Accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GEPP)

ENTRE :

La Société représentée par , agissant en qualité de Directrice des Ressources Humaines

Ci-après désignée la « Société »,

D’UNE PART,

ET

Les organisations syndicales :

• Le Syndicat CFDT représenté par

• Le Syndicat SNB-CFE-CGC représenté par

Ci-après désignées les « Organisations syndicales »,

D’AUTRE PART,

Ensemble désignées les « Parties ».

Il a été convenu ce qui suit :

SOMMAIRE

Préambule 5

Chapitre I - Les grands principes 5

Titre 1 - La GEPP, outil souple et adaptable 6

Titre 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 6

Article 1 : Le collaborateur, acteur de premier ordre 6

Article 2 : Le manager 6

Article 3 : La Direction des Ressources Humaines 7

Article 4 : Les Instances Représentatives du Personnel 7

Article 5 : La Direction 8

Chapitre II - L'intégration 8

Titre 1 - La politique de recrutement 8

Article 1 : Attirer et intégrer les talents de demain 8

1.1 notre politique de recrutement 8

1.2 le processus de recrutement 9

1.2.1 le plan prévisionnel de recrutement 9

1.2.2 le processus de recrutement 9

Titre 2 - Le recours aux contrats de travail à durée déterminée, aux temps partiels et à la sous-traitance 10

Article 1 : La priorité à l’embauche 10

Article 2 : Le passage à temps partiel 10

Article 3 : Le recours à la sous-traitance 10

Titre 3 - Le parcours d’intégration 10

Article 1: Le parcours d’intégration 10

Article 2 : La période d’essai 11

Article 3 : Le développement de l’attractivité 11

3.1  coopter, un dispositif complémentaire au recrutement 11

3.2 initier une démarche de marketing de l’emploi 12

Titre 4 - La politique de stage et d’alternance 12

Article 1 : Le développement de partenariats avec des écoles/universités et établissements spécialisés 13

1.2 la participation aux forums de recrutement spécialisé 13

Article 2 : Le privilège accordé à l’alternance et aux stages 13

2.1 capitaliser sur la politique de l’alternance et de stages 13

Article 3 : Les dispositifs de l’alternance et des stages dans le cadre du recrutement externe 14

3.1 le contrat de professionnalisation 14

3.2 le contrat d’apprentissage 14

3.3 le stage 14

Article 4 : Professionnaliser la mission tutorale 14

Titre 5 - Le plan de succession 15

Chapitre III - Assurer le développement continu des compétences et de l’employabilité 15

Titre 1 - Le plan de développement des compétences 15

Article 1 : La politique de formation professionnelle de la Société 15

Article 2 : Le plan de développement des compétences 16

2.1 les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétences 16

2.2 le processus du plan de développement des compétences 16

2.3 le public prioritaire 17

Article 3 : Accompagner la mission des formateurs internes 17

3.1 les modalités 17

3.2 la communauté de formateurs 17

Titre 2 - Les entretiens annuels 18

Article 1 : L’entretien annuel d’appréciation 18

Article 2 : L’entretien carrière 18

Titre 3 - Le système de classification 19

Article 1 : Le référentiel des métiers 19

Article 2 : Le référentiel des emplois 20

Article 3 : La pesée des postes 20

Article 4 : Le chemin de carrière 20

Titre 4 - La carrière des représentants du personnel 21

Article 1 : L’entretien de début de mandat 21

Article 2 : L’évolution professionnelle, rémunération et formation 21

Article 3 : L’entretien de fin de mandat 21

Chapitre IV - Les évolutions horizontales/verticales - internes/externes 22

Titre 1 - L’entretien professionnel 22

Article 1 : Les modalités d’application de l’entretien professionnel 22

Article 2 : La périodicité de l’état des lieux récapitulatif 23

Titre 2 - L’accompagnement et la réorientation 23

Article 1 : Le Conseil en Évolution Professionnel (« CEP ») 23

Article 2 : Le compte personnel de formation (CPF) 23

Article 3 : Le Bilan de Compétences 24

3.1 la définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétences 24

3.2 la démarche et l’accompagnement du salarié 24

Article 4 : La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) et formations diplômantes 25

Article 5 : La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou “Pro A”) 25

Article 6 : La démarche et l’accompagnement du collaborateur 26

Titre 3 - Déployer l’employabilité 26

Article 1 : Le Passeport Orientation Formation 26

Article 2 : La prise en charge de formations diplômantes 26

2.1 le dispositif 27

2.2 la procédure 27

Article 3 : “Un métier, un parcours” 28

Titre 4 - La mobilité professionnelle 28

Article 1 : La déclaration de “mobilité” 28

Article 2 : La mobilité interne 28

2.1 la bourse des emplois 29

2.2 les typologies de mobilité interne 29

2.2.1 la mobilité fonctionnelle 29

2.2.2 la mobilité géographique 29

2.2.3 la mobilité « mission » 30

2.3 le dispositif de « Vis ma vie » 30

2.4 la mobilité volontaire sécurisée 30

Chapitre V - La sortie de l’entreprise 31

Titre 1 - La mobilité externe 31

Titre 2 - La transition activité - retraite 32

Article 1 : Le guide “départ en retraite” 32

Article 2 : La retraite progressive 32

Article 3 : Le temps partiel senior et le transfert de compétence 33

Article 4 : Le cumul emploi retraite 34

Article 5 : Les formations de préparation à la retraite 34

5.1 la formation “aux gestes qui sauvent” 34

5.2 la formation “préparer son départ en retraite” 35

Article 6 : La majoration de l’indemnité de départ en retraite 35

Dispositions finales 36

Article 1 : Suivi de l’accord 36

Article 2 : Indicateurs de suivi 36

Article 3 : Durée de l’accord et date d’effet 36

Article 4 : Révision de l’accord 36

Article 5 : Publicité 37

Annexe 1 38

Annexe 2 39

Préambule 

Initiée par la Loi n°2005-32 du 18 janvier 2005, complétée par différentes lois successives puis réorganisée par la loi n°2015-994 du 17 août 2015 et conformément à l’article L2242-20 du code du travail, la négociation relative à la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels, dénommée ci-après GEPP, s’inscrit au sein de la Société dans une « démarche GEPP » globale et structurante.

La GEPP a pour objectif d’assurer la meilleure adéquation possible entre les ressources du corps social et les besoins découlant des mutations de l’entreprise et de son environnement. Ce faisant, la démarche GEPP permet de contribuer à la performance de l’organisation et à l’accompagnement de ses objectifs stratégiques.

Inscrite dans un cadre prospectif, la démarche GEPP a ainsi vocation à organiser et faciliter la sécurisation des parcours professionnels au sein de la Société et plus largement au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa. Elle permet enfin de contribuer aux efforts de promotion et de développement des collaborateurs en offrant et structurant une politique de mobilité, gage d’employabilité de l’ensemble des collaborateurs et de cohésion au sein de l’organisation.

Cet accord GEPP s’inscrit dans les grandes orientations stratégiques du Plan à Moyen Terme 2021-2024 de la Société en participant au renforcement de l’attractivité de la Société par le développement de l’employabilité des collaborateurs et la construction d’une politique de gestion des carrières.

Les parties conviennent que la réussite de cette démarche GEPP constitue un objectif aussi bien collectif pour l’entreprise qu’individuel à l’échelle des collaborateurs. Les outils et approches collectives développés par la Direction constituent autant de points de repère permettant à chaque collaborateur d’être le premier acteur de son développement professionnel.

Chapitre I - Les grands principes

La démarche GEPP engage la responsabilité de la Société à accompagner le collaborateur dans l’évolution de son parcours professionnel afin qu’il développe et valorise ses compétences. Véritable alliée du collaborateur dans la gestion de sa carrière, la Société se doit de lui donner une lecture claire des outils mis à sa disposition (formation, VAE etc.) et lui présenter le champ des possibles en matière d’évolutions professionnelles.

Se doter d’une GEPP, c’est également donner des clés au collaborateur pour comprendre sa contribution au fonctionnement et aux résultats de l’entreprise et lui permettre de se situer dans la maîtrise de son poste et surtout d’entrevoir les perspectives d’évolution qui s’offrent à lui.

La GEPP permet de présenter au collaborateur des perspectives d’évolution claires grâce aux descriptifs des emplois, à leur positionnement dans le système de classification, à des parcours professionnels structurés et à des passerelles entre métiers.

La traduction opérationnelle des lignes directrices telles que définies implique la mise en place d’outils susceptibles de renforcer la lisibilité des métiers en alimentant différents processus de :

• gestion des carrières et de la mobilité ;

• évaluation ;

• développement des compétences.

Titre 1 - La GEPP, outil souple et adaptable

La transformation sociétale implique pour la Société une constante adaptation de ses emplois, effectifs et compétences aux modifications de sa stratégie et de son environnement. La Société ambitionne de maintenir son expertise et de faire face aux changements techniques et technologiques qui se produisent au fur et à mesure des mois et des années. Elle souhaite acquérir une souplesse et se doter d’outils agiles qui permettent, notamment, d’anticiper les évolutions des emplois liées aux changements technologiques, sociaux et environnementaux en proposant des formations adaptées, en recrutant les bons profils et en permettant l’intégration de nouveaux emplois dans sa nomenclature.

La loi climat prévoit la prise en compte des enjeux de la transition écologique dans la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels afin d’anticiper les conséquences de cette mutation dans l‘évolution des métiers de l’entreprise. Cette directive s’inscrit dans les actions stratégiques du Plan à Moyen Terme 2021-2024 de la Société qui souhaite devenir un acteur majeur de la mobilité verte en privilégiant des solutions liées à l’usage et en axant ses financements automobiles sur des véhicules propres. A cette fin, la Société affirme sa volonté d’enrichir son offre de formation interne par des contenus spécifiquement liés à la transition écologique et au développement durable. La Société ambitionne d’accompagner cette transition par une constante mutation de ses métiers et la volonté de faire monter en compétence ses collaborateurs sur des actions favorisant la transition écologique.

Titre 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Parce que la démarche GEPP se place au cœur de la gestion des ressources humaines : formation, mobilité interne, politique de recrutement etc, elle requiert l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Pour assurer cet engagement, la démarche GEPP s’inscrit dans la conduite d’un dialogue mené à tous les niveaux entre :

• les partenaires sociaux et la Direction par la contractualisation d’un ensemble de démarches et d’outils négociés dans le cadre du présent accord ;

• les collaborateurs et leurs managers par la définition de règles claires et connues de tous ;

• les collaborateurs et la Direction des Ressources Humaines en offrant des espaces de dialogue protecteurs et mobilisateurs ainsi que des outils à même de favoriser l’expression et la réalisation d’un projet professionnel.

Article 1 : Le collaborateur, acteur de premier ordre

Le collaborateur est un acteur majeur de son parcours professionnel. Il formule ses souhaits de développement de compétences et/ou de mobilité selon les besoins de l’entreprise et ses aspirations personnelles. Il est accompagné par l’entreprise qui met à sa disposition les informations sur les perspectives évolutions dans son métier, dans l’entreprise et dans le groupe Crédit Mutuel Arkéa.

Article 2 : Le manager

Le manager, responsable hiérarchique, est le premier accompagnateur de ce travail de construction, notamment par l’organisation de l’entretien annuel d'appréciation des performances, étape clé dans l’évaluation des compétences et de la performance des collaborateurs ainsi que la définition des actions de formation à envisager pour l’année. L’entretien annuel est également l’occasion de :

• passer en revue les missions du collaborateur pour en assurer l’actualisation ;

• aborder, sans tabou, la mobilité pour identifier toute aspiration à l’évolution ainsi que son échéance souhaitée.

Il appartient au manager d’aider à la réflexion et d’accompagner l’évolution des collaborateurs qu’il encadre.

La qualité du management est un levier majeur de la réussite, de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Pour cela, le manager doit être positionné comme le premier interlocuteur RH de la Société et le relais au quotidien, auprès des collaborateurs, de la politique des ressources humaines.

La Société encourage un management :

• porteur de sens ;

• libérant les énergies ;

• impulsant une dynamique collective et marquant chaque étape franchie vers le résultat attendu ;

• motivant ;

• développant dialogue et concertation ;

• favorisant l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, en veillant en particulier à l’élévation de leurs compétences.

Le manager est un soutien important dans le développement professionnel des collaborateurs de son équipe et dans l’identification des compétences nécessaires (savoirs, savoir-faire et savoir-être) à la réalisation de ses activités. Le manager, dans ses choix de formation, veille à l’adéquation des actions de formation avec le poste, un projet d’évolution ou un projet professionnel. Il lui revient alors de s’assurer de la mise en œuvre effective des compétences acquises lors des formations de ses collaborateurs.

Article 3 : La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est la conseillère de premier plan pour aider le collaborateur, à chaque stade de sa carrière, dans son orientation vers les différents scenarii possibles.

Son action est orientée vers la détection et l’accompagnement des souhaits d’évolution professionnelle.

A cette fin, la Direction des Ressources Humaines est disponible sur simple demande et chargée d’organiser un entretien RH avec les collaborateurs qui le souhaitent.

Les souhaits de mobilité exprimés sont enregistrés au sein de la Direction des Ressources Humaines pour permettre l’intégration, le cas échéant, dans les viviers de recrutement.

La Direction des Ressources Humaines a pour responsabilité générale d’anticiper autant que possible les besoins de l’entreprise en termes d’évolution des métiers et d’accompagner les collaborateurs dans la gestion de leur évolution professionnelle. A ce titre, elle :

• met à disposition des outils permettant à chaque collaborateur d’être acteur de son parcours professionnel et de développer son employabilité ;

• met en place les méthodes d'évaluation de la performance individuelle et des compétences des salariés ;

• aide et conseille les managers pour adapter et faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs à leur emploi actuel et futur. Elle fournit notamment des supports de communication, des outils et des formations.

En fonction de la stratégie de l'entreprise définie par la Direction, la Direction des Ressources Humaines, en accord avec le management opérationnel, détermine une organisation de travail permettant d'atteindre les objectifs fixés, analyse les besoins et décide des ressources requises.

Article 4 : Les Instances Représentatives du Personnel

Les représentants désignés par les Organisations Syndicales de la Société font part de leurs propositions et avis dans le cadre des différentes actions prévues dans le présent accord et veillent à sa bonne exécution, et ce, dans l’intérêt des collaborateurs.

Chaque année, le Comité Social et Économique (CSE) est consulté sur les orientations stratégiques définies par la Direction de l’entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous traitance, à des contrats temporaires et à des stages.

Article 5 : La Direction

La Direction est en charge de la bonne marche de l’entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et de la gestion des salariés qui la composent.

Elle définit notamment la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

Elle donne également des éléments de prospective aux autres acteurs cités précédemment afin qu’ils puissent avoir une appréciation des tendances de l’évolution des différents emplois et des compétences.

Chapitre II - L'intégration

Titre 1 - La politique de recrutement

Article 1 : Attirer et intégrer les talents de demain

Dans le cadre de son développement et en prenant en considération les besoins actuels et futurs, la Société mise sur l’anticipation de ses besoins en ressources humaines.

La réussite des recrutements et l’intégration des nouveaux embauchés représentent un des enjeux majeurs de la politique de l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines.

1.1 notre politique de recrutement

Le recrutement est un levier clé de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels prenant en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif.

La Société veille à assurer des recrutements de qualité en embauchant des personnes qui seront à même de répondre aux valeurs de l’entreprise et de contribuer à garantir sa performance dans une démarche permanente d’amélioration de l’expérience client.

L’objectif premier de la Société est de recruter des personnes qui pourront construire leurs parcours professionnels au sein de l’entreprise, et du groupe Crédit Mutuel Arkéa. Au-delà des compétences requises pour répondre à ses besoins d’aujourd’hui, le potentiel d’évolution, d’agilité et d’engagement du futur collaborateur sont les critères fondamentaux qui font l’objet d’une attention particulière. Il s’agit également de sécuriser les besoins de demain, en priorisant l’employabilité des collaborateurs et en veillant à l’accompagnement de l’entreprise face aux modifications de son environnement économique, social et stratégique.

La non-discrimination est une condition primordiale pour le respect du droit fondamental à l’égalité de chances et de traitement. A ce titre, la prévention des discriminations se place au cœur de nos pratiques professionnelles.

La Société s’engage à porter une attention particulière aux talents (actuels et futurs) de l’entreprise à travers des processus et des outils de recrutement justes et équitables, dans le respect des dispositions légales et réglementaires notamment les dispositions liées au principe de non-discrimination à l’embauche et d’égalité des chances.

Pour se faire, la société veille à professionnaliser les acteurs de l’ensemble de ses processus de recrutement.

Ainsi, dans le respect de l’obligation posée par la Loi du 27 janvier 2017, “Egalité et Citoyenneté”, les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines amenés à piloter un processus de recrutement suivent une formation sur le thème de “la non-discrimination à l’embauche”, renouvelée tous les 5 ans, dont l’objectif est d’intégrer les principes de non-discrimination à l’embauche dans son processus de recrutement et de sensibiliser aux enjeux de la diversité pour l’entreprise.

Les managers de la Société, primo-accédants à la fonction de manager, sont amenés à suivre une formation “réussir ses recrutements” visant à les sensibiliser et les professionnaliser sur le sujet (confer Annexe 1).

Les embauches sont effectuées au regard des qualités professionnelles, des aptitudes, des compétences et de la motivation des candidats. La Société veille à la complémentarité des profils constituant ses équipes en prônant la diversité et la mixité femmes/hommes comme levier de performance et de réussite et contribue ainsi à dynamiser la richesse, l’adaptabilité et la créativité des équipes.

L’entreprise réitère la nécessité de promouvoir la diversité en impliquant l’encadrement de proximité dans le recrutement, l’intégration et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.

La Société entend répondre aux objectifs qu’elle se fixe en termes de mixité professionnelle. Elle réajuste ses objectifs au fur et à mesure de leurs concrétisations. La Société réaffirme son engagement dans la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux actions à mettre en place en faveur d’une représentativité des genres plus équilibrée dans l’entreprise.

La Société soutient son ambition de renforcer la mixité des genres au sein de ses structures en invitant ses recruteurs (DRH et managers), sous réserve d’un flux de candidatures suffisant :

• à intégrer des candidatures des deux sexes dans chaque processus de recrutement, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un poste à responsabilité au sens large (management et hors management) ;

• à sélectionner, quand cela est possible, un homme et une femme en “shortlist”.

La société poursuit les démarches initiées en matière de sensibilisation à la mixité en fixant aux managers un ou plusieurs objectifs annuels au regard des déséquilibres potentiels observés sur leurs structures en termes de mixité.

1.2 le processus de recrutement

Le processus de recrutement débute par le plan prévisionnel de recrutement et prend fin à l’intégration du collaborateur. C’est un processus qui concerne tous les types de contrats : contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, alternances, stages supérieurs à 2 mois.

1.2.1 le plan prévisionnel de recrutement

Le plan prévisionnel de recrutement est un outil RH qui doit permettre d’anticiper les besoins de l’entreprise en termes de ressources humaines en fonction des mouvements prévisibles sur l’année à venir, des évolutions du marché et de l’activité ou bien encore de l’organisation de l’entreprise.

1.2.2 le processus de recrutement

La Société entend favoriser le développement de ses collaborateurs et s’engage ainsi à envisager le pourvoi d’un poste en contrat à durée indéterminée en interne avant toute ouverture du poste à l’externe.

Ces postes font ainsi, sauf circonstances exceptionnelles, l’objet d’une publication en interne, pour une durée minimale de quinze jours, sur l’espace de la Bourse des emplois afin de laisser l’opportunité aux collaborateurs internes d’exprimer leur projet d’évolution. La Société pourra cependant recourir au recrutement externe sur les projets nécessitant des profils et compétences rares ou à développer, qui ne sont pas, ou sont de manière insuffisante, disponibles dans l’entreprise.

Les postes ouverts à l’externe sont publiés de manière systématique sur le site de recrutement du groupe Crédit Mutuel Arkéa, ainsi que sur des “jobboards” qu’ils soient généralistes ou spécialisés et ce, en adéquation avec les besoins identifiés et les profils recherchés.

Dans le cadre d’un processus de recrutement externe pour un poste en contrat à durée indéterminée, le candidat est invité à passer des tests psychotechniques à distance dont le niveau de difficulté est administré selon le profil du poste ciblé et le profil du candidat. Ces tests de recrutement constituent une étape à part entière du processus de recrutement du groupe Crédit Mutuel Arkéa, cette étape est présente quel que soit le niveau de formation et d’expérience du candidat.

La Société prête une attention particulière à l’étude de chaque candidature, et s’engage à apporter une réponse qu’elle soit positive ou négative à chaque candidat.

La Direction des Ressources Humaines accompagne le manager dans le choix du candidat. En tant que garante de l’équité au sein de l’entreprise, elle s’assure du bon respect de la réglementation de la politique de rémunération (salaire et classification). En cas de désaccord entre le manager et la Direction des Ressources Humaines sur le choix du candidat sélectionné et/ou les modalités du contrat de travail, la décision finale appartient à la Direction des Ressources Humaines.

Titre 2 - Le recours aux contrats de travail à durée déterminée, aux temps partiels et à la sous-traitance

Article 1 : La priorité à l’embauche

La Société rappelle son attachement aux contrats à durée indéterminée, et s’attèle, autant que faire se peut, à promouvoir ce recours lors de ses recrutements. Le recours aux contrats à durée déterminée, à l’intérim et à la sous-traitance reste exceptionnel et correspond à un contexte particulier non pérenne (remplacement collaborateur absent, accroissement temporaire d’activité etc.).

Dans les situations où le poste vacant serait ouvert à l’externe, la Société prend l’engagement d’apporter une attention particulière aux ressources CDD présentes en interne au moment de cette ouverture ou faisant partie du vivier de candidats constitué au sein de l’entreprise. A l’instar des collaborateurs en contrat à durée indéterminée, le collaborateur en contrat à durée déterminée a accès aux publications des postes vacants au sein de l’entreprise (bourse des emplois etc.).

Article 2 : Le passage à temps partiel

A certains moments de sa vie professionnelle, tout collaborateur peut avoir envie ou besoin de réduire son temps de travail. La Société réaffirme son engagement à accompagner au mieux ses collaborateurs dans leur conciliation vie professionnelle - vie personnelle et dans leur maintien dans l’emploi. A ce titre, toute demande de passage en temps partiel choisi ou thérapeutique fait l’objet d’une étude approfondie de faisabilité technique et organisationnelle afin de trouver la meilleure solution pour accompagner le collaborateur dans son choix de vie et répondre, autant que faire se peut, favorablement à sa demande.

Toutes choses égales par ailleurs, conformément à l’article L3123-3 du code du travail, le collaborateur à temps partiel qui souhaite occuper un emploi d’une durée au moins égale à 24h ou à temps plein, bénéficie d’une priorité pour l’attribution d’un emploi dans la même catégorie professionnelle ou d’un emploi équivalent et inversement pour le collaborateur à temps plein qui souhaite occuper un emploi à temps partiel.

Article 3 : Le recours à la sous-traitance

Conformément à l’article L2242-13 du code du travail, la Société fournit aux entreprises sous-traitantes, après chaque avis du CSE, les informations sur ses orientations stratégiques dans la mesure où celles-ci pourraient potentiellement impacter leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences.

Titre 3 - Le parcours d’intégration

Consciente des enjeux que représentent la réputation et la fidélisation pour l’entreprise, la Société souhaite réunir toutes les conditions favorables pour une intégration réussie de ses nouveaux collaborateurs. L’entreprise entend ainsi permettre à tout nouvel embauché de s’approprier son poste de manière optimale et de trouver sa place au sein de l’organisation.

Article 1: Le parcours d’intégration

Dans les 6 mois de son entrée dans l’entreprise, le nouvel embauché participe au parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs.

Ce parcours s’articule autour de 2 dispositifs :

1- Le tronc commun à tous collaborateurs intégrant la Société (Kit, rencontre d’intégration RH, formations e-learnings réglementaires etc.).

2- Le parcours spécifique au métier 

Selon l’emploi exercé par le nouvel arrivant, un parcours métier peut lui être proposé. Il se constitue d’observations des pratiques de travail, de formations en situation de travail, de formations présentielles et de formations en e-learning, de « vis ma vie » dans d’autres services. Ce parcours doit permettre au collaborateur l’acquisition progressive des savoirs et savoir-faire de son emploi, de se familiariser avec l’environnement et les outils de l’entreprise.

Une présentation de la chronologie du tronc commun de l’intégration est consultable depuis l’espace RH dédié sur l'intranet de l’entreprise (confer Annexe 1).

Un entretien de suivi du nouvel embauché en CDI se tient durant sa période d’essai entre le collaborateur et son responsable hiérarchique.

Article 2 : La période d’essai

La période d’essai désigne à la fois la période au cours de laquelle le manager peut apprécier l’aptitude et les compétences du collaborateur pour tenir le poste ; et la période au cours de laquelle le collaborateur peut s’assurer que le poste et ses missions le satisfont. La période d’essai et sa durée sont prévues au contrat de travail et varient en fonction de la nature du contrat et de la catégorie professionnelle du collaborateur.

Au cours de cette période, collaborateur et manager peuvent, unilatéralement, décider de mettre fin au contrat de travail sous réserve du respect d’un délai de prévenance qui varie en fonction de la durée de présence du collaborateur dans l’entreprise et de la personne à l’initiative de la rupture.

A l’approche de la date du début du délai de prévenance, la Direction des Ressources Humaines informe le manager, par mail, de la fin prochaine de la période d’essai. Il invite alors le manager à effectuer un échange avec le collaborateur. Cet échange peut porter sur son intégration au sein de l’équipe, les missions qui lui sont confiées, son besoin éventuel de formation sur un outil ou une thématique particulière. Lors de cet échange, le manager informe le collaborateur de sa volonté de poursuivre ou d’arrêter la collaboration avec le nouveau recruté. Le manager aura, au préalable, informé la Direction des Ressources Humaines de sa décision.

Article 3 : Le développement de l’attractivité

3.1  coopter, un dispositif complémentaire au recrutement

Le recrutement représente un investissement conséquent pour les entreprises. La Société souhaite miser sur la cooptation en tant que levier de recherche de candidats potentiels mais également en tant que dispositif mobilisateur et favorisant l’engagement des collaborateurs.

Ce mode de recrutement permet à un collaborateur de recommander une personne de son réseau professionnel et/ou personnel dans le cadre d’un recrutement.

Ce dispositif a pour objectif d’atteindre des candidatures non reçues via les canaux de recrutement habituels.

Les postes ouverts en CDI sur des métiers spécifiques/de niche et/ou pénuriques pourront faire l’objet d’une campagne de cooptation en complément du processus classique de recrutement.

La Direction se fixe pour objectif de rédiger une charte de la cooptation (confer Annexe 1). Celle-ci présentera les modalités et les conditions d’application du dispositif. Elle sera mise en ligne sur l’intranet RH de la Société.

En toute transparence et équité, les candidats cooptés, seront amenés à réaliser, selon les mêmes modalités que les autres candidats, et ce, sans traitement de faveur, toutes les étapes du processus de recrutement classique établies au sein de la Société. La Direction des Ressources Humaines décide d’intégrer le candidat proposé au processus de recrutement en cours. Elle peut, en accord avec le manager, interrompre le processus de recrutement si le candidat ne correspond pas aux besoins.

Dans tous les cas, une réponse sera apportée aux candidats cooptés et aux cooptants.

Les collaborateurs sont informés des postes ouverts à la cooptation et pour lesquels ils peuvent communiquer les candidatures de leur réseau via la notion “ouvert à la cooptation” présente sur les communications “Bourse à l’emploi”.

Pour inciter les collaborateurs de la Société à recommander un candidat de leur entourage, la Société propose le versement d’une prime de cooptation de 250 euros brut. Cette prime sera versée au cooptant sur le bulletin de salaire du mois de la fin de période d’essai du coopté si celle-ci est validée. Les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines, comme les managers impliqués dans le processus de recrutement ne sont pas éligibles au versement de cette prime.

La commission de suivi de l’accord GEPP sera informée des recrutements effectivement réalisés par ce moyen.

3.2 initier une démarche de marketing de l’emploi

Consciente des enjeux actuels autour de la marque employeur, la Société en fait un des axes majeurs de son Plan stratégique à Moyen Terme 2021-2024 dont l’objectif est de promouvoir, développer l’attractivité et la compétitivité en adéquation avec la transformation de la société.

La marque employeur renvoie à la notion d’attractivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi en jouant un rôle de captation et d’engagement auprès des potentiels candidats et collaborateurs.

ADN de la politique RH, elle se nourrit de la culture de l’entreprise et de ses valeurs.

La marque employeur a pour objectif de donner une image à la fois authentique et engageante de ce qu’est l’entreprise en tant qu’employeur, permettant ainsi :

• d’attirer les talents de demain et fidéliser les talents déjà présents dans l’entreprise ;

• d’anticiper les difficultés de recrutement sur un marché de l’emploi fortement concurrentiel ;

• de mettre en avant l’identité et les valeurs d’empathie, d’ingéniosité et de fierté du service portées par la Société et ainsi faire connaître ses métiers et ses savoir-faire.

A cette fin, la Société s’engage à :

• développer sa présence sur les différents médias à travers la publication de contenu pertinent relatif au recrutement, à son activité, son actualité et ses métiers ;

• être davantage visible sur le bassin de l’emploi par le développement d’une politique de relations écoles ciblée et forte ainsi que la participation aux salons et forums de recrutement en lien avec les métiers et l’activité de la Société ;

• être ouverte et à l’écoute des nouvelles pratiques en matière de recrutement ;

faire de chaque collaborateur de l’entreprise un ambassadeur de notre marque employeur.

Titre 4 - La politique de stage et d’alternance

La loi impose désormais que la négociation sur la GEPP porte sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés (article L. 2242-21 du code du travail).

La Société participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée et, à ce titre, souhaite intervenir comme un acteur local de l’emploi au sein de son territoire notamment par la constitution de partenariat avec les écoles et organismes locaux.

Article 1 : Le développement de partenariats avec des écoles/universités et établissements spécialisés

La Société souhaite initier une démarche volontariste en matière d’insertion professionnelle des jeunes en développant les actions de promotions en milieu scolaire et universitaire (salons, forums, jurys d’examens…) ainsi que les échanges avec certaines écoles et universités susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de compétences, profils et métiers, notamment au travers d’accords de partenariat.

En fonction des partenariats et sur la base du volontariat, certains collaborateurs seront susceptibles de participer à des rencontres avec les étudiants afin d’échanger sur leurs attentes et leurs projets, de présenter les activités de la société et éventuellement leur proposer des opportunités professionnelles.

Les collaborateurs désireux de participer à ce dispositif pourront faire part, à leur manager, de leur intérêt pour participer à cette forme de transmission de leurs expériences professionnelles, lors de l’entretien professionnel, et/ou auprès de la Direction des Ressources Humaines au cours d’un entretien carrière.

1.2 la participation aux forums de recrutement spécialisé

La Société entend participer à des forums professionnels spécialisés ou plus généralistes afin d’être en mesure de rencontrer des candidats et ainsi renforcer son vivier et de présenter les opportunités existantes de recrutement (CDI, CDD), d’alternance ou de stages.

La Société s’engage à mettre en place un plan d’actions visant à créer et maintenir des partenariats avec les écoles en lien avec nos missions (confer Annexe 1).

Article 2 : Le privilège accordé à l’alternance et aux stages

2.1 capitaliser sur la politique de l’alternance et de stages

La Société considère l’alternance et les stages comme des vecteurs d’employabilité majeurs permettant l’acquisition ou la consolidation d’une qualification et d’un métier. A cet égard, le recours à l’alternance et aux stages s’avère être un levier prioritaire du développement de l’insertion durable d’un jeune ou d’un adulte.

La Société s’engage à poursuivre le développement de sa politique en matière d’alternance et de stages, et souhaite capitaliser sur ces dispositifs clés afin d’intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise de demain.

A cet effet, la Direction des Ressources Humaines assure une validation précise des besoins en relation avec les compétences qui lui seront nécessaires à terme que cela soit dans le cadre du recours à l’alternance ou d’un stage dans une relation équilibrée « donnant-donnant ».

Par ailleurs, la Société s’engage à renforcer son accompagnement pour répondre aux besoins spécifiques de l’alternance et du stage. L’objectif étant, dans un premier temps, de sécuriser la montée en compétences des étudiants et, dans un second, d’identifier un vivier de candidats potentiels à l’embauche.

Pour les étudiants en alternance ou le stagiaire dont la durée du stage est supérieure ou égale à 6 mois, un point d’étape est réalisé au cours des 4 premiers mois entre la Direction des Ressources Humaines et l’étudiant. Des points réguliers sont également organisés et formalisés par le tuteur en fonction du besoin de l’alternant et de la nature des activités confiées afin d’assurer la qualité du suivi. Pour les stages de plus courtes durées, la Direction des Ressources Humaines encourage le tuteur à proposer un temps d’échange avec son stagiaire.

A l’issue de la période d’alternance, les alternants bénéficient d’un entretien RH afin de les accompagner dans leur parcours professionnel et d’étudier, le cas échéant, les opportunités existantes au sein de la Société ou du groupe Crédit Mutuel Arkéa dans le cadre de la mobilité interne et externe.

Une attention particulière sera portée sur les offres à destination des jeunes profils en fin de cycle diplômant.

Article 3 : Les dispositifs de l’alternance et des stages dans le cadre du recrutement externe

3.1 le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation a pour objectif de permettre à son bénéficiaire d’acquérir, par une formation en alternance, une qualification ou une certification. La formation se caractérise par une alternance des séquences de formation et l’exercice d’une activité professionnelle. Elle se complète d’actions d’accompagnement et d’évaluation par le tuteur et la Direction des Ressources Humaines. Outre la signature d’un contrat de travail, le contrat de professionnalisation requiert la signature d’une convention de formation tripartite entre l’apprenant, la Société et l’organisme de formation. Les frais de formation sont pris en charge en tout ou partie par l’Opérateur de Compétences auquel la Société est adhérente.

3.2 le contrat d’apprentissage

Le contrat d’apprentissage permet également de réaliser une formation alternant enseignement théorique en Centre de Formation des Apprentis (CFA) et apprentissage pratique du métier au sein de la Société, afin d’obtenir une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un titre à finalité professionnelle. Les frais de formation peuvent être pris en charge par le biais de la taxe d’apprentissage, selon les quotas disponibles.

3.3 le stage

Le stage est, par définition, une mise en situation temporaire en milieu professionnel de l'élève ou de l'étudiant, lui permettant d'acquérir les compétences professionnelles liées à sa formation. Lieu bien souvent d’une première expérience professionnelle, le stage constitue une étape importante dans le parcours de formation de l’étudiant. C’est la raison pour laquelle la Société s’engage à veiller à ce que les missions qui lui sont confiées soient conformes au projet pédagogique de son établissement d'enseignement. Un stage d’étudiant n’a pas pour vocation de remplacer un salarié absent ou de faire face à un accroissement temporaire d’activité. L’entreprise s’engage à accueillir le ou la stagiaire et à l’intégrer dans l’équipe, en lui donnant une mission claire et des objectifs réalisables.

Article 4 : Professionnaliser la mission tutorale

Le tuteur joue un rôle prépondérant dans l’intégration et le développement des compétences du jeune ou de l’adulte en alternance ou en situation de stage. Grâce à son expertise et son savoir-faire, le tuteur permet à l’alternant ou au stagiaire d’acquérir la qualification et les compétences visées par le diplôme préparé. Il est garant du respect de l’emploi du temps du collaborateur, assure la liaison avec le centre de formation et participe à l’évaluation du suivi de formation.

Le tuteur est choisi parmi les collaborateurs qualifiés dans le domaine de formation de l’alternant de l’entreprise et doit :

• être volontaire ;

• justifier d’une expérience professionnelle de deux ans minimum dans une qualification en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé ;

• suivre, au maximum, l’activité de 3 salariés au plus en contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou en périodes de professionnalisation.

Le tuteur peut être le manager direct de l’alternant ou un collaborateur du service d’accueil de l’apprenant. Les collaborateurs éligibles qui souhaitent exercer des missions tutorales peuvent en exprimer le souhait dans le cadre de l’entretien annuel.

La Société s’engage à donner les moyens nécessaires à l’exercice de la mission tutorale grâce à :

• une formation adaptée : les tuteurs désignés pourront bénéficier sur demande auprès de la Direction des Ressources Humaines d’une formation spécifique à l’exercice de la fonction de tuteur ;

• un accompagnement des tuteurs : une rencontre est organisée à la rentrée scolaire de chaque année par la Direction des Ressources Humaines avec les tuteurs et maîtres d’apprentissage afin de leur rappeler le cadre de l’alternance et de présenter les attentes de la Direction des Ressources Humaines quant à l’exercice de leur fonction ;

• la création d’une communauté des tuteurs animée par la Direction des Ressources Humaines avec pour ambition de nourrir les synergies autour des connaissances, des expériences et des outils de la fonction tutorale (confer Annexe 1).

Titre 5 - Le plan de succession

La Société doit pouvoir anticiper les évolutions de son organisation et mettre en adéquation les ressources humaines et la stratégie de l’entreprise à moyen et long termes (turnover, départs retraite etc.). Elle se doit également d’anticiper l’évolution intrinsèque des emplois (réajustement et transformation des emplois selon ses besoins et leurs évolutions dans le temps).

A ce titre, se doter d’un plan de succession lui permet d'assurer la pérennité de son organisation en identifiant les ressources et compétences qui lui permettent de mettre en place sa stratégie. Le plan de succession manifeste de la flexibilité dans le pilotage des compétences de l’entreprise, limite les risques et favorise la rétention des talents.

L’élaboration de cet outil de gestion de carrière s’établit autour de 4 axes :

• la définition des activités clés, des évolutions et des compétences stratégiques via notamment la constitution d'un référentiel des compétences.

Établissement d’une cartographie des talents de l’entreprise (Identification des postes clés et des compétences critiques (expertise rare etc.)) ;

• l’évaluation des compétences en interne.

Identification et évaluation de candidats éventuels à une reprise des postes clés ;

• la création d’un vivier de talents ;

• la planification de son plan de succession et sa mise en œuvre opérationnelle.

Accompagnement et formation.

La Direction des Ressources Humaines ambitionne de se doter de cet outil de gestion de carrière selon la temporalité définie en Annexe 1.

Chapitre III - Assurer le développement continu des compétences et de l’employabilité

Titre 1 - Le plan de développement des compétences

Article 1 : La politique de formation professionnelle de la Société

La Société réaffirme l’importance de la formation professionnelle comme levier de développement et d’adaptation des compétences. Elle permet la traduction opérationnelle des savoirs théoriques, le développement des capacités professionnelles et le savoir-faire cœur des compétences métiers.

La formation professionnelle doit répondre aux principaux enjeux suivants :

• accompagner au mieux l’entreprise dans ses objectifs de développement et de croissance en adaptant ses compétences aux évolutions du marché ;

• accompagner les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle, en leur donnant les moyens de faire face à l’évolution des technologies, des métiers et des compétences ;

• permettre aux collaborateurs d’être acteurs de leurs évolutions de carrière, en les accompagnant dans la compréhension des dispositifs de formation ;

• accompagner les transferts de compétences en s’appuyant notamment sur la cartographie des emplois.

Article 2 : Le plan de développement des compétences

2.1 les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétences

Les orientations de la formation sont définies en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et des évolutions anticipées des métiers. Le plan de développement des compétences est garant du maintien de l’employabilité des collaborateurs.

A cette fin, le plan de développement des compétences vise prioritairement :

• au développement des compétences nécessaires à la stratégie de l’entreprise ;

• à promouvoir une politique de diversité et d’égalité professionnelle ;

• à accompagner le « change » management ;

• à l’obtention des compétences nécessaires à l’évolution des méthodes de travail et des outils de production ;

• à l’encouragement des mobilités professionnelles et géographiques susceptibles de sécuriser les parcours professionnels.

Avec la Loi du 5 septembre 2018, la définition de l’action de formation évolue. Elle se définit comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. La notion d’action de formation s’élargit et peut englober des modalités diversifiées d’apprentissage : en présentiel, en situation de travail, à distance, etc.

Le plan de développement des compétences intègre cette nouvelle définition afin de proposer une offre de formation la plus ajustée aux besoins des collaborateurs de la Société.

Il prévoit désormais la distinction entre :

• des actions de formations obligatoires qui conditionnent l’exercice d’une fonction en application des dispositions légales et réglementaires ;

• des actions de formations autres, dites non obligatoires.

Ces actions constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération.

Le plan de développement des compétences prend en compte les grandes orientations stratégiques et ses objectifs à 3 ans conformément à l’article L. 2242-20 du code du travail.

2.2 le processus du plan de développement des compétences

Le contenu du plan de développement des compétences résulte d’une collaboration entre les acteurs suivants : la Direction de la Société, l’ensemble de la ligne managériale, la Direction des Ressources Humaines et les Instances Représentatives du Personnel.

Chaque année, la Direction des Ressources Humaines consulte les managers de la Société pour échanger sur les besoins en formation de l’année à venir. L’objectif est de définir les compétences sur lesquelles les collaborateurs doivent être accompagnés.

Ces besoins sont compilés par la Direction des Ressources Humaines et budgétisés.

Le plan de développement est présenté aux membres du Directoire ainsi qu’au CSE pour avis.

Le déploiement du plan de développement des compétences débute dès la validation par le CSE.

Les collaborateurs et les managers peuvent exprimer des besoins de montée en compétences au moyen d’actions de formation lors de l’entretien annuel de performance ou professionnel. Ces actions font partie intégrante du plan de développement des compétences.

Les demandes font l’objet d’une analyse et d’un arbitrage par la Direction des Ressources Humaines. Les collaborateurs sont informés de la validation de leur demande par le manager.

Le plan de développement des compétences ainsi constitué se décline sous la forme d’actions de formations présentielles, digitales, vis ma vie, retours d’expérience, formations au poste de travail.

Pour permettre aux managers et aux collaborateurs de construire leur projet de formation, la Direction des Ressources Humaines met à leur disposition un ensemble de moyens et d’outils : un catalogue de formation et une plateforme dédiée de formation en ligne.

2.3 le public prioritaire

Les parties signataires conviennent qu'il est nécessaire de développer, en priorité, la formation pour les collaborateurs :

• n'ayant aucune qualification reconnue, notamment lorsque l'action permet l'acquisition d'un diplôme, d'une certification ou d'un titre à finalité professionnelle, ou d'une certification interne à l'entreprise ;

• dont la qualification est insuffisante au regard de l'évolution des technologies et de l'organisation du travail ;

• rencontrant des difficultés d'adaptation à leur emploi particulièrement en cas de changement d'emploi ;

• handicapés en vue de favoriser leur maintien dans l'emploi dans le cas d'un reclassement interne ;

• reprenant leur activité professionnelle après une absence de longue durée consécutive, notamment, à une maladie de longue durée ou à un accident du travail ;

• reprenant leur activité professionnelle après un congé parental d'éducation ;

• ayant des responsabilités d'encadrement afin de développer leurs aptitudes au management, leur sensibilité à la Qualité de Vie au Travail ainsi qu'à la conduite du changement.

Article 3 : Accompagner la mission des formateurs internes

Le Direction des Ressources Humaines initie une réflexion visant à valoriser davantage le rôle des formateurs occasionnels internes. L’objectif de la démarche est de pouvoir encourager, structurer et développer une politique de transmission des savoirs et des savoir-faire en interne.

3.1 les modalités

Pour être reconnu formateur occasionnel interne, le salarié doit disposer à la fois d’une sphère d’expertise suffisante dans son domaine d’activité et présenter des aptitudes pédagogiques nécessaires à la transmission des savoirs attendus.

L’activité de formation doit être compatible avec l’activité principale du formateur interne occasionnel. Elle suppose l’accord préalable du supérieur hiérarchique et de sa direction, ainsi que de la Direction des Ressources Humaines quant à : l’éligibilité au dispositif, les disponibilités, le contenu et les moyens logistiques de mise en œuvre.

Les collaborateurs intéressés par ce dispositif (confer Annexe 1) sont invités à le faire savoir auprès de leur hiérarchie dans le cadre de l’entretien annuel.

Par ailleurs, la pratique de la formation professionnelle est également un moyen d'aménagement des fins de carrière. La Société se donne, dans ce cadre, l'objectif de réserver une part croissante des missions de formateurs internes occasionnels aux salariés âgés de 55 ans et plus, dès lors qu’ils respectent les conditions d'éligibilité au dispositif.

La Société souhaite également accompagner les missions de formateurs internes occasionnels afin de capitaliser sur les savoir-faire des collaborateurs, valoriser les experts et aussi améliorer l’adéquation entre les demandes de formation et l’offre. La Direction des Ressources Humaines apporte un soutien aux formateurs internes lors de la création et l’animation de sessions de formations en proposant des :

• formations de formateur occasionnel ;

• préconisations sur les méthodes pédagogique ;

• “story-board”, des trames de feuille de présence et d’évaluations à chaud.

3.2 la communauté de formateurs

La Société s’engage à constituer une communauté de formateurs pilotée par la Direction des Ressources Humaines. Il s’agit de créer des temps d’échanges privilégiés entre pairs autour des bonnes pratiques des uns et des autres, des problématiques rencontrées et de leurs résolutions.

La Direction des Ressources Humaines procède au recensement des candidats et de leurs besoins. Pour favoriser le sentiment d’appartenance à la communauté, des rendez-vous sont régulièrement organisés et animés par la Direction des Ressources Humaines (création d’un badge informatique dans la signature électronique pour identification des acteurs, organisations d’événements type webinaire etc.). Par ailleurs, les collaborateurs pourront retrouver toutes les informations utiles depuis la page dédiée sur l’intranet de l’entreprise (confer Annexe 1).

Titre 2 - Les entretiens annuels

Article 1 : L’entretien annuel d’appréciation

L'entretien annuel d'appréciation vise à évaluer les compétences mises en œuvre par le collaborateur dans l'exercice de ses missions.

Temps d’échange entre manager et collaborateur, il consiste à réaliser un bilan sur les missions et les compétences de l’année N-1 et à positionner les objectifs et plans d’actions afférents pour l’année à venir.

Une documentation sur l’entretien annuel d’appréciation et ses modalités d’exécution est à disposition des collaborateurs depuis l’intranet de la Société. Afin de faciliter le déroulement de l'entretien, collaborateur et manager sont invités à préparer leur entretien en complétant notamment la trame téléchargeable depuis l’outil de gestion de carrière de la Société. Cette trame sera mise en commun et complétée lors de l’entretien annuel d’appréciation.

La préparation de l’entretien, comme l’entretien en lui-même, s’effectue sur le temps de travail du collaborateur. L'entretien est programmé dans un délai permettant au collaborateur et au manager un temps suffisant de préparation dans un contexte propice à l'échange.

L’entretien est mené par le manager direct au moment de la campagne. En cas d’absence de celui-ci, l’entretien peut être réalisé par le manager intérim ou le manager N+2. A l’issue de l’entretien, un exemplaire du document complété par les deux parties est mis à disposition depuis l’espace personnel de l’outil de gestion de carrière.

L’entreprise s’assigne comme objectif la réalisation de l’intégralité des entretiens annuels d’appréciation pour l’ensemble des collaborateurs en CDI ayant au moins 6 mois d’ancienneté. Il s’agit d’un moment fort, vecteur de motivation et d’engagements à la fois pour le manager et le collaborateur.

La Société réitère la nécessité que les entretiens annuels d’appréciation puissent être conduits par les managers dans la bienveillance et que ces derniers puissent fixer des objectifs qui reposent sur des critères de mesure objectivables. L'entretien annuel participe à la formalisation d'un suivi managérial qui se fait tout au long de l'année.

Sur la base des entretiens d'appréciation, la préparation du plan prévisionnel de formation de l'année N+1 est réalisée à partir du mois de septembre de chaque année.

Les Parties conviennent de la mise à disposition annuellement des taux de réalisation des entretiens annuels par pôle à destination de la commission de suivi de l’accord GEPP.

Article 2 : L’entretien carrière

Tout collaborateur peut solliciter, et ce à n’importe quel moment de l’année, la Direction des Ressources Humaines pour un entretien RH afin d’échanger sur ses souhaits d’évolution, faire le point sur ses compétences et, le cas échéant, sur son projet professionnel.

Le collaborateur, acteur principal de son parcours professionnel, est accompagné par un professionnel RH dans un parcours séquencé dans le temps facilitant la maturation progressive du projet en cohérence avec les besoins de l’entreprise et ses orientations stratégiques :

• aide à la structuration et à la définition d’un projet professionnel ;

• lisibilité sur les métiers et l’environnement socio-professionnel au sein de la Société ou du groupe Crédit Mutuel Arkéa ;

• préconisations en lien avec la politique de mobilité interne (mobilité fonctionnelles ou géographiques) ;

• informations sur les dispositifs de formation existants ;

• identification des compétences, des atouts et des axes de progression ;

• co-construction d’un plan d’action permettant la mise en œuvre du projet et, le cas échéant, d’un plan de formation ;

• accompagnement, le cas échéant, dans la mise en œuvre du projet (conseil et assistance, réalisation d’un CV, préparation de l’entretien, “débriefing”, etc.).

La Société s’engageant dans le développement de l’employabilité de tous ses collaborateurs permet aux collaborateurs en contrat à durée déterminée (alternance et autres types de contrats à durée déterminée) de bénéficier de cet accompagnement.

Les Parties conviennent de la mise à disposition, annuellement, par la Direction des Ressources Humaines du nombre d’entretiens annuels réalisés par typologie de contrat (CDI, CDD, alternance) à destination de la commission de suivi de l’accord GEPP.

Titre 3 - Le système de classification

La Direction des Ressources Humaines souhaite se doter d’outils RH lui permettant d’anticiper, accompagner et optimiser, à court, moyen et long termes, les changements qui découlent de la stratégie adoptée par la Société et l’évolution de son environnement.

L’ensemble des outils dédiés à la gestion des emplois et des parcours professionnels permet à la Direction des Ressources Humaines d’établir une cartographie de son patrimoine de compétences.

Ainsi, la Société acquiert une vue globale des ressources qui sont les siennes et adapte ainsi sa stratégie dans l’objectif de répondre à ses besoins (recrutement, formation…).

Le système de classification est un agrégat de différents outils qui se construisent étape par étape pour constituer une base de référence commune en matière d’emploi permettant :

• d’identifier les trajectoires professionnelles et des aires de mobilité ;

• d’évaluer les collaborateurs sur des compétences clés propres à chaque emploi ;

• d’anticiper les besoins de formation ;

• de promouvoir une gestion cohérente des carrières ;

• de favoriser l’équité interne des rémunérations ;

• de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Article 1 : Le référentiel des métiers

Le métier est le terme utilisé sur le marché du travail pour définir une profession. Un métier regroupe des contenus techniques et des méthodes de travail identiques, et souvent un cursus de formation défini pouvant faire référence dans toutes les entreprises.

Le référentiel des métiers recense l’ensemble des métiers présents dans la Société. Il est commun au référentiel des métiers défini par le groupe Crédit Mutuel Arkéa qui regroupe 25 métiers identiques à toutes les entités.

Le rapprochement des emplois rattachés à chaque métier d’une entité du groupe Crédit Mutuel Arkéa à une autre permettra d’effectuer une comparaison des emplois affectés au métier et participera à la constitution d’éventuelles passerelles en cas de volonté de mobilité des collaborateurs vers une autre entité du groupe Crédit Mutuel Arkéa.

Le métier auquel appartient chaque emploi est inscrit dans la fiche emploi.

Article 2 : Le référentiel des emplois

La mise en œuvre d’une gestion des emplois et des parcours professionnels implique de la part des acteurs de la Direction des Ressources Humaines une connaissance exhaustive des emplois et des compétences demandés pour chaque emploi afin de les positionner les uns par rapport aux autres au sein de l’organisation de la Société et de déterminer les évolutions possibles.

Le référentiel des emplois recense l’ensemble des emplois présents dans l'entreprise.

Chaque emploi qui correspond à un ensemble homogène de postes (situation individuelle de travail/activités et tâches individuelles) fait l’objet d’une fiche emploi présentant des finalités, des activités principales et des compétences proches ou communes. Elle répertorie les responsabilités spécifiques de l’emploi concerné, les savoirs, savoir-faire et savoir-être ainsi que les certifications requises et les emplois cibles.

Article 3 : La pesée des postes

La pesée des postes permet de peser le poids de responsabilité d’un emploi en fonction de son rôle et de sa contribution à la marche de l’entreprise. Cette pesée doit permettre de relier les différents emplois à un système de classification qui a pour finalité de positionner les emplois les uns par rapport aux autres selon une méthodologie de pesée basée sur des critères classants.

La classification professionnelle recouvre l’échelle hiérarchique des emplois dans l’entreprise. La classification est notamment établie en fonction des niveaux de responsabilité pour un emploi donné.

Article 4 : Le chemin de carrière

Adossé au système de classification, le chemin de carrière offre la possibilité d’élaborer des projets de mobilité en identifiant les proximités entre emplois et les passerelles possibles de l’un à l’autre au sein d’une structure donnée.

En comparant les compétences attendues sur le poste visé avec celles du collaborateur, la Direction des Ressources Humaines et le collaborateur peuvent, le cas échéant, élaborer un plan d’accompagnement pour accéder à la mobilité.

Le système de classification comme outil de gestion des emplois et des compétences de la Direction des Ressources Humaines accompagne également le collaborateur dans la gestion de son parcours professionnel en lui apportant de la visibilité basée sur :

• des perspectives d’évolution claires grâce aux descriptifs des emplois, à leur positionnement dans le nouveau système de classification, à des parcours professionnels structurés et à des passerelles entre métiers prédéterminées ;

• des niveaux de rémunération encadrés au sein de bandes de salaire liées au niveau de classification pour permettre de favoriser l’équité ;

• des attendus professionnels explicités pour chaque emploi et des descriptifs d’emploi plus précis, centrés sur les résultats attendus et sur les exigences particulières à chaque métier ;

• des attendus en compétences précisées sur chaque emploi et des progressions en compétences évaluées et gérées de façon rigoureuse afin de faire grandir professionnellement chaque collaborateur.

L’exercice de pesée des postes amène à repositionner certains emplois dans la nomenclature et à ajuster la rémunération des collaborateurs selon les bandes de salaire liées à la classification du poste. Afin de réaliser ces ajustements de salaire, la Société s’engage à débloquer une enveloppe dédiée pouvant aller jusqu’à 70 000 € la première année d’exécution soit en 2022 et un complément pouvant aller jusqu’à 35 000 € l’année suivante soit en 2023.

La commission de suivi prévue par cet accord apprécie la bonne application de cette mesure pour les années 2022 et 2023. Au besoin, une nouvelle enveloppe dédiée pourra être évaluée à l’issue de ces deux premières années. Un avenant au présent article 4 - Titre 3 - Chapitre III serait alors formalisé.

Titre 4 - La carrière des représentants du personnel

L’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. La Société se doit de garantir l’absence de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future du collaborateur élu notamment en matière d’évolution de rémunération ou de carrière.

L’évolution de rémunération ou de carrière des collaborateurs élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre collaborateur, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel.

Dans cette optique, la Société veille à la bonne exécution des actions suivantes :

Article 1 : L’entretien de début de mandat

Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical et le titulaire d’un mandat syndical bénéficiera, s’il en fait la demande, d’un entretien individuel avec son employeur.

Cet entretien, qui peut être réalisé lors du renouvellement du mandat, porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi.

Article 2 : L’évolution professionnelle, rémunération et formation

L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière du délégué. Les augmentations individuelles et les promotions des collaborateurs élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des collaborateurs. L’accord relatif au droit syndical et à la représentation du personnel de la Société signé en 2020 prévoit, notamment, le rattrapage salarial à la fin du mandat pour les délégués dont les heures de délégation sont égales ou supérieures à 30% de leur durée de travail contractuelle.

Chaque salarié bénéficie d’un entretien individuel d’appréciation annuel avec son responsable hiérarchique. Cet entretien se déroule dans les mêmes conditions pour tout collaborateur élu ou désigné. Il prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque collaborateur élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle. La référence au mandat ne doit pas figurer dans l’entretien annuel. La détermination des objectifs, comme l’appréciation de la performance des collaborateurs, pourra tenir compte de la disponibilité professionnelle de la personne concernée et être fonction du temps consacré à l’activité professionnelle.

Au même titre que tout collaborateur, le collaborateur titulaire d’un mandat reçoit la formation nécessaire à son adaptation et évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel, lui permettant d’entretenir ou de développer son parcours professionnel.

Par ailleurs, des formations économiques et sociales pourront être dispensées aux collaborateurs concernés conformément aux dispositions prévues par le Code du travail.

Article 3 : L’entretien de fin de mandat

Pour les représentants du personnel ou syndicaux dont le nombre d’heures de délégation représenterait plus de 30% de leur temps de travail, ou tout autre représentant qui en ferait la demande auprès de la DRH, un entretien de carrière sera réalisé à la fin de l’exercice du mandat.

Chapitre IV - Les évolutions horizontales/verticales - internes/externes

Titre 1 - L’entretien professionnel

Article 1 : Les modalités d’application de l’entretien professionnel

Véritable temps d’échange incontournable dans le parcours professionnel du collaborateur, l’entretien professionnel est consacré à ses perspectives d'évolutions professionnelles, notamment en termes de qualifications et d'emplois. Le collaborateur est également informé des différents dispositifs de formation existants.

C’est l’occasion pour lui d’effectuer un point sur son parcours professionnel en abordant notamment, avec son manager, ses envies de mobilité fonctionnelle ou géographique ainsi que les échéances visées, selon les modalités stipulées dans l’article L6315-1 du code du travail.

Cet entretien peut conduire à la mise en place d’actions concrètes en matière de développement, de formation ou de professionnalisation, en lien avec les objectifs et la stratégie de la Société et avec le projet personnel du collaborateur.

L’entretien est mené par le manager direct au moment de la campagne. En cas d’absence de celui-ci, l’entretien peut être réalisé par le manager intérim, le manager N+2 ou la Direction des Ressources Humaines. A l’issue de l’entretien, un exemplaire du document complété par les deux parties est mis à disposition de chacune des parties.

Une documentation sur l’entretien professionnel et ses modalités d’exécution est à disposition des collaborateurs depuis l’intranet de la Société. Afin de faciliter le déroulement de l'entretien, collaborateur et manager sont invités à préparer leur entretien en complétant notamment la trame téléchargeable depuis l’outil de gestion de carrière de la Société. Cette trame sera mise en commun et complétée lors de l’entretien professionnel.

La préparation de l’entretien, comme l’entretien en lui-même, s’effectue sur le temps de travail du collaborateur.

L’article L6315-1 du code du travail prévoit le bénéfice d’un entretien professionnel tous les deux ans pour le collaborateur.

Cependant, pour accompagner au mieux les collaborateurs dans leurs parcours professionnels, la Société s’engage à proposer aux collaborateurs (CDI et CDD de plus de 2 ans) qui le désirent de disposer d’un entretien professionnel par an lors de la campagne annuelle d’entretien professionnel.

A cette occasion, tout collaborateur devra faire connaître son choix de participer ou non à l’entretien lors de la campagne annuelle. Au refus du collaborateur de bénéficier de ce dispositif pour l’année de la campagne, dans un délai de quinze jours calendaires, le collaborateur sera alors réputé avoir refusé la tenue de l’entretien professionnel et aucun manquement ne pourra, à ce titre, être reproché à la Société.

Chaque année, la Direction des Ressources Humaines s’assure que le collaborateur a bien effectué un entretien professionnel tous les deux ans ou, qu’à défaut, le collaborateur a clairement manifesté sa volonté de ne pas bénéficier du ou des entretien(s) proposé(s) annuellement.

L’entretien professionnel est également systématiquement organisé par la Direction des Ressources Humaines pour un collaborateur en reprise d’activité à l’issue d'une longue absence définie dans l’article L6315-1 du code du travail.

Consciente de l’enjeu de ces rencontres dans le parcours professionnel de ses collaborateurs, la Société accompagne ses managers dans la conduite de leurs entretiens professionnels en mettant à leur disposition un support de communication abordant le cadre légal et les attentes de la Direction sur la conduite de ses entretiens, la posture à adopter et le déroulé de l’entretien. Une campagne est menée par la Direction des Ressources Humaines auprès des managers pour les sensibiliser et les former sur la conduite de l’entretien professionnel.

Les Parties conviennent de la mise à disposition annuellement des taux de réalisation des entretiens professionnels annuels par pôle à destination de la commission de suivi de l’accord GEPP.

Article 2 : La périodicité de l’état des lieux récapitulatif

La loi 2014-288 du 5 mars 2014 (JO 6) relative à la formation professionnelle, aménagée par la loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 et par l’ordonnance du 21 août 2019 prévoit un état des lieux récapitulatif organisé au bout de six ans de présence dans l’entreprise. La Société s’assure alors qu’au cours des six dernières années, le collaborateur a bénéficié de tous ses entretiens périodiques ou, à tout le moins, qu’un entretien annuel lui a été proposé, et suivi au moins une formation autre qu’obligatoire.

Selon l’article L6315-1 du code du travail, la Société peut, par accord collectif d’entreprise, prévoir la périodicité des entretiens professionnels.

Par dérogation prévue à l’article cité ci-dessus, l'entretien « état des lieux récapitulatif de parcours professionnel », peut avoir lieu tout au long de la sixième année civile suivant (et non à la date anniversaire d’ancienneté) :

• soit l'année d'embauche du salarié ;

• soit l'année au cours de laquelle a eu lieu le précédent entretien état des lieux du parcours professionnel.

L’entretien ne doit pas impérativement être effectué le mois anniversaire de l’ancienneté du collaborateur.

Exemple: un salarié embauché en novembre 2021, pourra bénéficier d'un entretien « état des lieux récapitulatif du parcours professionnel » dès janvier 2027 et ce, jusqu'au 31 décembre 2027.

Les Parties conviennent de la mise à disposition annuellement des taux de réalisation des entretiens “états des lieux” annuels par pôle à destination de la commission de suivi de l’accord GEPP.

Titre 2 - L’accompagnement et la réorientation

Article 1 : Le Conseil en Évolution Professionnel (« CEP »)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle.

En fonction de son besoin, le collaborateur prend l’initiative de mobiliser son conseil en évolution professionnelle dans de multiples configurations, soit en anticipation d’une mobilité professionnelle, soit en période de transition professionnelle, ou encore dans le cadre d’une création ou d’une reprise d’entreprise.

Il bénéficie dans ce cadre de l’appui pédagogique d’un conseiller-référent, lui permettant de faire des choix professionnels éclairés et autonomes. Le Conseil lui permettra de mieux appréhender son environnement professionnel, l’évolution des emplois et des métiers sur le territoire ainsi que les services et prestations susceptibles d’être mobilisés pour la réalisation de son projet professionnel.

Il est également suivi et aidé par un conseiller-référent à prendre du recul sur son parcours et sa situation professionnels, et, le cas échéant, à formaliser et à concrétiser son projet d’évolution professionnelle. Le conseiller lui propose entre autres une assistance à la construction de son éventuel parcours de formation et au montage financier de son projet.

Le collaborateur s’adresse au CEP par l’intermédiaire de l’Opérateur de Compétences (OPCO) auquel la Société est affiliée. La Direction des Ressources Humaines peut transmettre les coordonnées de l’OPCO sur demande.

Article 2 : Le compte personnel de formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante, certifiante ou diplômante. A titre d’information, depuis le 1^er janvier 2019, il est alimenté en euros et non plus en heures. Le CPF est alimenté automatiquement en avril de l’année suivante proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année précédente par le salarié dans la limite d'un plafond de 5 000 euros, pour un salarié à temps plein ou à temps partiel. Pour un collaborateur dont la durée du temps de travail est inférieure à 50% de la durée légale, le compte est alimenté proportionnellement au temps travaillé.

Le CPF est géré par la Caisse des Dépôts et des Consignation (CDC) et non par l’employeur. La CDC prend en charge le financement de la formation c’est-à-dire les frais pédagogiques ainsi que les frais annexes (frais de transport, repas, hébergement) et, pour partie, le maintien de la rémunération pendant la formation.

L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du collaborateur. 

Si le collaborateur souhaite participer à une formation se déroulant, tout ou partie, pendant son temps de travail, il doit s'adresser à son employeur et lui demander son autorisation selon les délais réglementaires

L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au salarié. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.

En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le collaborateur n'a pas à demander l'accord de son employeur et peut mobiliser ses droits à formation librement. Dans ce cas, il peut faire valider sa demande de formation par un conseiller en évolution professionnelle.

Pour avoir accès à ces informations personnalisées (droits, formations admises), le collaborateur se connecte au site internet dédié au Compte Personnel d’Activité (CPA) et ouvre un compte en étant muni de son numéro de sécurité sociale. Il peut également se connecter par France connect.

Article 3 : Le Bilan de Compétences

3.1 la définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétences

Tout collaborateur peut, dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences en mobilisant son CPF. Le bilan de compétences est un dispositif dont l'objectif est d’identifier les potentiels et les compétences transférables. Réalisé par un prestataire habilité et extérieur à la société (choisi sur une liste établie par l'Opérateur de Compétence), le bilan de compétences se déroule en trois phases définies par l’article R6313-4 du code du travail :

• une phase préliminaire pendant laquelle le collaborateur est informé des conditions de déroulement du bilan. L'analyse de sa demande ou de son besoin permet de déterminer le format le plus adapté à sa situation ;

• une phase d’investigation permettant au collaborateur soit de construire son projet professionnel et d'en vérifier la pertinence, soit d'élaborer une ou des alternatives ;

• une phase de conclusions au cours de laquelle les résultats détaillés sont présentés. Un document de synthèse est remis au collaborateur et à lui seul recensant les conditions et moyens de réalisation de son projet, ainsi que ses principales modalités et étapes.

La liste des prestataires est à la disposition des salariés sur simple demande auprès de la Direction des Ressources Humaines.

Si un collaborateur souhaite réaliser à son initiative un bilan en mobilisant ses heures de CPF, il peut se dérouler soit :

• en dehors du temps de travail, auquel cas il n’a aucune démarche à effectuer auprès de son employeur ;

• tout ou partie, pendant le temps de travail, le collaborateur doit avoir l’accord de son employeur à la fois sur le principe du bilan et sur son calendrier. Sa demande doit lui parvenir 60 jours avant la date de début du bilan. L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au collaborateur. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.

3.2 la démarche et l’accompagnement du salarié

Le collaborateur demeure le seul destinataire des résultats de synthèse, qui ne sont pas communiqués à l’entreprise. Dans le cadre d’un accompagnement interne le collaborateur peut, s’il le souhaite, présenter à la Direction des Ressources Humaines le document pour en échanger ensemble. A l’issue du bilan, le collaborateur peut bénéficier, à sa demande d’un entretien RH afin d’échanger sur son projet professionnel. Cet échange aura alors pour vocation d’étudier la recevabilité de ladite demande et le taux d’adéquation entre le projet individuel et les besoins de l’entreprise. Dans ce cadre, et suite à un arbitrage favorable de la Direction des Ressources Humaines, un parcours de formation adapté au projet du collaborateur et répondant aux enjeux stratégiques de l’entreprise, peut alors être inscrit dans le cadre du plan de formation N+1.

Article 4 : La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) et formations diplômantes

La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) permet à toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, de prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Les actions d’accompagnement à la VAE font partie des formations éligibles au CPF.

Le collaborateur peut donc à son initiative mobiliser son CPF pour réaliser son action d’accompagnement à la VAE en dehors de son temps de travail ou tout ou partie pendant son temps de travail sous réserve de l’accord de l’employeur.

Un collaborateur souhaitant entreprendre une démarche de VAE à son initiative, peut demander un congé non rémunéré pour VAE (CVAE) d’une durée de 24 heures, consécutives ou non. Ce congé a pour but de lui permettre de s’absenter, soit pour participer aux épreuves de validation, soit pour bénéficier d’un accompagnement à la préparation de cette validation. Cette demande d’autorisation d’absence doit être formalisée auprès de de la Direction des Ressources Humaines au plus tard soixante jours avant le début des actions de validation et doit préciser la certification visée, la dénomination de l’organisme certificateur ainsi que les dates, la nature et la durée des actions en vue de la validation. Un délai de franchise d'au moins un an doit être respecté entre deux congés de ce type. L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au salarié. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.

Article 5 : La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou “Pro A”)

Ce dispositif de reconversion ou de promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue. Les formations suivies permettent ainsi au collaborateur d’acquérir soit :

• un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;

• un certificat de qualification professionnelle de branche ou interbranche (CQP / CQPI).

La Pro-A doit permettre d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le collaborateur.

Le dispositif est ouvert aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée, en contrat unique d’insertion à durée indéterminée, et vise particulièrement les collaborateurs dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail.

La formation organisée au titre de la Pro-A repose sur l’alternance entre enseignement généraux, professionnels et technologiques, délivrés par l’organisme de formation et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie. Le dispositif Pro-A s’étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. La période d’alternance est accompagnée par un tuteur, complétée d’actions d’accompagnement par la Direction des Ressources Humaines.

Article 6 : La démarche et l’accompagnement du collaborateur

Afin d’optimiser les chances de réussite d’un projet de VAE, de reconversion ou de promotion, la Société s'engage à proposer un accompagnement individualisé en faveur du collaborateur qui souhaiterait initier ce type de démarche personnelle et qui en ferait la demande en :

• l’informant sur le dispositif de la Pro-A et les modalités de mise en œuvre ;

• le guidant dans le choix de la certification adaptée au projet ;

• le conseillant et en l’orientant vers les organismes de formation les plus adaptés à sa démarche.

La Direction des Ressources Humaines accompagne le collaborateur dans ce dispositif qui vise à sécuriser son parcours professionnel.

Lorsque le collaborateur obtient son diplôme, il est prévu dans les dispositions de la Convention collective de l’ASF (Chapitre 2 - Primes de diplômes - Article 47), le versement d’une prime dont le montant est déterminé selon le niveau de diplôme obtenu.

Titre 3 - Déployer l’employabilité

Article 1 : Le Passeport Orientation Formation

Le Passeport Orientation Formation est un outil à aborder comme un "journal de bord” du parcours professionnel du collaborateur. Ce document personnel, établi à l’initiative de ce dernier, est destiné à identifier ses compétences, connaissances et aptitudes professionnelles ainsi qu’à valoriser l’ensemble de ses expertises acquises au cours de ses études et de son parcours professionnel.

Le Passeport Orientation Formation permet au collaborateur de structurer son parcours professionnel. Il lui en apporte une lecture globale qui lui permet de cartographier ses formations, diplômes et certifications obtenues, ses savoir-faire, aptitudes, connaissances, compétences transverses etc.

La Société encourage le collaborateur à établir son Passeport Orientation Formation et à s’y appuyer dans la définition de l’orientation et la construction de son projet professionnel ou la conduite d’un projet de mobilité interne ou externe etc.

La Société s’engage à mettre à disposition dans son espace RH dédié de l’intranet, une trame de Passeport Orientation Formation à destination des collaborateurs intéressés (confer Annexe 1).

Article 2 : La prise en charge de formations diplômantes

De nombreux dispositifs sont à la disposition des collaborateurs pour développer leurs compétences et leur employabilité. Au-delà de son devoir d’information et de son envie d’accompagner les collaborateurs dans leur connaissance de l’étendu du champ des possibles en matière de formation, la Société souhaite participer activement au développement de l’employabilité de ses collaborateurs, notamment de ceux ne bénéficiant pas de l’obtention d’un diplôme de niveau BAC+2 ou plus.

Plus accompagnant qu’un dispositif d'abondement du Compte Personnel de Formation, la Société fait le choix de prendre en charge directement les frais de formation via son plan de formation permettant, ainsi, au collaborateur de conserver l’intégralité de ses droits acquis sur son Compte Personnel de Formation.

A cette fin, la Société s’engage dans la participation financière, de tout ou partie, d’une VAE ou d’une reprise d’étude du collaborateur souhaitant acquérir un niveau de diplôme lui permettant de gagner en employabilité que ce soit au sein de la Société, du groupe Crédit Mutuel Arkéa ou à l’externe.

2.1 le dispositif

Ce dispositif s'adresse au collaborateur, dont le diplôme le plus élevé est inférieur à un BAC+2 et qui souhaiterait acquérir ce niveau de diplôme ainsi qu’au collaborateur bénéficiant d’un BAC+2 et souhaitant obtenir un niveau BAC+3.

Ne sont pas éligibles, les collaborateurs souhaitant obtenir un diplôme de niveau équivalent à un diplôme déjà obtenu.

Le projet du collaborateur souhaitant intégrer ce dispositif sera étudié lors d’une commission spécifique entre la Direction des Ressources Humaines et le manager du candidat. Le projet sera soumis à validation de la Direction des Ressources Humaines qui validera ou invalidera l'accessibilité au dispositif.

La Société s’engage, dans les situations ci-dessous, à prendre en charge tout ou en partie les éléments suivants :

1- Dans le cadre d’une VAE ou d’une reprise d’étude en lien avec une activité exercée ou exerçable au sein de la Société ou du groupe Crédit Mutuel Arkéa :

• le coût de la formation ;

• le maintien du salaire brut durant la période de formation si elle est effectuée sur le temps de travail effectif du collaborateur.

2- Dans le cadre d’une VAE ou d’une reprise d’étude sans lien avec une activité exercée ou exerçable au sein de la Société ou du groupe Crédit Mutuel Arkéa uniquement le coût de la formation.

La formation sera, de préférence, effectuée hors temps de travail du collaborateur. Ce dernier bénéficiera néanmoins, dans le cadre d’un VAE, d’un congé (CVAE) d’une durée de 24 heures et pourra demander à positionner des jours de congés (sans solde, congés payés…) durant la période de formation pour justifier de ses absences si la formation venait à se dérouler sur son temps de travail habituel.

Dans tous les cas, une clause de dédit-formation d’un engagement de trois à cinq ans pourra être mise en place selon le coût et la durée de la formation.

A l’issue de sa formation, le collaborateur pourra, s’il le désire, se positionner sur un poste ouvert nécessitant le nouveau niveau de diplôme obtenu, au sein de la Société ou en mobilité externe et entrera, à ce titre, dans un processus classique de recrutement sans qu’aucun principe de priorité au poste ne lui soit réservé.

2.2 la procédure

Le collaborateur désireux de bénéficier de ce dispositif devra prendre attache avec la Direction des Ressources Humaines qui, lors d’un entretien, lui en présentera les modalités. Si l’entretien confirme le choix du collaborateur, une rencontre sera organisée entre la Direction des Ressources Humaines et le manager pour déterminer la faisabilité du projet.

Le collaborateur effectue une demande écrite auprès de la Direction des Ressources Humaines précisant la formation, le diplôme, l’organisme et les dates souhaitées de formation. La Direction des Ressources Humaines s’engage à effectuer un retour au collaborateur sous un délai d’un (1) mois précisant les modalités et, le cas échéant, les dates de la suspension du contrat de travail.

La Direction des Ressources Humaines prend en charge la partie administrative qui lui incombe dans le montage du dossier. En cas de maintien de salaire durant la période de formation, le collaborateur continuera de percevoir son salaire avec la Société.

A l’issue de la formation, le collaborateur réintègre son poste et ses missions selon les conditions existantes avant son absence en congé de formation.

Article 3 : “Un métier, un parcours”

La Société accompagne le collaborateur dans la construction de son parcours professionnel. A ce titre, la Direction des Ressources Humaines met à disposition des collaborateurs une cartographie par emploi. Chaque emploi fait l’objet d’une fiche synthétique reprenant :

• les compétences (Savoirs Savoirs-faire, Savoirs-être) inhérentes à chaque emploi

• les formations initiales et continues

• les formations réglementaires, produits et formations spécifiques liées au poste

Le collaborateur, qui le souhaite, peut s’appuyer sur les fiches disponibles sur l’intranet de l’entreprise (confer Annexe 1) comme outil de gestion de son parcours professionnel. Les fiches récapitulatives, qui recensent compétences et formations liées à chaque emploi, permettent au collaborateur d'avoir une vue exhaustive des compétences et formations demandées pour exercer tel emploi et d’identifier les proximités entre son emploi et celui convoité.

Une analyse de faisabilité est effectuée par le comité représenté par la Direction des Ressources Humaines et le manager. Le cas échéant un plan d’action pourra être mis en place afin que le collaborateur accède à l’éligibilité de l’emploi souhaité, sous réserve de la validité du comité.

Le collaborateur pourra, s’il le désire, se positionner sur un poste ouvert correspondant à cet emploi, au sein de la Société ou en mobilité externe et entrera, à ce titre, dans un processus classique de recrutement sans qu’aucun principe de priorité au poste ne lui soit réservé.

Titre 4 - La mobilité professionnelle

La mobilité professionnelle constitue à la fois un atout individuel et organisationnel. Il s’agit d’une étape normale et attendue du développement professionnel des collaborateurs. Qu’il soit horizontal ou vertical, inter ou intra Pôle/ Directions/ Département, ou externe, le souhait de mobilité doit pouvoir être exprimé sereinement par les collaborateurs vis-à-vis de leurs managers et/ou de la Direction des Ressources Humaines.

Article 1 : La déclaration de “mobilité”

Le collaborateur est acteur de son projet de mobilité et peut s’appuyer sur les conseils et l'accompagnement de son manager et de la Direction des Ressources Humaines. Cette dernière peut être sollicitée par le collaborateur à tout moment de sa démarche personnelle de mobilité (entretien RH, échanges manager).

Le collaborateur se doit d’être dans une logique de construction de son parcours professionnel.

Sauf cas exceptionnel, la mobilité n’est pas autorisée en deçà d’une période de 3 ans sur un poste, portée à 5 ans pour les experts.

Une période probatoire d’une durée de 3 mois maximum est mise en place. Elle permet à l’employeur d’apprécier l’aptitude et les compétences du collaborateur pour tenir le poste et, à ce dernier de s’assurer que le poste lui convient.

La déclaration de “mobilité”, qu’elle soit interne ou externe, “verticale” ou “horizontale”, doit respecter un certain processus dont les modalités sont présentées sur l’intranet de la Société - Confer Annexe 1 (comment effectuer sa déclaration de mobilité, échanges possibles avec le manager ou la Direction des Ressources Humaines etc.)

Dans tous les cas, le collaborateur se doit de tenir informé son responsable hiérarchique de ses démarches et est invité à tenir informé son manager du traitement de sa candidature éventuelle à un poste.

Article 2 : La mobilité interne

La mobilité interne désigne pour un collaborateur, tout changement de poste ou évolution, au sein d’une même entreprise. Elle peut être :

• horizontale : elle se caractérise alors par un changement d’affectation au sein d’une même catégorie d’emploi avec un niveau de classification et de rémunération identique ;

• verticale : le changement d’emploi s’accompagne d’une évolution du niveau de responsabilité, voire du niveau de classification. Elle correspond à une promotion, le collaborateur évolue vers un poste comportant des responsabilités différentes.

La Société réaffirme son engagement à :

• communiquer sur les mobilités internes pour valoriser celles-ci comme la marque d’un cheminement professionnel réussi (note de nomination, portraits de mobilités réussies,…) ;

• développer la mobilité interne en se dotant d’un principe de « priorité renforcée au recrutement interne ».

Comme mentionné au Chapitre II - Titre 2 - Article 1, chaque poste est systématiquement ouvert en interne pour permettre aux collaborateurs de manifester leur intérêt pour celui-ci.

Par ailleurs, sous réserve de l’adéquation des compétences aux postes à pourvoir, en fonction des viviers de recrutement développés par la Direction des Ressources Humaines et des souhaits d’évolution exprimés par les collaborateurs à l’occasion de leur entretien d’appréciation, de leur entretien professionnel ou encore de leur entretien carrière, la Direction peut prendre directement attache auprès de certains collaborateurs.

La sélection de candidats internes se fait sur la base des compétences identifiées dans la fiche emploi auquel le poste est rattaché.

2.1 la bourse des emplois

L’ensemble des offres (internes ou externes) est publié via l’outil de gestion des carrières et est accessible à l’ensemble des collaborateurs. Les offres d’emploi propres à la Société font l’objet d’une communication spécifique et régulière, destinée à l’ensemble des collaborateurs de la Société et appelée “bourse à l’emploi”.

Afin de laisser l’opportunité aux collaborateurs internes d’exprimer leur projet d’évolution et de se positionner sur des postes ouverts à candidature au sein de la Société, la Direction des Ressources Humaines publie sur son site de gestion de carrière les annonces des postes à pourvoir. La bourse des emplois qui recense l’ensemble des postes à pourvoir au sein de la Société, lui donne ainsi de la visibilité sur les emplois vacants et sur les mobilités offertes aux collaborateurs.

2.2 les typologies de mobilité interne

Trois typologies de mobilités professionnelles existent au sein de la Société :

• la mobilité fonctionnelle ;

• la mobilité géographique ;

• la mobilité « projet ».

2.2.1 la mobilité fonctionnelle 

La mobilité fonctionnelle peut se matérialiser par une mobilité “horizontale” ou “verticale”. Des parcours professionnels sont mis en place pour donner des perspectives d’évolutions professionnelles aux collaborateurs, réalisés sur la base de passerelles envisageables entre les emplois.

2.2.2 la mobilité géographique

La mobilité géographique peut intervenir dans le cadre d’une évolution de l’organisation de l’entreprise qui implique alors un changement de domicile ou être à l’initiative du collaborateur qui réalise une mobilité géographique, avec changement de domicile pour se rapprocher de son nouveau lieu de travail ou à la suite de son acceptation d’évoluer sur un autre emploi impliquant un changement de lieu de travail.

La mobilité géographique peut donner lieu à une indemnisation, selon les conditions prévues par une charte de mobilité.

La Direction des Ressources Humaines met à disposition des collaborateurs, sur l’intranet de l'entreprise, la charte de mobilité précisant les conditions d’accompagnement de la mobilité (confer Annexe 1).

2.2.3 la mobilité « mission »

Afin de dynamiser la politique de mobilité dans l’entreprise, la Société souhaite mettre en place une nouvelle typologie de mobilité dite mobilité “mission” qui a vocation à répondre à un besoin ponctuel de l’entreprise, tout en développant les compétences des collaborateurs intéressés qui ont la possibilité :

• Soit de candidater suite à un appel à candidatures sur un projet décrit dans le cadre d’une communication adressée à tous les collaborateurs ;

• Soit se voir proposer par la Direction des Ressources Humaines le projet ou la mission en fonction de ses compétences.

2.3 le dispositif de « Vis ma vie »

Un collaborateur candidat à une mobilité peut se voir proposer par la Direction des Ressources Humaines, une participation au dispositif de “vis ma vie” qui permet de vérifier l’adéquation entre son souhait d’évolution et les compétences demandées sur le poste et de capitaliser sur les expériences précédentes.

Ce dispositif qui vise à découvrir un nouvel emploi en partageant pendant une journée la vie professionnelle d’un autre collaborateur occupant un poste différent, permet au collaborateur intéressé de découvrir un nouveau métier, de mieux en connaître les enjeux, afin de se donner le plus de chances possibles pour une éventuelle mobilité interne.

Ce dispositif de formation est animé par la Direction des Ressources Humaines qui en fixe les modalités et les consignes dans une charte signée par les différentes parties (durée et nombre de structures d’immersion etc.). Les actions de “vis ma vie” sont prévues au plan de développement des compétences.

Une seule opération de “vis ma vie” n’est autorisée par semestre et par personne.

Une étude de faisabilité est co-construite avec les différents acteurs (manager du collaborateur, Direction des Ressources Humaines, manager de la structure d’accueil).

La Société encourage les collaborateurs intéressés à solliciter leur manager et la Direction des Ressources Humaines pour participer à un dispositif « Vis ma vie » dans une autre fonction de l’entreprise.

La demande peut être formulée auprès du manager lors des entretiens annuels (entretien annuel d’appréciation, entretien professionnel), ou être transmise directement à la Direction des Ressources Humaines en amont d’un point carrière. Le collaborateur peut compléter le formulaire mis à sa disposition sous l’espace RH dédié de l’intranet de la Société (confer Annexe 1).

Un “vis ma vie” peut être mis en place au sein d’une autre entité du groupe Crédit Mutuel Arkéa, sous réserve de la validation des différents acteurs : manager du collaborateur et les Directions des Ressources Humaines de chaque entité concernée.

A l’issue du “vis ma vie”, un point carrière de suivi est réalisé entre la Direction des Ressources Humaines et le collaborateur afin de faire le bilan de la journée et de vérifier l’adéquation avec le projet du collaborateur.

2.4 la mobilité volontaire sécurisée

La Société souhaite rappeler le dispositif de mobilité volontaire sécurisée prévu aux articles L.1222-12 et suivants du code du travail.

La mobilité volontaire sécurisée permet aux collaborateurs d’exercer, en accord avec l’employeur et pendant une période déterminée, une activité dans une autre entreprise.

Cette période de mobilité permet au salarié d’enrichir son parcours professionnel, en développant de nouvelles compétences, découvrant un nouveau métier ou un autre environnement professionnel, tout en lui garantissant un retour au sein de la Société s’il le souhaite.

Pendant cette période de mobilité, le contrat de travail est suspendu ainsi que les droits y afférents (rémunération, congés payés etc). Le collaborateur demeure tout de même tenu à son obligation de discrétion et de non concurrence à l’égard de la Société.

Ce dispositif est ouvert aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée justifiant d’au moins 2 ans d’ancienneté à la date de la demande. La période de mobilité est fixée d’un commun accord entre la Société et le collaborateur.

Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif adresse sa demande par lettre recommandée avec accusé de réception ou lettre remise en main propre contre décharge à la Direction des Ressources Humaines, au moins 3 mois avant la date de départ envisagée. Il indique la date à laquelle il souhaite bénéficier de ce dispositif et la durée envisagée. Il accompagne sa demande d’une attestation de l’entreprise au sein de laquelle il souhaite effectuer sa mobilité volontaire sécurisée. La Direction des Ressources Humaines formule une réponse dans les 30 jours suivants la réception de la demande.

En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail sera établi afin de préciser les modalités de cette mobilité, conformément aux dispositions légales en vigueur.

Chapitre V - La sortie de l’entreprise

Titre 1 - La mobilité externe

La Société se donne pour but d’accompagner au mieux les collaborateurs désireux de découvrir de nouvelles manières de travailler et souhaitant poursuivre leur parcours professionnel au sein d’une autre entité du groupe Crédit Mutuel Arkéa.

Les postes à pourvoir au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa sont publiés sur l’outil de gestion de carrière Groupe.

La déclaration et les modalités de la mobilité sont identiques à celles applicables lors de mobilité interne (confer Chapitre IV - Titre 4).

Les entités du groupe Crédit Mutuel Arkéa travaillent en synergie sur les questions de mobilité externe. A ce titre, il est organisé un comité mensuel inter-entités regroupant les responsables “carrière” de chaque entité participante.

Lors de ce comité sont évoqués :

• les postes à pourvoir au sein de chaque entité ;

• les collaborateurs déclarés en mobilité ;

• l’actualité en lien avec la gestion des carrières et du recrutement.

A cette occasion, chaque participant évoque les postes vacants au sein de son entité et notamment ceux rencontrant des difficultés de recrutement.

Ces échanges permettent aux professionnels du recrutement de se constituer un vivier de candidats au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa qui partagent d’ores et déjà la même culture d’entreprise. Face aux besoins exprimés des uns et des autres sur les profils actuellement recherchés, des candidats peuvent être directement présentés (parcours, profil…) au recruteur en recherche de candidat.

Les différents interlocuteurs des Ressources Humaines peuvent échanger via leur CVthèque commune. Un échange sur le projet et le profil du candidat recherché par une entité et proposé par une autre, peut être organisé entre les différents recruteurs.

En cas de validation de la mobilité du candidat, les managers respectifs s’accordent sur les délais de mise en œuvre de la mobilité. Lors de la mobilité externe, l’ancienneté du collaborateur est reprise par l’entité accueillante et le niveau de rémunération du collaborateur (rémunération annuelle brute) est garanti.

La Direction des Ressources Humaines procède au transfert des compteurs de congés payés et du CET dans le cas où l’entité accueillante bénéficierait de ce dispositif.

Titre 2 - La transition activité - retraite

La Société s’engage auprès de ses collaborateurs pour les accompagner dans la préparation de leur départ en retraite.

L’accès des seniors à l’information sur leurs droits à retraite est une condition indispensable à la transition entre vie professionnelle et retraite. Ils doivent pouvoir y accéder afin de réfléchir sur la dernière partie de leur carrière.

Article 1 : Le guide “départ en retraite”

La Société met à la disposition des collaborateurs, sur un espace dédié de son intranet, les informations et outils nécessaires à la préparation du départ en retraite des collaborateurs. Dans ce guide “ départ en retraite”, le collaborateur peut obtenir les informations spécifiques aux différents dispositifs mis en place dans l’entreprise (confer Annexe 1).

En parallèle de la réponse à la demande de départ en retraite envoyée par la Direction des Ressources Humaines, le collaborateur est informé de l’existence du guide et de sa page dédiée sur l’intranet de l’entreprise. Le collaborateur est alors invité à consulter cet espace où il pourra prendre connaissance :

• des modalités administratives à effectuer en cas de départ à la retraite (démarches à effectuer auprès de la CARSAT ou de la MSA, auprès de la Société etc.) ;

• des dispositifs d'aménagement de fin de carrière dont le temps partiel senior (confer ci-dessous) ;

• des coordonnées des différents organismes et notamment de l’organisme de retraite complémentaire pour bénéficier du bilan retraite individualisé ;

• de la rencontre collaborateur/Direction des Ressources Humaines pour faire le point sur les modalités de départ (gestion des congés payés, CET, montant de l’indemnité légale de départ à la retraite etc.). Cet entretien permet également de s’assurer que le collaborateur dispose bien de toutes les informations nécessaires pour lui permettre de comprendre les différentes options que lui propose la GEPP pour préparer ou anticiper sa retraite ;

• L’offre de formation à la préparation au départ en retraite (formation “préparation à la retraite”, formation “les gestes qui sauvent” etc.)

• des nouveaux outils alimentés au fur et à mesure des nouvelles mesures, modalités etc.

Article 2 : La retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif qui permet au collaborateur de préparer en douceur la transition entre sa vie professionnelle et sa retraite en diminuant son temps de travail. Ce dispositif lui permet de percevoir une partie de ses pensions de retraite (de base et complémentaire) tout en exerçant une ou plusieurs activités à temps partiel. Le collaborateur doit avoir au moins 60 ans et la durée globale de travail à temps partiel doit représenter entre 40% et 80% de la durée de travail à temps complet.

Pour accéder à la retraite progressive, le collaborateur doit remplir 2 conditions cumulatives :

• avoir au moins 60 ans, c'est-à-dire l'âge légal de départ à la retraite diminué de 2 ans ;

• avoir cotisé 150 trimestres tous régimes confondus (régimes spéciaux compris).

La demande est à effectuer, par le collaborateur, auprès de la CARSAT pour la retraite de base et auprès de l’organisme de retraite complémentaire.

Le collaborateur peut bénéficier de la retraite progressive tant qu’il remplit la condition de durée de travail à temps partiel y ouvrant droit. A la fin de chaque période d’un an après la date de début de la retraite progressive, le collaborateur doit justifier de la durée de travail à temps partiel.

Le montant de la retraite progressive dépend :

• des droits à pension acquis au dernier jour du trimestre civil précédant la date de départ en retraite progressive ;

• de la durée de l’activité à temps partiel.

Le montant entier de la retraite progressive est calculé selon la même formule que la retraite définitive.

Le collaborateur a la faculté, s’il le souhaite, de maintenir les cotisations d’assurance vieillesse sécurité sociale et de retraite complémentaire sur la base d’un salaire temps plein (CSS art. L 351-15). Les cotisations d'assurance vieillesse (part patronale et part salariale) sont calculées selon les taux de droit commun sur la rémunération correspondant à l'activité exercée à temps complet.

Article 3 : Le temps partiel senior et le transfert de compétence

La transmission des compétences est un enjeu majeur de la GEPP. La Société s’engage dans le transfert des compétences pour maîtriser le maintien des savoirs singuliers et spécifiques de l’entreprise en son sein.

A ce titre, un dispositif peut être proposé aux collaborateurs souhaitant travailler à temps partiel dans le cadre d’un temps partiel senior à la condition de s’inscrire dans un processus de transmission de savoirs auprès d’un collaborateur déjà présent dans la Société ou nouvellement recruté.

Le profil type du collaborateur ciblé par ce dispositif est un collaborateur occupant des fonctions spécifiques, généralement sans back-up formé à l’ensemble de ses missions, qui a acquis un savoir-faire et/ou des connaissances des produits, de l’entreprise et/ou une expertise rare, difficilement disponibles sur le marché de l’emploi. Le dispositif de transfert des compétences peut lui être proposé par la Direction ou son manager. Le collaborateur volontaire peut effectuer une demande pour bénéficier du dispositif. Cette dernière est étudiée, de façon conjointe, par le manager et la Direction des Ressources Humaines, qui doivent, le cas échéant, formuler par écrit les raisons d’un retour négatif.

Le collaborateur doit faire connaître sa volonté d’entrer dans le dispositif, par demande écrite, au moins 6 mois avant la date envisagée de mise en œuvre. La Société s’engage à répondre dans le mois suivant la réception de la demande.

Ce dispositif s’adresse aux collaborateurs souhaitant, dans le cadre d’un contrat à temps partiel senior, travailler à 80% ou 90% de la durée légale du travail.

Le collaborateur désirant entrer dans ce dispositif de transfert des compétences doit au préalable, avoir :

• une date de départ en retraite postérieure au 1er août 2022 ;

• informé la Direction des Ressources Humaines au moins 6 mois avant la date envisagée d’entrée dans le dispositif de transfert des compétences. L’information est à communiquer par courrier recommandé avec accusé de réception ou “remis en main propre contre décharge” ;

• communiqué à la Direction des Ressources Humaines son relevé de carrière justifiant du nombre de trimestres et de sa date prévisionnelle de départ en retraite ;

• avoir travaillé pendant deux années à temps complet au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa préalablement au passage à temps partiel ;

• avoir une ancienneté de 10 ans au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa.

L’éligibilité du collaborateur au dispositif sera appréciée selon les critères suivants :

• la rareté des missions exercées ;

• les connaissances quasi-exclusives tenues par le collaborateur ;

• l’expertise spécifique et rare sur le marché de l’emploi.

Une étude de faisabilité sera effectuée entre la Direction des Ressources Humaines, le manager et le collaborateur. La Société se réserve le droit de refuser une demande de participation à ce dispositif si les missions à transférer ne relèvent pas du caractère de rareté tel que défini ci-dessus (compétences transférables par d’autres collaborateurs par exemple, etc.) ou si la temporalité et/ou l’organisation du service ne correspondrait pas.

En cas de validation du projet, un avenant est alors signé contractualisant :

• le temps de travail partiel du collaborateur (80% ou 90%) ;

• les savoirs à transférer ;

• un rétroplanning du transfert des compétences ;

• les moyens/modalités de mises en pratique ;

• les délais de mise en œuvre et la durée d’engagement.

Le manager assure le suivi du rétroplanning et de la transmission effective des savoirs.

Le collaborateur signe un engagement de 6 à 24 mois qui se terminera à la date de son départ en retraite et de sa sortie des effectifs. L’avenant pourra être renouvelé dans la limite de la durée maximale globale de 24 mois.

Le collaborateur s’engage à transmettre ses compétences suivant les modalités définies dans l’avenant à son contrat de travail.

Le dispositif de transfert de compétences doit être simultanément anticipé par l’entreprise et le collaborateur. A ce titre, la Société établit une planification des départs en retraite.

En contrepartie du transfert effectif des compétences selon les modalités matérialisées dans l’avenant, la Société s’engage à compenser les cotisations sociales de retraite, patronales et salariales de base et complémentaire, sur une base temps plein, durant la durée prévue dans l’avenant.

Le collaborateur alors en temps partiel bénéficie des mêmes modalités de gestion (décompte des congés payés, calcul de l’intéressement etc.) que les autres collaborateurs en temps partiel choisi.

Article 4 : Le cumul emploi retraite

Le cumul emploi-retraite permet au collaborateur de reprendre un travail rémunéré après la liquidation de sa retraite.

Le cumul peut être total ou partiel selon la situation du collaborateur. Les cotisations retraite, lors d’une reprise d’activité, ne rapportent aucun nouveau droit : ni trimestres, ni points, ni prise en compte des revenus (contrairement notamment à la retraite progressive).

Dans le régime général, le collaborateur qui ne remplit pas les conditions du taux plein, peut reprendre une activité selon le dispositif emploi-retraite partiel qui sera soumise à un plafonnement du revenu total.

Article 5 : Les formations de préparation à la retraite

5.1 la formation “aux gestes qui sauvent”

Conformément à la loi n° 2020-840 du 3 juillet 2020, la Société propose à ses collaborateurs, préalablement à leur départ en retraite, une sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent (article L1237-9-1 du code du travail).

L’action de sensibilisation se déroule pendant l’horaire normal de travail et le temps qui y est consacré est considéré comme temps de travail effectif.

L’action permettra au futur retraité d’acquérir les compétences nécessaires pour :

• assurer sa propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d’urgence les informations nécessaires à son intervention ;

• réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d’attente adaptée ;

• réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe.

5.2 la formation “préparer son départ en retraite”

Consciente du grand bouleversement que peut être un départ en retraite dans la vie d’un collaborateur, la Société, en parallèle de la formation réglementaire “aux gestes qui sauvent”, accompagne ses collaborateurs dans la préparation de leur départ en retraite, en leur proposant une formation spécifique animée par un formateur spécialisé en psychologie du travail et des interventions de professionnels (médecin, notaire). La formation accompagne le collaborateur dans sa préparation, avant-après, son départ en retraite en abordant les thématiques suivantes :

• transmettre son savoir-faire ;

• aborder sereinement la retraite ;

• élaborer ses projets de vie ;

• favoriser la prévention du vieillissement ;

• mieux connaître ses droits (patrimoine, successions…).

Le contenu de la formation pourra se voir modifier selon le programme du prestataire.

Le collaborateur est informé des formations citées ci-dessus via l’espace dédié de l’intranet de la Société. Parallèlement, le collaborateur est invité, l’année de ses 59 ans, par la Direction des Ressources Humaines à suivre la formation “préparer son départ en retraite” en plus de la formation obligatoire “aux gestes qui sauvent”.

Article 6 : La majoration de l’indemnité de départ en retraite

Tout collaborateur quittant volontairement l'entreprise pour bénéficier d'une pension de vieillesse a droit, sous réserves des dispositions plus favorables d'une convention ou d'un accord collectif de travail ou d'un contrat de travail, au versement d’une indemnité de départ en retraite fixée à l' article D. 1237-1 du Code du travail.

Pour bénéficier de cette indemnité le collaborateur doit avoir 10 ans d'ancienneté. L'indemnité brute est de :

• 0.5 mois de salaire après 10 ans d'ancienneté ;

• 1 mois de salaire après 15 ans d'ancienneté ;

• 1.5 mois de salaire après 20 ans d'ancienneté ;

• 2 mois de salaire après 30 ans d'ancienneté.

La Société s’engage dans la valorisation de la fidélisation de ses collaborateurs. Aussi, les Parties conviennent d’appliquer, en lieu et place de l’indemnité brute légale, une indemnité brute totale de départ à la retraite, dont les modalités sont les suivantes :

• 1 mois de salaire après 10 ans d'ancienneté ;

• 1 mois et ½ après 15 ans d’ancienneté ;

• 2 mois de salaire après 20 ans d'ancienneté ;

• 3 mois de salaire après 30 ans d'ancienneté.

L’ancienneté prise en compte dans le calcul de l’indemnité légale et supplémentaire s’entend comme le nombre d’années effectuées au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa.

Les indemnités de fin de carrière sont financées exclusivement par l’entreprise. L’assujettissement à cotisations de l’indemnité de fin de carrière dépend des circonstances du départ en retraite du collaborateur. Ainsi, en cas de départ volontaire à la retraite du salarié, l’indemnité de fin de carrière sera soumise intégralement aux cotisations de Sécurité sociale ainsi qu’à la CSG-CRDS.

Le versement de cette indemnité intervient sur le bulletin de salaire du mois de départ en retraite du collaborateur en sus de l’indemnité légale.

Dispositions finales

Article 1 : Suivi de l’accord

Le suivi des conditions et modalités d’application du présent accord est assuré par les Parties signataires dans le cadre d’une commission de suivi GEPP. Instance d’information, d’échanges et de réflexion, elle porte sur l’analyse de la situation de l’emploi et des compétences, les engagements pris ainsi que sur les perspectives d’évolution au regard des orientations stratégiques.

Cette commission composée des membres signataires de l’accord se réunira, une fois par an, selon les modalités suivantes :

• l’année suivant la signature de l’accord : l’objectif pour les Parties est, notamment, de suivre l’état d’avancement du calendrier des engagements fixés ;

• à partir de la seconde année de vie de l’accord : la rencontre annuelle est l’occasion, notamment, d’étudier les éventuelles adaptations jugées utiles d’être apportées par les Parties ;

• la commission de suivi peut également se réunir à l’initiative d’un des signataires, dans un délai d’un (1) mois à compter de l’envoi de la demande à l’ensemble des parties.

Les représentants des Organisations Syndicales signataires peuvent, s’ils le souhaitent, être accompagnés chacun d’un membre des Instances Représentatives du Personnel lors de la commission de suivi. Les Parties conviennent que, pour un échange optimal du suivi de l’accord, les accompagnants préalablement choisis sont désignés pour l’ensemble des commissions ayant lieu durant la durée de vie de l’accord.

Article 2 : Indicateurs de suivi

Une fois par an lors de la commissions de suivi, les Parties signataires se réunissent pour une présentation d’indicateurs leur permettant d’avoir une vision sur :

• le nombre d’emplois pourvu grâce au dispositif de cooptation ;

• le taux de complétude des entretiens (entretien professionnel, entretien d’appréciation, entretien de reprise longue absence, etc.) (confer Annexe 2)

Article 3 : Durée de l’accord et date d’effet

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans, renouvelable par tacite reconduction, à compter du 04 février 2022.

Les signataires conviennent de renégocier les dispositions de l’accord qui pourraient être remises en cause par des dispositions conventionnelles, législatives ou réglementaires ultérieures.

Article 4 : Révision de l’accord

Le présent accord pourra faire l'objet, à tout moment, d'une révision dans les conditions fixées par la loi (et notamment les dispositions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261- 8 du code du travail à la date de signature du présent accord).

La révision peut porter sur tout ou partie du présent accord. Toute demande de révision doit être notifiée par lettre recommandée avec demande d'avis de réception à chacune des parties au présent accord. Cette lettre doit indiquer les points concernés par la demande de révision et doit être accompagnée de propositions de révision écrites.

A réception de la demande de révision, les Parties se réuniront dans un délai de 3 mois afin d'envisager l'éventuelle conclusion d'un avenant de révision. Le cas échéant, l'avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

Article 5 : Publicité

Le présent accord sera déposé sur la plateforme « TéléAccords » accessible depuis le site accompagné des pièces prévues à l'article D. 2231-7 du code du travail par le représentant légal de l'entreprise.

Conformément à l'article D. 2231-2 du code du travail, un exemplaire de l'accord est également remis au greffe du conseil de prud'hommes de Brest.

Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de publicité.

Fait à Guipavas, le 04/02/2022

Pour l’entreprise Pour les Organisations Syndicales

La Société représentée par Pour l’Organisation Syndicale CFDT,

Madame Monsieur

Directrice des Ressources Humaines Pour L’Organisation Syndicale

SNB/CFE-CGC,

Monsieur