Entre les soussignés :

• La société Un Jour Ailleurs ayant son siège social 117 quai de Valmy 75010 PARIS, prise en la personne de sa Présidente, ;

Immatriculée au registre du commerce et ses sociétés sous le numéro 340 429 653

D’une part,

Et

• Les organisations syndicales :

Le syndicat CFTC, représentée par , déléguée syndicale

D’autre part,

TABLE DES MATIÈRES

ARTICLE 1. DEFINITION 3

ARTICLE 2. LA GPEC UN OUTIL AU SERVICE DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE 4

Article 2.1. La transformation de l’entreprise 4

Article 2.2. Partager la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur la GPEC avec les IRP 4

Article 2.2.1. Le Comité GPEC 4

Article 2.2.2. La consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise 4

ARTICLE 3. ANTICIPER : L’IDENTIFICATION ET LE SUIVI DES COMPETENCES 5

Article 3.1. Identifier les compétences requises 5

Article 3.1.1. Fiches de postes 5

Article 3.1.2. Les grilles de compétences, référentiel métiers interne 5

Article 3.2. La gestion des talents : anticiper le besoin grâce aux revues de personnel 5

ARTICLE 4. DEVELOPPER LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS 6

Article 4.1. L’intégration 6

Article 4.2. Le plan de formation 7

ARTICLE 5. ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES COLLABORATEURS 8

Article 5.1. Les entretiens d’échange 8

Article 5.1.1. L’entretien Annuel 8

Article 5.1.2. L’entretien professionnel 9

Article 5.1.3. Suivi mensuel des collaborateurs : modalités 9

Article 5.2. L’analyse des entretiens d’échange par la Direction 9

ARTICLE 6. UNE GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS DYNAMIQUE PAR LA MOBILITE 10

Article 6.1. La politique d’évolution interne 10

Article 6.1.1. Le dispositif de mobilité 10

Article 6.1.2. Les modalités de suivi et d’accompagnement 10

Article 6.2. La politique de mobilité géographique 11

Article 6.2.1. Modalités d’accompagnement 11

Article 6.2.2. Modalités de diffusion des postes ouverts 11

ARTICLE 7. LE COLLABORATEUR ACTEUR DE SON DEVELOPPEMENT 12

Article 7.1. Compte Personnel de Formation (CPF) 12

Article 7.2. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 13

Article 7.3. Congé Individuel de Formation (CIF) 13

ARTICLE 8. LA GESTION DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL 13

Article 8.1. Entretien d’échange de début de mandat 13

Article 8.2. Entretien d’échange de fin de mandat 14

Article 8.3. Dispositif de formation et d’accompagnement des élu(e)s 14

ARTICLE 9. FAVORISER L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’ENTREPRISE 14

Article 9.1. Le recours à l’alternance et aux stages 14

Article 9.1.1. Le stage 14

Article 9.1.2. L’alternance 14

Article 9.2. Conditions d’accueil et de suivi 15

ARTICLE 10. DUREE ET APPLICATION DE L’ACCORD 15

ARTICLE 11. MODALITES DE REVISION 15

ARTICLE 12. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD 15

PREAMBULE

Dans un contexte marché extrêmement concurrentiel, UJA a entamé un ambitieux plan de transformation permettant la réussite de la stratégie du « Nouvel Esprit Couture » où les hommes et les femmes d’UJA et leurs compétences seront cruciales.

En parallèle, le phénomène de digitalisation de la Société accélère les changements et oblige à une adaptation plus rapide encore. Cette digitalisation fait également émerger de nouveau mode d’apprentissage en entreprise mais également à l’extérieur, en mettant à disposition une somme de savoir-faire et de connaissance et encourageant l’autoformation des collaborateurs.

Ce développement de l’autonomie des collaborateurs dans leur carrière est également encouragé par des évolutions législatives avec la mise en place du Compte Personnel de Formation qui permet aux collaborateurs de se former tout au long de leur vie professionnelle et de développer leur employabilité. L’entreprise se doit d’accompagner ces développements.

Enfin, fidèle à son ADN et compte tenu du contexte actuel, l’entreprise a besoin d’accompagner et structurer les évolutions professionnelles internes.

C’est en tenant compte de ces éléments que les parties se sont réunies afin de négocier sur la gestion prévisionnelle des effectifs.

1. DEFINITION

Pour mieux appréhender la finalité de l’accord, les parties ont convenu de définir ensemble la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

La GPEC est une démarche qui participe à la prévision de l’évolution des besoins de l’entreprise en termes d’emploi et de compétence.

A travers des politiques et des plans d’actions cohérents, elle poursuit deux objectifs à deux niveaux :

• au niveau collectif : adapter les ressources humaines aux besoins prévisionnels de l’entreprise en fonction de ses orientations stratégiques partagées avec ses partenaires sociaux ;

• Au niveau individuel : rendre les collaborateurs acteurs du développement de leurs compétences et de leur employabilité en leur offrant une visibilité sur les différents dispositifs et les différentes mesures d’accompagnement

Ainsi, la GPEC vise-t-elle à permettre à l’entreprise et à ses collaborateurs d’anticiper les évolutions des compétences nécessaires pour répondre aux enjeux des mutations technologiques et du marché.

La mise en place de cet accord et la définition de l’ensemble des outils mis en place, vise concrètement à donner aux collaborateurs une meilleure connaissance, visibilité et compréhension des outils, par une communication renforcée, qui contribuent à la construction de leur parcours professionnel, tout en faisant apparaître comment ils sont liés les uns aux autres.

2. LA GPEC UN OUTIL AU SERVICE DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

La politique de GPEC est l’outil indispensable de l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise.

1. La transformation de l’entreprise

UJA a entamé, en 2014, un plan de transformation de grande ampleur. A travers le Nouvel Esprit Couture et la rénovation de l’intégralité du parc de magasins, des enjeux d’accompagnement liés à la modernisation de l’image de marque sont apparus. La deuxième étape de ce projet de transformation concerne la montée en gamme sur le service client à travers l’Excellence de service UJA. Ce processus implique de faire évoluer les méthodes de travail sur le Réseau notamment sur les axes identité visuelle, management et vente.

Par conséquent, la politique Ressources humaines est au centre de ce contexte de changement fort, en effet, il s’agit :

• d’accompagner la montée en compétences des collaborateurs ;

• de définir une politique de recrutement et d’intégration en corrélation avec l’évolution de la société ;

• de mettre en place des parcours d’évolution pour les collaborateurs afin de capitaliser sur les compétences internes

C’est dans ce contexte que la pertinence d’un accord GPEC prend tout son sens.

2. Partager la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur la GPEC avec les IRP

Les parties conviennent, après que la Direction ait déterminé la stratégie de l’entreprise, d’associer et d’informer les partenaires sociaux sur celle-ci et ses effets prévisibles sur l’emploi, par le biais des instances existantes ou mises en place dans cet accord.

1. Le Comité GPEC

A cette fin, une fois par an, la Direction réunira une commission ad hoc dénommée Comité GPEC composé de deux représentants du personnel et de deux à trois représentants de la Direction des Ressources Humaines.

Cette réunion permettra de partager les enjeux et perspectives de l’entreprise pour l’année à venir avec les partenaires sociaux, puis d’étudier ses impacts éventuels et prévisibles sur la politique d’emploi notamment l’évolution des métiers, des compétences nécessaires et les outils associés.

Si nécessaire, la Direction pourra réunir ce comité une 2^e fois dans l’année.

2. La consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Conformément à la législation en vigueur, chaque année, le Comité d’Entreprise est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences telles que définies dans l’article L2323-10 du code du travail.

En cas de projet de réorganisation important, rendu nécessaire du fait notamment d’une évolution majeure du marché ou encore du contexte économique structurel propre à UJA, le Comité d’Entreprise / CSE serait réuni dans les délais impartis pour une information-consultation sur l’adaptation de la stratégie et sur les mesures à prendre et les outils à mettre en place.

3. ANTICIPER : L’IDENTIFICATION ET LE SUIVI DES COMPETENCES

   3. Identifier les compétences requises

L’identification des compétences dont a besoin l’entreprise aujourd’hui et demain est la base de toute politique de gestion des compétences. Cette identification doit être régulièrement actualisée pour tenir compte de l’évolution des besoins de l’entreprise.

Les dispositif de revue de personnel où les collaborateurs sont évalués à l’aune de ces compétences, complétés par des tables de remplacement permettent à l’entreprise de faire un point chaque année sur l’état des compétences dont elle dispose et mettre en place les actions nécessaires : développement des collaborateurs, évolution professionnelle, ou recrutement en externe de compétences complémentaires.

3. Fiches de postes

Pour les principaux métiers de la direction commerciale : Conseiller(e) de vente, Adjoint(e) Responsable de magasin, Responsable de magasin, Responsable régional(e), la direction a défini des fiches de poste détaillées. Il s’agira de les actualiser pour les adapter aux nouveaux enjeux en tenant compte, à la fois, de la polyvalence des collaborateurs sur le Réseau UJA et de la nécessité de différencier les métiers afin d’enrichir les référentiels de compétences attendus et ainsi structurer les évolutions internes.

4. Les grilles de compétences, référentiel métiers interne

Le Réseau UJA est composé des collaborateurs des métiers de la vente et du management commercial dans l’univers du retail. Le nombre de métiers différents est faible, mais le nombre de collaborateurs dans chacun des métiers est volumique. L’évolution et le développement des collaborateurs au sein de cette direction est un enjeu important pour UJA.

Pour les principaux métiers de la direction commerciale : Conseiller(e) de vente, Adjoint(e) Responsable de magasin, Responsable de magasin, Responsable régional(e), la direction a défini des grilles de compétences métiers détaillées et adaptées aux nouveaux enjeux.

Pour ces trois postes, la direction met en place des filières métiers qui sont la base de l’animation, du développement, de l’évaluation des compétences des collaborateurs et de leur évolution professionnelle.

4. La gestion des talents : anticiper le besoin grâce aux revues de personnel

La détection, le suivi et l’accompagnement des collaborateurs présentant un potentiel d’évolution est fondamental pour permettre une gestion prévisionnelle des compétences au sein d’UJA.

La Direction des Ressources Humaines coordonne la gestion des parcours professionnels des collaborateurs à travers différentes rencontres et réunions dédiées à la mobilité et l’évolution des collaborateurs.

Au sein du Réseau UJA, l’évolution interne des collaborateurs accompagnée ou non de mobilité géographique est un enjeu crucial afin de pourvoir les différents postes ouverts tout au long de l’année.

Aussi, est-il fondamental, chaque année pour les managers d’échanger sur les compétences de leurs collaborateurs, leurs souhaits et potentiels d’évolution ou de mobilités géographiques ou professionnelles et de disposer ainsi d’une vision précise de l’état de leurs équipes.

Ce temps permet également aux managers d’adopter une vision prospective de leurs besoins futurs au gré des évolutions au sein de leurs équipes et donc de mettre en place les plans d’actions nécessaires (développement de collaborateurs, mobilité intra-région, recrutement externe…).

Ces revues de personnel sont également l’occasion de mettre à jour les tables de remplacement sur les postes clés, outils indispensables à une gestion prévisionnelle des besoins.

Les revues de personnel des collaborateurs du Réseau UJA concernent l’ensemble des collaborateurs de conseillers de vente à responsable de magasin au sein de l’ensemble du Réseau UJA. Elles sont pilotées par la Direction des Ressources Humaines.

Les informations issues de ces revues de personnel permettront une gestion des carrières adaptée et anticipée pour l’ensemble des collaborateurs.

L’ensemble de ces revues de personnel de collaborateurs sera généralement effectué lors du dernier quadrimestre de l’année.

Les informations liées à ces revues de personnel seront en lien avec les autres dispositifs de gestion managériale et ressources humaines de Réseau, à savoir les EAE et les entretiens professionnels.

4. DEVELOPPER LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS

La politique de développement du portefeuille des compétences des collaborateurs est un enjeu majeur de la politique de gestion des compétences d’UJA. Elle permet de répondre aux besoins de l’entreprise sur un marché fortement concurrentiel, de développer les compétences et l’employabilité des collaborateurs et de fidéliser les talents.

5. L’intégration

La première étape du développement d’un collaborateur est son intégration. La préparation de l’arrivée, l’accueil, l’accompagnement managérial et la formation initiale sont les étapes clés d’une intégration réussie, c’est-à-dire d’une intégration permettant au collaborateur se sentir réellement attendu et accompagné, d’intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise et d’être ainsi plus rapidement opérationnel sur son poste.

A cet égard, le management demeure un acteur clé de la réussite de l’intégration de nouveaux collaborateurs.

Disposer de parcours d’intégration structuré est essentiel. Les parcours d’intégration structurés mis en place dans l’entreprise sont composés d’un tronc commun visant à homogénéiser le niveau de connaissances du produit et de la société auprès des nouveaux collaborateurs ainsi que d’un accompagnement terrain différencié en fonction du poste occupé.

Tous les nouveaux collaborateurs reçoivent, à la signature de leur contrat, un livret d’accueil visant à leur transmettre les informations essentielles sur le fonctionnement de l’entreprise.

Par ailleurs, tous les collaborateurs du Réseau sont invités à suivre en E-learning le parcours d’intégration qui comportent les modules de base sur la connaissance des collections UJA et les mises en place merchandising mais aussi des éléments de transmission des valeurs et de la culture UJA tels que le film institutionnel ou la version digitale du livret d’accueil.

6. Le plan de formation

Le plan de formation est un outil d’accompagnement de l’entreprise pour faire face à ses enjeux et développer ses collaborateurs. Ces enjeux sont :

• Accompagner la transformation de l’entreprise ;

• Monter en gamme sur le service client ;

• Professionnaliser les équipes sur la connaissance du produit UJA

• Développer les compétences managériales

Dispenser un socle de compétences communes aux collaborateurs intégrant l’entreprise, développer de nouvelles compétences ou connaissances des collaborateurs afin de répondre aux besoins actuels, les préparer à l’évolution de leur métier, accompagner les managers dans leur prise de poste et l’animation de leur équipe, développer les talents, sont parmi les objectifs de la formation professionnelle.

Elle constitue à cet égard un enjeu majeur de la politique ressources humaines de l’entreprise.

Le plan de formation annuel est élaboré en prenant en considération les besoins en compétences identifiés par l’entreprise au titre des enjeux collectifs.

L’investissement formation et les moyens mis en œuvre témoignent de l’engagement d’UJA dans le développement de ses collaborateurs sur les enjeux individuels et collectifs à court ou moyen terme.

Le plan de formation mis en œuvre est adapté suivant les différents métiers d’UJA.

Les populations du Réseau ont des besoins spécifiques, multiples et propres à l’univers du retail : compétences métiers, outils, offres produits et services, management. Ils nécessitent souvent une grande réactivité dans la mise en œuvre.

Aussi, ces populations bénéficient chaque année d’un apport important en formation car le Réseau est au cœur de la transformation de l’entreprise.

Les formations sont collectives et construites en fonction des besoins des différents métiers pour lesquels des parcours spécifiques, adaptés chaque année, sont mis en place.

Les modalités pédagogiques s’appuient sur le présentiel, avec des sessions de formation dispensées par la Responsable Formation de la Direction Commerciale, mais également largement sur le distanciel où des solutions innovantes d’apprentissage sont proposées. Enfin, l’acquisition des connaissances et des compétences par les collaborateurs des magasins repose également sur l’accompagnement des formatrices régionales.

Le Plan de formation s’inscrit dans un exercice budgétaire et peut évoluer selon les contraintes réglementaires.

UJA a ajouté à son offre de formation présentielle l’accès à une plateforme de formation à distance qui permet d’enrichir les compétences et l’expérience de formation des collaborateurs en proposant des parcours de formation couvrant plusieurs modalités (présentiel, e-learning, vidéos…).

Cette démarche volontariste répond à un impératif majeur, celui de préserver et de renforcer l’employabilité de ses collaborateurs.

La transformation des méthodes d’apprentissage au regard des évolutions numériques, conduit, de ce fait, à proposer cette modalité comme un canal complémentaire à l’acquisition des connaissances. Ainsi l’entreprise a souhaité renforcer l’autonomie des collaborateurs dans leur propre prescription en proposant de nombreux contenus accessibles sur sa plateforme.

Cette plateforme est :

• un espace d’acquisition de connaissances, de développement personnel et professionnel ;

• une plateforme où sont hébergés des modules de formation e-learning déclinés dans différentes familles de compétences ;

• un libre accès à des contenus proposés à tous les collaborateurs,

• une plateforme de communication interne et de partage entre les équipes Siège et Réseau

Les objectifs poursuivis par cette plateforme sont :

• simplifier et accélérer la diffusion des savoirs ;

• homogénéiser le niveau de connaissances métier sur le Réseau ;

• donner aux collaborateurs de l’autonomie dans leur développement ;

• renforcer l’association de différentes modalités pédagogiques (présentiel, e-learning…) dans les parcours de formation.

5. ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES COLLABORATEURS

L’ensemble des dispositifs détaillés ci-après permettent d’accompagner le collaborateur dans son développement et parcours professionnels. Si l’entreprise et le Manager ont un rôle important, plus que jamais le collaborateur est l’acteur de son propre développement

Les entretiens d’échanges sont des outils de management, de dialogue et de progrès. C’est l’occasion d’établir une communication régulière et de qualité entre le collaborateur et son Manager à travers des entretiens distincts fixés à différentes échéances.

7. Les entretiens d’échange

   5. L’entretien Annuel

L’entretien Annuel est dédié à l’appréciation des résultats de l’année et à la fixation des objectifs de l’année suivante et à l’évaluation des compétences du collaborateur.

Il permet à chaque collaborateur d’une part, de mieux comprendre l’appréciation portée par son Manager sur sa performance, et d’autre part, de mieux appréhender le sens des objectifs opérationnels qui lui sont assignés pour l’année à venir.

L’évaluation des compétences – transverses ou métiers – vise l’identification des actions concourant au développement de l’employabilité du collaborateur. Elle requiert une analyse objective fondée sur l’appréciation factuelle des résultats, des pratiques professionnelles, des connaissances et savoir-faire métier.

L’évaluation des compétences constitue une base d’échange partagée pour une meilleure concertation des recommandations en matière de formation et invite le collaborateur à s’inscrire dans une démarche active dans la construction de son projet avec son manager. A cet effet, une auto-évaluation est proposée au collaborateur pour lui permettre de mieux préparer son entretien.

Pour les populations conseillers de vente, responsable adjoint, responsable de magasin le manager peut s’appuyer sur un référentiel métier.

6. L’entretien professionnel

L'Entretien professionnel est un entretien d'échanges prévu à l’article L6315-1 du code du travail. Il a pour but de :

• Identifier les besoins de formation et les certifications obtenues qui seront la base du plan de développement individuel, notamment en dressant le bilan des formations certifications, habilitations, bilan de compétences, VAE réalisés depuis le dernier entretien professionnel

• Se mettre à l'écoute du projet professionnel du collaborateur par l'identification de ses souhaits de mobilité et d'évolution.

L’entretien professionnel a lieu tous les deux ans.

La réussite de cet entretien dépend de sa préparation, des conditions et de la qualité de l’échange entre le manager et le collaborateur.

Néanmoins un entretien professionnel est automatiquement proposé par la DRH au collaborateur lorsque ce dernier revient des suites d’une absence prolongée (congé de maternité, congé parental d’éducation ou d’une période d’activité à temps partiel pour élever un enfant, congé de soutien familial, congé d’adoption, arrêt longue maladie dans le cadre d’une affection de longue durée, période de mobilité volontaire sécurisée, congé sabbatique, ou à l’issue d’un mandat syndical).

7. Suivi mensuel des collaborateurs : modalités

Les entretiens de suivi mensuel sont essentiels pour avoir une vision approfondie du développement des collaborateurs. Aussi, UJA souhaite les rendre obligatoires pour tous les collaborateurs du Réseau. Il s’agit d’un entretien entre le collaborateur et sa hiérarchie permettant de faire chaque mois un bilan sur les points forts et les axes d’amélioration du collaborateur sur ses compétences et performances commerciales. Ils permettent de ne pas perdre de vue les objectifs fixés lors de l’EAE à la fois pour le manager et pour le collaborateur. Ils sont l’occasion de faire le bilan des objectifs de développement fixés le mois précédent et de fixer les objectifs pour le mois à venir. Ils permettent également de mettre en lumière les réussites du mois passé et d’alerter sur les difficultés rencontrées. La Direction se charge de construire une grille de suivi pour ces entretiens mensuels qui soit adaptée au contexte magasin.

8. L’analyse des entretiens d’échange par la Direction

A l’issue de l’entretien Annuel et de l’entretien professionnel, les éléments d’appréciation et les commentaires du collaborateur et du manager permettent à la Direction des Ressources Humaines d’analyser et de préparer les parcours professionnels de chaque collaborateur.

L’analyse des entretiens d’échange est notamment utilisée dans le cadre des revues de personnel.

En dehors de la période des entretiens professionnels, le collaborateur a la possibilité de solliciter son Responsable Régional ou son Responsable RH pour aborder son parcours professionnel.

6. UNE GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS DYNAMIQUE PAR LA MOBILITE

La mobilité constitue un élément essentiel de la démarche GPEC, elle permet d’opérer une réallocation de ressources internes, de favoriser les développements et les transferts de compétences, capitaliser sur les « savoir-faire » et diffuser une culture commune.

9. La politique d’évolution interne

   8. Le dispositif de mobilité

Les principes de la mobilité sont :

• Une ouverture pour tous : La mobilité est ouverte à tous, sous réserve de l’adéquation du profil du candidat par rapport au poste, qu’elle soit souhaitée par le collaborateur ou sollicitée par l’entreprise. Celle-ci est possible après la réussite dans son poste pendant trois ans.

• Une réflexion préalable : le collaborateur est l’acteur principal de sa mobilité, il engage une réflexion personnelle pour construire un projet de mobilité sur la base de ses compétences acquises, de ses aspirations et des besoins de l’entreprise.

• Une gestion claire et transparente : les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines doivent veiller à la transparence des informations mobilité transmises au collaborateur et des suites données aux entretiens réalisés.

• Une démarche accompagnée : les managers, les responsables ressources humaines, sont les partenaires mobilité du collaborateur.

• L’acteur principal de la mobilité est avant tout le collaborateur qui saisit cette opportunité pour développer sa carrière ; la mobilité représente également un outil d’évolution, d’accompagnement et de développement des collaborateurs pour les managers et la Direction des Ressources Humaines.

Par ailleurs, UJA rappelle le principe de priorité interne sur le recrutement externe, à compétences équivalentes.

Afin de donner une visibilité aux collaborateurs sur les évolutions possibles au sein du Réseau UJA et favoriser les mobilités UJA met à disposition des collaborateurs, un outil de cartographie des métiers.

Cet outil met en avant les passerelles et les cycles d’évolution existants entre les différents métiers du Réseau. Il contient également une fiche de poste détaillée pour chacun des métiers, ainsi que des témoignages de mobilités réussies au sein du Réseau UJA.

9. Les modalités de suivi et d’accompagnement

L’évolution interne des conseiller(e)s de vente vers des postes d’adjoint(e) responsable et de Responsable de magasin est un enjeu majeur pour UJA.

A cet effet, UJA souhaite mettre en place en place un programme d’accompagnement à l’évolution interne.

Ce programme répond à la nécessité de fixer un cadre à l’évolution interne afin :

• de formaliser cette évolution

• d’harmoniser les pratiques

• de permettre une identification affinée du potentiel (avec des qualités attendues / indicateurs de résultat / moyens et outils)

• d’assurer un suivi personnalisé du collaborateur

• de donner du sens et de la visibilité au collaborateur en mission

UJA souhaite mettre en place un Cycle d’évolution Manager (Responsable de magasin et Adjoint(e) Responsable), afin de bâtir un parcours structuré pour mieux accompagner le développement des collaborateurs. Ce cycle, définira les modalités d’identification des collaborateurs, s’appuiera sur les nouvelles grilles de compétences et filières métiers, intégrera la maîtrise des nouveaux standards métiers où l’accompagnement du manager et de la Formatrice régionale joueront un rôle clef.

10. La politique de mobilité géographique

    10. Modalités d’accompagnement

Afin de favoriser les mobilités internes, UJA met en place une aide au déménagement et à l’installation pour tout collaborateur affecté dans une boutique UJA nécessitant un déménagement du collaborateur et de sa famille. Cette aide est mise en place à partir d’une distance de 70km entre les deux magasins.

Cette aide est composée de :

• Règlement par UJA de la facture de l’entreprise de déménagement

  • 2 devis devront être faits auprès de prestataires différents, choisis par la société

• Attribution d’une prime d’aide à l’installation dont le montant variera en fonction de la composition du foyer :

  • 1000 € jusqu’à 2 personnes dans le foyer fiscal

  • 1400 € pour 3 ou 4 personnes dans le foyer fiscal

  • 1800 € pour 5 personnes et plus dans le foyer fiscal

    11. Modalités de diffusion des postes ouverts

Par ailleurs, UJA s’engage à garantir la transparence des informations quant aux postes ouverts au recrutement et ce, afin d’encourager les processus de mobilité interne sur le Réseau.

Pour ce faire, la liste des postes actualisée est à disposition de tous les collaborateurs via la page recrutement du site internet UJA. La liste est également disponible sur la plateforme 360 Learning sous la forme d’une carte interactive reprenant les compétences spécifiques recherchées pour chaque poste ouvert.

7. LE COLLABORATEUR ACTEUR DE SON DEVELOPPEMENT

Dans le souci d’accompagner ses collaborateurs dans leur développement professionnel ainsi que de leur employabilité, UJA tient à leur disposition des informations sur les dispositifs individuels de formation extérieurs à l’entreprise.

11. Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation (CPF) a succédé au DIF depuis le 1^er janvier 2015.

Le CPF permet à chaque personne de plus de 16 ans d’acquérir des  droits à la formation (heures CPF). Ces droits sont inscrits dans un compte d’heures qui suit la personne tout au long de sa vie professionnelle. Elle peut donc décider de se former régulièrement en les utilisant et ce, en complément de toute action éventuellement inscrite au Plan de formation de l’entreprise. Ces heures CPF ne sont jamais perdues, même en cas de changement d’employeur.

Le CPF est comptabilisé en heures et mobilisé, à l’initiative du collaborateur, en priorité en dehors du temps de travail afin de suivre une formation éligible.

Lorsque le collaborateur souhaite suivre une formation dans le cadre du CPF en tout ou partie durant le temps de travail, il doit alors demander l’accord préalable de l’employeur sur le principe, le contenu et le calendrier de la formation. Après étude attentive de la demande, l'entreprise se réserve le droit d'accepter ou non la formation pendant tout ou partie du temps de travail. La décision est conditionnée par l'existence d'un intérêt partagé entre le collaborateur et l'entreprise.

Les formations éligibles au CPF sont :

• les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances et de compétences tels que défini par décret,

• l’accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) dans les conditions définies par décret,

• les formations figurant sur au moins l’une des trois listes suivantes :

• la liste de la branche établie par la CPNE de branche et mise à jour en fonction des évolutions des besoins ;

• la liste établie par le Comité Paritaire Interprofessionnel National pour l’Emploi et la Formation (COPANEF) ;

• la liste définie par le Comité Paritaire Interprofessionnel Régional pour l’Emploi et la Formation (COPAREF) de la région où le collaborateur exerce son activité professionnelle.

Ces actions formations permettent au bénéficiaire d’acquérir soit :

• une certification ou diplôme ; pour tout ou partie, enregistré au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;

• un Certificat de Qualification Professionnelle et Interbranche (CQP / CQPI) ;

• une certification inscrite à l’inventaire spécifique établi par la Commission Nationale des Certifications Professionnelles (CNCP).

  12. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE est une démarche à l’initiative du collaborateur afin de faire valider les acquis de son expérience professionnelle en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Ce dernier doit avoir 1 an d’activité professionnelle en rapport direct avec le diplôme visé, quels que soient son niveau d’études, sa qualification et son ancienneté dans l’entreprise

Suite à la réforme de la formation professionnelle, il est dorénavant possible pour un collaborateur de l’entreprise de mobiliser tout ou partie de son Compte Personnel Formation (CPF) pour suivre un parcours de VAE. Le FONGECIF est amené à prendre en charge dans une certaine limite des heures d’absence.

UJA encourage ces démarches de VAE afin de répondre à deux objectifs :

• développer l’employabilité de ses collaborateurs : en reconnaissant leur niveau de qualification et en favorisant la sécurisation de leur parcours professionnel ;

• valoriser et motiver ses collaborateurs  par la reconnaissance de leur savoir-faire.

Le collaborateur peut en amont de sa VAE consulter son Responsable RH afin de l’aider dans la constitution de son dossier.

13. Congé Individuel de Formation (CIF)

Le CIF a pour objet de permettre à tout collaborateur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix, pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir indépendamment de sa participation aux actions comprises dans le plan de formation de l’entreprise ou mises en œuvre au titre du CPF. Le CIF est accessible sous certaines conditions. Le salarié est rémunéré pendant toute la durée de la formation. Une prise en charge se fait à la demande du collaborateur par le biais du FONGECIF.

8. LA GESTION DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les dispositions du présent article s’appliquent aux représentants du personnel titulaire et des titulaires de mandats syndicaux viennent en complément des dispositions conventionnelles de branche et d’entreprise préexistantes.

14. Entretien d’échange de début de mandat

Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire (CE, DP, CHSCT), le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical (tels que RSS, RS au CE, RS au CHSCT) bénéficient, à leur demande, d’un entretien individuel avec leur manager ou leur RH, portant sur les modalités pratiques d’exercice de leur mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

15. Entretien d’échange de fin de mandat

UJA rappelle qu’un entretien professionnel est systématiquement proposé au collaborateur qui reprend son activité en totalité à l’issue d’un mandat syndical (DS, RSS, RS au CE, RS au CHSCT).

Lorsque l’entretien professionnel est réalisé au terme d’un mandat de représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, l’entretien doit permettre de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Ces compétences acquises durant le mandat, pourront le cas échéant, être validées auprès d’un organisme certificateur externe dans le cadre de la VAE.

16. Dispositif de formation et d’accompagnement des élu(e)s

UJA s’engage sur l’accompagnement des élus dans l’exercice de leur mandat pour leur permettre d’assurer efficacement leur rôle. Autant à travers les formations obligatoires qu’à travers le Service RH qui est à leur disposition pour tout sujet relatif à leur accompagnement ou formation.

9. FAVORISER L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’ENTREPRISE

   17. Le recours à l’alternance et aux stages

       12. Le stage

Le stage se définit comme une expérience pratique en entreprise, destinée à compléter la formation théorique acquise ou en cours d’acquisition. La finalité du stage s’inscrit donc dans un projet pédagogique et n’a de sens que par rapport à ce projet.

Sur le Réseau, plusieurs stagiaires sont recrutés sur les périodes estivales et pendant les fêtes de fin d’année, permettant ainsi aux étudiants d’acquérir une première expérience dans la vente, notamment à l’occasion de temps forts commerciaux. Des partenariats seront établis avec plusieurs écoles.

13. L’alternance

Distincte du stage, l’alternance permet d’atteindre un juste équilibre entre formation théorique et mise en pratique en entreprise.

Sur le Réseau UJA, les profils recrutés sont généralement des collaborateurs préparant un BTS Management des Unités Commerciales, c'est-à-dire un niveau Bac+2, en province et à Paris.

Cette politique d’alternance répond au besoin du Réseau de constituer un vivier de collaborateurs au potentiel évolutif qui pourront à l’issue de leur formation, prétendre à pérenniser leur parcours professionnel au sein de l’entreprise.

Enfin, UJA a conclu un partenariat avec une école afin d’optimiser le recrutement et l’intégration des jeunes alternants.

Tous les ans, l’entreprise étudie l’opportunité de reconduire ce dispositif pour l’année scolaire suivante, notamment au regard des besoins opérationnels et des contraintes de financement.

18. Conditions d’accueil et de suivi

Lors de leur arrivée en entreprise, l’accueil du jeune se fait par le maître de stage, maître d’apprentissage ou tuteur du contrat de professionnalisation ; ces derniers s’assurent de la mise à disposition des moyens nécessaires à son accueil et son installation. Tout au long de son accueil le jeune bénéficie de l’encadrement de son maitre d’apprentissage/de stage ou tuteur. La Direction veille à valider les recrutements d’alternants ou de stagiaires seulement sur les magasins où le manager pourra dédier le temps nécessaire à l’accompagnement d’un alternant.

Le tuteur met à disposition toutes les informations nécessaires afin que le stage ou l’alternance du bénéficiaire se déroule dans les meilleures conditions, gage d’une expérience réussie pour le parcours du jeune et pour UJA.

Consciente que les formations en alternance constituent une voie privilégiée de recrutement, la Direction porte donc une attention particulière aux candidats ayant réalisé un stage ou une alternance dans l’entreprise dans ses recrutements de jeunes diplômés.

Tant au niveau de l’intégration que du suivi et de l’accompagnement, l’alternant ou le stagiaire bénéficie de la même attention que tout collaborateur du Réseau UJA. Aussi, les entretiens d’échange sont les mêmes pour tous les collaborateurs UJA.

10. DUREE ET APPLICATION DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, et entrera en vigueur le 1^er janvier 2019. Il prendra fin au 31 décembre 2021.

11. MODALITES DE REVISION

Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision par l’employeur et les organisations syndicales de salariés habilitées, conformément aux dispositions légales. Toute demande de révision sera notifiée à chacune des autres parties signataires.

Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de trois mois à partir de l’envoi de cette notification, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

Les parties conviennent d’ores et déjà qu’elles se réuniront avant le 31 décembre 2021 afin de procéder à sa révision conformément à la législation en vigueur.

12. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD

Le présent accord est établi en 4 exemplaires pour remise à chaque partie à la négociation, ainsi que pour les dépôts suivants :

• 1 exemplaire signé destiné à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi d’Ile de France ;

• 1 exemplaire signé destiné au Secrétariat Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.

Ces dépôts seront effectués par l’employeur.

Fait à Paris le 27 septembre 2018 en 4 exemplaires

Pour la C.F.T.C Pour la Direction