Accord relatif à la prévention des risques psychosociaux (RPS)

au sein de MOWI BOULOGNE

Entre :

La société MOWI BOULOGNE, Société par actions simplifiée unipersonnelle au capital de 10.720.096 €, dont le Siège Social est situé 3, rue Léon Calon – 62200 BOULOGNE SUR MER, immatriculée au RCS de Boulogne sur mer sous le n° 379 394 844, représentée par XXX, Directeur de Site.

D’une part,

Et :

• L’Organisation Syndicale CGT représentée par son Délégué Syndical
  XXX

• L’Organisation Syndicale F.O. représentée par son Délégué Syndical
  XXX

Les Organisations Syndicales représentatives au sein des établissements de la Société sont ci-après ensemble dénommées les « Organisations Syndicales ».

Les Organisations Syndicales représentatives au sein des établissements de la Société sont ci-après ensemble dénommées les « Organisations Syndicales ».

D’autre part

Ci-après ensemble dénommées ensemble les « Parties » ou individuellement une « Partie ».

SOMMAIRE

PREAMBULE 3

Partie I - Objet de l’accord 4

Partie II - Partager un vocabulaire commun 4

II.1 - Les Risques Psychosociaux (RPS) 4

II.2 - Le Stress au travail 5

II.3 - Le harcèlement moral 5

II.4 - Le harcèlement sexuel 6

II.5 - Les agissements sexistes 6

II.6 - Les violences & incivilités 7

Partie III - Mobiliser pour mieux agir sur les RPS 8

III.1 - La mobilisation d’un réseau pluridisciplinaire d’acteurs 8

III.1.1 - Le CSE et la représentation syndicale 8

III.1.2 - La Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) 8

III.1.3 - Le Directeur de site 9

III.1.4 - Le Service des Ressources Humaines 9

III.1.5 - Le Responsable Sécurité 9

III.1.6 - Les managers 10

III.1.7 - Les collaborateurs 10

III.1.8 - Les responsables de société d’intérim et les prestataires externes 10

III.1.9 - Les acteurs de santé au travail 11

III.1.10 - Les référents harcèlement et RPS (Référents RPS) 11

III.2 - Le volet évaluation des RPS du Document Unique d’Evaluation des Risques 13

Partie IV - Estimer les facteurs de RPS pour mieux les prévenir 14

IV.1 - Les indicateurs de facteurs de RPS 14

IV.1.1 - Les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise 14

IV.1.2 - Les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des collaborateurs 14

IV.2 - Remontée d’informations des incidents et évènement RPS 15

IV.3 - Sensibilisation aux RPS sera intégrée aux modules d’accueil des nouveaux arrivants 15

Partie V - Agir pour prévenir 16

V.1 - Formation managers / IRP / HSE 16

V.2 - Sensibilisations des collaborateurs 16

V.3 - Permanence téléphonique de psychologues permettant la prise en charge des collaborateurs en souffrance. 16

Partie VI - Traiter les situations 18

VI.1 - Procédure de traitement des situations sensibles 18

VI.1.1 - Demande de confirmation par la victime 18

VI.1.2 - Mesures conservatoires 18

VI.1.3 - Mise en place d’une commission d’enquête paritaire 18

VI.1.4 - Mise en place d’une procédure de médiation 21

VI.2 - Dispositif de gestion des situations de crise 21

VI.2.1 - Mise en place d’une équipe de gestion de crise 22

VI.2.2 - Organisation des soutiens nécessaires aux collègues de travail (en individuel et/ou en petits groupes), à la famille et à l’équipe de gestion de crise. 22

Partie VII - Dispositions finales 22

VII.1 - L’entrée en vigueur de l’accord 22

VII.2 - La durée de l’accord 22

VII.3 - La révision de l’accord 22

VII.4 - Le dépôt et la publicité 22

VII.5 - Signature du présent accord 23

Annexe 1 Charte des Référents RPS 24

Rappel du rôle des référents RPS 24

Les devoirs des Référents RPS 24

Annexe 2 Exemple de Charte de déontologie des membres de la comMission d’enquête 25

Annexe 3 Modèles de courrier dans le cadre de la Procédure de gestion des situations identifiées de harcèlement moral ou sexuel 26

1. Courrier de demande de confirmation à adresser à la personne plaignante 26

2. Préambule à l’entretien avec la victime 28

PREAMBULE 

1. Les parties ont convenu de l’ouverture d’une négociation permettant de faire évoluer la démarche de prévention au sein de l’entreprise, en intégrant les 3 types de prévention et privilégiant les préventions primaires et secondaires.

2. L’objectif commun des parties était de proposer un accord pour l’évaluation et la prévention des RPS basée sur une collaboration paritaire et pluridisciplinaire permettant d’agir sur les RPS. La mise en œuvre de l’accord sera faite par les acteurs RPS conformément aux dispositions du présent accord.

3. Les principes fondamentaux retenus pour servir de base à la démarche de prévention des RPS sont aujourd’hui les suivants:

• La prévention des RPS ne doit pas être perçue comme une somme de règles obligeant les membres de l’encadrement à manager sous contrainte, mais comme un élément favorisant le mieux-être des collaborateurs, la cohésion et l’implication des équipes et donc la performance globale de l’entreprise.

• La prévention des RPS doit s’inscrire dans une démarche pragmatique, compte tenu de leur nature plurifactorielle, qui peut mêler la sphère professionnelle et privée, rendant leur identification et leur évaluation complexe.

• La contribution et la coopération de tous sont des éléments clés de la prévention des RPS et du développement de la qualité de vie au travail.

4. Les thèmes majeurs développés dans le présent accord portent sur :

• la précision des définitions des différents RPS pris en considération,

• la clarification du rôle des différents acteurs dans les actions de prévention et dans les procédures de traitement de situations sensibles ;

• la communication auprès de tous les collaborateurs de la méthode et les outils d’évaluation des RPS ainsi que des processus d’alertes, de signalements et d’orientations ;

• l’amélioration de la prise en compte de l’accompagnement humain ;

Ces thèmes ont été pris en compte pour élaborer les différentes dispositions contenues dans le présent accord.

CECI ETANT RAPPELE, IL A ÉTÉ CONVENU CE QUI SUIT :

Objet de l’accord

Le présent accord a pour objet :

• de fournir à tous les acteurs de l’entreprise (collaborateurs, managers, représentants du personnel) un cadre qui permette de prévenir les RPS à leur source ainsi que de les détecter et de les traiter au sein de l’entreprise.

La Direction s’engage à poursuivre et à développer durablement une démarche destinée à :

• identifier et mesurer les facteurs de RPS auxquels sont susceptibles d’être exposés les collaborateurs ;

• augmenter la prise de conscience et la compréhension de facteurs de stress au travail par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ;

• attirer l’attention sur les signes susceptibles d’indiquer des facteurs de stress et autres RPS au travail;

• assurer le suivi et l’analyse des indicateurs qui permettent de détecter, de gérer, de prévenir voire d’éviter les facteurs de stress au travail et d’y faire face.

L’objectif n’est pas de culpabiliser ni les collaborateurs ni les managers par rapport au RPS, mais de reconnaître, que les phénomènes de RPS sont susceptibles de se révéler dans le cadre de l’entreprise.

• de déployer un plan d’action en matière de prévention des RPS.

Le plan d’action mis en œuvre doit combiner les trois niveaux de prévention primaire, secondaire, tertiaire.

Il convient cependant de hiérarchiser l’action en privilégiant la prévention primaire pour éliminer les risques à la source. En même temps, il importe d’aider les collaborateurs à faire face à l’exposition aux risques (prévention secondaire) et d’agir pour réduire les troubles dus à des risques qui se sont avérés (prévention tertiaire).

Partager un vocabulaire commun

Les Risques Psychosociaux (RPS)

Les RPS correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

• du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;

• des violences internes commises au sein de l’entreprise par des collaborateurs : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;

• des violences externes commises sur des collaborateurs par des personnes externes à l’entreprise (insultes, intimidations, menaces, agressions…).

La prévention des RPS va porter sur la prévention des risques suivants :

• le harcèlement moral ;

• le harcèlement sexuel ;

• les agissements sexistes ;

• le stress au travail ;

• les violences, actes de racisme et incivilités au travail.

La complexité de la prise en compte des RPS dans l’entreprise vient notamment :

• Des différences et de la subjectivité des perceptions d’un contexte de travail donné. Chacun a, sur les situations de RPS, une perception personnelle liée à ses expériences passées dans l’entreprise, à son vécu professionnel hors de l’entreprise, à sa formation, à son histoire personnel, etc.

• De la porosité entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Notre équilibre de vie personnel influence notre vécu des situations professionnelles. Les problèmes personnels influencent la vie professionnelle et, inversement, les difficultés liées au travail ont un impact sur la vie privée. Enfin, des problèmes se rattachant à la sphère personnelle peuvent se dérouler au sein même de l’entreprise.

• De la grande variété des manifestations de ces risques. Les conséquences des RPS peuvent différer fortement d’un collaborateur à un autre, en fonction de la personnalité et du contexte de chacun, mais aussi de chaque collectif de travail. Elles mettent en jeu l’intégrité physique, la santé mentale et sociale des collaborateurs et peuvent avoir, par conséquent, un impact sur le fonctionnement de l’entreprise.

Il importe alors de clarifier ces notions complexes afin de faciliter leur identification et leur compréhension dans le contexte de l’entreprise, pour pouvoir les prévenir et apporter les mesures correctrices nécessaires le cas échéant.

Le Stress au travail

Le stress au travail survient quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre.

Le stress dans une certaine mesure peut avoir des effets positifs, dynamisants : le stress peut donc être stimulateur ou au contraire perturbateur. L’individu est capable de gérer la pression à court terme, mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses.

Une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et entrainer des problèmes de santé.

Les origines du stress sont souvent résumées dans 6 grands facteurs (rapport du collège d’expertise de Gollac) :

• Intensité et temps de travail : exigences excessives de travail, complexité du travail, difficultés de concilier vie professionnelle et personnelle…

• Exigences émotionnelles : tensions avec le public, obligation de cacher ses émotions…

• Manque d’autonomie : procédures trop rigides, sous-utilisation des compétences…

• Rapports sociaux de travail dégradés : conflit entre collègues et/ou l’encadrement, manque de reconnaissance…

• Conflits de valeurs : conflit éthique (devoir faire des choses que l’on désapprouve), qualité empêchée (ne pas avoir les moyens de faire correctement son travail)…

• Insécurité de la situation de travail : peur de perdre son emploi, incertitude sur l’avenir de son métier…

Les manifestations du stress au travail peuvent être physiques (détresse respiratoire, vertige, tension musculaire, etc.) mais aussi psychologiques (irritabilité, mélancolie, anxiété, dépression, etc.) ou encore comportementales (inhibition, agressivité, tics, troubles du comportement alimentaire, etc.).

Le harcèlement moral

Le harcèlement moral désigne la répétition d’agissements, propos ou comportements qui ont pour objet ou pour effet d’entraîner une dégradation des conditions de travail du salarié. Ces actions doivent être susceptibles de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale ou encore de compromettre son avenir professionnel.

Le harcèlement moral au travail est délit, interdit par le Code du travail en son article L1152-1 et condamné par le Code pénal en son article 222-33-2 (les définitions posées par les deux textes sont similaires).

Le harcèlement et la violence au travail peuvent être exercés par un ou plusieurs collaborateurs ou par des tiers avec pour but ou pour effet de porter atteinte à la dignité d’un collaborateur, affectant sa santé et sa sécurité et/ou créant un environnement de travail hostile.

Le harcèlement moral peut se manifester sous diverses formes, qu’elles soient orales ou gestuelles. La propagation de rumeurs, de moqueries ironiques, de punitions infantilisantes, des humiliations répétées et délibérées d’actes d’isolement d’une personne par rapport à l’équipe ou d'insultes désobligeantes peuvent être le signe d’un harcèlement moral. La notion de répétition est importante, car l’accumulation de gestes répétés, même sur des durées courtes, constitue une vraie violence.

Le harcèlement moral peut émaner d’un supérieur hiérarchique, mais aussi de collègues, de subordonnés ou encore, d’un tiers à l’entreprise. Il peut être « simple » c’est-à-dire conduit par une personne, ou « collectif » si les auteurs sont plusieurs.

Le harcèlement moral constitue un délit pénal passible de deux ans de prison et d'une amende de 30 000 euros. En plus de ces sanctions pénales, l'auteur peut être condamné à des sanctions disciplinaires si les actes de harcèlement moral se sont produits dans l'environnement de travail.

Le harcèlement sexuel

On distingue deux types de harcèlement sexuel :

• Les propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.

Le harcèlement sexuel est également constitué :

a) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements venant de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l'instigation de l'une d'elles, alors même que chacune de ces personnes n'a pas agi de façon répétée ;

b) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements, successivement, venant de plusieurs personnes qui, même en l'absence de concertation, savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition ;

• La pression grave visant à obtenir un acte de nature sexuel. Ce sont toutes formes de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d'obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l'auteur des faits ou au profit d'un tiers. 

Un élément important qui caractérise le harcèlement sexuel est l’absence de consentement de la victime.

Peu importe

• la méconnaissance par l’auteur de la portée de ses actes ;

• que les agissements ne soient pas dirigés contre la victime.

Le harcèlement sexuel constitue un délit pénal, passible d’une peine de 2 ans d’emprisonnement et de 30 000 euros d’amende majorée en cas de circonstances aggravantes, par exemple, si les faits sont commis par une personne qui abuse de l’autorité que lui confèrent ses fonctions. S’il est commis par un collaborateur, celui-ci sera, en outre, passible d’une sanction disciplinaire prise par l’employeur.

Les agissements sexistes

L’article L. 1142-2-1 du Code du travail définit les agissement sexuel comme est ainsi libellé : « tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant ».

Dans son rapport du 6 mars 2015 « Le sexisme dans le monde du travail : entre déni et réalité », le Conseil supérieur à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes a illustré les différentes manifestations du sexisme ordinaire dans le monde du travail, qui recouvrent :

• les remarques et blagues sexistes (L’humour sexiste visant à dissimuler la réalité du sexisme derrière un écran de fumée de plaisanteries inoffensives en apparence) ;

• les incivilités à raison du sexe (mauvais traitements tels que les incivilités ou des formes d’irrespect ou de mépris) ;

• la « police des codes sociaux » du sexe (réflexions portant sur le comportement d’une personne considérée comme violant les prescriptions de ce qui est dit «féminin» ou «masculin»);

• les interpellations familières (Les interpellations se caractérisant par le fait d’employer des termes tels que «ma petite», «ma mignonne», «ma belle», «ma chérie», apparemment anodins ;

• la fausse séduction (ex : faire des remarques appuyées, sur la tenue ou la coiffure, qui ont pour effet de réduire les femmes à leur apparence)

• le sexisme bienveillant (assigner aux femmes des qualités particulière conduisant au renforcement de stéréotypes) ;

• les considérations sexistes (Les remarques apparemment anodines à l’égard des collaboratrices, mères de famille, concernant la maternité ou «les charges familiales » )

Des agissements sexistes peuvent être constitutifs d’un harcèlement sexuel à partir du moment où les conditions d’un harcèlement sexuel sont réunies.

On parle souvent pour qualifier les agissements sexistes de « sexisme ordinaire » auquel des collaborateurs peuvent être confrontés. Les agissements sexistes favorisent l’émergence de comportements déviants pouvant conduire à des cas de harcèlement sexuel.

Les violences & incivilités

Au-delà des formes de violence que sont le harcèlement moral et sexuel, d’autres formes de violence doivent être prises en compte.

La violence au travail, selon le Bureau International du Travail : Toute action, tout incident ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable par lesquels une personne est attaquée, menacée, lésée ou blessée, dans le cadre ou du fait direct de son travail.

La violence peut être d’origine interne quand elle survient entre membres de l’entreprise (ex. : entre collègues, entre un supérieur hiérarchique et un subordonné) ou externe si elle provient de personnes sans lien d’emploi l’entreprise, par exemple la clientèle, des fournisseurs ou des membres de la famille d’employés.

Mobiliser pour mieux agir sur les RPS

La prévention et le traitement des RPS doivent se concrétiser par le déploiement de plans d’actions.

Ils devront être mis en œuvre par un réseau pluridisciplinaire d’acteurs au niveau de l’entreprise, dans le cadre d’une démarche de prévention dont le pilotage est assuré par la CSSCT.

La mobilisation d’un réseau pluridisciplinaire d’acteurs

L’implication de différents acteurs pluridisciplinaires et paritaires dans la démarche de prévention des RPS traduit la volonté des signataires de l’accord de s’entourer de toutes les compétences nécessaires au sein de l’entreprise.

Le CSE et la représentation syndicale

Les instances représentatives du personnel (CSE), ainsi que les Délégués et Représentants syndicaux jouent un rôle d’alerte sur les situations identifiées, tant individuelles que collectives et sont force de proposition.

Elles veillent à la mise en œuvre et au suivi de la démarche dans le cadre de leurs prérogatives et leurs relations avec la CSSCT. Elles sont également associées aux actions de nature à prévenir, à réduire ou éliminer les RPS.

Il est rappelé que le Document Unique et le PAPRIPACT (Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail) sont de la compétence du CSE qui est consulté sur leur élaboration et leur mise à jour.

La Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT)

La CSSCT, par délégation du CSE, a pour mission de contribuer à la sécurité et à la protection de la santé physique et mentale des collaborateurs.

Les parties signataires du présent accord considèrent la CSSCT comme un acteur essentiel et incontournable pour la mise en œuvre de la démarche de prévention.

Ainsi, la CSSCT participe à l’évaluation des RPS auxquels peuvent être exposés les collaborateurs. Elle est invitée à participer à l’élaboration du programme de prévention établi par la Direction et en assure un suivi.

La CSSCT contribue notamment sur le site, à la promotion de la prévention des risques professionnels, dont les RPS, et suscite toute initiative qu’elle estime utile dans cette perspective. Elle procède à l’analyse des risques professionnels et des conditions de travail.

La CSSCT est informée des situations graves, en matière de RPS, dont la Direction a eu connaissance et qui pourrait justifier une enquête interne.

En matière de RPS, l’objectif général de la CSSCT est de réaliser une évaluation régulière des RPS et de déployer des plans d’actions pragmatiques adaptés.

En accord avec la Direction, la CSSCT peut inviter des managers et/ou des collaborateurs ainsi que des experts tels que le psychologue du travail ou le ou les référents contre les harcèlements sexuels et les agissements sexistes pour donner leur éclairage sur l’évaluation des RPS. Ces invités ne participent qu’à titre consultatif et ne disposent pas de droit de vote.

La CSSCT a vocation à avoir une approche collective en travaillant sur les causes des RPS. A ce titre, elle assure notamment les missions suivantes :

• Définir les indicateurs de suivi ;

• Cartographier les facteurs de risques ;

• Analyser les informations portées à sa connaissance ;

• Remonter les demandes collectives en matière de RPS ;

• Proposer des plans d’actions au CSE ;

• Suivre le déploiement des plans d’actions ;

• Contribuer, en lien avec le CSE, à l’actualisation du DUER sur les RPS.

La CSSCT n’a pas vocation à traiter de cas individuels, qui relèvent dans leur traitement des spécialistes de Santé ou du service RH.

Il est précisé que les signataires du présent accord n’ont pas souhaité le maintien d’un COMITE RPS spécifiquement orienté sur la prévention des RPS. En effet, la Loi prévoit la compétence du CSE en termes de prévention des RPS. Le CSE a décidé de déléguer une partie de ses prérogatives en la matière à la CSSCT.

Les parties ont estimé qu’un comité RPS en charge des mêmes questions risquait de faire double emploi avec la CSSCT et de créer de la confusion dans l’esprits des collaborateurs.

Le Directeur de site

Dans le cadre de son obligation générale de sécurité, l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des collaborateurs.

Le Directeur de site est garant, compte tenu de ses prérogatives, de la santé et de la sécurité des collaborateurs placés sa responsabilité.

Ainsi, il joue un rôle clé dans la diffusion d’une culture d’entreprise bienveillante, l’identification des situations et la prévention des RPS.

En lien avec le service RH, il est garant du bon déroulement des démarches menées à la suite de situation de RPS (enquêtes, analyse et mesures correctives) et notamment le respect des procédures décrite dans la suite du présent accord (Procédure de traitement des situations sensibles et Dispositif de gestion des situations de crise)

Le Service des Ressources Humaines

Le Service des Ressources Humaines crée, avec le management, les conditions favorables pour prévenir les RPS et protéger la santé physique et mentale des collaborateurs.

Il prend en compte les situations individuelles et collectives, afin d’apporter conseil et assistance aux collaborateurs et aux managers en matière de santé et de sécurité au travail.

Il travaille avec l’ensemble des acteurs et contribue à l’évaluation des RPS, ainsi qu’à l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’actions qui en découlent.

En cas de remonté, de la part des managers, d’une situation de RPS, le service RH doit prendre en compte la situation en s’assurant qu’elle soit traitée et qu’une réponse adéquate soit apportée.

Le service RH présente un bilan global de ses actions en matière de prévention des RPS lors des réunions CSE trimestrielles sur les sujets SSCT.

Le Responsable Sécurité

Le Responsable Sécurité participe à la mise en place de la démarche de prévention des RPS.

A ce titre, il contribue à l’évaluation des RPS et au suivi de la mise en place effective des actions décidées.

Il apporte son expertise pour la formalisation et la mise à jour dans le Document Unique du résultat de l’évaluation des risques ainsi que des plans d’actions qui en découlent.

Les managers

Exerçant leur mission en proximité avec les collaborateurs, ils sont au cœur des relations de travail et jouent un rôle de contributeur, en portant une attention particulière aux conditions de travail, à la santé et à la sécurité physique et mentale des collaborateurs de l’entreprise.

Ils participent à la diffusion d’une culture d’entreprise bienveillante dans l’entreprise. A ce titre, ils veillent notamment à développer des relations humaines basées sur la coopération, le respect des autres, l’écoute et la convivialité.

Ils soutiennent les équipes dans la prévention des risques.

Pour accomplir leurs missions, ils peuvent avoir recours à l’ensemble des autres acteurs de la démarche de prévention des RPS.

Les managers sont garants de l’absence de toute discrimination, notamment des discriminations qui seraient liées à des situations extra professionnelles.

Les managers doivent veiller à ce que chacun puisse exprimer son ressenti, sans crainte d’être mal jugé, de façon à ne pas rester isolé avec les difficultés qu’il ressent. Ils doivent accepter les différences de ressentis entre les uns et les autres, sans mettre l’accent sur ces différences de ressenti pour culpabiliser l’un ou l’autre des membres de l’équipe.

Les managers doivent être l’écoute des membres de leur équipe, respecter la confidentialité des informations recueillies, intégrer les différences entre membres de l’équipe et travailler sur ce que chacun exprime en évitant de créer des tensions au sein de l’équipe. Ce rôle des managers fait partie de leur parcours de formation.

Les managers par leur position au plus près des équipes doivent être vigilants pour repérer les situations de RPS au sein de leurs équipes. Quel que soit leur niveau hiérarchique, ils doivent remonter par écrit à leur responsable hiérarchique / service RH toute situation de tension, dans les meilleurs délais.

Les collaborateurs

Il est rappelé, qu’aux termes de la Loi, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Cela concerne les RPS aussi bien que les risques relatifs à la sécurité physique.

Les collaborateurs contribuent à la qualité de vie de leur équipe de travail et au développement de rapports humains favorables à la prévention des RPS au sein de l’entreprise. Chacun a un rôle à jouer en matière d’amélioration de la QVT (Qualité de Vie au Travail) et de construction du collectif au travail, par une contribution bienveillante et constructive de chacun dans le « vivre ensemble » fondé sur la coopération, le respect des autres, l’écoute et la convivialité.

Acteurs à part entière, les collaborateurs sont invités à apporter leur concours à la politique de prévention des RPS et à respecter les règles de sécurité dans l’entreprise.

Ils doivent être encouragés à participer à la démarche générale de prévention des RPS et à une culture globale bienveillante.

Les responsables de société d’intérim et les prestataires externes

Le terme de « collaborateur », utilisé dans le présent accord, intègre les intérimaires et les éventuels prestataires externes que les salariés de l’entreprise, qu’ils soient employés sous contrat à durée indéterminée ou déterminée. Les intérimaires et les prestataires externes sont eux aussi exposés aux RPS.

Les parties souhaitent que l’ensemble des démarches de prévention, développées dans le présent accord, soient portées à la connaissance des partenaires de l’entreprise (prestataires extérieures et entreprise de travail temporaire). Ces derniers s’engagent à suivre les principes éthiques issues du Code de Conduite MOWI et s’interdisent toute attitude, comportement et/ou acte de nature à porter atteinte à la santé physique et mentale des collaborateurs intervenant sur le site.

Ces principes concernent notamment :

• Le respect de la vie privée ;

• L’absence de discrimination fondée sur la race, le groupe ethnique, la nationalité, le handicap, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, la langue, la religion, ou toute autre attitude ne respectant pas la personne en tant qu’un individu ;

• Le respect de chaque personne en la traitant comme un individu et non pas comme un membre d’une catégorie quelconque ;

• La fourniture d’un environnement de travail exempt de harcèlement ou d’intimidations.

Les acteurs de santé au travail

Les acteurs de santé au travail travaillent avec l’ensemble des autres acteurs dans l’entreprise, tout en respectant le secret professionnel lié à leur profession. Ils assurent la surveillance de l’état de santé des collaborateurs et sont donc des acteurs incontournables dans la prévention et le suivi des RPS.

Le médecin du travail

De par sa position d’observateur privilégié de la santé et des conditions de travail, il joue un rôle pivot dans la démarche de prévention des RPS et conseille l’employeur, les collaborateurs et les représentants du personnel en matière de santé au travail.

L’infirmière du travail

Lorsqu’elle est présente en interne, l’infirmière intervient dans les domaines de la surveillance médicale des collaborateurs, de l’action médicale au sein de l’entreprise ainsi que des soins courants et d’urgence.

L’infirmière offre une écoute aux collaborateurs et exerce un rôle d’alerte en préservant le secret professionnel.

Elle contribue à l’évaluation des RPS en participant au groupe pluridisciplinaire et au travers de leur rapport d’activité.

L’assistante sociale du travail

Lorsqu’elle est présente sur le site, l’assistante sociale écoute, informe et conseille tout collaborateur rencontrant des difficultés, analyse et évalue sa situation en tenant compte de son environnement socioprofessionnel.

Elle alerte si nécessaire la hiérarchie et/ou le service des Ressources Humaines, avec l’accord du collaborateur, en préservant le secret professionnel.

Rattachée sur un plan organisationnel au service Santé et conditions de travail, elle contribue également à la mise en œuvre et au déploiement opérationnel de la démarche de prévention des RPS.

Elles contribuent à l’évaluation des RPS en participant au groupe pluridisciplinaire et au travers de leur rapport d’activité.

Les référents harcèlement et RPS (Référents RPS)

Les référents harcèlement, qu’ils soient élus CSE ou désigné par la Direction de l’Entreprise, contribuent à prévenir et à lutter contre l’ensemble des RPS.

L’identité de ces référents est portée à la connaissance des collaborateurs selon les modalités ci-dessous définies.

Formés à cet effet par des experts en matière de prévention de traitement des RPS dans l’entreprise, les Référents RPS sont à l’écoute des collaborateurs qui le souhaitent pour les aider en mettant en œuvre les moyens et les ressources qui le permettront.

La désignation des Référents RPS

Deux Référents RPS sont désignés par le CSE parmi ses membres. La durée de leur mandat est liée au cycle électoral en cours et se termine à l’issu de celui-ci.

Un autre Référent RPS est désigné librement par le Directeur de site parmi les collaborateurs de l’entreprise. La durée de son mandat n’est pas liée à la durée du cycle électoral en cours. Il se termine soit avec la fin du contrat du collaborateur désigné, soit par une décision de fin de mandat prise par le Directeur de site ou par le collaborateur lui-même.

La liste des Référents RPS précisant leur lieu de travail (mais aussi leur mail et ligne téléphonique) est affichée sur les panneaux prévus à cet effet sur le site. Elle est également remise à chaque collaborateur au moins 1 fois par an et à chaque mise à jour.

Le rôle des Référents RPS

Les Référents sont amenés à intervenir, à la demande d’un ou de plusieurs salariés, afin de les orienter, informer et accompagner, et ainsi les aider à surmonter les difficultés qu’ils rencontrent. Ils doivent être capables de conduire vers le bon interlocuteur (médecin du travail, ligne d’écoute et de soutien psychologiques, représentant du personnel, Direction, Service RH, etc.), d’indiquer les droits et les procédures à suivre et d’aider à mettre fin à la situation.

Ils apportent une première réponse au malaise ou à la souffrance psychologiques ressentis par des collaborateurs de l’entreprise que ces souffrances soient directement liées, ou non, à l’environnement de travail. Par exemple :

• Les problèmes d’ordre relationnel : situation de conflit, harcèlement moral, manifestations d’agressivité et de violence, harcèlement sexuel…

• Le mal-être rapporté aux conditions de travail…

• Le malaise psychologique diffus sans cause identifiée ou rapporté à plusieurs facteurs.

• La conscience d’une conduite addictive.

Enfin, les référents participent à la prévention des RPS au sein de l’entreprise en conseillant la Direction dans ses actions sur ce thème, et en éclaircissant des situations de RPS rencontrées afin de permettre la mise en place des moyens et des ressources permettant la résolution de ces situations.

Les actions des Référents ne se substituent en aucun cas aux prérogatives dévolues aux Instances Représentatives du Personnel, à la DRH et à la Médecine du travail. Notamment, ils ne disposent pas de prérogatives d’enquête.

Les devoirs des Référents RPS

Dans l’exercice de leur mission, les Référents RPS s’engagent à :

• Toujours prévenir leur manager avant de quitter son poste de travail, y compris dans l’hypothèse d’une situation urgente, afin de ne pas provoquer de perturbation excessive du service ;

• Faire preuve de disponibilité d’attention et de bienveillance à l’égard des collaborateurs faisant appel à eux ;

• Se garder d’emmètre des jugements à l’égard des personnes s’estimant victime, mais aussi à l’égard de celle faisant l’objet d’accusations ;

• Ne pas divulguer d’informations personnelles sauf accord express du collaborateur ;

• Ne prendre aucune initiative seul, afin de ne pas engager leur responsabilité, mais de rester dans leur rôle de relais;

• Maintenir un recul suffisant et de ne pas hésiter à demander du support à d’autres acteurs de la prévention (médecin du travail, service RH, représentant du personnel, autre référent), face à des situations qui peuvent entrainer une forte charge psychologique ;

• Informer le service RH, dès lors qu’une situation de RPS est avérée (peu en important l’origine) ou pourrait en devenir une en l’absence d’actions préventives.

Une charte des Référents précisant leurs missions et leurs devoirs, tels que précisé ci-dessus, figure en annexe du présent accord Cf. Annexe 1.

Le recours aux Référents

Peu important leur équipe de rattachement, les Référents ont vocation à intervenir sur l’ensemble de l’entreprise. Le collaborateur choisit le Référent auquel il souhaite faire appel, quel que soit son service. Le collaborateur doit privilégier la prise de contact direct.

Le recours à un référent n’est, en aucun cas, un préalable obligatoire pour les collaborateurs qui peuvent décider de s’adresser directement aux représentants de personnel, au service RH ou à tout autre acteur de la prévention des RPS.

Les moyens et les droits des Référents RPS

Différents moyens sont mis à la disposition des Référents RPS :

• Une action de formation animée par un expert en matière de prévention et de traitement des RPS en entreprise pour apporter les compétences nécessaires à chacun dans l’exercice de sa mission ;

• Une action de recyclage (mise à jour régulièrement en tenant compte des retours d’expérience) tous les deux ans pour l’ensemble des référents RPS ;

• Une adresse mail individuelle par référent ;

• Un accès aux salles de réunions et aux bureaux de passage sur site ;

• La possibilité de rencontrer le ou les collaborateurs concernés sur leur temps de travail à condition que l’activité du service auquel appartient le Référent concerné et du service du ou des collaborateurs concernés ne soit pas perturbée ;

• La prise de contact direct avec le SSPT (Service de Santé et Prévention au Travail) du site, les Instances Représentatives du Personnel et / ou le Service RH.

Le volet évaluation des RPS du Document Unique d’Evaluation des Risques

Le résultat du travail d’évaluation du groupe pluridisciplinaire est formalisé dans le volet évaluation des RPS du Document Unique (DU).

Le Document Unique intègre également les éléments de prévention notamment primaire, secondaire et tertiaire mis en œuvre au niveau de chaque établissement.

Les travaux ainsi que les points d’avancement sur le plan de prévention adopté sont présentés à la CSSCT et au CSE qui émet un avis sur l’élaboration et la mise à jour du DU et du Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT).

Le document unique constitue le document de référence permettant de rendre compte de la synthèse de l'évaluation des RPS réalisée et des plans d'actions proposés. Ce document est accessible à tous les collaborateurs.

Estimer les facteurs de RPS pour mieux les prévenir

La prévention primaire permet d’agir en amont, afin de combattre les risques à leur source. Elle consiste à prévenir les risques, agir sur les causes plutôt que d’agir sur leurs conséquences.

La réalisation d’une évaluation pertinente des facteurs de RPS constitue une étape essentielle pour prévenir et agir en conséquence.

Les indicateurs de facteurs de RPS

Les indicateurs sont un moyen qui permet tout à la fois d’objectiver les situations de risque, de construire des plans d’action de prévention adaptés et de suivre leurs effets dans le temps.

Cependant, il n’existe aucun indicateur exclusif en matière de RPS, il faut retenir les indicateurs les plus adaptés à la situation de l’entreprise.

Ces indicateurs devront faire l’objet d’une interprétation notamment en fonction de leur variation dans le temps et des disparités entre unités de travail.

Conformément aux préconisations de l’INRS en matière d’identification des RPS, les indicateurs se répartissent en deux grandes familles : ceux étant liés au fonctionnement de l’entreprise et ceux liés à la santé et à la sécurité des collaborateurs.

Dans le cadre du présent accord, les parties se sont entendues sur les indicateurs suivants. Ces indicateurs pourront être revus ou complétés avec l’accord du CSE et de la Direction.

Les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise

• Turn-over par secteur calculé de la façon suivante : (démission + rupture conventionnelle + licenciement) / effectifs ;

• Absentéisme des titulaires : (nombre d’heures d’absence / nombre de titulaires x 152 heures) x 100 ;

• Absentéisme des intérimaires : un indicateurs sera étudié par le Responsable Sécurité en fonction des données disponibles auprès des agences d’intérim ;

• Absentéisme des samedis ;

• Nombre d’arrêts de travail (maladie et AT et MP) commencé dans le mois divisé par l’effectif de l’équipe ;

• Nombre d’heures supplémentaires / effectif.

Les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des collaborateurs

• Taux de fréquence des accidents du travail : nombre d’accidents du travail déclarés à la Sécurité Sociales (avec et sans arrêt) x 1.000.000 / nombre d’heures travaillées. Le taux est calculé pour les titulaires, les intérimaires et en global des deux populations ;

• Taux de gravité des accidents du travail : nombre de jours d’arrêt dus aux accidents de travail / nombre d’heures travaillées x 1000. Le taux est calculé pour les titulaires, les intérimaires et en global des deux populations ;

• Suivi des maladies professionnelles ;

• Nombre d’incidents bénins ;

• Suivi des certificats de visite avec réserves et des avis d’inaptitudes ;

Remontée d’informations des incidents et évènement RPS

Le service RH présente un bilan global des informations qui lui ont été remontés et de ses actions en matière de prévention des RPS lors des réunions CSE trimestrielles sur les sujets SSCT.

Le service RH proposera présentation des informations RPS par typologie de RPS et par niveau de gravité perçue.

Sensibilisation aux RPS sera intégrée aux modules d’accueil des nouveaux arrivants

La sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise aux situations de harcèlement et de violence au travail, aux propos et aux agissements sexistes et à la discrimination est réalisée par:

• Les documents internes : les collaborateurs sont sensibilisés à la prévention des « situations non-conformes » au travers les différentes sources que sont le règlement intérieur, qui est accessible auprès du service RH et qui comporte des dispositions sur la prévention du harcèlement, et le présent accord ;

• La formation telle que prévue ci-dessous ;

• L’information sur un Dispositif d’écoute prévu ci-dessous ;

Agir pour prévenir

La prévention secondaire vise à réduire le risque qu’on ne peut empêcher d’apparaître. Elle consiste à tenter de modérer l’effet des facteurs de risques présents.

Dans ce cadre, les actions suivantes seront déployées :

Formation managers / IRP / HSE

Une formation à destination des managers, des IRP (CSSCT et référents RPS) et des HSE sera mis en place. D’une durée d’une journée, elle aura pour objectif de :

• porter à leur connaissance le contenu du présent accord

• leur permettre de détecter des situations de RPS

• leur permettre de savoir comment réagir

• leur permettre d’accompagner leurs équipes

• leur permettre de savoir prévenir

Ces formations seront déployées par le Service RH dans les 6 mois suivant la signature de l’accord.

Ces formations présentent un caractère obligatoire. A cet effet, une feuille de présence sera signée par chaque participant et fera l’objet d’un suivi en CSSCT.

Afin de maintenir les connaissances, un dispositif de « fiche de rappel » sera mis en place.

Pour les nouveaux managers (nouveaux embauchés ou collaborateurs accédant à une fonction managériale), une session sera proposée une fois par an.

Sensibilisations des collaborateurs

Une formation de sensibilisation à destination des collaborateurs sera mise en place. D’une durée de 2 heures, elle aura pour objectif de :

• les sensibiliser aux notions de RPS

• leur permettre de savoir comment réagir en cas de RPS

Ces formations de sensibilisation seront déployées dans les 6 mois suivant la signature de l’accord.

Ces formations de sensibilisation présentent un caractère obligatoire. A cet effet, une feuille de présence sera signée par chaque participant et fera l’objet d’un suivi en CSSCT.

Afin de maintenir les connaissances, un dispositif de « fiche de rappel » simplifié sera mis en place.

Permanence téléphonique de psychologues permettant la prise en charge des collaborateurs en souffrance.

Dans le cadre du présent accord, il est prévu la pérennisation du dispositif de Ligne d’écoute et de soutien psychologique déjà en place à titre temporaire depuis en juillet 2022 et qui n’a jusqu’alors pas été activé par l’un des salariés.

Ce dispositif est ouvert à tous ceux qui rencontrent des problématiques professionnelles ou personnelles telles que :

• Conflits ;

• Difficultés à faire face à un changement ;

• Stress lié aux objectifs à atteindre ;

• Difficultés managériales ;

• Difficultés conjugales, parentales, familiales ;

• Addictions ;

• Situation de deuil ;

• Maladie ;

• Etc.

Ce dispositif d’écoute, de soutien et d’accompagnement, totalement confidentiel, comprend :   

• Un numéro de téléphone gratuit depuis la France pour une consultation immédiate 7j/7 et 24h/24.   

• Une connexion à une plateforme internet (à l'aide d'un identifiant et un mot de passe uniques pour tous vos salariés) pour accéder à une visio-consultation, consulter un psychologue par tchat ou prendre rendez-vous avec le psychologue de son choix. 

Ce dispositif doit permettre d’apporter une solution à des collaborateurs qui seraient en situation de souffrance psychologique, même en dehors du temps de travail, et même pour des motif indépendant du travail.

L’ information sur ce dispositif sera diffusée le plus largement possible auprès des collaborateurs sous forme d’affichage, de pièce-jointe aux bulletins de paie, etc.

Les situations sensibles feront l’objet d’un remonté d’information quantitative en CSSCT à l’exclusion de toute donnée nominative.

Traiter les situations

La prévention tertiaire traite les situations sensibles en agissant sur les conséquences qui affectent les collaborateurs. Elle tend à améliorer concrètement la santé des collaborateurs lorsque celle-ci a été affectée par un ou des facteurs de risques.

• Procédure de traitement des situations sensibles

• Dispositif de gestion des situations de crise

  1. Procédure de traitement des situations sensibles

En cas de dénonciation d’un harcèlement moral, d’un harcèlement sexuel, d’agissement sexistes ou de toutes autres violences au travail par un collaborateur de l’entreprise, sous quelque forme que ce soit (information verbale à la hiérarchie, lettre à l’encadrement, lettre à la DRH, saisine des représentants du personnel ou d’un référent RPS…), le Service RH met en place la démarche décrite ci-dessous.

Demande de confirmation par la victime

Certaines personnes s’étant déclarées victimes de l’un de ces agissement (harcèlement moral, harcèlement sexuel, agissements sexistes ou autres violences au travail) peuvent ne pas souhaiter la mise en place d’une commission d’enquête. Cette décision peut être prise, soit parce qu’elles ne veulent pas être entendues dans le cadre d’une enquête formelle, soit parce qu’elles souhaitent conserver une discrétion maximum sur les faits dont elles ont été victimes, soit parce que la dénonciation s’est faite sous le coup d’une colère et qu’elles décident de ne pas maintenir leurs accusations, ou pour toute autre raison.

Pour tenir compte de ce type de ce type de situation, le Service RH écrira à la victime pour :

• faire part des accusations qui ont été recueillies et lui demander de les confirmer ;

• informer sur la portée juridique des termes de l’accusation et sur les conséquences d’éventuelles dénonciations calomnieuses ;

• Informer sur le déroulement de la procédure d’une éventuelle procédure d’enquête et d’une éventuelle médiation.

Le modèle de courrier à adresser à la victime figure en Annexe 3.

Mesures conservatoires

En fonction des situations, il pourra être envisagé d’éloigner physiquement les collaborateurs impliqués pour prévenir tout risque complémentaire. Ces mesures sont temporaires et nécessairement liées à l’enquête. Elles doivent être proportionnées à la situation rencontrée et être prises après consultations des collaborateurs concernés par le Directeur de site.

En tout état de cause, la présomption d’innocence doit être respectée et les mesures provisoires peuvent viser aussi bien la victime présumée que de l’auteur présumé.

Mise en place d’une commission d’enquête paritaire

Décision de mise en place d’une Commission d’enquête paritaire

Dès lors que la personne plaignante confirme à la fois ses dénonciations et sa demande d’une enquête officielle, le Directeur doit mettre en place une Commission d’enquête paritaire.

Si la personne plaignante ne souhaite pas la mise en place d’une commission d’enquête. Il peut être mis en place une procédure de médiation sous réserve de l’accord de ou des personnes visées par les dénonciations.

Composition de la commission d’enquête

La commission d’enquête est composée :

• De deux personnes choisies librement par la Direction au sein du personnel de l’entreprise ;

• De deux membres du CSE désigné par le CSE.

En cas d’accord unanime entre les membres de la commission paritaire, il pourra être adjoint une personne supplémentaire dont la présence paraitrait pertinente pour le déroulement des travaux de la commission.

Aucun membre de la commission d’enquête ne doit être impliqué dans l’affaire en cours que ce soit en tant qu’auteur ou co-auteur des faits dénoncés, en tant que plaignant ou en tant que témoin direct.

Le référent harcèlement qui aurait recueilli les plaintes de la personne plaignante et qui l’aurait conseillée dans ses démarches ne pourra pas être membre de la Commission d’enquête.

Le médecin du travail ne prend pas part aux délibérations. Mais son avis sur le climat général dans l’entreprise (et l’expression éventuelle d’un malaise chez une partie des collaborateurs) peut être sollicité. Idem pour le psychologue du travail

Rôle de la commission d’enquête

• Être à l’écoute des éventuelles souffrances ;

• Partager les informations et analyser la situation en commun ;

• Décider collectivement de la conduite à tenir sur le déroulement de l’enquête ;

• Etablir des conclusions des travaux de la commission d’enquête ;

• Proposer des actions, des interventions et des améliorations au CSE et à la Direction.

Déontologie de la commission d’enquête

Lors de la première réunion de la commission d’enquête, les membres de la commission s’accordent sur une Charte Ethique propre à chaque situation et que chaque membre de la commission doit signer. Un exemple figure en Annexe 2 du présent accord.

Tout membre de la commission qui estime ne pas pouvoir respecter la déontologie devra se retirer de la commission.

Fonctionnement de la commission d’enquête

Le calendrier des réunions est établi en commun par les membres.

Les membres délibèrent et s’entendent pour que les décisions soient consensuelles en vertu de la déontologie de la commission. Aucun membre de la Commission ne dispose d’une voix prépondérante.

Des comptes-rendus sont établis, respectant la confidentialité des débats et sont diffusés aux seuls membres, sauf décision spécifique de la Commission et sauf réquisition des autorités administratives (Inspection du travail, CPAM, CARSAT) ou judiciaires.

Déroulement de la ou des premières réunions de la commission d’enquête

Au cours de la première réunion, l’un des représentants choisis par la Direction :

• Rappelle les définitions importantes contenues à la Partie II - Partager un vocabulaire commun concernant l’affaire étudiée (par exemple définition du harcèlement moral) ;

• Rappelle le rôle de la Commission d’enquête tel que figurant à l’article VI.1.3.3 - Rôle de la commission d’enquête ;

• Présente l’état de la situation à la connaissance de la Direction ;

• Propose des principes de l’analyse et du fonctionnement de la Commission concernant notamment :

  • La mission de la commission ;

  • Le processus de décision interne de la commission et la recherche de consensus ;

  • L’absence de traumatismes supplémentaires liés aux travaux de la commission ;

  • Les modalités d’information des personnes entendues dans la cadre des auditions de la commission ;

  • La charte de déontologie des membres de la commission (dont un exemple figure en Annexe 2)

Ensuite, les membres de la commission :

• Amendent, si nécessaire, puis valident les principes de l’analyse et du fonctionnement de la Commission ;

• Signent la Charte de Déontologie de la commission d’enquête ;

• Etablissent la liste des points qui devront être éclaircis au cours des auditions et une liste des questions à poser aux personnes concernées ;

• Etablissent la liste des personnes à auditionner, en plus des collaborateurs impliqués et des éventuels témoins.

• Définissent les modalités de l’enquête et notamment de conduite des entretiens ;

• Fixent un calendrier prévisionnel de réunions.

Déroulement des auditions

Les auditions seront conduites selon les principes validés par les membres de la commission. Les membres de la commission désigneront, en fonction des entretiens et de la sensibilité supposée des personnes interrogées, les personnes qui conduiront les entretiens.

En amont des entretiens, les personnes entendues sont informées formellement :

• De la possibilité

  • de ne pas participer aux entretiens ;

  • de ne pas répondre à certaines questions ;

• Du caractère anonyme, pour les témoins, de leur déposition ;

• De l’absence de diffusion des échanges et des comptes-rendus d’audition, en dehors des réquisitions des autorités administratives (Inspection du travail, CPAM, CARSAT) ou judiciaires ;

• De la nécessité d’être le plus factuel possible et de préciser, autant que possible, leurs propos avec des exemples détaillés et datés Les entretiens visent à recueillir des faits et non à demander aux personnes interrogées à se prononcer sur des causes ou des responsabilités ;

• De l’absence de tout risque de sanction en raison de propos qui auraient été tenus devant la CPA.

Ces points seront rappelés au début de chaque audition et le compte-rendu d’entretien devra mentionner se rappel.

En Annexe 3 figure un exemple de préambule devant être exprimé lors de chaque audition et repris dans le procès-verbal.

Les comptes-rendus des auditions

Les membres de la commission d’enquête présents lors des auditions rédigent un compte-rendu qui est relu à la personne interrogée puis signée par celle-ci et par les membres de la Commission présents lors de l’audition.

Déroulement de la ou des réunions suivante de la commission d’enquête

Lors des réunions suivantes de la commission, ses membres :

• Prennent connaissance des PV des auditions qui ont été menés ;

• Analysent la situation sans porter de jugement ;

• Définissent, pour chaque fait dénoncé, s’il existe une raison objective justifiant les propos tenus ou la décision prise à l’égard de la victime (dans le cas de dénonciation de harcèlement).

• Conviennent des auditions supplémentaires éventuellement nécessaire ;

• Décident s’ils disposent ou non de suffisamment d’élément pour rendre leur avis.

Processus de décision au sein de la Commission

Le processus de décision privilégié doit être celui du consensus. Seuls les avis faisant l’objet d’un consensus pourront être repris dans les conclusions de la commission comme étant des avis de la commission au sens large. Les éventuels sujets de divergence seront mentionnés dans les conclusions. En cas de persistance de divergences, qui seraient bloquantes pour le travail de la commission, les membres de la commission présenteront l’état de l’avancée des travaux et les motifs de blocage au CSE et à la Direction. Ceux-ci qui devront décider de la poursuite ou non du travail de la commission et de son éventuelle révision dans ses objectifs et/ou sa composition.

Durée des travaux de Commission d’enquête

La durée des travaux de la Commission doit tenir compte du cas concerné et de l’urgence qu’il requiert dans son traitement.

La Direction s’engage à prendre les mesures d’organisation nécessaires pour permettre à la Commission de mener ses travaux et de rendre ses conclusions dans les délais qu’exige l’affaire considérée.

Dernière réunion et conclusion de la commission d’enquête

La commission se prononce sur l’existence ou non d’une situation de harcèlement / agissements sexuels au sens du code du travail.

Il est rédigé un rapport signé par tous les membres consignant l’ensemble des démarches réalisées, les éléments pris en compte dans le champ d’analyse et les conclusions de l’enquête.

La commission peut également formuler toutes recommandations pour mettre un terme aux RPS qui ont justifié la création de la commission et pour prévenir leur réapparition.

Présentation du rapport au CSE

Les membres de la commission sont amenés à présenter au CSE un rapport

• sur les principes qui ont été discutés et appliqués par les membres de la commission d’enquête ;

• le déroulement des travaux de la commission, notamment sur le nombre et la qualité des personnes entendues, les éventuelles difficultés rencontrées, etc.

• les conclusions de la commission

Au cours de cette réunion, le CSE rend un avis sur le rapport.

Information de la victime, du déclarant et de la personne visée des conclusions d’une commission de médiation

La victime présumée, ainsi que la ou les personnes visées, sont informées des conclusions de la commission et, le cas échéant, des mesures proposées par la direction (mobilité, reclassement, soutien psychologique, aménagement de l’activité, etc…)

Mise en place d’une procédure de médiation

La médiation est un processus structuré par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir à un accord en vue de la résolution amiable de leurs différends, avec l’aide d’un tiers qui accomplit sa mission avec impartialité et compétence.

Face à la problématique des RPS, la médiation peut permettre de restaurer le dialogue et d’identifier les besoins de chacun.

Le médiateur est une personne physique, qualifiée, neutre, impartiale et indépendante, sans pouvoir de décision sur le fond du litige. Il doit respecter la déontologie propre à sa mission.

En parallèle de la mise en place d’une Commission d’enquête paritaire, la Direction propose, au collaborateur auteur d’une dénonciation, ainsi qu’à la personne mise en cause, de recourir à un organisme habilité pour la réalisation d’une médiation. Le principe du recours à une médiation ainsi que le choix du médiateur doivent faire l'objet d'un accord entre les parties.

Si une mission de médiation est choisie, le médiateur s’informe de l’état des relations entre les parties et tente de les concilier. Si la conciliation échoue, il les informe des éventuelles sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime.

En cas de médiation, la Direction propose un association habilité à réaliser des médiations. Mais les personnes concernées ont la possibilité de proposer une autre association habilitée par le Ministère de la Justice dans la prévention du harcèlement moral (liste disponible auprès des commissariats de police et des groupements de gendarmerie).

La procédure de médiation est indépendante de la procédure d’enquête paritaire. Elle peut être conduite même si la personne s’estimant victime n’a pas souhaité la mise en place d’une Commission d’enquête paritaire telle que décrite ci-dessus.

Dispositif de gestion des situations de crise

La gestion de crise est un accompagnement, à court et moyen terme, pour faire face à des situations impactant brutalement le fonctionnement interne et dont il est objectivement constaté un état de stress, de conflit relationnel, ou de souffrance pour un ou plusieurs collaborateurs.

Un tel événement peut être issu, entre autres :

• d’un choc émotionnel (décès brutal d’un collaborateur hors du lieu de travail, conflit dans une situation de travail…) ;

• d’un événement potentiellement traumatique (accident grave du travail, agression physique…)

La survenance d’un tel événement étant toujours possible, l’entreprise doit mettre en œuvre des mesures visant à prévenir et à empêcher , autant que possible, ce type de situation et doit donc l’envisager avec pour objectif de limiter l’atteinte et l’exposition sur la santé pour les collaborateurs qui seraient concernés.

Les dispositifs vont consister à corriger les dommages et les conséquences des effets des tensions sur la santé et la sécurité des collaborateurs.

Les parties rappellent que, conformément à l’article L.4131-1 du Code du travail, le collaborateur confronté à un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé, a le droit d’arrêter son travail et, si nécessaire, de quitter les lieux pour se mettre en sécurité.

La procédure ci-dessous prévoit la mise en place de dispositifs ou de mesures de correction et de soutien nécessaires qui peuvent être l’intervention de partenaires externes (mesures individuelles ou collectives : cellule psychologique, plan d’urgence…) lorsque la Direction, en partage avec les partenaires sociaux, juge utile de les mettre en place.

Mise en place d’une équipe de gestion de crise

Composition de l’équipe de gestion de crise

Le Directeur de site, ou un de ses proches collaborateurs s’il est empêché, prend l’initiative d’organiser, dans l’urgence, une équipe composée de personnes qui lui semblent les plus à même de contribuer à la résolution de la crise.

Le CSE est informé, dès que possible, de la situation et des mesures mises en œuvre. Dans un second temps, il est associé à une éventuelle démarche d’enquête, suivant la procédure décrite VI.1.3 - Mise en place d’une commission d’enquête paritaire.

Rôle de l’équipe de gestion de crise

• Evaluer la situation (recueillir et vérifier les informations, informer la famille, identifier les témoins et les participants, etc.).

• Organiser et planifier les actions à mettre en œuvre en déterminant le rôle de chacun (fixer le calendrier des rencontres, annoncer l’événement, organiser les soutiens en interne et à la famille).

Organisation des soutiens nécessaires aux collègues de travail (en individuel et/ou en petits groupes), à la famille et à l’équipe de gestion de crise.

• Avec l’aide du service de santé au travail ou d’un spécialiste externe dans ce domaine d’actions.

Dispositions finales

L’entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa signature, sous réserve de l’accomplissement des formalités de dépôt et de publicité visées à l’Article Paragraphe VII.4 - Le dépôt et la publicité ci-après.

La durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.

La révision de l’accord

Le présent accord pourra, le cas échéant, être révisé pendant sa période d’application dans les conditions prévues aux articles L.2261-7, L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail.

Le dépôt et la publicité

Conformément aux articles L. 2231-6 et D. 2231-4 du Code du travail, le présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords » à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du Code du travail.

Un exemplaire sera également remis au greffe du Conseil de Prud’hommes de Boulogne en application de l’article D. 2231-2 du Code du travail.

Par ailleurs, en application des articles R. 2262-1, R. 2262-2 et R. 2262-3 du Code du travail, un exemplaire de cet accord sera affiché au niveau des emplacements réservés à la communication avec le personnel. Un exemplaire du présent accord sera également disponible sur l’intranet.

Un exemplaire dûment signé par chacune des Parties sera remis à chaque organisation syndicale valant notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail ainsi qu’au CSE.

Les parties ont convenu que les nom des signataires seront effacés de la version publiée.

Signature du présent accord

Fait à Boulogne-sur-Mer,

Le 26 octobre 2022,

En 5 exemplaires originaux

Pour les Syndicats Pour la société MOWI BOULOGNE L’Organisation Syndicale CGT représentée par son Délégué Syndical XXX L’Organisation Syndicale F.O. représentée par son Délégué Syndical, XXX. XXX

Annexe 1

Charte des Référents RPS

Rappel du rôle des référents RPS

Les Référents sont amenés à intervenir, à la demande d’un ou de plusieurs salariés, afin de les orienter, informer et accompagner, et ainsi les aider à surmonter les difficultés qu’ils rencontrent. Ils doivent être capables de conduire vers le bon interlocuteur (médecin du travail, ligne d’écoute et de soutien psychologiques, représentant du personnel, Direction, Service RH, etc.), d’indiquer les droits et les procédures à suivre et d’aider à mettre fin à la situation.

Ils apportent une première réponse au malaise ou à la souffrance psychologiques ressentis par des collaborateurs de l’entreprise que ces souffrances soient directement liées, ou non, à l’environnement de travail. Par exemple :

• Les problèmes d’ordre relationnel : situation de conflit, harcèlement moral, manifestations d’agressivité et de violence, harcèlement sexuel…

• Le mal-être lié aux conditions de travail…

• Le malaise psychologique diffus sans cause identifiée ou rapporté à plusieurs facteurs.

• La conscience d’une conduite addictive.

• …

Enfin, les référents participent à la prévention des RPS au sein de l’entreprise en conseillant la Direction dans ses actions sur ce thème, et en éclaircissant des situations de RPS rencontrées afin de permettre la mise en place des moyens et des ressources permettant la résolution de ces situations.

Les actions des Référents ne se substituent en aucun cas aux prérogatives dévolues aux Instances Représentatives du Personnel, à la DRH et à la médecine du travail. Notamment, ils ne disposent pas de prérogatives d’enquête.

Les devoirs des Référents RPS

Dans l’exercice de leur mission, les Référents RPS s’engagent à :

• Toujours prévenir leur manager avant de quitter son poste de travail, y compris si possible dans l’hypothèse d’une situation urgente, afin de ne pas provoquer de perturbation excessive du service ;

• Faire preuve de disponibilité d’attention et de bienveillance à l’égard des collaborateurs faisant appel à eux ;

• Se garder d’emmètre des jugements à l’égard des personnes s’estimant victime, mais aussi à l’égard de celles faisant l’objet d’accusations ;

• Ne pas divulguer d’informations personnelles sauf accord express du collaborateur ;

• Ne prendre aucune initiative seul, afin de ne pas engager leur responsabilité, mais de rester dans leur rôle de relais;

• Maintenir un recul suffisant et de ne pas hésiter à demander du support à d’autres acteurs de la prévention (médecin du travail, service RH, représentant du personnel, autre référent), face à des situations qui peuvent entrainer une forte charge psychologique ;

• Informer le service RH, dès lors qu’une situation de RPS est avérée (peu en importe l’origine) ou pourrait en devenir une en l’absence d’actions préventives.

Annexe 2

Exemple de Charte de déontologie des membres de la comMission d’enquête

Le document suivant est un exemple à adapter en fonction du cas d’espèce rencontré.

Par la signature de la présente charte, les membres de la Commission réunie le xxxx pour traiter de l’affaire xxxx attestent sur l’honneur :

• Ne pas être lié aux dénonciations comme auteur, co-auteur ou témoin direct.

• Ne pas avoir de lien familial ou autre, de nature à remettre en cause son impartialité

Par ailleurs, ils s’engagent à :

• à observer la plus totale discrétion sur les informations dont ils pourraient avoir connaissance à l’occasion d’échanges au sein de l’entreprise ou de travaux de la commission. Ils s’interdisent également de divulguer des éléments qui pourraient porter atteinte aux personnes impliquées ou à l’image de l’entreprise. Toute communication à l’extérieur de la Commission devra être validée par l’ensemble de la Commission.

• à faire abstraction de leur statut, position, mandats respectifs dans l’entreprise pour étudier et statuer sans a priori sur les dossiers qui seront portés à leur connaissance.

• A se concentrer sur la mise en évidence de « faits », d’éléments objectifs portant sur [ les accusations, l’activité professionnelle, les conditions de travail et l’organisation du travail], et non sur des interprétations ou des jugements de valeurs.

• à maintenir un climat de respect qui facilitera les échanges, l’écoute, la compréhension afin d’aboutir à des décisions constructives dans l’intérêt de l’ensemble des parties.

Annexe 3

Modèles de courrier dans le cadre de la Procédure de gestion des situations identifiées de harcèlement moral ou sexuel

Les documents suivant sont des exemples à adapter en fonction du cas d’espèce rencontré.

Courrier de demande de confirmation à adresser à la personne plaignante

[Madame, Monsieur,]

Nous faisons suite, par la présente, à [votre courrier du… , vos propos du …], par [lequel/lesquels] dénoncez des faits de [harcèlement moral ou sexuel ou autre RPS].

S’ils étaient vérifiés, les faits que vous dénoncez seraient constitutifs d’un [harcèlement moral suivi, harcèlement sexuel ou autre, suivi de la définition légale par exemple : Le harcèlement moral est défini à l’article L1152-1 du code du travail comme des agissements répété, autre]s qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de la victime, susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel]

De tels agissements sont totalement incompatibles avec notre conception du management au sein de l’entreprise. Au surplus, ils exposent à des sanctions disciplinaires dans le cadre du droit du travail et à des sanctions pénales pouvant aller jusqu’à [ x années d'emprisonnement et xxx € d'amende]

Vous devez aussi savoir que des accusations de [à préciser] sont des accusations d’une gravité certaine pouvant donner lieu, si elles ne sont pas fondées, à des sanctions disciplinaires et à des poursuites pénales pour dénonciation calomnieuse.

Aussi, nous vous demandons de confirmer, à l’aide du document joint, si vous maintenez ou non, vos accusations. Si vous décidez de les maintenir, nous vous proposons la mise en place de deux procédures prévues dans le cadre de notre politique de prévention des RPS.

La première procédure est une enquête paritaire. Vous serez reçu(e) par des membres d’une commission d’enquête interne composée de 2 membres désignés par la direction et 2 membres désignés par le CSE qui vous interrogeront et vous demanderont de préciser l’ensemble de vos accusations. La personne mise en cause, ainsi que les éventuels témoins, seront également auditionnés. Cette enquête vise à vérifier la véracité des agissements dénoncés et à prendre les mesures nécessaires pour mettre fin à la situation. A partir de là, la Direction décidera d’éventuelles sanctions disciplinaires qui s’imposeraient.

La seconde procédure est une médiation confiée à une association indépendante spécialisée dans la lutte contre le harcèlement moral. Le médiateur s’informe de l’état des relations entre les parties et tente de les concilier. Si la conciliation échoue, il les informe des éventuelles sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime.

L’association proposée par la Direction est [ Nom de l’association ]. Mais vous avez, si vous le souhaitez, la possibilité de proposer une autre association habilitée par le Ministère de la Justice dans la prévention du harcèlement moral (liste disponible auprès des commissariats de police et des groupements de gendarmerie).

Au cours de ces deux procédures, vous pouvez être amené(e) à être interrogé(e) à plusieurs reprises. Vous pourrez vous faire assister, lors des entretiens, par une personne de votre choix appartenant au personnel de l’entreprise.

L’ensemble des procédures doit rester le plus confidentiel possible, par respect pour les personnes concernées et pour ne pas compromettre les possibilités de collaboration ultérieure.

Vous pouvez également décider de ne pas maintenir vos accusations tout en précisant les difficultés relationnelles qui perturbent vos conditions de travail. Dans ce cas, vous pouvez, si vous le souhaitez, demander la mise en place d’une médiation qui aura pour objectif d’améliorer la situation et renouer de bonnes relations de travail.

Nous vous invitons à nous faire part de vos décisions à l’aide du questionnaire ci-joint. Avant cela, vous pouvez, si vous le souhaiter solliciter un entretien avec [à préciser en fonction des cas], afin d’apporter toutes précisions que vous jugeriez utiles.

Enfin, nous vous rappelons que l’entreprise a mis en place d’un dispositif d’écoute et de soutien psychologique [… descriptif du dispositif]

Dans l’attente de votre réponse, nous vous prions d’agréer, [Madame, Monsieur], l’expression de nos salutations distinguées.

Le Directeur de site

Préambule à l’entretien avec la victime

Exemple à adapter pour chaque situation rencontrée.

Objet : Audition par la Commission d’Analyse Paritaire

Madame Monsieur,

Comme nous vous l’avons expliqué, la présente Commission d’Analyse Paritaire est une commission comprenant deux membres désignés par la CSE et deux représentants de la Direction. Cette commission a été mise en place à la suite de [ évènement considéré ]. Sa mission est de :

• de recueillir et d’analyser, au sein de l’entreprise, des faits relatifs à l’évènement ;

• de rechercher des mesures de prévention complémentaires à celles déjà en place visant à éviter la reproduction d’un tel événement, et à réduire ou à supprimer d’éventuels facteurs professionnels identifiés.

Dans le cadre de son analyse, les membres de la Commission ont estimé, d’un commun accord, que votre témoignage pouvait apporter un éclairage sur les points cités ci-dessus.

Avant le déroulement de l’audition, nous tenons à vous confirmer formellement les points suivants :

• La présente commission n’a pas vocation à rechercher la responsabilité ou des fautes des uns et des autres ;

• Vous n’avez pas d’obligation de répondre à l’invitation de la commission. En cas de refus, il ne vous sera fait aucun reproche de la part de qui que ce soit ;

• Les entretiens visent uniquement à recueillir des faits dont vous avez été personnellement témoin et non à recueillir des avis personnels ou des jugements concernant les causes de l’accident ;

• Les propos tenus devant la Commission resteront confidentiels. Le compte-rendu des auditions ne pourra être transmis qu’à des autorités administratives ou judiciaires qui en feraient la demande. Ils ne feront l’objet d’aucune diffusion auprès de membres du personnel de l’entreprise en dehors des membres de la Commission.

• Aucune sanction ne pourra être prise en raison des propos qui auraient été tenus devant la Commission.

Si vous acceptez d’apporter votre témoignage, les membres de la Commission vous demanderons la plus totale confidentialité sur le contenu de l’entretien, que ce soit concernant les questions posées ainsi que vos réponses.

Nous vous prions d’agréer, Madame Monsieur, l’expression de nos salutations distinguées.

Les membres de la Commission

Signature précédée de la mention manuscrite « Remis en main propre le… »