Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez SAUR (Siège)

Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES Eau de SAUR

Pour

Les sociétés : SAUR S.A.S, STEREAU S.A.S., ASUR S.A.R.L, CISE TP S.A.S, HYDROSERVICES DE L’OUEST S.A.R.L, SEPIG S.A., SEPIG Atlantique Eau S.A.S., CER S.A., GEM S.A.S, ECOSTATION SARL, AGGLOPOLE PROVENCE ASSAINISSEMENT SAS, GESAV SARL, ACCM ASSAINISSEMENT SAS, ACCM EAU SAS, SE3R S.A.S.U, Saint Aff ’O SEMOP, EAU de GARONNE S.A.S, EAUX de DINAN ASSAINISSEMENT (SEMOP) et CERA S.A.S. constitutives de l’UES Eau du Groupe SAUR reconnue par accord le 11 mars 1998, modifiée par avenant le 5 mai 2010, 7 février 2012, 12 décembre 2012, 6 avril 2016, 23 novembre 2017, 5 juin 2018, 24 janvier 2019 et le 11 juillet 2019.

Représentées par :

• …………… Directeur des Affaires sociales Groupe

et

• Les Organisations Syndicales représentatives des salariés :

le syndicat CFDT représenté par	Délégué syndical central
le syndicat CFTC représenté par	Délégué syndical central
le syndicat CFE-CGC représenté par	Délégué syndical central
le syndicat CGT représenté par	Délégué syndical central
le syndicat FO représenté par	Délégué syndical central

Les parties, ci-dessus désignées, ont convenues des dispositions ci-après à l’issue des réunions de négociations des 22 juillet, 9, 29 septembre et 26 octobre.

Après échange d'informations et débats, les parties sont convenues des dispositions ci-après :

Plan de l’accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Préambule

Caducité des dispositions des anciens accords

1. Le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (gpec)

   1. Le recrutement

   2. La cooptation

   3. Attractivité et marque employeur

   4. Les ambassadeurs

   5. L’accueil et l’intégration

   6. Le Travail temporaire

   7. Le cycle annuel de management

      1. L’entretien annuel

1.7.2. L’entretien professionnel

3. L’auto-évaluation

4. Le leadership Organisation Review (‘’Comité carrière’’)

1.8. La construction du parcours professionnel

9. La mobilité : les comités de recrutement

10. La formation initiale, les contrats d’apprentissage et d’alternance

11. La diversité

12. La valorisation de la carrière syndicale

2. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle

2.1 Les orientations 2020-2022 du plan de développement des compétences

1. Développer la digitalisation de la formation

2. Favoriser la transmission des compétences et l’insertion dans l’entreprise

3. Rendre accessible l’offre de formation au service de l’amélioration de la performance opérationnelle et de la montée individuelle en compétences sur les 3 thèmes majeurs : Sécurité, Métier, Management

2.2 Le plan de formation annuel de développement des compétences

1. Le plan individuel de développement des compétences

2. Développement des cursus, formations titrantes, diplômantes ou certifiantes

3. Accompagnateur référent

3. Accompagner la transformation de l’entreprise

   1. Développer la transmission des connaissances

   2. Digital et données Data

Modalités de suivi

Durée de l’accord

Révision

Dépôt et publicité

Préambule

L’adaptation des emplois et des compétences est une composante majeure de la stratégie de SAUR. Dans ce contexte, les actions de gestion des emplois et des parcours professionnels et l’acquisition de compétences par les collaborateurs doivent être mis en œuvre afin d’anticiper l’évolution des futurs besoins de l’entreprise et maintenir l’employabilité des collaborateurs. L’enjeu est d’assurer l’adéquation entre les défis économiques et sociaux futurs et les besoins en compétences et en formation des collaborateurs. La démarche de GPEC et les parcours professionnels sont réalisés en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

Un premier accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) a été mis en œuvre en décembre 2007 au sein de l’UES Eau de SAUR. Cet accord a été renforcé et complété par de nouveaux accords signés pour trois ans respectivement en janvier 2011, mai 2014 et mai 2017.

Ces accords ont eu pour objectifs de mettre en place et d’actualiser les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,

SAUR s’inscrit dans une vision sur le long terme et dans l’anticipation de ses besoins, toutefois, l’entreprise n’agit pas seule dans cette démarche. Elle invite les collaborateurs eux-mêmes mais aussi les managers à contribuer à cette anticipation des besoins en compétences en leur permettant de faire part de leurs souhaits et d’être acteurs dans l’évolution des métiers de SAUR comme dans le déroulement de leurs propre parcours professionnel.

L’entreprise et les collaborateurs sont ainsi sollicités tout au long de l’année pour participer à un certain nombre d’actions et de rituels liés au cycle annuel de management Saur.

Caducité des dispositions des anciens accords :

Les parties sont convenues que le présent accord, signé pour quatre ans, se substitue pour l’ensemble de ses dispositions à l’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences du 18 mai 2017 qui deviennent caduques.

1. Le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (gpec)

L’entreprise veille à ce que les compétences des salariés soient développées tout au long de leur vie professionnelle. L’entreprise favorise l’acquisition de nouvelles compétences rendues nécessaires par l’évolution des organisations et des métiers. Cet objectif concerne l’ensemble des salariés indépendamment de leur âge et de leur parcours professionnel.

L’ensemble des outils mis en place a pour objectif de placer au cœur de la gestion de carrière le collaborateur en lui permettant par exemple d’agir sur sa mobilité, de promouvoir son projet professionnel lors des entretiens professionnels, de solliciter son interlocuteur RH à tout moment mais aussi de se former en se rendant sur My Academy….

1. Le recrutement

Afin de s’assurer de détenir toutes les compétences nécessaires à son activité Saur attache de l’importance à la qualité de ses recrutements. Ainsi, l’entreprise a renforcé ses moyens en matière de recrutement (chargés de recrutement …).

2. La cooptation

Pour renforcer l’implication de ses collaborateurs dans l’apport de nouveaux talents, l’entreprise a mis en place un dispositif de cooptation.

Celui-ci donne la possibilité d’attribuer une prime lorsque le collaborateur a coopté une candidature de son entourage. Celle-ci est versée à l’issue de la période d’essai validée du nouveau collaborateur. Le maintien du dispositif, les modalités d’attribution et de versement sont actualisées en fonction des besoins en compétence et de l’évolution du marché.

Indicateur : Nombre de primes versées par an

3. Attractivité et marque employeur

L’intérêt des candidats pour l’entreprise est suscité notamment par sa notoriété. Un plan d’action sur l’attractivité et la marque employeur a été initié. Celui-ci est déployé de façon homogène au sein des différents forums étudiants ou métiers mais aussi auprès des candidats et collaborateurs.

4. Les Ambassadeurs

L’attractivité repose aussi sur la volonté de mieux faire connaître les réalités des métiers de Saur. Ainsi, plusieurs ambassadeurs représentant toutes les filières ont été choisis afin de répondre aux différentes questions de potentiels candidats qui se renseignent sur une plateforme d’échange. Chaque ambassadeur répond librement aux questions qui lui sont adressées sur son expérience, le recrutement, son parcours, le quotidien de son métier…Cette démarche s’inscrit dans un souhait de transparence afin de stimuler l’envie de rejoindre l’entreprise.

5. L’accueil et l’intégration

L’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs est un facteur important de fidélisation. Le processus d’intégration est la première expérience du nouveau collaborateur dans l’entreprise, il doit lui permettre d’appréhender rapidement l’organisation, ses interlocuteurs et le fonctionnement interne. Ce processus vise à développer rapidement un sentiment d’appartenance.

Saur a bâti l’outil Welcom’Pack sur tous ses territoires. Celui-ci est composé d’un module de formation digitale que le collaborateur peut suivre avant son arrivée chez Saur. Celui-ci est ensuite accueilli et accompagné la semaine de son arrivée par son manager et suit un parcours d’intégration adapté à ses besoins.

Il est invité à une journée Welcom’Meeting où l’ensemble des nouveaux collaborateurs viennent se rencontrer au sein de sa direction de rattachement pour approfondir ses connaissances sur le groupe et sa stratégie mais aussi afin de créer son réseau. L’objectif est de généraliser cette pratique à l’ensemble des entités de l’entreprise et de ses collaborateurs.

L’ambition est d’établir en complément un module digital afin d’éviter le décalage entre l’arrivée du collaborateur et la prise de connaissance des informations utiles.

Objectif : le nombre de journées d’accueil par an devra être au moins égal ou supérieur à celui de l’année précédente.

6. Travail temporaire

Saur veut anticiper ses besoins en matière de compétence. Dans ce cadre, elle tente de gérer au mieux ses effectifs en recrutant les collaborateurs qui détiennent les qualifications recherchées. Dans le prolongement des actions conduites par l’entreprise en 2020, cette dernière entend poursuivre de manière significative sa démarche de réduction du recours à l’intérim.

.

Objectif : Le nombre moyen mensuel de travailleurs temporaires devra être inférieur à la moyenne enregistrée des trois dernières années.

7. . Le cycle annuel de management

La gestion prévisionnelle des compétences consiste d’une part à identifier les compétences-clefs au regard des axes retenus par l’entreprise et d’autre part à mettre en œuvre les actions nécessaires pour acquérir ces compétences dans le but de développer l’employabilité des salariés.

Pour ce faire, le cycle annuel de management se compose de plusieurs rituels tels que les entretiens annuels et des instances comme les comités carrières (leadership organization review) se déroulant chaque année à la même période. Chaque rituel interagit avec l’autre. Ces échanges favorisent la collaboration entre le manager et le salarié dans une dynamique constante de développement des compétences. Le collaborateur se voit ainsi offrir la possibilité, au travers de ce cycle, d’être acteur de son propre développement et de sa carrière professionnelle, le manager n’étant pas le seul concerné.

Les principaux rituels sont l’entretien annuel et l’entretien professionnel, l’auto-évaluation et le ‘’leadership Organization review.

1.7.1 L’entretien annuel

L’Entretien Annuel d’Evaluation est un moment privilégié d’échanges. Il permet d’établir le bilan de l’année écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour l’année à venir selon la politique de développement mise en œuvre dans l’entreprise.

L’entretien a également pour objet d’évaluer les compétences détenues par le collaborateur et d’identifier celles à développer pour répondre aux besoins et évolutions du poste occupé. Ce moment d’échanges permet de susciter les accompagnement et formations nécessaires au collaborateur pour remplir ses missions et poursuivre son évolution professionnelle.

L’efficacité des entretiens annuels repose notamment sur la simplification du process.

• L’insertion du catalogue de formation, comprenant toutes les formations dispensées par Saur Water Academy, permet de faciliter la construction du plan de formation.

• Le document mobilité synthétise l’ensemble des mobilités géographiques et fonctionnelles envisageables.

L’ambition porte sur le développement des moyens de mieux partager les informations recueillies au service notamment des enjeux d’évolution de carrière tant pour l’entreprise que pour le collaborateur.

2. L’entretien professionnel

Cet entretien, complémentaire au précédent, porte sur le projet de carrière du collaborateur. Effectué tous les ans, il donne la possibilité au collaborateur d’exprimer ses aspirations et ses possibilités d’évolution.

Un bilan à 6 ans sera intégré dans le support d’entretien et permettra de faire le bilan des actions menées pour chaque collaborateur en matière de formation, de certification ou VAE et de progression salariale ou professionnelle.

3. L’auto-évaluation

Pour accélérer le développement et accomplir la transformation digitale de l’entreprise, Saur met en place en 2020 l’évaluation des compétences. Pour ce faire, l’entreprise a d’abord cartographié les compétences essentielles de 16 métiers majeurs de l’exploitation, en 2020, les autres métiers seront également traités.

A partir de ces fiches métiers et du référentiel de compétences associé, il est demandé à chaque collaborateur d’auto-évaluer ses compétences et au manager d’évaluer son collaborateur. Ce process d’auto-évaluation a lieu concomitamment avec l’entretien annuel d’évaluation. Celui-ci :

• Enrichit les connaissances des ressources de l’entreprise et donne la possibilité de les développer,

• Permet d’anticiper la transformation des métiers existants, l’adaptation aux nouveaux outils et l’émergence de nouveaux métiers,

• Facilite la mise en place de parcours de développement, la construction de passerelles entre les métiers, la mobilité et les montées en compétences.

L’objectif est d’élargir la méthodologie à des fonctions supplémentaires afin d’obtenir une

cartographie de l’ensemble des compétences nécessaires et disponibles au sein de l’entreprise.

4. Le Leadership Organization Review (‘’comité carrière’’)

Saur veille à anticiper les évolutions au sein des différentes équipes.

Chaque année les managers sont amenés à évaluer les collaborateurs qui leurs sont rattachés afin d’identifier leurs compétences, leurs mobilités mais aussi leurs possibilités d’évolution à moyen ou long terme. Ce processus d’évaluation concourt à l’anticipation naturelle des besoins d’effectifs. Il identifie les départs et évolutions prévues, participe à l’organisation des remplacements potentiels et s’assure de la transmission des connaissances et compétences dans les délais nécessaires. Les pertes ou gains potentiels de marchés sont également abordés lors de ces comités.

L’objectif est de consolider la pratique de ces rituels.

7. La construction du parcours professionnel

Des parcours de formation ou d’évolution ont d’ores et déjà été mis en place pour un certain nombre de fonctions-clés dans l’entreprise afin d’accompagner les collaborateurs dans leur quotidien mais aussi dans leur évolution de carrière (MBS, géomaticiens…).

Saur suit également les évolutions de carrière de ses collaborateurs dans le cadre de l’évolution de l’organisation et de ses besoins. Elle développe ainsi des parcours de formation actualisés afin de donner à ses collaborateurs tous les outils nécessaires à leurs nouvelles fonctions. (Parcours managers opérationnel ou fonctionnel, parcours chef de Secteur…)

A l’avenir, l’entreprise a pour ambition de développer des parcours professionnels métiers plus particulièrement sur ses métiers sensibles. A titre d’exemple, une réflexion est en cours sur le cursus à même d’amener les collaborateurs d’exploitation à la fonction de chef de secteur. Les nouvelles fonctions créées (chef d’exploitation, …) pourront servir d’étape dans cette progression.

8. La mobilité

Le développement de la mobilité est une composante essentielle à l’adaptation de SAUR à son environnement.

La taille et l’étendue de SAUR permettent en effet d’ouvrir des perspectives de changement d’évolution tant géographique que fonctionnelle à l’ensemble des collaborateurs.

En ce qui concerne la mobilité géographique, l’entreprise s’efforce d’accompagner les évolutions projetées dans le cadre de la charte de mobilité Groupe.

En ce qui concerne la mobilité fonctionnelle, l’adaptation au nouveau métier sera facilitée notamment par les actions de formation nécessaires.

Pour permettre d’avoir une vision globale des possibilités de mobilité, il est procédé au partage et à l’analyse des compétences remontées dans le cadre des Entretiens Annuels et autres rituels d’évaluation. Pour répondre aux besoins de recrutements en-cours, il est nécessaire de distinguer plus particulièrement la mobilité fonctionnelle et géographique. A l’issue de ces entretiens, certains collaborateurs pourront bénéficier d’opportunités dès lors qu’ils auront les compétences recherchées et qu’ils se seront déclarés mobiles.

9. La formation initiale, les contrats d’apprentissage et d’alternance

Afin de s’assurer d’avoir toutes les compétences nécessaires à son développement et à l’évolution de ses métiers, Saur recrute de nombreux jeunes en alternance afin de les former à ses métiers et à ses méthodes. Ainsi, en 2020 près de 260 jeunes sont en alternance chez Saur.

SAUR s’engage à recruter prioritairement les jeunes diplômés au sein du CFA à l’issue de leur formation.

Objectifs :

• L’entreprise devra comptabiliser au moins 260 contrats d’alternance (contrats de professionnalisation et apprentis) par an au sein de l’UES Eau.

• Le nombre d’alternants embauchés en CDD ou CDI sur l’année devra être égal ou supérieur à celui de l’année précédente.

Saur a également développé des partenariats avec certains CFA pour dispenser une formation spécifique avec nos formateurs afin de garantir l’employabilité de ces alternants. (Ex : Titre Pro Technicien Traitement des Eaux, Licence Pro GASTE)

L’entreprise a également choisi la voie de l’insertion professionnelle pour que des publics éloignés de l’emploi viennent compléter ce dispositif avec la mise en place du Titre Professionnel Canalisateur. Grâce à cette formation complémentaire, les collaborateurs sont formés aux métiers des travaux et possèdent toutes les compétences demandées par son activité de canalisation.

SAUR a pour ambition de consolider sa politique en matière de recrutements des alternants.

10. La diversité

L’entreprise s’engage dans une démarche responsable de promotion de l’égalité des chances, notamment de renforcement de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes, de lutte contre les discriminations. Par sa politique active sur la diversité, Saur affirme sa capacité et sa volonté de mieux accueillir l’ensemble de ses collaborateurs.

Ainsi, en faveur de la mixité, l’entreprise a mis en place le réseau EllEau qui œuvre quotidiennement pour développer la place des femmes notamment là où elles restaient peu présentes jusqu’à maintenant. Ce réseau a 3 objectifs principaux :

• le changement des mentalités

• l’accompagnement des carrières

• le recrutement de talents féminins dans les métiers techniques

La politique handicap se développe notamment par la semaine du handicap durant laquelle de nombreuses actions ont été mises en place sur l’ensemble de nos territoires et permettent ainsi de mettre en lumière certaines actions locales qui pourront être déployées nationalement.

Afin de trouver de nouvelles solutions et aménagements nécessaires permettant d’accueillir davantage de personnes porteuses d’un handicap, Saur a réalisé un diagnostic en partenariat avec l’Agefiph qui débouchera sur un certain nombre de pistes d’amélioration.

La volonté de transmettre le savoir et de favoriser les rapports intergénérationnels est développée à travers diverses actions comme le réseau de formateurs internes occasionnels (RFIO) où des collaborateurs expérimentés transmettent leurs compétences aux plus jeunes, l’alternance, le tutorat, les Compagnons mais aussi l’accueil de jeunes à potentiel.

Les conditions familiales des collaborateurs sont prises en considération et la signature de l’accord l’Egalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes, l’Egalité des chances, la Diversité, la Prévention des discriminations et la Qualité de vie au Travail met en avant les mesures prises dans le cadre de la parentalité afin de favoriser le bien être des parents dans l’entreprise en favorisant leur équilibre de vie professionnelle et personnelle.

11. La valorisation de la carrière syndicale

Le collaborateur titulaire d’un ou de plusieurs mandats, élu ou syndical, doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.

La direction doit veiller à ce que les missions syndicales et métiers soient compatibles notamment au regard du nombre de mandats effectifs et le temps dévolu à leur exercice. De manière générale, le salarié mandaté peut demander un entretien avec le Directeur des Ressources Humaines de son entité afin d’étudier une adaptation de l’organisation de son travail qui devra préserver l’intérêt de son emploi et l’exercice de son mandat, ainsi que ses possibilités d’évolution professionnelle.

Les parties signataires réaffirment que l’évaluation de la hiérarchie des salariés mandatés ne peut porter que sur l’activité professionnelle du salarié. Aucune discrimination ne doit être effectuée en raison de l’activité syndicale

A l’issue d’un mandat pour tout changement impliquant une modification du temps consacré à l’activité propre au métier exercé, un examen spécifique de la situation professionnelle du salarié sera fait en concertation entre le collaborateur et les responsables hiérarchiques concernés. Il sera notamment défini les moyens nécessaires de nature à faciliter une réadaptation ou une réorientation professionnelle. A cette occasion sera notamment examinée la mise en œuvre de formations spécifiques à même de faciliter le maintien des compétences et le niveau professionnel.

2. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle

Dans un environnement à l’agressivité commerciale croissante, les actions de formation favorisant le « développement de la culture commerciale » des managers seront amplifiées. Elles concerneront particulièrement les Chefs d’Agence, les Chefs de Secteurs, et les Responsables Bureaux d’Etudes Commerciaux et Travaux d’Exploitation.

Ces actions de formation pour but d’étendre la culture commerciale des managers (négociation, techniques de vente, prise de parole en public, élaboration, présentation et valorisation des offres, etc.) et de faire connaitre les nouvelles opportunités législatives.

2. 1. Les orientations 2020-2022 du plan de développement des compétences

Pour les 3 années à venir, les orientations de la formation professionnelle seront orientées, en ligne avec le projet stratégique de l'entreprise initiative 2023, dans le cadre de la GPEC Groupe, autour des enjeux stratégiques majeurs suivants :

1. Montée en compétences des collaborateurs au service du développement du Groupe

2. Partage des savoirs nécessaires à l’amélioration de ses performances opérationnelles

3. Besoins de recrutement et d’intégration des nouveaux talents

4. Renforcement de la réactivité de l’outil formation face à l’expression du besoin

Ces orientations triennales sont structurées autour de 3 axes principaux :

1. Développer la digitalisation de la formation

La digitalisation de l’offre de formation va permettre de diffuser une offre de contenus via My Academy la plateforme digitale (Learning Management System) accessible à l’ensemble des collaborateurs en France et à terme à l’international. Chaque collaborateur va ainsi avoir une meilleure accessibilité aux modules.

Par ailleurs, le renouvellement des outils SIRH (Training Management System) de la formation, va contribuer à une meilleure adaptation de l’offre formation aux besoins des collaborateurs, notamment par la mise en œuvre d’un mélange de contenus théoriques digitaux et de formations pratiques sur le terrain au sein de nos exploitations.

L’objectif étant de proposer une offre globale de formation distancielle et présentielle réactive, évolutive et accessible en ligne pour chaque collaborateur. Ainsi, en 2020, plus de 150 modules seront disponibles.

2. Favoriser la transmission des compétences et l’insertion dans l’entreprise

La transmission des savoirs est renforcée par la poursuite du déploiement du Réseau de Formateurs Internes Occasionnels (RFIO) au plus près des territoires avec pour objectif un maillage complet du territoire. Les interventions des FIO donnent lieu à une gratification versée annuellement.

La capitalisation des savoirs procède également de dispositifs spécifiques mis en place par l’entreprise afin de développer des voies alternatives de recrutement de collaborateurs parfaitement adaptés à notre culture et à nos métiers. Ces dispositifs en Alternance visent essentiellement les métiers en tension de l’exploitation, de la maintenance et de l’ordonnancement.

Ces modalités de formation en alternance par apprentissage ou professionnalisation permettent également de favoriser la transmission intergénérationnelle par l’accompagnement des Tuteurs et formateurs internes formés spécifiquement à leur mission.

Des formations d’insertion professionnelle pour des publics éloignés de l’emploi viennent compléter ce dispositif. Le dispositif d’insertion professionnelle pour les formations au Titre Professionnel Canalisateur est généralisé au périmètre national pour l’activité Saur Travaux et CISE TP.

Saur souhaite donc disposer d’un maillage territorial de la Saur Water Academy afin d’assurer la transmission des compétences en proximité avec pour chaque direction déléguée, une plateforme, un formateur et une chargée de formation référents. Ainsi plus de 300 journées de formation ont été réalisées par le réseau RFIO et plus de 300 alternants ont été accompagnés d’un tuteur, formés chaque année.

Objectif :

Le nombre de jours assurés par le réseau RFIO sera au moins égal à 150 jours par an.

3. Rendre accessible l’offre de formation au service de l’amélioration de la performance opérationnelle et de la montée individuelle en compétences sur les 3 thèmes majeurs : Sécurité, Métier, Management

Les principales actions concernent la sécurité, les fondamentaux métiers et les formations mangement.

L’objectif essentiel reste la sécurité et la santé des collaborateurs dans le cadre de nos missions. Les formations dispensées visent le respect de la satisfaction de notre obligation légale incluant les nouvelles obligations actuelles et à venir.

Les parcours Formation Métiers continueront à être développés à partir de 2021 en ‘’blended’’ (distanciel sur My Academy + présentiel sur le terrain). Les formateurs permanents et les formateurs internes occasionnels de la Saur Water Academy assurent la transmission de nos savoir-faire techniques de cœur de métier et développent la polyvalence. Dans ce cadre, sont notamment poursuivies et développées des formations relatives à l’émergence de nouveaux métiers et à l’acquisition des compétences nécessaires à nos agents pour maîtriser les nouvelles technologies utilisées. Une sélection de journées à thèmes, parcours et modules métiers sera mise à disposition sur les domaines métiers et clientèle.

Les actions de formation en Management visant à accompagner les managers dans le cadre de la mise en œuvre territoriale des projets mais aussi dans le pilotage de leur activité quotidienne seront renforcées avec la mise en place en blended des parcours suivants :

• Boîte à outils du Manager sur les fondamentaux du Management

• Cycle Jeunes Cadres dans le cadre du parcours d’intégration sur les aspects commerciaux, Finance-gestion, RH, Achats, notamment,

• Modules d’amélioration de la performance opérationnelle,

Le but poursuivi est que chaque collaborateur ait suivi au moins une action de formation « non obligatoire », acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience après chaque période de 6 années consécutives. Pour cela, chaque collaborateur a accès au suivi de son plan individuel de développement des compétences.

2. Le plan annuel de développement des compétences

Les objectifs du plan annuel de développement des compétences établi annuellement s'inscrivent dans le cadre des grandes orientations stratégiques triennales de la formation. Le plan de développement des compétences est établi sur la base des souhaits validés répondant aux enjeux stratégiques de l'entreprise dans le cadre budgétaire alloué.

Afin d’améliorer l’utilisation des informations recueillies notamment dans le cadre de l’entretien annuel de nouveaux outils et de nouvelles pratiques vont être déployées. L’objectif reste que le recueil de ces besoins individuels recensés par les managers ainsi que ceux liés à la mobilité, à des projets de développement personnel ou encore liés aux orientations de la formation soient ensuite consolidées et arbitrés en vue d’établir le plan individuel de développement des compétences. A titre d’exemple, les outils SIRH formation, LMS et TMS, offriront à chaque collaborateur l’opportunité de mise en œuvre et de suivi de son plan individuel.

1. Le plan individuel de développement des compétences

Il comporte deux types d'action :

• Les actions visant à assurer l'adaptation des compétences du salarié au poste de travail ou liées à l'évolution ou au maintien dans l'emploi dans l'entreprise. Ces actions de formation visent à, actualiser ou développer les connaissances, spécifiques ou non, utilisables dans le périmètre de qualification du salarié.

• Les actions ayant pour objet le développement des compétences des salariés. Ces actions de formation visent à apporter ou développer des connaissances qui sont sans rapport direct ou immédiat avec l'emploi occupé, en vue par exemple d'un changement d'emploi ou de métier.

  2. Le développement des cursus certifiants, titrants ou diplômants

Saur souhaite proposer une offre de formation certifiante, titrante, diplômante éligible à la co-construction sur le temps de travail en proposant nombreux cursus différents.

Ainsi, dans le cadre de l'élaboration du plan de développement des compétences, à chaque fois que cela est possible, les directions concernées s'efforceront :

• d'inscrire les actions de formation dans des cursus, des dispositifs titrants, diplômants ou certifiants : Titre professionnel, Licence professionnelle, Certificat de Qualification Professionnelle

• de favoriser la co-construction et le cofinancement pour les collaborateurs qui peuvent accepter de mobiliser leur Compte Personnel de Formation (CPF) dans ce cadre. A compter de 2020, les comptes sont alimentés en euros au titre de l’année N-1 à raison soit 500 € par an avec un plafond du CPF à 5000 € intégrant le transfert des heures de DIF.

de permettre l’intégration de la Validation des Acquis de l’Entreprise (VAE) dans ces dispositifs cofinancés.

3. Accompagnateur référent

Dans le cadre des formations ayant pour but l’obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle, il est fait appel à des accompagnateurs référents. Ces derniers ont pour mission d’accompagner les collaborateurs dans les phases « vis ma vie », de faire des points réguliers, de répondre aux questions éventuelles, voire d’être présents lors de l’épreuve finale de certification.

Objectifs : En matière de formation, les indicateurs sont communiqués conformément au cadre légal (bilan social…)

3. Accompagner la transformation de l’entreprise

Saur a une démarche active d’adaptation à l’évolution des métiers, pour cela l’entreprise veille à se tenir informée en amont de ces transformations en participant à différentes conférences ou salons sur diverses thématiques. Ce benchmark lui permet de mieux appréhender les métiers de demain et ainsi d’adapter les compétences nécessaires.

Grâce à cela, l’entreprise peut aussi cibler les nouveaux acteurs liés à l’évolution de son activité et créer les réseaux qui l’aideront à s’adapter à ces changements.

1. Développer la transmission des connaissances

La transmission de ses savoirs est essentielle pour Saur. Elle met en place différents canaux permettant aux sachant de transmettre leurs connaissances.

Elle est réalisée soit par le biais du tutorat ou du compagnonnage, soit dans le cadre de la mise en place d'un réseau interne de formateurs occasionnels tels que rappelés précédemment tout au long de l’accord.

Le recours aux contrats d’apprentissage ou de professionnalisation, fondé sur le principe d’alternance nécessite de désigner des « tuteurs ». La réussite de la relation entre l’apprenant et l'entreprise repose en grande partie sur le salarié qui se voit confier la fonction de tuteur. Il a pour rôle d'accompagner l’apprenant tout au long de sa collaboration avec l'entreprise et d'assurer le lien avec l'organisme de formation.

Le tuteur devra justifier d’au moins 3 années d’expérience professionnelle en rapport avec le diplôme préparé par l’alternant. A ce titre, les seniors sont notamment sollicités dès lors qu’ils disposent des qualités relationnelles pédagogiques et techniques nécessaires.

Le tutorat fait partie de l’activité des salariés concernés. Il doit être pris en compte dans leur charge de travail. Par ailleurs, afin de soutenir le tuteur dans son rôle et garantir l’excellence de son engagement, son manager veille au suivi régulier de la fonction tutorale et peut aborder ce point à l’occasion de l’entretien annuel.

Les parties conviennent du versement d’une prime dont les modalités d’attribution sont explicitées ci-après :

• Le tuteur doit avoir effectivement la charge du suivi de l’alternant.

• Il gère au quotidien la période d’apprentissage ou de professionnalisation même si l’alternant est accompagné dans le cadre de son travail ou de sa formation par d’autres collaborateurs ou placé au sein d’autres équipes.

• Le tuteur est présent aux examens correspondant au cursus de l’alternant lorsqu’il lui est demandé d’y assister.

• Le nom du tuteur est mentionné sur la convention passée entre l’entreprise, l’organisme de formation et l’alternant.

Un montant forfaitaire de prime annuelle est fixé par alternant pris en charge Dans le cas où plusieurs encadrants interviennent en accompagnement du tuteur cette prime peut être répartie entre eux. Dans le cas où le tuteur prendrait en charge deux alternants simultanément, le montant annuel sera doublé. Le tuteur ne pourra avoir en charge plus de deux alternants simultanément.

Un point entre le tuteur et l’alternant est réalisé après deux mois d’activité pour vérifier le bon déroulement de l’accompagnement. La prime est versée en deux fois, pour moitié, au terme des deux premiers mois d’activité, l’autre moitié, à l’issue de l’année d’accompagnement.

La mise en place du réseau de formateurs internes occasionnels (RFIO) contribue également à transmettre la maîtrise des connaissances et de l’expertise métier en partageant aussi les expériences et les bonnes pratiques. Ces formateurs internes occasionnels forment les collaborateurs sur des aspects techniques avec les méthodes de travail qui sont propres à Saur tels que rappelés précédemment tout au long de l’accord.

Enfin, la transmission est aussi une des 3 valeurs des compagnons qui œuvrent à partager leurs expériences et surtout leurs savoirs auprès de l’ensemble du Groupe.

2. Digital et données Data

La digitalisation de nos activités est une des priorités de la DSI (direction des services informatiques) qui met tout en œuvre pour moderniser nos processus, toutes filières confondues.

Concernant la filière RH, la mise en place de la plateforme de formation My Academy donnant aux collaborateurs accès aux formations digitales permet également de mieux planifier et de recenser de nombreuses données sur la formation.

De plus, les entretiens annuels et professionnels sont dématérialisés afin d’en faciliter l’exploitation notamment en ce qui concerne la mobilité et la formation.

La digitalisation initialisée au sein des process RH avec le déploiement des applications précitées se poursuivra dans les années à venir afin d’obtenir un véritable SIRH permettant à chacun (manager et collaborateur) un enrichissement mutuel et un partage des données entre les applications paie, formation, recrutement, gestion des talents et carrières (…)

Modalités de suivi

Un point relatif au suivi des mesures et à la réalisation des objectifs sera fait chaque année à la Commission Egalité des Chances, Diversité, Prévention des discriminations, Qualité de vie au Travail du CSEC. A cette occasion, la commission fera part de sa perception concernant la contribution des actions conduites à la matérialisation de la démarche générale de GPEC.

Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. A l’échéance du terme, il ne produira pas les effets d’un accord à durée indéterminée.

Révision

En application de l’article L. 2222-5 du code du travail, le présent accord pourra être révisé à la demande de l’une des parties signataires ou adhérentes, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du code du travail.

Le présent accord est par ailleurs susceptible d’être révisé avant terme dans l’éventualité où l’évolution de l’organisation de l’entreprise nécessiterait l’adoption de nouvelles dispositions en matière de GPEC.

Formalités de dépôt et de publicité

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de « Télé procédure » du ministère du travail (« Télé Accords »). Un exemplaire sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes de son lieu de conclusion.

Le présent accord est notifié à ce jour à l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives.

Il sera par ailleurs mis en ligne sur le site intranet de l’entreprise.

Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à l’article L2231-5-1 du Code du travail dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires.

A Issy les Moulineaux,

Le vendredi 30 octobre 2020

Fait en 6 exemplaires par DocuSign

Pour la Direction : Pour les Organisations Syndicales :

		▪ CFDT :

		▪ CFTC :

		▪ CFE-CGC :

		▪ CGT :

		▪ FO :