans sa démarche.

Le CPF de transition professionnelle est destiné à financer une action de formation certifiante, qualifiante ou diplômante afin de permettre au collaborateur.trice.s de changer de métier. Il peut être réalisé hors temps de travail pour les salarié.e.s de l’entreprise.

Pour bénéficier d’un projet de CPF de transition professionnelle, le collaborateur.trice doit justifier d’une ancienneté minimale (24 mois), consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois chez Moët Hennessy Diageo.

Le collaborateur.trice doit solliciter un congé spécifique si l’action a lieu pour tout ou partie pendant le temps de travail. Sa demande doit respecter un délai de prévenance et être formulée par écrit auprès du service Ressources Humaines. La demande de congé indique la date du début de l’action de formation, la désignation et la durée de celle-ci ainsi que le nom de l’organisme qui en est responsable, l’intitulé et la date de l’examen concerné.

L’entreprise informe le collaborateur.trice de sa réponse dans un délai de 30 jours suivant la réception de la demande de congés.

Le collaborateur.trice bénéficie d’un positionnement préalable au suivi de l’action de formation afin d’identifier ses acquis professionnels permettant d’adapter la durée du parcours de formation proposée.

Plus que jamais acteur de son projet formation, le collaborateur.trice pourra bénéficier de l’accompagnement du CEP (centre de Conseil en Evolution Professionnelle).

Pour les projets de CPF de transition professionnelle co-construit, l’interlocuteur principal du collaborateur.trice reste le service Ressources humaines.

La durée du projet de CPF de transition professionnelle correspond à la durée de l’action de formation.

5. La politique de soutien au Bilan de Compétences

L'Entreprise propose une sélection de cabinets de bilan de compétences choisis pour la qualité de leur méthodologie, de leurs prestations et résultats avec lesquels elle aura négocié des tarifs et une durée.

MHD soutient les demandes de bilan de compétences lorsqu’elles sont justifiées et adaptées au besoin et à la situation rencontrée. Un bilan de compétences peut être mis en place dans le cadre des entretiens de mobilités. Dans ce cadre, MHD prend en charge les frais et le salaire.

Dans le cas contraire, les collaborateur.trice.s ont toujours la possibilité de faire une demande de congé pour bilan de compétences et de financement auprès de l’OPCO afin que ce bilan soit financé par leur compte personnel de formation.

6. La politique de soutien au Coaching des managers

L'Entreprise propose selon les besoins, une sélection de coachs choisis pour la qualité de leur méthodologie, de leurs prestations et résultats avec lesquels elle aura négocié des tarifs et une durée.

MHD soutient les démarches de coaching pour l’accompagnement de manager sur des besoins de développement précis. Dans ce cadre, MHD prend en charge les frais et le salaire.

A titre d’exemple, en 2021, 8 coachings de prise de poste ou de perfectionnement dans le poste ont eu lieu.

Titre II – LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Article 1 : Les grandes orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences

Le législateur alloue 4 objectifs à l’action de formation :

• Permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d’accéder dans les meilleures conditions à l’emploi ;

• Favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail et à l’évolution des emplois, assurer leur maintien dans l’emploi, participer au développement de leurs compétences et permettre l’acquisition d’une qualification plus élevée ;

• Réduire, pour les travailleurs dont l’emploi est menacé, les risques résultant d’une qualification inadaptée à l’évolution des techniques et des structures des entreprises, en les préparant à une mutation d’activité dans leur entreprise ou en dehors et permettre à des salarié.e.s dont le contrat de travail est rompu d’accéder à des emplois exigeant une qualification différente ou à des non-salarié.e.s d’accéder à de nouvelles activités professionnelles ;

• Favoriser la mobilité professionnelle.

Les orientations de la formation professionnelle sur lesquelles MHD s’engage entendent à la fois :

• Constituer un élément déterminant de la dynamisation et de la sécurisation des parcours de professionnalisation des salarié.e.s, en contribuant à élever leur niveau de qualification et de compétences ;

• Permettre l’évolution des emplois en considération de la digitalisation et de l’évolution de la distribution ;

• Renforcer l’efficacité et la capacité de développement des salarié.e.s de MHD.

Aussi les grandes orientations de la formation professionnelle et les objectifs de formation définis par MHD s’inscrivent dans les axes suivants :

• L’accompagnement au changement (modes d’organisation et évolutions technologiques) dans toutes ses dimensions (notamment compétences),

• L’accroissement des compétences et la participation à l’amélioration de la performance de l’entreprise, donc à son efficience économique et à l’enrichissement des responsabilités de son personnel,

• Faciliter la cohésion et la mobilisation des énergies en vue de la réussite de l’entreprise.

A cet égard, le plan de développement des compétences est un outil favorisant l’accompagnement des évolutions d’emplois et la transformation de l’organisation.

Afin d’assurer son élaboration dans les meilleures conditions, et de lui donner le maximum de pertinence, le plan de développement des compétences est construit sur la base :

• Des besoins de formation recensés par les managers, afin de pallier les écarts entre les besoins de l’entreprise et les compétences individuelles des salarié.e.s.

• Des souhaits de formation exprimés par les salarié.e.s dans le cadre de leur entretien annuel, présentés à la commission de formation.

• Des formations relatives à la pratique du dialogue syndical destinées à accompagner l’exercice du mandat des salarié.e.s exerçant des responsabilités syndicales et/ou des mandats d’élus du personnel

C’est de cette manière que le plan de développement des compétences, véritable vecteur de développement des compétences au niveau de l’entreprise, est construit en cohérence avec les besoins de l’organisation et en fonction des spécificités métiers.

Il prévoit ainsi plusieurs catégories d’actions et notamment les suivantes :

• des actions d’adaptation au poste de travail, ou liées à l’évolution des emplois et au maintien dans l’emploi ;

• des actions de formation pour le développement des compétences des salarié.e.s.

Chaque année le CSE est consulté sur la formation (orientations, plan et réalisé). La Commission Formation du CSE est réunie en amont de chacune des consultations concernées.

Article 2 : Les populations et actions prioritaires en matière de formation

La politique de formation définie au niveau de l’entreprise a pour objectif de définir les actions de formation prenant en compte les besoins en compétences liés aux évolutions de l’organisation et les besoins individuels identifiés dans le cadre de l’entretien annuel. Une attention particulière sera portée aux collaborateur.trice.s qui sont amenés à changer de poste.

Les actions de formation prioritaires sont celles qui mettent en œuvre les objectifs du plan de développement des compétences, notamment les actions de formation permettant d’acquérir les compétences et qualifications nécessaires pour occuper un emploi, stable ou en croissance et en émergence.

Outre l’examen en priorité des demandes de formation de collaborateur.trice.s de 55 ans et plus, l’entreprise s’engage à valoriser et faciliter la démarche d’accès à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour les salarié.e.s âgés d’au moins 45 ans, ou de 20 ans d’ancienneté.

L’entreprise s’engage également à favoriser pour les salarié.e.s d’au moins 45 ans l’accès à un bilan de compétences effectué sur leur temps de travail, pour leur permettre d’analyser leurs compétences et leur parcours professionnel dans la durée. L’entreprise prendra en charge les frais et salaires en cas de refus par l’OPCO.

Si le niveau de qualification des hommes est moindre que celui des femmes (ou inversement), des actions de formation ciblées sur ce déséquilibre seront engagées.

Article 3 : Les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l’accord

Dans le cadre de sa démarche d’adaptation aux enjeux à venir du marché et afin d’assurer la pérennité de ses activités et de l’emploi, l’entreprise réaffirme son engagement de veiller à l’adéquation et à l’employabilité de ses collaborateur.trice.s en mettant en place plusieurs types de formation :

3.1 Les formations « expertise produit »

Cette formation est destinée à améliorer la technicité des collaborateur.trice.s occupant des postes relevant des services commerciaux, marketing et support et de permettre à ces derniers de mieux répondre aux différentes attentes de nos clients. Les collaborateur.trice.s concernés ont ainsi la possibilité de suivre des formations sur les différents produits commercialisés par l’entreprise.

3.2 Les formations « expertise métier »

Compte tenu du « savoir-faire » de l’entreprise en matière de distribution commerciale les collaborateur.trice.s relevant du service commercial pourront suivre des formations relatives aux techniques de vente.

3.3 Les formations nécessaires au maintien dans le poste

La formation de cette catégorie consiste à adapter les compétences du collaborateur à sa fonction, que celle-ci évolue naturellement ou qu’il s’agisse d’une évolution en lien avec la digitalisation et l’évolution de la distribution commerciale.

Ce sont principalement des formations techniques indispensables au maintien dans le poste ex : formation technique à un nouveau logiciel.

La Direction veillera particulièrement à l’accompagnement des utilisateurs des logiciels de base, pour une meilleure connaissance des possibilités qu’offrent ces outils.

3.4 Les formations de prévention aux risques psycho-sociaux, aux addictions et à la sécurité routière

• Programme de prévention annuel aux addictions pour tous les collaborateur.trice.s,

• Programme de prévention annuel aux risques psycho-sociaux pour tous les collaborateur.trice.s,

• Programme de prévention annuel à la conduite et l’écoconduite (pour les collaborateur.trice.s titulaires d’une voiture de fonction).

Qui sont complétés par des formations spécifiques pour les collaborateur.trice.s

• incendie ;

• sauveteurs secouristes du travail ;

• gestes et postures ;

• formations techniques des services généraux

• Les formations à l’ergonomie, pour aider les collaborateur.trice.s dans l’amélioration des conditions de travail et la prévention des TMS par exemple.

3.5 Les formations de développement des compétences managériales

• Management des équipes

• Manager coach

Article 4 : Les critères et modalités d’abondement du compte personnel de formation (CPF)

Le CPF est entré en vigueur au 1er janvier 2015. Ce dispositif s’inscrit dans la continuité du Droit Individuel à la formation (DIF) qu’il remplace. Il vise à développer l’employabilité et l’évolution des salarié.e.s au travers de l’accès à des formations qualifiantes et certifiantes. Depuis le 1er janvier 2017, le CPF est intégré au Compte Personnel d’Activité (CPA), qui regroupe également le compte personnel de prévention de la pénibilité et le compte d’engagement citoyen.

Il permet à chaque salarié de développer, à sa seule initiative, des compétences individuelles en adéquation avec son projet professionnel, en vue de maintenir son niveau de qualification ou d’accéder à un niveau de qualification supérieur.

Au travers d’actions de formation éligibles, il permet à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle et du développement de ses compétences.

La gestion du CPF est assurée par la Caisse de dépôt et de consignation et les salarié.e.s ont accès gratuitement à une plateforme dématérialisée leur permettant d’initier leur action de formation.

Ainsi, le CPF est :

- personnel et universel,

- ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle et jusqu’à la retraite,

- entièrement transférable entre les entreprises et durant les périodes d’inactivité professionnelle ;

- utilisé hors du temps de travail sans l’accord de l’employeur (sauf pour les VAE et les socles de compétences) ;

- destiné uniquement aux formations identifiées par des organismes publics et publiés sur un site officiel ;

- alimenté annuellement par l’employeur par un crédit à hauteur de 500 euros pour les salarié.e.s travaillant au moins à mi-temps et, pour les salarié.e.s dont la durée du travail est inférieure à la moitié de la durée conventionnelle, à due proportion de leur durée du travail

Titre III - ENCOURAGER LA MOBILITE INTERNE, LA DECOUVERTE ET LA MIXITE DES METIERS

Article 1 : La mobilité interne

Pour contribuer au développement, à l’enrichissement et à la fidélisation des collaborateur.trice.s, MHD encourage la mobilité interne en offrant des perspectives d’évolution et une visibilité sur les postes ouverts au sein de MHD, de MH et des groupes LVMH et DIAGEO.

La mobilité interne fait d’ailleurs partie intégrante du cycle de développement RH de l’entreprise. La mise en mobilité d’un collaborateur est validée par la DRH et par le Président.

Actuellement, la mobilité des collaborateur.trice.s de MHD vers les deux Groupes est de l’ordre de 5% annuellement qui reste un objectif pour la période triennale couverte par cet accord.

Le collaborateur doit être acteur de sa carrière et réfléchir à son projet professionnel en s’appuyant sur son manager et sur la DRH. En complément de l’échange que le collaborateur peut avoir avec son manager sur son projet professionnel, lequel assure un premier niveau de dialogue et de conseil au regard de son parcours et de ses souhaits d’évolution, le collaborateur peut solliciter la DRH pour réaliser un entretien de carrière. L’entretien de carrière permet au collaborateur de partager son parcours et son projet professionnel avec la DRH et de réfléchir à un plan d’action pour le faire aboutir. La DRH joue un rôle d’accompagnement et de conseil vis-à-vis du salarié en s’appuyant notamment sur les compétences acquises tout au long de son parcours professionnel, ses souhaits d’évolution tels qu’exprimés dans le cadre de l’entretien annuel et sur les besoins prévisionnels de MHD.

Article 2 : Ouverture des postes en interne et traitement des candidatures

Les emplois disponibles au sein de MHD sont régulièrement envoyés à l’ensemble des collaborateur.trice.s de MHD sous forme d’« Info MHD Emploi ». Chaque collaborateur.trice a également la possibilité de consulter les postes disponibles au sein du Groupe LVMH en consultant la rubrique Move de l’intranet Groupe « Voices ». Ces outils ont pour objectif de donner au collaborateur les moyens d’être acteur de son projet professionnel en lui donnant de la visibilité sur les postes ouverts au sein de MHD et au sein du Groupe.

Pour postuler à une offre interne, le salarié doit avoir 2 ans d’ancienneté minimum.

Si le salarié est intéressé par une offre :

• Il en informe son manager afin qu’il puisse émettre un avis sur sa candidature. Il ne peut pas s’opposer à la démarche du salarié mais peut émettre des commentaires et expliquer sa position.

• Le salarié envoie à l’interlocuteur RH précisé dans l’offre son CV actualisé et sa lettre de motivation.

• Les RH le tiennent informé, ainsi que son manager, de l’avancée du process.

Tous les postes vacants au sein de MHD ne sont pas systématiquement ouverts via les « Info MHD Emploi ». L’entreprise veille à en ouvrir au maximum, toutefois, lorsqu’un profil interne a déjà été identifié dans les organigrammes de succession, MHD se réserve le droit de ne pas ouvrir le poste en interne.

Article 3 : Mise en place d’un parcours d’intégration

Dans le cadre d’une mobilité géographique ou un changement de service un parcours d’intégration simplifié destiné à accompagner et à faciliter l’intégration et la prise de poste du collaborateur sera mis en place.

Le collaborateur sera accompagné par le manager du département d’accueil qui lui présentera notamment les interlocuteurs internes clés et lui remettra les procédures et les process propres à son département via un support formalisé.

Article 4 : Missions en entreprise

L’entreprise propose à chaque fois que possible, dans le cadre de remplacement ou de mission temporaire exceptionnelle sous forme d’« Info MHD Emploi » diffusée par la DRH, des missions temporaires aux collaborateur.trice.s de l’entreprise. Cette période permet aux collaborateur.trice.s de découvrir d’autres métiers, le cas échéant de développer ses compétences ou de confirmer une orientation professionnelle.

La durée d’une mission sera entre trois et douze mois sauf cas particulier.

En amont des missions, l’entreprise prévoit l’emploi d’un CDD ou d’un intérimaire pour le remplacement de la personne détachée en mission.

A l’issue de ces missions, les salarié.e.s retrouvent leur poste initial.

Article 5 : La valorisation et la mixité des métiers de MHD

Afin de permettre aux collaborateur.trice.s de mieux connaître les métiers au sein de MHD France, les Ressources Humaines organiseront un forum des métiers par an.

Un collaborateur a également toujours la possibilité de demander des définitions de poste à la Direction des Ressources Humaines et de discuter avec ses collègues pour mieux comprendre leurs métiers (exemple : tournée terrain, animation de fin d’année,).

Le manager et/ou le collaborateur sont encouragés à organiser des immersions métiers (une journée ou plus) afin de mieux comprendre les métiers des autres, de mieux appréhender les rôles et responsabilités de chacun et ainsi de mieux cerner les enjeux d’un service.

Par ailleurs, l’entreprise a pour objectif dans le cadre de l’évolution des carrières de ses collaborateur.trice.s et des promotions internes de favoriser la mixité des équipes de travail, en tenant compte des expériences et des expertises professionnelles. Autant que faire se peut, MHD mettra en place des équipes de projets mêlant autant de femmes que d’hommes.

Les parties réaffirment par ailleurs les engagements pris dans le cadre de l’accord sur l’égalité professionnelle entre les femmes hommes signé le 30 mars 2016 qui s’articulent autour des thématiques suivantes :

• Recrutement,

• Rémunération,

• Assurer un égal accès à la formation professionnelle,

• Assurer un égal accès à l’évolution professionnelle,

• Développer des solutions permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale.

Il est rappelé qu’à la date du 31 décembre 2020, les femmes représentaient 47% des effectifs et les hommes 53%. Le bilan social et l’index égalité Hommes/Femmes donne un score de 84 points sur 100 pour l’année 2020 (pour rappel, 89 points pour l’année 2019, 84 points pour l’année 2018).

L’entreprise va donc poursuivre ses efforts pour développer la diversité des compétences et la mixité des profils chez MHD à tous les niveaux de responsabilité et parvenir entre autres à une répartition de 50% d’hommes et 50% de femmes dans les 3 ans à venir, avec une plus forte féminisation du management. A titre indicatif, en 2020, 46% de femmes managers, et 54% d’hommes managers.

Titre IV – LES MESURES FAVORISANT L’INSERTION DURABLE DES JEUNES ET LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SALARIE.E.S SENIORS

L’objectif du présent accord est triple :

• Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’entreprise par leur accès à un contrat à durée indéterminée,

• Favoriser l’embauche, le maintien dans l’emploi et la reconversion professionnelle des salarié.e.s seniors,

• Assurer la transmission des savoirs et des compétences entre ces deux populations.

Pour la réalisation de ces trois objectifs, l’entreprise prendra en compte l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes conformément à l’accord sur l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes du 30 novembre 2020 pour la période triennale 2020-2023.

Il s'applique à l'ensemble des salarié.e.s de l'entreprise qui sont âgés de :

• Moins de 26 ans (ou moins de 30 ans si le salarié est un travailleur handicapé) ;

• Plus de 55 ans pour le maintien dans l’emploi et pour le recrutement.

article 1 - réalisation du diagnostic préalable

Un diagnostic quantitatif et qualitatif portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des seniors dans l'entreprise a été réalisé préalablement à la négociation et la conclusion du présent accord, conformément à la prescription du décret du 15 mars 2013 et présenté pour consultation au Comité Social et Economique du 25 novembre 2020.

Ces derniers ont rendu un avis favorable à l’unanimité.

Ce diagnostic s’est en outre appuyé sur celui effectué pour la détermination des objectifs et mesures relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, afin de prendre en compte dans le présent accord les métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée.

Ce diagnostic a été remis aux partenaires sociaux et est annexé au présent accord.

article 2 - engagements pris en faveur de l’insertion durable des jeunes

Les résultats du diagnostic ont permis d’identifier les caractéristiques de la pyramide des âges de l’entreprise et les profils des jeunes de moins de 26 ans et des seniors de 55 ans et plus. Il a aussi permis de dénombrer le nombre théorique de départs à la retraite d’ici 5 ans et les perspectives de recrutements ainsi que les postes clés de l’entreprise. Dans ces conditions, et par le biais du présent accord, la société entend proposer les actions correctives suivantes.

1. Objectif chiffré en matière de recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée

En raison du contexte et des perspectives économiques actuels, de la taille des effectifs (300 salarié.e.s CDI, 350 salarié.e.s tous statuts confondus) et de son faible turn-over, l’entreprise se fixe pour objectif d’embaucher 1 jeune de moins de 26 ans par an parmi les futures embauches en contrat à durée indéterminée sur la durée de l'accord.

Il est rappelé que l’Entreprise garantit l’application des mêmes critères de sélection pour les femmes et les hommes, strictement fondés sur l’adéquation entre le profil du candidat, sans distinction d’aucune sorte, notamment liée au sexe.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de salarié.e.s de moins de 26 ans embauchés en CDI

Le diagnostic a permis de constater que la parité pourrait être améliorée sur les emplois de Responsables de Secteur et de Directeur Régionaux.

C’est pourquoi un examen particulier sera effectué au sein de la DRH pour chaque poste ci-dessus listé qui serait à pourvoir, pour qu’à compétences et expériences équivalentes les candidatures féminines / masculines soient examinées en toute objectivité.

2. Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise : mise en place d’un parcours d’entrée

L'Entreprise s'engage à ce que tous les jeunes de moins de 26 ans nouvellement embauchés à compter de la date de signature du présent accord se voient remettre un livret d'accueil et bénéficient de l'accompagnement d'un salarié référent en s’appuyant sur le système du parrainage existant.

Le salarié référent sera désigné par la DRH. Sa mission durera toute la période d’essai et sera fondée sur le volontariat. Le temps passé par le référent pour la réalisation de sa mission sera considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel, avec un ajustement de son activité.

Les jeunes de moins de 26 ans nouvellement embauchés participeront également au séminaire d’intégration organisé par l’Entreprise chaque année.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de jeunes nouveaux embauchés ayant bénéficié d’un livret d’accueil et de l’accompagnement d’un référent

3. Mise en place d’un entretien de suivi de période d’essai

Au cours de la période d’essai, un entretien de suivi entre le jeune, son manager et le référent sera instauré, portant notamment sur l'évaluation de la maîtrise des compétences du jeune.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre d’entretiens de suivi de période d’essai organisés

Au cours de cet entretien sera notamment évoquée l’intégration du jeune sous l’angle de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

4. Modalités de recours et de développement des contrats en alternance et des stages

Dans le cadre de sa politique de Responsabilité Sociale d’Entreprise et de l’un de ses 4 piliers « L’Engagement Citoyen », il est rappelé que les stagiaires et alternants sont soumis aux dispositions conventionnelles de respect de l’horaire hebdomadaire des 35h. Le recours aux jeunes en stage et en alternance répond à une volonté de contribuer à la formation professionnelle des jeunes et de faciliter, quand c’est possible, leur embauche permanente chez MHD. Pour rappel, en 2019, 7,5% de jeunes en alternance dans l’entreprise, 8,6% en 2020, 8,8% en 2021.

1. Contrats en alternance

L'Entreprise soucieuse de favoriser le recours aux contrats en alternance – contrat d'apprentissage ou de professionnalisation – s'engage à maintenir son engagement en faveur de ce type de contrat en recrutant chaque année 5% minimum de l’effectif en contrats d’alternance.

L’entreprise s’engage à ce que 4 entretiens de suivi, partagés entre la DRH, le manager et le tuteur, soient réalisés tout au long de la durée du contrat.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : % de l’effectif en contrats en alternance conclus chaque année

2. Stages

L'Entreprise s'engage à poursuivre l'amélioration de la qualité des stages proposés et des conditions d'accueil du stagiaire. À cet égard, l'Entreprise s'engage à remettre un livret d'accueil à chacun des stagiaires présents dans l'Entreprise et à venir et ce, à compter de l'entrée en vigueur du présent accord.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de livrets d’accueil délivrés aux stagiaires

L’Entreprise s’engage à conserver 12 mois les curriculums vitae des stagiaires et des jeunes en contrats d’alternance qui auraient exprimés le souhait d’intégrer l’entreprise ou le Groupe au terme de leur formation.

article 3 - engagements en faveur de l’emploi des salarie.e.s seniors 

1. Objectif chiffré en matière d'embauche et de maintien dans l’emploi des salarié.e.s seniors

1. Embauche

L’entreprise se fixe pour objectif l’embauche d’un salarié senior en CDI de 55 ans et plus sur la durée de l'accord, en plus de son engagement d’un taux de maintien de l’emploi des seniors de l’entreprise à 8% minimum comme explique à l’alinéa suivant.

Il est rappelé que l’entreprise garantit l’application des mêmes critères de sélection pour les femmes et les hommes, strictement fondés sur l’adéquation entre le profil du candidat, sans distinction d’aucune sorte, notamment liée au sexe.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : embauche d’un salarié âgé de 55 ans et plus

Le diagnostic a permis de constater que la parité pourrait être améliorée sur les emplois suivants : Responsable de Secteur et Directeur Régional. C’est pourquoi un examen particulier sera effectué au sein de la DRH pour chaque poste ci-dessus listé qui serait à pourvoir, pour qu’à compétences et expériences équivalentes les candidatures féminines / masculines soient examinées en toute objectivité.

2. Maintien dans l'emploi

L’entreprise se fixe pour objectif de maintenir le pourcentage de salarié.e.s actifs de 55 ans et plus à 8 % de l'effectif total minimum pendant la durée de l'accord.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : pourcentage de salarié.e.s âgés de 55 ans et plus

2. Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité

A ce jour, aucun salarié de la société n’étant soumis à l’un des facteurs de pénibilité visé par l’article L 4121-3-1 du Code du Travail, cette disposition est inapplicable.

Toutefois, l'Entreprise s'engage à solliciter, en collaboration avec le Comité Social et Economique, le médecin du travail 2 fois par an sauf avis contraire dudit médecin, afin de connaître ses prescriptions en vue d'améliorer les conditions de travail et les postes de travail des salarié.e.s âgés d'au moins 55 ans, notamment pour ceux qui sont exposés à l’un des facteurs prévus par l’article L. 4121-3-1 du code du travail.

• L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre d’études réalisées par la Médecine du Travail sur des postes occupés par des salarié.e.s âgés de 55 ans et notamment pour ceux qui pourraient être éventuellement exposés à un facteur de pénibilité.

3. Quatre actions pertinentes décidées en vue de favoriser l’emploi des seniors

1. Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges : mise en place d’un entretien de bilan professionnel senior.

Un entretien de bilan professionnel senior mené par la DRH est proposé à tout salarié âgé de 55 ans et plus. Cet entretien, sur proposition de la DRH, est renouvelable par la suite au moins tous les 2 ans selon les souhaits du salarié.

Cet entretien a pour objectif de faire le point, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois dans l’entreprise, sur les compétences, les besoins de formation, la situation et l’évolution professionnelle du collaborateur.

Dans un souci de mieux anticiper les départs à la retraite et ainsi organiser dans les meilleures conditions le transfert des savoir-faire, cet entretien a également pour objectif de faire un point sur la situation du salarié au regard de son relevé de carrière et de sa prévision de départ à la retraite. Il s’agira alors d’informer le collaborateur sur le dispositif d’accompagnement de fin de carrière (aménagement ou réduction du temps de travail, tutorat) et sur les aides à la préparation du départ à la retraite.

Cet entretien se déroule pendant le temps de travail, doit donner lieu à une synthèse écrite remise au salarié et respecter les principes de confidentialité.

L’Entreprise a identifié le nombre de seniors concernés par un entretien de bilan professionnel senior (55 ans et plus). L’entretien de bilan professionnel sera proposé à 12 collaborateur.trice.s en 2019 et à 12 en 2020.

• L’indicateur suivant sera suivi chaque année : nombre de salarié.e.s invités à un entretien de bilan professionnel

• L’indicateur suivant sera suivi chaque année : nombre de salarié.e.s ayant bénéficié d’un entretien de bilan professionnel

2. Actions de développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

L'accès des seniors aux actions de formation est la condition indispensable au maintien et au développement des compétences nécessaires à la poursuite de leur évolution professionnelle. Ils doivent pouvoir y accéder au moins autant que les autres collaborateur.trice.s. En conséquence la société s'engage à étudier en priorité les demandes de formation des collaborateur.trice.s de 55 ans et plus. Comme le diagnostic partagé en amont le démontre, l’Entreprise investit déjà dans la formation des seniors.

Si le niveau de qualification des hommes est moindre que celui des femmes (ou inversement), des actions de formation ciblées sur ce déséquilibre seront engagées.

• L’indicateur suivant sera suivi chaque année : nombre d’heures de formation dispensées aux collaborateur.trice.s de 55 ans et plus.

3. Actions visant à l’aménagement des fins de carrière et de transition entre activité et retraite

• Faciliter le passage à temps partiel de fin de carrière

La complémentarité des connaissances et des expériences des générations favorise un bon climat de travail et permet de développer l'esprit d'équipe par un enrichissement mutuel.

La politique de transmission du savoir repose notamment sur la pratique du tutorat et sur la recherche de complémentarité au sein des équipes.

Pour certains postes ciblés et adaptés à la problématique d’alternance, l’entreprise formalisera avant le départ en retraite la transmission du savoir et savoir-faire.

Dans ce cadre, et pour les salarié.e.s âgés de 55 ans et plus qui souhaitent bénéficier, en accord avec leur employeur, d'une réduction de leur temps de travail, l'Entreprise pourra mettre en œuvre un dispositif de temps partiel de fin de carrière adossé à un contrat aidé (apprentissage ou professionnalisation).

Ce dispositif permet aux salarié.e.s concernés de passer d’un temps complet à un temps partiel ou à un temps partiel optant pour un temps partiel de fin de carrière sur la ou les deux dernières années précédant leur départ à la retraite et selon les conditions définies ci­ dessous :

• Ce dispositif est ouvert à tous les collaborateur.trice.s seniors de l'effectif de référence constitué des salarié.e.s en CDI à temps plein.

• Le passage à temps partiel devra conduire à un temps de travail de 70% de la durée du travail pratiquée dans l’entreprise.

• En cas d’aménagement du temps de travail selon les modalités ci-dessus, avec l’accord de l’employeur, la rémunération des séniors sera progressivement adaptée sur 12 ou 24 mois par le versement d’un complément de rémunération égal à :

1. Cas du choix à 70% pour 12 mois

70% du différentiel entre le dernier salaire mensuel brut de base et le nouveau salaire mensuel brut de base pendant les 12 derniers mois du contrat de travail précédant le départ officiel à la retraite.

2. Cas du choix à 70% pour 24 mois

70% du différentiel entre le dernier salaire mensuel brut de base et le nouveau salaire mensuel brut de base pendant les 24 derniers mois du contrat de travail précédant le départ officiel à la retraite.

• Le bonus sera maintenu à équivalent temps plein et non proratisé.

• Le maintien des cotisations retraite patronales et salariales sont sur la base d’un temps plein, sauf demande contraire de la part du salarié.

Sous réserve de la signature d’une convention avec les organismes de retraite complémentaire, les cotisations retraite seront calculées à la demande du salarié sur la base de la rémunération équivalent au temps de travail précédant l’entrée dans ce dispositif de passage à temps partiel.

L’entreprise prendra à sa charge le complément des cotisations pour la part patronale correspondante et le salarié prendra en charge le complément des cotisations pour la part salariée correspondante et ce, par rapport à la durée du travail précédente.

Les cotisations seront calculées sur le salaire de base brute à temps plein en y incluant les éléments variables du mois considéré.

Ce différentiel sera traité dans les conditions fiscales et sociales applicables notamment vis-à-vis de l’URSSAF

• Les salarié.e.s qui choisiront ce dispositif seront autorisés à travailler pendant l'autre partie du temps et dans cette limite, pour un ou plusieurs autres employeurs, sous conditions de déclarer ses autres activités rémunérées à l’entreprise et après son autorisation écrite.

• Aide à la liquidation de la retraite :

Le collaborateur qui le souhaite pourra bénéficier d’un accompagnement individualisé pour l’aider dans ses démarches administratives aux fins de liquider sa retraite (information retraite, actualisation du relevé de carrière, calcul de la retraite, …).

Pour pouvoir bénéficier de cette aide, le collaborateur devra en faire la demande auprès de la Direction des Ressources Humaines qui le mettra en relation avec l’organisme référencé.

• Possibilité de maintien des garanties de frais médicaux à la suite du départ de l’entreprise :

Dans le cadre de la rupture de son contrat de travail lié à un départ à la retraite, le salarié peut conserver sa couverture de frais médicaux, s’il le souhaite.

Les garanties sont identiques à celles dont bénéficient les salarié.e.s actifs. De ce fait, toute modification des contrats en place pendant la période de portabilité sera applicable au salarié bénéficiaire d’un maintien de garanties.

Les cotisations sont identiques à celles des salarié.e.s actifs. De ce fait, toute évolution sera applicable au salarié bénéficiaire d’un maintien de garanties.

Leur paiement est assuré conjointement par la société MHD et par le salarié, dans les mêmes proportions qu’antérieurement.

Le salarié reste redevable de la CSG / CRDS sur la part « employeur », qui sera appelée en complément de la part « salarié ».

Le montant correspondant à la totalité des cotisations pour 6 mois de cotisations sera prélevé sur la dernière paie.

4. Stage de préparation à la retraite :

Dans l’année précédant son départ à la retraite, le collaborateur a la possibilité de suivre un stage de préparation à la cessation d’activité professionnelle. Il est rappelé que sur la période précédemment conclue par l’accord initial, un collaborateur a bénéficié d’un stage à la retraite.

Ce stage a notamment pour objectif d’informer le salarié sur les dispositifs retraite (Sécurité Sociale et régimes de retraite complémentaire), de connaître l’action sociale de l’institution de retraite complémentaire, de gérer la transition tout en se préparant à construire un nouvel équilibre de vie.

Pour pouvoir en bénéficier, le collaborateur devra en faire la demande auprès de la Direction des Ressources Humaines.

La Direction des Ressources Humaines s’engage à favoriser l’ensemble des demandes qui lui seront soumises.

article 4 - transmission des savoirs et des compétences

1. Tutorat

Les parties signataires entendent valoriser et reconnaître les missions exercées dans le cadre du tutorat.

Les parties signataires souhaitent confier cette mission aux salarié.e.s séniors volontaires.

Les seniors volontaires, retenus par l’employeur et justifiant des prérequis exigés par la fonction de tuteur, bénéficieront prioritairement si nécessaire d’une formation propre à l’exercice du tutorat.

De façon à valoriser la fonction de tutorat du senior, tout salarié âgé de 55 ans et plus pourra bénéficier, en accord avec l’employeur, d’un aménagement de son temps de travail pour exercer sa mission et payé par l’entreprise. A ce titre, une partie du temps de travail du tuteur sera dédiée à l’accompagnement du jeune en alternance selon les modalités suivantes :

1. Niveau Bac +2 type BTS ou DUT : 20 % maximum du temps de travail la 1^ère année et 10% maximum la 2^ème année.

2. Niveau Bac + 3 à Bac + 5 (Licence à Master) : 10% maximum du temps de travail

• L’indicateur suivant sera suivi chaque année : nombre de tuteurs volontaires par an.

2. Mise en place d’équipes de travail intergénérationnelles

L’entreprise a pour objectif dans le cadre de l’évolution des carrières de ses collaborateur.trice.s et des promotions internes de favoriser la mise en place d’équipes de travail intergénérationnelles, en tenant compte des expériences et des expertises professionnelles. Autant que faire se peut, l’'Entreprise mettra en place des équipes de projets mêlant plusieurs générations.

• L’indicateur suivant sera suivi chaque année : nombre de projets ayant mêlé plusieurs générations

Titre V – DEVELOPPER L’EMPLOI DES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP DE FACON PERMANENTE DANS L’ORGANISATION

La politique de Responsabilité Sociale d’Entreprise de MHD est structurée autour de 4 piliers (Acteur Engagé, Entreprise Responsable, Employeur Engagé, Environnement Préservé). Le pilier « Employeur Engagé » prévoit le développement de l’emploi des personnes en situation de handicap et leur inclusion dans l’entreprise.

Afin de concrétiser cet engagement, MHD France prévoit d’intensifier la diversité au sein de l’entreprise pour les 2 prochaines années en agissant notamment sur le recrutement de personnes en situation de handicap. Il est rappelé que le taux d’emploi de personnes en situation de Handicap en 2021 est de 1%. MHD souhaite atteindre un taux d’emploi de 3% d’ici la fin de la période triennale. En 2021, l’entreprise nommera un référent Handicap qui sera chargé de mission sur le développement de l’emploi Handicap chez MHD.

• Indicateurs de suivi :

• Partenariat avec la mission Handicap LVMH, un cabinet conseil extérieur spécialisé et les missions handicap des écoles

• Maintenir notre partenariat avec les ESAT et le développer le chiffre d’affaire confié à hauteur de 200k€ dès 2021 et chaque année pour la période triennale 2021-2024 (pour rappel 170k€ à date en 2020)

• Recruter 2 missions d’alternance supplémentaires dédiées à des jeunes en situation de Handicap si possible chaque année

• Nombre de candidats en situation de Handicap à chaque recrutement permanent

Titre VI – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES

Afin d’accompagner les différentes mesures liées à l’évolution des carrières et à l’organisation de l’entreprise, MHD s’engage à poursuivre son engagement en matière d’intégration et d’aménagement des emplois à travers :

• Le recours aux stages de longue durée dans le cadre de missions ou de renforts ponctuels, la durée de l’accueil et le niveau d’études des stagiaires étant définis en fonction des tâches confiées. Il est rappelé que les stagiaires et alternants sont soumis aux dispositions conventionnelles de respect de l’horaire hebdomadaire des 35h.

• Le recours aux contrats de professionnalisation ou autre forme d’alternance lorsque ce recours peut être envisagé dans le cadre de postes ouverts dans les budgets prévisionnels.

Le recours à l’alternance n’est par ailleurs rendu possible que dès lors que la prise en charge est confirmée au préalable par l’OPCO.

• L’aménagement du travail à temps partiel dans des situations de fins de carrière, de pénibilité (préconisations du médecin du travail) ou par demande du salarié dans la mesure où le passage à temps partiel ne vient pas désorganiser ou contraindre le bon fonctionnement du service dans lequel ce dernier évolue, et cumulativement dans la mesure où le temps minimal de travail du salarié n’est pas inférieur à 70%.

L’organisation du travail en forfait jours excluant la notion de temps partiel, les collaborateur.trice.s concernés par ce mode de décompte de la durée du travail ne peuvent bénéficier de ce dispositif

Dans l’hypothèse de réduction de la durée du travail d’un collaborateur, la différence entre sa durée réelle de travail et le temps complet n’est pas comblé de droit par le recours à une nouvelle ressource.

Titre VII – LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences par voie de note synthétique...

Titre VIII – MAINTIEN DES ENGAGEMENTS PRIS DANS LE CADRE DE L’ACCORD SUR LE DIALOGUE SOCIAL ET ACCOMPAGNEMENT DU DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX

Les parties conviennent de renvoyer aux dispositions négociées dans l’accord sur le dialogue social signé le 12 juillet 2018, notamment le chapitre IV article 14.

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie économique et sociale de son entreprise.

A cet effet des formations économiques et sociales pourront être dispensées aux salarié.e.s concernés conformément aux dispositions prévues par le Code du travail.

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il n’a pas de conséquences négatives sur la situation professionnelle notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération ni même d’accès à la formation.

L'évolution de carrière et de rémunération des salarié.e.s élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.

Des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le responsable hiérarchique et le salarié concerné, notamment afin d’aménager le poste et/ou les horaires de travail ainsi que la charge de travail.

Les représentants du personnel (membres élus du CSE, titulaires et suppléants) ainsi que les délègues syndicaux et représentants syndicaux, bénéficient, en début et fin de mandat, d’un entretien individuel. Cet entretien est organisé à la demande du salarié avec son responsable hiérarchique, en présence d’un membre de la DRH. Le salarié a la faculté d’être assisté lors de cet entretien par un salarié de son choix.

Cet entretien porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de l’emploi occupé tel que prévu à l’accord sur le Dialogue social du 12 juillet 2018.

Il permet d’adapter éventuellement la charge de travail au temps nécessaire à l’exercice du mandat.

Cet entretien ne remplace pas l’entretien annuel obligatoire au cours duquel sont notamment recensées les difficultés éventuelles rencontrées dans l’exercice des fonctions et pour lesquelles des solutions adaptées sont recherchées.

Dans l’hypothèse où l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du Code du travail est réalisé au terme du mandat syndical ou d’un mandat de représentant du personnel titulaire, l’entretien doit permettre de procéder au recensement des compétences acquises en cours de mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Les représentants du personnel bénéficient d'un droit d'accès au plan de développement des compétences identique à celui des autres salarié.e.s de l'entreprise.

Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et celles liées à la pratique du dialogue syndical destinées à accompagner l'exercice du mandat, des formations individuelles dont l'objet est d'assurer l'évolution professionnelle des salarié.e.s et l’adaptation à l’emploi.

Titre IX – DISPOSITIONS LEGALES

Article 1 – Durée

Le présent accord, applicable à compter du 28 octobre 2021 est conclu pour une durée indéterminée et sera révisable tous les 3 (trois) ans.

Les parties conviennent de réaliser un bilan d’étape à l’issue d’une période de 3 ans suivant la signature du présent accord, aux fins de suivi de l’application de ses dispositions et de la mise en œuvre des objectifs qui y sont énoncés.

Article 2 – Dénonciation de l’accord

Le présent accord peut faire l'objet d'une dénonciation dans le respect des dispositions de l'article L 2261-9 du Code du Travail.

Article 3 - Modalités de publicité de l'accord auprès des salarié.e.s

Le présent accord sera diffusé sur le site intranet de l'entreprise et affiché au sein des différents établissements de l'entreprise.

Article 4 - Révision de l'accord

A la demande d'une des parties signataires, il pourra être convenu d'ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail. Toute modification fera l'objet d'un avenant dans les conditions et délais par l’article L. 2261-8 du Code du travail et en lien avec l'accord sur le dialogue social signé le 12 juillet 2018.

Article 5 - Modalités de dépôt de l'accord

Le présent accord sera déposé conformément aux dispositions de l'article D. 2231-2 et suivants du Code du travail :

• Cet accord fera ainsi l’objet d’un dépôt via la télé procédure mise en place auprès de la DIRECCTE des Hauts de Seine

• En outre un exemplaire sera déposé au greffe du conseil de prud'hommes compétent.

Fait à Courbevoie, le 28 octobre 2021,

Directeur des Ressources Humaines

Pour les Organisations Syndicales

Pour la SNCEA-CFE-CGC :

Pour la SNCEA-CFE-CGC :

Pour l’UGICT/CGT :

Pour la CGT :