PROTOCOLE D’ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION

PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)

Entre KUHN-HUARD SA – 2, Rue du Québec – Zone Horizon - 44110 CHATEAUBRIANT, représentée par ci-après dénommé KUHN-HUARD,

D’une part

Et

La délégation syndicale de la CFDT représentée par

Et

La délégation syndicale de la CGT représentée par

D’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule:

L’environnement dans lequel s’inscrit l’entreprise connait des évolutions de plus en plus rapides qui lui imposent d’être en capacité de réagir et de s’y adapter.

La Direction constate aujourd’hui que des évolutions et transformations des métiers à court et moyen termes associées à de nouveaux besoins de compétences sont nécessaires.

Les signataires affirment leur volonté de mettre en œuvre par le dialogue social les actions d’anticipation et de prévention favorisant :

• Le développement de l’employabilité des salariés,

• La gestion de la pyramide des âges.

• Le développement de la formation

• La transmission des savoirs

• La réduction des difficultés de recrutement

• L’anticipation des départs en retraite

• La maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques

• L’organisation préalable des parcours spécifiques pour les salariés en début et fin de carrière

• L’exercice des fonctions des salariés cumulant leur activité professionnelle avec l’exercice d’un mandat de représentant du personnel.

Ces actions doivent permettre de soutenir la compétitivité de KUHN-HUARD dans un contexte international tendu, de maintenir nos parts de marché et de répondre aux exigences des clients.

Pour prendre en compte les conséquences des orientations stratégiques de l’entreprise, le présent accord vise à renforcer les moyens individuels et collectifs permettant d’anticiper et de faciliter la gestion de ces évolutions.

Dans le même temps, il vise à sécuriser le parcours professionnel des salariés et à leur donner une plus grande visibilité sur l’évolution de leur environnement par le maintien ou l’acquisition d’un niveau de qualification professionnelle adapté au marché de l’emploi, par le développement de leurs compétences, et l’amélioration continue de leur employabilité interne et externe.

Dans cette perspective, l’entreprise entend assumer sa «responsabilité sociale» et définir les moyens d’anticipation des mutations des métiers et des organisations, en développant le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mis en place en 2007 (Progiciel GPEC).

La volonté de KUHN-HUARD est de se donner les moyens de gestion du cadre actuel de fonctionnement de l’entreprise, d’anticiper les évolutions technologiques au cœur du processus, en se dotant d’un cadre d’analyse qui permette de prévenir les changements. Pour se faire, il est nécessaire de favoriser le dialogue social et un vrai partenariat avec l’ensemble des IRP.

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

1. CONTEXTE ACTUEL

   1. CONTEXTE DEMOGRAPHIQUE

Au 31/12/2017, la population des salariés KUHN HUARD se caractérise par un âge moyen de 41,9 ans.

La structure détaillée de la pyramide des âges s’établit comme suit :

Indicateur 116 : Effectif par tranche d'âge (apprentis inclus)
	2015	2015 Total	2016	2016 Total	2017	2017 Total
	Tranches	CSP	Femmes	Hommes		Femmes	Hommes		Femmes	Hommes
KUHN HUARD S.A.	T01 : Moins de 18 ans						1	1
	T02 : 18-25 ans		1	9	10	3	10	13	3	14	17
		Ouvriers		3	3		2	2		4	4
		Employés	2	4	6	3	3	6	2	4	6
		TAM		5	5		2	2		2	2
		Cadres					3	3		4	4
	T03 : 26-29 ans	Ouvriers		15	15		12	12		10	10
		Employés				1		1	1		1
		TAM		7	7		8	8		7	7
		Cadres		3	3		2	2	1	1	2
	T04 : 30-34 ans	Ouvriers	2	38	40	2	29	31	2	27	29
		Employés	5		5	4		4	3		3
		TAM		11	11		14	14		11	11
		Cadres	2	5	7		3	3		2	2
	T05 : 35-39 ans	Ouvriers	3	31	34	2	38	40		42	42
		Employés	3		3	3		3	6		6
		TAM		17	17		10	10		13	13
		Cadres		13	13	2	15	17	3	12	15
	T06 : 40-44 ans	Ouvriers	1	30	31	2	30	32	3	32	35
		Employés	4		4	5		5	4		4
		TAM	2	9	11	2	15	17	3	15	18
		Cadres	1	4	5		4	4		6	6
	T07 : 45-49 ans	Ouvriers	4	35	39	3	34	37	4	27	31
		Employés	1		1				1		1
		TAM		3	3		5	5		5	5
		Cadres	1	3	4	2	4	6	1	4	5
	T08 : 50-54 ans	Ouvriers		31	31	1	27	28		33	33
		Employés	1		1	2		2	2		2
		TAM	1	8	9	1	7	8		5	5
		Cadres		3	3		3	3	2	4	6
	T09 : 55-59 ans	Ouvriers		26	26		31	31		33	33
		Employés	2		2	1		1
		TAM	1	9	10		6	6		5	5
		Cadres		5	5		4	4		3	3
	T10 : 60 ans et plus	Ouvriers	1	4	5	1	3	4		4	4
		Employés							1		1
		TAM				1		1		2	2
		Cadres		1	1					1	1
Total	38	332	370	41	325	366	42	332	374

L’analyse de la pyramide des âges met en exergue un creux dans la classe d’âge des moins de 18-25 ans (8.8 % des effectifs) et des 26-29 ans (5.3% des effectifs) et un point haut dans celle des plus de 50 ans (25% des effectifs).

Il est donc important pour l’entreprise de mobiliser les moyens pour corriger sa courbe des âges en lui redonnant une cohérence avec celle de la population active française, c'est-à-dire de la rajeunir tout en ne se privant pas des compétences et des savoir-faire des salariés les plus âgés.

A ce titre, il est rappelé que la notion de discrimination est une notion juridique qui se réfère à l’égalité des chances. On peut définir la discrimination sur l’âge comme une différence de traitement et d’accès aux opportunités pour certaines personnes sur la seule raison de leur âge. Les parties s’accordent à dire qu’aucune forme de discrimination n’est tolérée chez KUHN-HUARD, que ce soit sur l’âge ou sur une autre thématique.

L’ancienneté moyenne est de 13,76 ans.

2. LES METIERS / COMPETENCES CLES

Chaque métier apporte une contribution à la réussite de l’entreprise. Certains nécessitent néanmoins une attention plus particulière, ce sont les fonctions clés.

Au sein de l’organisation KUHN-HUARD, nous raisonnons en termes de métiers ou de fonctions clés. Une fonction peut regrouper plusieurs postes qui ont des caractéristiques communes en matière d’activités et de compétences.

Les parties conviennent que les fonctions clés sont celles dont la préservation est essentielle pour l’entreprise et :

• dont la perte pourrait fragiliser le fonctionnement ou la compétitivité de l’entreprise.

• qui comprennent des compétences difficiles à acquérir ne relevant pas simplement d’une question de formation mais de maîtrise de savoir-faire qui s’acquiert par l’expérience et lié à des spécificités du machinisme agricole. Les compétences sont souvent détenues par peu de personnes et elles ne sont pas ou très difficilement externalisables.

Les métiers clés correspondants à cette définition identifiés au sein de KUHN-HUARD sont liés aux thèmes suivants:

• Etudes et développement/Essais

• Commercial export/SAV

• Marketing produit

• Soudure/Usinage/Outillage

• Métallurgie

• Nouvelles technologies/robotique

Un examen de l’ensemble des métiers qui existent au sein de KUHN-HUARD est effectué chaque année afin d’identifier les risques de perte de compétences et de mettre en place les actions nécessaires. Une attention plus particulière est portée sur les métiers/compétences clés précités.

1. dispositif de gpec

   3. Principes directeurs de la GPEC

Dans le cadre du présent accord, les parties signataire affirment leur volonté de déployer les moyens d’évaluation et de mesure permettant d’anticiper l’évolution qualitative et quantitative des métiers et préparer en amont les adaptations nécessaires.

Cette capacité nécessaire d’adaptation de l’entreprise à son environnement repose sur la mise en œuvre de plusieurs grands principes :

• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, prenant en compte les projets des salariés à court et à moyen terme, tout en préservant les intérêts de l’entreprise

• L’anticipation des évolutions démographiques

• La définition des moyens et de leur mise en œuvre

• La préservation de l’emploi

La GPEC peut être mise en place pour des objectifs différents ou complémentaires :

• Anticiper les futurs besoins en compétences dans le cadre du développement stratégique de l’entreprise,

• Adapter les compétences aux emplois et à leur évolution,

• Optimiser la gestion des carrières en rendant le salarié acteur de son développement professionnel,

• Accompagner les salariés dans leur employabilité afin qu’ils suivent les évolutions technologiques

  4. Enjeux de la GPEC

Les enjeux de la GPEC sont les suivants:

• Développer une visibilité sur les métiers et compétences requises

• Articuler les outils de la mobilité et de la formation,

• Prendre en compte les effets du vieillissement et renforcer le lien avec la gestion des âges

• Intégrer la réflexion avec les problématiques de recrutements de la région de Châteaubriant et de la branche de la métallurgie.

  5. Mise en œuvre et acteurs permanents de la GPEC

La démarche de GPEC est de miser sur l’anticipation et le suivi des prévisions qui permettront le déploiement dans le temps d’une gestion active de l’emploi.

La mise en œuvre de la GPEC

Création d’une Commission de suivi de la GPEC

Une commission GPEC sera mise en place à compter du 1^er janvier 2019. La GPEC incluant la Formation, cette commission remplacera la Commission Formation existante à ce jour.

Cette commission sera constituée:

• Du responsable du personnel

• De l’assistant(e) RH s’occupant de la formation

• Du responsable Administratif

• Du responsable HSE

• De 2 représentants de chaque organisation syndicale signataire du présent accord,

• De 6 managers représentants les secteurs Fabrication, Montage, Industrialisation, Supply Chain, Commercial, et R &D.

La commission reste libre d’inviter d’autres participants selon les thèmes abordés.

Cette commission s’assurera de suivre l’ensemble des engagements du présent accord.

Cette commission se réunira une fois par semestre^.

Un rapport annuel de suivi de l’accord GPEC sera établi une fois par an par la commission GPEC et sera présenté et commenté lors de la réunion du CE ou CSE consacrée à la consultation sur la politique sociale.

Les acteurs permanents de la GPEC

Le salarié

Le Salarié détermine ses souhaits d’évolution professionnelle et/ou de mobilité. Il sera, soit initiateur, soit participant, à la définition puis à la mise en œuvre de son projet professionnel à l’aide des outils mis à sa disposition via le dispositif de GPEC.

Par conséquent :

• Il exprime et formalise ses demandes en matière d’évolution de carrière et d’emploi.

• Il participe activement à la définition de l’orientation de sa carrière, en concertation avec son manager dans le cadre de l’entretien professionnel.

Tout salarié doit pouvoir postuler à une évolution professionnelle dans l’entreprise, à égalité de chance, et disposer de moyens pour favoriser son développement et son adaptation aux mutations technologiques et aux besoins des marchés.

Le comité d’entreprise ou à terme le Comité social économique

La Commission GPEC participe activement à la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle s’appuie sur les informations communiquées au comité d’entreprise ou CSE conformément aux dispositions de l’article L 2323-10 du Code du travail (anciennement L 2323-7-1 du Code du travail) sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que leurs conséquences.

Le CE ou CSE aura la possibilité de transmettre le volet social du rapport établi par son expert dans le cadre de ses missions sur les comptes annuels et prévisionnels (conformément aux dispositions de l’article L 2325-35 du code du travail). Dans ce cas les membres de la commission GPEC seront soumis aux mêmes obligations de confidentialité que les membres du CE ou CSE.

Conformément à ses attributions, le CE ou CSE peut proposer des actions alternatives de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Le service des Ressources Humaines

Le service des Ressources Humaines informe, conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés. Il facilite notamment la construction des différentes étapes de leur carrière professionnelle, valide les projets de mobilité interne ou externe ainsi que tous les moyens, et notamment humains et financiers, à mettre à disposition pour permettre au salarié de réaliser son projet.

Il veille au bon déploiement du dispositif global de GPEC et plus spécifiquement :

• Il définit avec les directions concernées, à partir d’axes stratégiques, les évolutions possibles de l’organisation du travail.

• Il recherche les solutions tendant au maintien du salarié dans l’emploi, en tenant compte du prolongement d’activité.

• Il informe les salariés sur les outils d’évolution et de formation pouvant contribuer à leur adaptation.

• Il assure la communication auprès du personnel.

• Il apporte le support nécessaire aux responsables hiérarchiques dans leurs missions RH pour un suivi de proximité.

• Il assure la mise en place d’indicateurs et la rédaction des comptes rendus de commission.

La Direction et les Managers

La Direction définit les grandes orientations stratégiques de l’entreprise et en établit les conséquences en terme d’organisation et d’emploi.

Les managers ont également un rôle essentiel dans le dispositif de GPEC en aidant à détecter les besoins de développement des compétences des salariés et de leurs valeurs humaines en particulier à l’occasion de l’entretien professionnel.

Ils participent à la mise en place de la GPEC :

• En consolidant et faisant remonter les besoins opérationnels de son activité en lien avec ceux des salariés.

• En conduisant les entretiens d’appréciation et les entretiens professionnels tout en s’assurant que le salarié a une bonne connaissance des outils GPEC.

Il accompagne le développement de l’employabilité et de l’évolution de ses salariés par la détection des besoins de formation qualifiante et le recueil des souhaits lors des entretiens afin que les salariés puissent au mieux exprimer leurs potentiels.

4. Information des salaries sur le dispositif de GPEC

   1. L’information individuelle des salariés

L’information des salariés est essentielle au bon fonctionnement de la GPEC car informer c’est permettre à chacun de préparer son avenir professionnel.

Une note d’information individuelle sur l’accord GPEC sera transmise à chaque salarié avec leur bulletin de paie de décembre 2018. Elle présentera de façon synthétique et pédagogique l’accord de GPEC, ses modalités d’application et l’impact des tendances d’évolution des métiers croisés avec l’activité sur l’accès aux mesures de GPEC.

Il s’agit de faire en sorte que chacun s’approprie les enjeux, les objectifs, le déroulement de la démarche de GPEC et contribue à sa réussite.

L’information collective

Chaque année, lors de la réunion du CE ou CSE portant sur la consultation sur la politique sociale, le rapport de GPEC établi par la Commission GPEC sera présenté et fera l'objet d'une information aux membres du CE ou CSE.

Ce rapport sera ensuite disponible dans l’intranet de l’entreprise.

Outils et supports de la GPEC

Les outils permettent :

• de réaliser le diagnostic des emplois et effectifs,

• d’évaluer les compétences disponibles à tout moment par le biais des entretiens professionnels,

• de donner de la lisibilité à l’organisation

• d’identifier les compétences à évaluer en lien avec les objectifs de l’entreprise,

• de recueillir les aspirations des salariés et de les mettre en adéquation avec le projet de l’entreprise,

• de planifier le développement de certaines compétences.

Les outils de la GPEC, sans que la liste soit exhaustive, sont les suivants :

• L’entretien professionnel,

• Le référentiel métier,

• Les fiches de postes,

• Le recours au Conseil en évolution professionnelle

• Le recrutement,

• Le plan de formation,

• Les tableaux de bord,

• Le compte personnel de formation,

• Le bilan de compétence,

• Le Certificat de Qualification Professionnel (CQP).

La plupart des outils de la GPEC sont gérés via le progiciel de GPEC du groupe.

Chaque salarié possédant une adresse mail aura accès à ses données personnelles via l’intranet.

Les managers ont accès aux données de leurs équipes. Pour le personnel sans accès internet, leurs données leur seront transmises sur simple demande auprès de leur responsable ou du service Ressources Humaines en attendant que des postes informatiques nomades soient installés dans les salles de pauses.

L’entretien professionnel et d’évaluation

Le salarié est acteur tant dans la préparation de l’entretien professionnel et d’évaluation qu’au cours de l’entretien lui-même. L'entreprise met à la disposition des responsables hiérarchiques et des salariés un guide de préparation à l'entretien. Ce document comprend des éléments d'information notamment sur le contenu, la forme et la finalité de cet entretien.

Ce document rappelle en outre les facteurs clés de succès de cet entretien :

- préparation par chacune des parties

- délai de prévenance

- écoute réciproque.

L’entreprise organise une action de formation dédiée à la conduite et au suivi de ces entretiens individuels à destination des responsables hiérarchiques.

Cette formation fait partie intégrante du cursus de formation des nouveaux managers.

L’entretien se tient entre le salarié et sa hiérarchie et doit avoir lieu au minimum tous les 2 ans sous initiative du responsable hiérarchique. Il concerne la totalité des salariés KUHN-HUARD. En cas de désaccord sur la conclusion de cet entretien, il peut être fait appel à la médiation du service des Ressources Humaines. Dans ce cas le salarié pourra être accompagné.

L’entretien permet de détecter les compétences des salariés, de repérer leurs potentiels, leur implication, leurs souhaits, leurs difficultés et d’établir leurs besoins en formation et les évolutions professionnelles envisageables. Ce moment doit permettre d’envisager un plan de développement professionnel susceptible de répondre à la fois aux souhaits du salarié et à la stratégie de développement de la Société. Il est donc un véritable outil opérationnel de GPEC et en particulier de développement de l’employabilité.

En s’appuyant sur la définition de poste, l’entretien professionnel a pour objectif de dresser un bilan des résultats obtenus au cours de l’année écoulé, de comparer ces résultat aux objectifs qui avaient été fixés et de définir de nouveaux objectifs pour l’année à venir. Il contribue également à assurer la cohérence entre les objectifs personnels et ceux de KUHN-HUARD. En conséquence, cela peut se traduire par l’inscription au plan d’actions de formation et de développement nécessaires à l’atteinte des objectifs.

A l’occasion de cet entretien, le salarié pourra présenter un projet ou émettre des souhaits de formation. Les demandes formulées par le salarié, accompagnées de l’avis et des propositions de la hiérarchie, apparaîtront sur le formulaire transmis aux RH.

Tous les six ans, l’entretien professionnel est un état des lieux approfondi du parcours professionnel du salarie. Il donne lieu à un compte‑rendu.

Un indicateur de suivi de ces entretiens a été mis en place et sera diffusé par le biais du tableau de bord GPEC.

Les référentiels métiers et les fiches de poste

Tous les postes de travail sont décrits à l’aide d’une fiche de fonction selon une méthodologie unique et qui récapitule les activités principales, énumère les compétences et connaissances nécessaires pour occuper ce poste, et situe ce dernier dans son environnement notamment hiérarchique. Une révision de la définition de poste doit se faire au cours de l’entretien individuel professionnel; de façon à s’assurer que les données contenues dans la définition sont toujours actuelles.

De façon générale, à l’occasion de chaque changement de poste, ou d’évolution des postes, une attention particulière devra être portée à la réactualisation immédiate de la définition de poste.

L’objectif est de bâtir un référentiel métier prenant en compte l’organisation et les process. Ce référentiel sera un outil pour permettre une meilleure gestion des emplois prévisionnels.

Le nouvel progiciel de GPEC sera un outil primordial pour atteindre cet objectif.

Il sera important dans un premier temps de mettre à jour les fiches de postes de l’entreprise.

Le référentiel contiendra :

• la cartographie des métiers, permettant un maillage avec un certain nombre de critères, comme la catégorie professionnelle, l'âge, le sexe, aux fins d'analyse,

• les fiches de poste qui comprennent les principales compétences qui y sont associées,

Le référentiel doit déboucher sur la définition de « passerelles » possibles entre les métiers et les activités ayant des compétences en commun.

Le référentiel métier doit aider à identifier les métiers sensibles, à savoir:

• Les métiers dont le besoin serait en augmentation significative, nécessitant ainsi des embauches ou la mise en place de formations spécifiques en interne ou en externe,

• les métiers marqués par une évolution significative de compétences, notamment technologiques,

• les métiers à compétences rares ou sous tension : métiers pour lesquels l'offre de main d'œuvre est réduite sur le marché du travail et métiers nécessitant une période de long apprentissage (supérieure à 12 mois),

Le référentiel métier et les fiches de postes seront accessibles aux salariés via le service des Ressources Humaines et/ou le logiciel de GPEC.

Le recours au conseil en évolution professionnelle (C.E.P.)

Tout salarié peut bénéficier tout au long de sa vie professionnelle d'un conseil en évolution professionnelle, dont l'objectif est de favoriser l'évolution et la sécurisation de son parcours professionnel. Ce conseil gratuit est mis en œuvre dans le cadre du service public régional de l'orientation.

Le conseil a pour missions :

• d’accompagner les projets d'évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires ;

• de faciliter l'accès à la formation, en identifiant les qualifications et les formations répondant aux besoins exprimés par la personne et les financements disponibles ;

• de faciliter le recours, le cas échéant, au compte personnel de formation.

Les différentes institutions chargées d’assurer les fonctions de conseil en évolution professionnelle sont les suivantes :

• Pôle emploi

• Association pour l'emploi des cadres (Apec)

• Mission locale

• Opacif

• CAP emploi (pour les personnes en situation de handicap).

  4. Le recrutement :

     1. Recrutement interne

La Direction propose par voie d’affichage et/ou intranet les postes à pourvoir dans l’entreprise.

Il existe sur le site Internet KUHN une information et une diffusion des postes à pourvoir tant sur la France que sur les sites KUHN à l’étranger. Ces postes sont bien sûr ouverts à tous les salariés et la procédure à appliquer est la même que pour les recrutements externes, à savoir candidature écrite, sélection, entretien et réponse systématique qu’elle soit favorable ou non.

Cette ouverture a pour but d’officialiser vis à vis de tous les salariés les postes à pourvoir dans le groupe KUHN au niveau mondial et aussi d’offrir la possibilité à chaque salarié de postuler à un emploi susceptible de correspondre à son profil.

L’entreprise privilégiera les candidatures internes, à compétences égales, afin de faire évoluer le personnel et ou maintenir son employabilité et sa motivation.

Recrutement externe

Les parties rappellent que le processus de recrutement doit se dérouler selon des critères de sélection identiques, conformes aux principes d'égalité professionnelle et de non-discrimination à toutes les étapes de l'embauche.

Ainsi quel que soit le type de poste proposé, la société s’engage à ce que les libellés et le contenu des annonces d’emploi soient rédigés de manière neutre, sans référence au sexe ou à la situation de famille ou à une terminologie susceptible d’être discriminante.

L’évolution des effectifs dépend fortement de la situation économique de l’entreprise. Or l’incertitude qui pèse sur l’évolution du marché agricole ne permet pas de faire des prévisions fiables.

Néanmoins, KUHN-HUARD se fixe pour objectif de remplacer les départs en retraite sur les 3 années à venir.

La situation des 3 dernières années est la suivante:

	2015	2016	2017	Total
Départs en Retraite	13	8	11	32
Embauches	5	7	23	35

La prévision des futurs départs en retraite est la suivante :

Cette estimation a été faite en tenant compte des déclarations des salariés lors des entretiens de fin de carrière et ne se substitue pas aux dates qui seront transmises par la CARSAT.

	2018	2019	2020	Total
Départs en Retraite	7	6	8	21

Mixité des recrutements du personnel

Le diagnostic préalable laissait apparaître une faible proportion de femmes dans l’entreprise. Ce déséquilibre est historique et s’explique par le fait que les activités de la métallurgie sont des métiers traditionnellement réservés aux hommes.

Dans l’Accord égalité professionnelle hommes-femmes, KUHN-HUARD a rappelé son engagement et les actions menées afin de favoriser l’embauche de femmes à des postes traditionnellement réservés aux hommes et ce par le biais de formations ou d’adaptation de postes ou des équipements.

Un effort particulier a été fait dans le domaine d’intégration des femmes dans l’entreprise durant les 4 dernières années.

Année	Embauches	Embauches de Femmes	% de femmes/embauches globales
2014	20	2	9.7%
2015	5	1	10.4%
2016	7	1	11.3%
2017	23	7	30.4%

On constate que la proportion de femmes dans l’entreprise est passée de 8.5% (en 2012) à 11.3% de l’effectif global (en 2017), soit une progression de 33%.

Dans le cadre des embauches en général, KUHN-HUARD s’engage à privilégier l’intégration des femmes lorsque le poste le permet afin de poursuivre la croissance de la part de personnel féminin dans l’entreprise.

Equilibre des générations

Lors des recrutements, le service RH veillera à l’équilibre entre les différentes générations composant l’effectif de l’entreprise, afin de favoriser le partage des connaissances entre les générations.

Le plan de formation :

La formation étant un outil primordial dans le dispositif de GPEC, il convient que les actions de formation permettent non seulement d'accompagner le salarié dans son métier actuel, mais qu'elles aient aussi vocation à anticiper les évolutions de son métier sur le long terme ou à le former progressivement vers de nouveaux métiers.

Le CE ou CSE garde son rôle consultatif sur le plan de la formation.

Dans ce cadre, il est rappelé que les plans de formation comprennent 3 catégories d'actions de formation :

• Adaptation au poste de travail (catégorie 1) : Action indispensable aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à leur poste de travail.

• Evolution des emplois et maintien dans l’emploi (catégorie 2) : Permettre aux salariés d’évoluer vers d’autres postes relevant de leurs qualifications, ou de leurs apporter la formation nécessaire au maintien de leur emploi lorsque celui-ci évolue.

• Développement des compétences (catégorie 3) : Permettre aux salariés d’acquérir de nouvelles compétences dépassant le cadre de leurs qualifications actuelles.

Lors de l'élaboration des plans de formation, une attention plus particulière sera portée à l'accessibilité aux formations :

• des salariés de plus de 45 ans,

• des salariés n'ayant pas eu de formation depuis au moins 3 ans.

  6. Les tableaux de bord :

     1. Contenu :

• Emplois actuels de l’entreprise (périmètre et contenu, effectifs, ….)

• Salariés : âges (part de seniors et de juniors), ancienneté, qualifications

• Mobilité interne et externe

• Besoins de recrutement (développement éventuel et remplacement des départs)

• Recrutements réalisés

• Stagiaires accueillis

• Suivi des EP/EA réalisés

  2. Objectifs et modalités :

Le tableau de bord permet de suivre l’application du présent accord et l’efficacité des actions décidées.

Le tableau de bord est préparé par le service des ressources humaines et est remis à la Commission GPEC – Il est présenté à l’occasion de la consultation sur la politique sociale du CE ou CSE.

3. la gestion des compétences clés

   1. La politique de recrutement interne et externe 

Celle-ci est déterminée en fonction des orientations stratégiques et de la pyramide des âges des postes de l’entreprise. A partir de ces informations l’entreprise élabore ses besoins en recrutement à court et moyen terme.

Le recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée

L’entreprise s'engage à favoriser la formation et l'insertion durable de salariés de jeunes générations par des recrutements sous contrat à durée indéterminée afin de mettre une politique de renouvellement et d'équilibre des générations (tenant compte de la pyramide des âges et des départs prévisionnels à la retraite).

Dans l’état actuel des choses (incertitudes sur l’avenir de la PAC, manque de visibilité sur les tendances du marché avec arrivée de nouveaux compétiteurs, manque de lisibilité sur l’évolution de la situation économique…..), il est impossible d’afficher des objectifs précis chiffrés en matière d’embauche.

Néanmoins, l’entreprise mettra tout en œuvre pour qu’au minima les départs en retraite soient remplacés et que 30% des embauches soient des recrutements de jeunes âgés de 18 à 29 ans en contrat à durée indéterminée.

L'intégration, et l'accompagnement des nouveaux embauchés dans l'entreprise ; parcours d’accueil

L’entreprise veille à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux salariés et en particulier des jeunes. Elles développent, pour ce faire, des processus et parcours d'intégration, de formation et d'accompagnement des nouveaux embauchés, propices à leur professionnalisation et à leur fidélisation.

Le dispositif mis en place doit permettre à tout nouveau salarié de comprendre le contexte dans lequel s'inscrit son action, la culture et les modes de fonctionnement de l'entreprise, et d'acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des responsabilités qui lui sont confiées dans un souci d'autonomie et de qualité de service.

1. Parcours d’accueil

L’entreprise met en place, pour tous les nouveaux salariés en général et plus particulièrement pour les jeunes embauchés un parcours d’entrée dans l’entreprise. Ce parcours doit permettre aux jeunes embauchés de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.

Il est présenté à son équipe et ses principaux interlocuteurs. Une description précise de son poste lui est remise et expliquée par son supérieur hiérarchique.

Par ailleurs, un livret d’accueil est remis au jeune embauché le jour de son arrivée dans l’entreprise. Ce livret d’accueil lui donne, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin ou lui indiquer la marche à suivre pour les obtenir. Ces informations lui permettront également de se repérer dans l’entreprise et de connaître l’organigramme.

2. Entretien de suivi du jeune

Un entretien a lieu avec le jeune embauché dans les 3 premiers mois de son entrée dans l’entreprise pour évaluer son intégration dans l’entreprise. Le but de cet entretien qui sera initié et conduit par son responsable hiérarchique est de détecter les difficultés éventuelles et d’y remédier.

La mise à disposition d'un référent ou d’un tuteur pour les nouveaux salariés au poste

Désignation, fonctions et charge de travail du référent

L’entreprise présente au jeune la personne à qui il peut s’adresser durant les premières semaines de son arrivée dans l’entreprise, pour faciliter son intégration. Ce salarié, qui sert de référent au jeune, sera chargé de l’aider à mieux connaître l’entreprise, son environnement de travail, son poste et ses futurs collègues.

Ce référent, est choisi par l’employeur sur la base du volontariat, parmi les salariés qu’il estime le plus apte à remplir ce rôle.

L’entreprise cherche, chaque fois que cela est possible, de confier ces missions de référent à des seniors.

Ce référent est appelé « parrain» « tuteur » ou «maitre de stage» selon les différentes situations d’intégration (CDI, stagiaire, contrat en alternance…).

Dans les cas où aucun tuteur n’est disponible, le référent sera le chef de service.

Le référent doit disposer d’une certaine expérience :

• soit pour pouvoir transmettre au jeune embauché son savoir et ses compétences afin de le former au poste et aux procédures de travail applicables dans le service ou l’équipe. Dans ce cas, le référent appartiendra au même service ou à la même équipe que le jeune.

• soit pour pouvoir transmettre les règles propres à l’entreprise. Dans ce cas, le référent peut être d’un autre service ou d’une autre équipe que le jeune.

Sa mission est de faciliter l’intégration du jeune dès son arrivée et pendant la durée de sa période d’essai, en répondant à ses interrogations sur l’entreprise, son poste et son environnement de travail.

Le responsable de service ou le service ressources humaines a pour mission d’expliquer au parrain son rôle.

Un même salarié peut être désigné référent pour plusieurs jeunes embauchés avec un maximum de 5.

Le référent doit pouvoir justifier d’une formation ou d’une expérience pédagogique dans la transmission d’un savoir-faire professionnel.

KUHN-HUARD a décidé pour accompagner les personnes chargées de ce rôle et n’ayant jamais reçu de formation appropriée d’organiser une formation au tutorat.

La politique « seniors »

KUHN-HUARD cherche à maintenir ses salariés dans leur emploi et dans les meilleures conditions possibles.

La population senior regroupe les salariés âgés de 50 ans et plus.

L’amélioration des conditions de travail des seniors et la prévention de la pénibilité

Tenant compte de l'allongement de la durée de la vie professionnelle et de l’espérance de vie en bonne santé et afin de favoriser le maintien dans l’emploi des seniors, l’entreprise veillera particulièrement à la situation des salariés seniors et à la mise en place de mesures préventives pour cette population dans le cadre de leurs politiques de santé au travail.

L’ensemble des situations de travail, quel que soit l’âge des salariés, doit faire l’objet d’une approche ergonomique.

De ce fait un budget sera affecté à des études et réalisations ergonomiques en vue d’améliorer des conditions de travail dans des situations de travail correspondant à des critères de pénibilité. L’entreprise cherchera également à développer des partenariats avec la CARSAT et la médecine du Travail afin de procéder à des études ou des améliorations de type ergonomiques.

Des aménagements horaires peuvent être demandés à condition qu’ils prennent la forme d’un passage à temps partiel à la demande du salarié âgé. L’entreprise cherchera à accepter toute demande allant dans ce sens pour les salariés âgés de plus de 55 ans.

L’entreprise examinera aussi avec bienveillance, afin d’accepter dans la mesure du possible, les demandes éventuelles de salariés âgés en temps partiel, souhaitant à nouveau retrouver un horaire de travail à temps plein.

L’entreprise s’engage à poursuivre l’examen des facteurs d’amélioration des conditions de travail au regard des situations de travail pénibles des salariés âgés d’au moins 55 ans.

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

Les signataires estiment que le taux d’accès à la formation professionnelle des salariés les plus âgés ne doit pas être inférieur au taux d’accès des salariés les plus jeunes.

Les principes d’accès à la formation et aux mobilités doivent rester applicables tout au long de la carrière.

Les Ressources Humaines veilleront à ce que les seniors participent aux actions collectives de formation de maintien ou de développement des compétences.

L’objectif fixé pour le personnel âgé de 50 ans et plus et que chacun ait suivi au moins 3 jours de formation sur une période de 3 ans.

L’anticipation des évolutions professionnelles et la gestion des âges

A sa demande, tout salarié âgé de 50 ans et plus pourra bénéficier d'un entretien avec le service RH afin d'échanger sur :

- la seconde partie de sa carrière, au regard de l'évolution des métiers et des perspectives d'emplois dans l'entreprise ainsi que de ses compétences et de sa situation

- l'accès possible au bilan de compétences,

- les possibilités de parcours au sein de l’entreprise

Cet entretien sera considéré comme un entretien professionnel, et donc formalisé.

4. Transmission des savoirs et des compétences

L’entreprise s’engage à mettre en place des binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant ou non une première expérience professionnelle dans l’entreprise. Ces binômes seront mis en place sur la base du volontariat.

En effet, ces salariés expérimentés sont à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience. La mise en place de tels binômes donne la possibilité à l’entreprise, après avoir identifié les savoirs et les compétences qui leur sont indispensables, de pouvoir en disposer après le départ en retraite des salariés.

Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu‘ils ont acquises durant leur études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.)

Ce type de dispositif croisé présente l’intérêt de créer du lien dans l’entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.

L’entreprise cherchera à organiser les équipes de travail en tentant d’associer des salariés expérimentés âgés avec des jeunes, et en confiant à ces salariés âgés des missions d’accueil, d’accompagnement et de parrainage des jeunes embauchés

5. L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite pour les salariés de 55 ans et plus:

   1. Bilan de fin de carrière

L'entreprise propose aux salariés de 57 ans et plus un entretien de bilan de carrière avec un échange sur la préparation au départ en retraite au cours duquel une date prévisionnelle de départ en retraite est envisagée. Cet entretien aura lieu avec le service R.H. et sera formalisé.

2. Information retraite externe

Tous les 2 ans il sera proposé aux salariés qui sont susceptibles de faire valoir leur droit à la retraite dans les 2 ans de participer à une réunion d’information portant sur les dispositions relatives à la retraite.

3. Liquidation du compte CET

Le salarié, une fois sa date de départ à la retraite définie, a la possibilité de liquider son CET en temps. Ces jours doivent obligatoirement précéder la date de départ à la retraite.

4. Transformation des primes en temps

Il est donné aux personnes de 55 ans et plus qui le souhaitent la possibilité de demander la transformation en temps des primes et de la verser dans le CET.

L'accompagnement des salariés déclarés inaptes dans la poursuite de leur activité professionnelle

Conformément aux dispositions légales, lorsque le salarié est déclaré inapte par le médecin du travail à occuper son emploi, l'entreprise engage des démarches en vue de rechercher une solution de reclassement, sauf dans les cas de dispense prévus par la loi.

La recherche de reclassement s'organise de la manière suivante : en premier lieu, la recherche porte sur les emplois éventuellement disponibles dans l'entreprise.

A défaut d'emploi disponible dans l'entreprise ou en cas de refus du salarié d'occuper le ou l'un des emploi(s) proposé(s), l'entreprise peut rechercher des solutions de reclassement auprès des entreprises du groupe.

Les entreprises du Groupe ainsi sollicitées communiquent à l'entreprise les emplois vacants susceptibles d'être proposés au salarié.

4. la formation professionnelle

   4. Principes directeurs

Dans le cadre de la stratégie de l’entreprise, les orientations et priorités pour la formation professionnelle doivent permettre aux salariés de développer leurs compétences, d’assurer leur maintien dans l'emploi et de maintenir et développer leur employabilité.

Parallèlement, la politique de formation et d'intégration soutient pleinement les ambitions de l’entreprise en matière de développement des compétences individuelles et collectives à la fois pour :

- accompagner les orientations stratégiques actuelles et futures

- soutenir une politique de sécurisation de l'employabilité,

- permettre l'accompagnement du projet professionnel du salarié.

Les grandes orientations à trois ans de la formation

Les plans de formation de ces dernières années ont majoritairement été axés sur le développement des compétences techniques en fonction des besoins de l’entreprise. Les formations sont assurées en interne par des formateurs identifiés ou en externe.

Ces plans de formation permettent donc d’assurer une cohérence en tenant compte à la fois des priorités définies par KUHN-HUARD mais aussi des besoins individuels exprimés par le salarié lors de l’entretien individuel professionnel. Le plan de formation annuel contient notamment des actions jugées nécessaires en fonction de l’évolution des marchés et des technologies. KUHN-HUARD s’engage à poursuivre son effort en matière de formation professionnelle continue.

Il est rappelé que les objectifs d’une bonne définition des orientations de la formation sont :

- De relier le plan de formation à la stratégie de l’entreprise.

- De cadrer le recueil des besoins.

- De fournir aux opérationnels un outil de management et de communication.

- De répondre aux obligations légales.

Pour ce faire, KUHN-HUARD analyse régulièrement l’environnement économique dans lequel elle évolue, les mutations prévisibles sur le Marché Agricole et croise les compétences nécessaires avec la stratégie de l’entreprise

En prenant en compte le contexte de l’entreprise (concurrence, tendances du marché, situation du bassin d’emploi, etc.), ses objectifs stratégiques (parts de marché, croissance, nouvelles offres, nouveaux outils, projets majeurs, changement d’organisation, etc.), et les enjeux de la politique RH (évolutions des métiers, gestion des talents, métiers en tension, mobilités, recrutements, etc.), KUHN-HUARD formulera chaque année des hypothèses sur les besoins en compétences qui pourraient se traduire en orientations de formation. Ces orientations de formation sont discutées et leur pertinence est évaluée par la Commission GPEC.

Ces orientations font l’objet d’une information consultation du CE ou CSE chaque année.

Le plan de formation et ses objectifs

Le plan de formation est construit à partir des informations recueillies au cours des entretiens professionnels, des demandes directes exprimées au service R.H. et pour répondre aux besoins de l’entreprise tels que définis dans les orientations stratégiques et précisés par le management.

En fonction des grandes orientations, les services de ressources humaines établissent ensuite les plans de formation avec pour objectif :

• De permettre aux salariés le maintien et le développement de leurs compétences

• D’intégrer les technologies nouvelles, les nouveaux processus de fabrication et d’organisation,

• De renforcer les compétences stratégiques,

• De favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail,

• De favorise les formations qualifiantes

• De développer la polyvalence.

La gestion du plan de formation est décrite dans le cadre d’une procédure R.H.

Ce plan de formation est présenté et suivi lors des réunions de la commission GPEC.

4. Les outils de la formation

   1. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Ce dispositif a pour objectif de donner à chacun les moyens d'évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel en développant son employabilité, notamment en progressant d'au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d'une reconversion.

Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du compte personnel d'activité (CPA).

Il recense :

• les heures de formation acquises par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

• et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :

• d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),

• ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,

• ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),

• ou de réaliser un bilan de compétences,

• ou de créer ou reprendre une entreprise.

Le compte personnel de formation concerne tous les salariés de l’entreprise. Il est alimenté en euros ou en heures selon la législation en vigueur.

Le Compte Personnel de Formation ne se substitue pas aux autres actions menées dans le cadre du plan de formation de l’entreprise.

Il peut venir en complément d’une action de formation ou en adossement d’un autre dispositif de formation. Avec l’accord de la Direction, il peut être mobilisé pour suivre une formation en tout ou partie sur le temps de travail mais il peut aussi être utilisé librement par chaque titulaire, en dehors du temps de travail.

Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)

Dans l’objectif de pouvoir mener à bien une formation longue, il est possible de mobiliser son compte personnel de formation dans le cadre du dispositif du projet de transition professionnelle. La mobilisation des droits inscrits au CPF permet de contribuer au financement d’une action de formation certifiante, destinée à permettre au salarié de changer de métier ou de profession. Le salarié bénéficie d’un congé spécifique lorsqu’il suit cette action de formation en tout ou en partie sur le temps de travail.

Préalablement au suivi de la formation, le salarié bénéficie d’un positionnement permettant d’identifier ses acquis professionnels afin de pouvoir adapter la durée du parcours de formation proposé.

Le projet professionnel doit est présenté par le salarié auprès de la commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR). Cette commission apprécie la pertinence du projet et du positionnement préalable. La CPIR instruit la demande de prise en charge financière et autorise la réalisation et le financement du projet. Cette décision et motivée et notifiée au salarié. Les modalités d’accompagnement du salarié et de prise en charge financière sont précisées par décret en Conseil d’État (art. L6323-17-2 du Code du travail, art. 1er, I, 19° de la loi du 5.9.2018).

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet, au moyen de l’analyse des compétences professionnelles et personnelles d’une personne ainsi que de ses aptitudes et motivations, de définir un projet professionnel ou un projet de formation.

Durant sa carrière, le salarié pourra, s’il le souhaite, bénéficier d’un bilan de compétences lui permettant de se positionner et de mieux appréhender son évolution professionnelle. La demande pourra être faite par l’intermédiaire de la hiérarchie ou directement auprès du service RH. Le résultat de ce bilan pourra être exploité pour l’orientation du salarié, ou l’adaptation de son plan d’évolution.

Le financement sera pris en charge dans le cadre du congé individuel de formation ou du compte professionnel de formation.

L’entreprise cherchera à accepter toutes les demandes de bilan de compétences qui lui seront présentées dans ce cadre favorable du CPF.

La mise en œuvre des CQP et CQPM

Les Certificats de qualification professionnelle (CQP) et les Certificats de qualification de la Métallurgie (CQPM) sont des certifications des compétences des salariés au regard du référentiel métier validé par les partenaires sociaux de la Branche et ce, à l’issue d’un parcours de formation.

Afin de favoriser l’employabilité de son personnel, l’entreprise veillera à déployer le dispositif de Certificat de Qualification Professionnelle auprès des salariés qui en font la demande et dont les motivations s’inscrivent dans le système de GPEC.

Une formation qualifiante est une formation (généralement longue) reconnue par l'état et validée par un diplôme officiel inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).

Une formation certifiante est, quant à elle, une formation (généralement courte, de quelques jours à quelques semaines), à l'issue de laquelle est délivré un certificat, qui prouve que le salarié a bien suivi l'enseignement indiqué et maîtrise son sujet.

L’utilisation de ces dispositifs par les Ressources Humaines, se fera selon deux axes majeurs :

1. Orienter les actions de formation qualifiantes / certifiantes sur des Diplômes / Certifications qui permettent de développer l’employabilité des salariés.

2. Valoriser les compétences du salarié dans le cadre de son poste ou dans le cadre d’une mobilité interne ou externe

   5. La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Le dispositif a pour objectif de faire reconnaître l’expérience professionnelle, associative ou bénévole d’un salarié afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle.

KUHN HUARD reconnaît que l'expérience acquise par les salariés est un point fort pour leur développement. Ainsi, pour permettre à chaque salarié de valoriser son parcours, la Société s'engage à accompagner la démarche de Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) en vue d'obtenir un diplôme.

En cas de réussite, et dans la mesure où les compétences validées correspondent aux besoins de l’entreprise, la société favorisera une évolution du salarié concerné.

L’évolution professionnelle potentielle fera l’objet d’un entretien avec les Ressources Humaines en début de parcours.

alternance ET stages

Dispositions relatives a l’alternance

Pour KUHN HUARD l’accueil des jeunes en contrat en alternance constitue un moyen privilégié de former des jeunes sur des métiers en tension et de pourvoir au remplacement des départs à la retraite.

Tableaux des alternants accueillis sur les 3 dernières années :

Années	Alternants	% / effectif
2015	18	5%
2016	21	6%
2017	19	5.3%
Moyenne	19.3	5.4%

L’entreprise s’engage à favoriser le recours à des contrats d’apprentissage et de professionnalisation, notamment en poursuivant son effort au-delà du quota minimum prévu par les dispositions légales.

Pour ce faire, elle développera des partenariats nouveaux ou perpétuera les partenariats existants avec les écoles et les universités.

Dispositions relatives aux stages

Nombre de stagiaires accueillis ces 3 dernières années :

Année	Nombre de stagiaires accueillis
2015	41
2016	40
2017	37
Moyenne	39

L’entreprise s’engage à proposer au moins 20 postes de stages par an à des jeunes.

Les jeunes en contrat en alternance ou en stage se verront remettre, à leur arrivée, une information sur l’entreprise et les fonctions qu’ils occuperont. Un livret d’accueil leur sera remis.

Ils bénéficieront d’un encadrement assuré par un tuteur qui aura été préalablement formé à ces fonctions tuteurales.

CARRIERE ET EXERCICE DES FONCTIONS DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Les parties signataires réaffirment le principe de non-discrimination qui s'applique au sein de l’entreprise en toute circonstance, dans l'exercice des activités syndicales. Elles entendent en outre faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat.

En effet, les parties signataires reconnaissent l'intérêt de maintenir le lien de proximité avec la réalité de l’entreprise et les attentes des salariés.

Cette proximité est facilitée tant par l'exercice simultané d'une activité professionnelle et de mandats de représentation du personnel, dans l'intérêt d'un dialogue social de qualité, que par la gestion de l’évolution professionnelle des représentants du personnel.

les salariés concernés

Les salariés concernés sont les salariés détenteurs de mandats électifs et ou désignatifs, au sein de l’entreprise.

Conciliation des missions de représentant du personnel avec l'activité professionnelle.

Les dispositions relatives à l'évolution professionnelle des représentants du personnel sont basées sur un principe d'équité et de non-discrimination, en application de l'article L.2141-5 du Code du travail. Il est expressément convenu que, quel que soit le temps consacré à l'activité professionnelle, l'exercice d'un mandat ne doit, en aucun cas, constituer un handicap à la progression de la carrière et à l'évolution salariale.

Les parties considèrent d'ailleurs que l'exercice de mandats apporte une expérience susceptible d'être valorisée dans le parcours professionnel du mandaté.

Ce principe de non-discrimination s'appuie sur la prise en compte réciproque, et dans la mesure du possible:

- par le salarié, des exigences du poste tenu et des nécessités de la prestation de travail,

- par l'entreprise, de l’impact de l’exercice du mandat sur l’activité professionnelle.

Un échange portant sur l’articulation exercice du mandat et du poste pourra être abordé lors de l’entretien professionnel.

Le présent article a donc pour objet de définir les dispositions permettant de faciliter la pleine intégration des salariés titulaires de mandats dans la vie de l'entreprise et de leur permettre de suivre un déroulement de carrière conforme à leurs compétences.

Prise ou renouvellement du mandat

Un salarié titulaire de mandat électif ou désignatif doit pouvoir occuper un emploi correspondant à sa qualification professionnelle, lui permettant de fournir une prestation effective de travail et de progresser dans son métier et dans sa carrière, en fonction de ses compétences.

Dans ce cadre, tout salarié nouvellement élu ou mandaté ou renouvelé bénéficie, à sa demande, d'un entretien avec le responsable ressources humaines de l'entreprise. Cet entretien a pour objet d'évaluer sa disponibilité au poste de travail compte tenu des différentes responsabilités liées au(x) mandat(s) détenu(s), de réfléchir à l'adaptation de son poste et de sa charge de travail. S'il le souhaite, le représentant peut se faire accompagner d'un autre salarié de l'entreprise. Un compte rendu formalisé est établi à l'issue de l'entretien.

DISPOSITIONS GENERALES

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.

Suivi de l’accord

Le suivi de l’accord est assuré par la commission de suivi établie au paragraphe II.C.1 du présent accord.

Cette commission aura en charge de suivre l’application du présent accord et d’examiner les conditions de sa mise en œuvre afin que celle-ci demeure uniforme au sein de l’entreprise.

Révision de l’accord

Les parties visées à l’article L. 2261-7-1 du Code du travail ont la faculté de procéder à sa révision.

La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative d’un des signataires du présent accord, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres parties signataires.

L’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ de l’accord ainsi que la Direction se réuniront alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires moyennant un préavis de 6 mois.

La partie qui dénonce l'accord doit notifier cette décision par lettre recommandée avec accusé de réception à l'autre partie.

La direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.

Dépôt et publicité

En application des dispositions des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, le présent accord sera déposé en 2 exemplaires originaux à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE) de Nantes et au secrétariat du greffe du Conseil de Prud'hommes.

De plus, en application de la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 article 16 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels et du décret n° 2017-752 du 3 mai 2017 relatif à la publicité des accords collectifs, une version électronique de l’accord en format word, dans laquelle toutes mentions de noms, prénoms de personnes physiques y compris les paraphes et les signatures seront supprimées, sera rendue publique, sur l’initiative de la Société, sur www.legifrance.gouv.fr. Si l’une des parties souhaite l’occultation de certaines dispositions de l’accord la version en format word devra également comprendre la suppression de ces dispositions confidentielles.

En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

Le présent accord sera communiquer à l'ensemble du personnel et librement consultable sur l’intranet de l’entreprise.

Fait à Châteaubriant, le 29 novembre 2018

KUHN HUARD SA

Pour la CFDT Pour la CGT

SOMMAIRE

I CONTEXTE ACTUEL

1. CONTEXTE DEMOGRAPHIQUE p: 3

2. Les METIERS/COMPETENCES CLES p: 5

II DISPOSITIF DE GPEC

1. PRINCIPES DIRECTEURS DE LA GPEC p: 6

2. ENJEUX DE LA GPEC p: 6

3. MISE EN ŒUVRE ET ACTEURS PERMANENTS DE LA GPEC p: 6

   1. La Mise en Œuvre de la GPEC p: 7

   2. Les acteurs permanents de la GPEC p: 7

      1. Le Salarié p: 7

      2. Le CE ou CSE p: 8

      3. Le service R.H. p: 8

      4. La Direction et les Managers p: 8

4. INFORMATION DES SALARIES SUR LE DISPOSITIF DE GPEC p: 8

   3. L’information Individuelle des salariés p: 8

   4. L’information Collective p: 9

5. OUTILS ET SUPPORTS GPEC p: 9

   5. L’entretien Professionnel et d’évaluation p: 9

   6. Le référentiel Métier et les fiches de postes p: 10

   7. Le recours au conseil en évolution professionnelle (C.E.P.) p: 11

   8. Le recrutement p: 11

      5. Recrutement interne p: 11

      6. Recrutement externe p: 12

      7. Mixité des recrutements p: 12

      8. Equilibre des générations p: 13

   9. Le Plan de Formation p: 13

   10. Le Tableau de Bord p: 14

       9. Le contenu p: 14

       10. Objectifs et modalités p: 14

III- LA GESTION DES COMPETENCES CLES

1. LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT INTERNE ET EXTERNE p: 14

   1. Le Recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée p: 14

   2. L’intégration et l’accompagnement des nouveaux embauchés dans l’entreprise – Parcours d’accueil p: 15

      1. Parcours d’accueil p: 15

      2. Entretien de suivi du jeune/nouvel embauché p: 15

   3. La mise à disposition d’un référent ou tuteur pour les nouveaux salariés au poste p: 15

2. La POLITIQUE « SENIOR » p: 16

   4. L’amélioration des conditions de travail des

seniors et la prévention de la pénibilité p: 16

5. Le développement des compétences et des

qualifications et accès à la formation p: 16

6. L’anticipation des évolutions professionnelles

et la gestion des âges p: 17

7. La transmission des savoirs et des compétences p: 17

8. L’aménagement des fins de carrière et de la transition

entre activité et retraite pour les salariés de 55 ans et plus p: 17

9. L’accompagnement des salariés déclarés inaptes dans

la poursuite de leur activité professionnelle p: 18

IV- LA FORMATION PROFESSIONNELLE

1. PRINCIPES DIRECTEURS p: 18

2. LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION p: 18

3. LE PLAN DE FORMATION ET SES OBJECTIFS p: 19

4. LES OUTILS DE LA FORMATION p: 19

   1. Le Compte Personnel de Formation (CPF) p: 19

   2. Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) p: 20

   3. Le Bilan de Compétences p: 20

   4. La mise en œuvre des CQP et CQPM p: 21

   5. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) p: 21

V- ALTERNANCE ET STAGE p: 22

1. DISPOSITIONS RELATIVES A L’ALTERNANCE p: 22

2. DISPOSITIONS RELATIVES AUX STAGES p: 22

VI- CARRIERE ET EXERCICE DES FONCTIONS DES SALRAIS EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES AU SEIN DE L’ENTREPRISE p: 22

1. LES SALARIES CONCERNES p: 23

2. CONCILIATION DES MISSIONS DE REPRESENTANT DU PERSONNEL

AVEC L’ACTIVITE PROFESSIONNELLE p: 23

3. PRISE OU RENOUVELLEMENT DE MANDAT p: 23

VII- DISPOSITIONS GENERALES p: 24

1. DUREE DE L’ACCORD p: 24

2. SUIVI DE L’ACCORD p: 24

3. REVISION DE L’ACCORD p: 24

4. DENONCIATION p: 24

5. DEPOT ET PUBLICITE p: 24