Accord d'entreprise "GESTION PREVISIONELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES OUVRIERS ET ATAM" chez AD - AUBERT & DUVAL

ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES OUVRIERS ET ATAM

G.P.E.C.

ENTRE LES SOUSSIGNES

L’établissement des ANCIZES de la S.A.S. AUBERT & DUVAL situé rue des Villas 63770 LES ANCIZES représenté par XXXXXX, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines.

D’une part,

ET

Les Organisations Syndicales CFE/CGC-CGT-FO

D’autre part

Il a été décidé ce qui suit :

PREAMBULE 

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou GPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action :

• qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en fonction de son plan stratégique ou d’objectifs à moyen terme identifiés ;

• qui impliquent les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

Gérer les emplois et compétences de façon prévisionnelle permet d’anticiper la transformation des métiers afin de visualiser les compétences dont l’entreprise aura besoin et de donner aux collaborateurs une vision sur l’évolution de leur métier et sur leur carrière.

Cet accord est le fruit d’une négociation qui s’est ouverte le 1^er mars 2018. Plusieurs réunions plénières de travail ont eu lieu :

• le 1^er mars 2018 (réunion de cadrage sur le projet de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

• le 28 mars 2018 (réunion de travail plénière sur l’analyse prévisionnelle)

• le 12 avril 2018 (réunion de travail plénière sur l’évaluation des compétences)

• le 15 mai 2018 (réunion de travail plénière sur la professionnalisation et mobilité interne)

• le 14 juin 2018 (réunion de travail plénière sur la transmission des savoirs)

CHAMP D’APPLICATION ET OBJET

Cet accord concerne les salariés Ouvrier et ATAM (CDD et CDI). Il régit les modalités d’application du système de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Le présent accord s’inscrit dans la démarche GPEC de l’entreprise x.

SOMMAIRE

Partie 1 : L’Analyse prévisionnelle P4

1. Objet et fonctionnement p4

II- L’analyse structurelle p4

1. Analyse de données statiques par métier p4

2. Analyse de données d’évolution par métier p5

III- L’analyse conjoncturelle p5

IV- Diagnostic des impacts métiers et notion de typologie de métiers p5

Partie 2: L’Evaluation des compétences P6

1. Objet et fonctionnement p6

2. L’Entretien Annuel d’Appréciation p6

1. Fonctionnement p6

2. Modalités p7

III- Les grilles de compétences p7

IV- Reconnaissance de la polyvalence et poly compétence p8

1. Définition p8

2. Dispositions spécifiques p9

5. Le Système d’évaluation p9

Partie 3: Professionnalisation & Mobilité Interne P11

1. Objet et fonctionnement p11

II- La Professionnalisation p11

1. Les prérequis p11

2. Principe de co-investissement p11

3. La sécurisation du parcours p12

4. La reconnaissance de la certification obtenue p12

3. La Mobilité Interne p12

1. Préambule p12

2. Les prérequis p12

3. Procédure de candidature p12

4. Les modalités p13

1. Période probatoire et sécurisation du parcours de mobilité interne p13

2. Garantie d’accueil sur le nouveau poste p13

3. Changement de régime horaire : garantie de rémunération p13/14

Partie 4: La Transmission des savoirs P14

1. Objet et fonctionnement p14

2. Le tutorat p14

1. Définition et prérequis p14

2. Le rôle de tuteur p14

3. Le statut de tuteur p15

4. L’accompagnement des tuteurs p16

3. Les viviers p16

1. Définition p16

2. Modalités p16

3. Suivi et Intégration sur le nouveau poste p16

4. Les formateurs internes p17

1. Définition et prérequis p17

2. Le rôle de formateur interne p17

3. Le statut de formateur interne p17

4. L’accompagnement des formateurs internes p17

MISE EN PLACE ET SUIVI DE L’ACCORD P18

DUREE DE L’ACCORD P18

REVISION P18

RECOURS P18

DEPOT ET PUBLICITE P18

ENTREE EN VIGUEUR P18

ANNEXE  P19

Partie 1 : L’Analyse prévisionnelle

1. Objet et fonctionnement

L’analyse prévisionnelle des emplois et des compétences permet d’identifier les métiers en tension à partir de l’analyse de données structurelles et conjoncturelles projetées sur une période d’un à deux ans.

Cette analyse prévisionnelle est réalisée annuellement par le service RH. Elle donne lieu à la constitution d’un document remis et commenté aux partenaires sociaux lors d’une réunion annuelle ainsi qu’une communication synthétique auprès de nos collaborateurs.

Le rapport est remis au minimum une semaine avant la tenue de ladite réunion. Le rapport est basé sur les données connues à la fin du semestre précédent l’analyse.

Pour assurer la pertinence de l’élaboration des plans de formation, les parties conviennent que la réunion se tienne avant la fin du mois d’octobre pour la présentation du rapport sur l’analyse prévisionnelle.

Avant la fin de l’année, la Direction présente le diagnostic de l’analyse prévisionnelle au Comité d’Entreprise.

II- L’analyse structurelle

Compte tenu du champ d’application, l’analyse structurelle s’entend comme l’analyse de données internes basées sur l’évolution de la population Ouvrier et ATAM.

Cette analyse est menée par métier et par secteur selon deux axes :

1. Analyse de données statiques par métier :

- Répartition des effectifs par type de contrat : permanent, précaire (CDD et intérim) et alternant ;

- Répartition par genre : Homme / Femme ;

- Répartition par tranches d’âge et par type de contrat en valeur absolue et en pourcentage de la population totale par métier (avec détails par type de contrat) ;

- Répartition par tranches d’ancienneté et par type de contrat en valeur absolue et en pourcentage de la population totale ;

2. Analyse de données d’évolution par métier :

- Taux de turn-over global basé sur les 12 derniers mois ;

- Nombre de mobilités internes et externes basées sur les 12 derniers mois ;

- Nombre de souhaits de mobilités basées sur les 12 derniers mois ;

- Estimation du nombre de départs en retraite, prévision de 3 à 5 ans ;

- Taux d’absentéisme courte (absences inférieures à 6 mois) et longue (absences supérieures à 6 mois) durée basé sur les douze derniers mois.

III- L’analyse conjoncturelle

L’analyse conjoncturelle s’entend comme l’analyse de données externes liées à l’évolution de nos activités et des contraintes de marché pouvant impacter nos métiers.

L’analyse est présentée par métier et par secteur en indiquant pour chacun les impacts potentiels selon une codification couleur reflétant l’impact sur nos ressources:

• Un impact quantitatif et/ou qualitatif défavorable sur les métiers est indiqué en rouge

• Un impact quantitatif et/ou qualitatif favorable sur les métiers est indiqué en vert

• L’absence d’impact quantitatif et/ou qualitatif sur les métiers est indiquée en bleu

Et selon les origines externes identifiées, listées ci-dessous:

• Tendance de charges liées aux prévisions de carnets de commande,

• Evolution technologique impactant significativement les compétences d’un métier,

• Tension bassin d’emploi générée par une pénurie de candidats et/ou fort besoin du tissu industriel du bassin.

4. Diagnostic des impacts métiers et notion de typologie de métiers

L’analyse conjointe des données structurelles et conjoncturelles permet d’identifier les éventuels impacts sur les métiers et de présenter un classement selon la typologie ci-dessous.

La présentation de l’analyse est faite sous forme de tableau avec classement des métiers par typologie et effectif concerné (permanent, précaire, alternant)

- Métiers en mutation / émergents: métiers dont les compétences sont significativement impactées ou dont la tendance de charge est défavorable ;

- Métiers critiques: métiers dont la tendance de charge est en augmentation et les évolutions structurelles sont défavorables ;

- Métiers sensibles: métiers présentant peu de ressources ainsi que des tensions conjoncturelles et/ou structurelles ;

- Métiers ressources: métiers ne présentant pas d’évolution majeure/significative et pouvant constituer un vivier pour les métiers en tension.

Partie 2: L’Evaluation des compétences

1. Objet et fonctionnement

L’objectif de l’évaluation des compétences est de permettre d’identifier le capital des compétences de l’entreprise au regard de ses besoins et d’assurer son évolution.

Dans le cadre de la gestion des Ressources Humaines, l’évaluation des compétences permet pour le manager d’identifier les besoins et opportunités de développement des compétences de ses équipes et d’organiser les moyens.

A l’occasion de l’Entretien Annuel d’Appréciation, l’évaluation des compétences doit aussi permettre d’identifier les compétences non mises en œuvre (connaissances détenues par formation initiale dans un autre métier ou expérience antérieure sur autres emplois) qui pourront enrichir le profil du salarié dans le cadre de ses opportunités d’évolution professionnelle.

Cette évaluation des compétences est réalisée au minimum une fois par an, dans le cadre de l’entretien annuel d’appréciation entre le manager et son collaborateur. Cette évaluation peut-être également réalisée à d’autres moments du parcours professionnel du collaborateur.

L’évaluation des compétences des salariés est réalisée sur la base des grilles de compétences génériques, comportements professionnels et métiers ainsi que la mise en œuvre observée en situation de travail.

2. L’Entretien Annuel d’Appréciation

L’entretien annuel d’appréciation, réalisé une fois par an, concerne l’ensemble des salariés permanents. Les entretiens sont conduits par les hiérarchiques N+1 du collaborateur.

Il est à noter que cet accord ne dispense pas des obligations légales qui pourraient exister en la matière.

1. Fonctionnement

L’entretien annuel d’appréciation doit obligatoirement aborder les points suivants :

• Compétences:

- Evaluation des compétences métier, comportements professionnels et génériques,

- Bilan des formations réalisées depuis le dernier entretien et identification des compétences nouvellement développées au cours de la période,

- Identification des polyvalences-poly compétences mises en œuvre et/ou applicables immédiatement,

• Souhaits de formation et mobilité:

- Les souhaits de formation du salarié en précisant les compétences et/ou connaissances visées,

- Une évaluation du hiérarchique de l’apport de cette formation vis-à-vis de sa maîtrise du poste et d’une évolution métier,

- Les souhaits de mobilité professionnelle en précisant les délais envisagés par le salarié et ses possibilités de mobilités géographiques (ses souhaits sont enregistrés, le manager étant invité à prendre position en fonction des opportunités dont il a connaissance). En cas de besoin, une demande d’accompagnement peut être faite auprès du service RH.

2. Modalités

La campagne de réalisation des entretiens annuels d’appréciation débute le 1^er janvier de chaque année et se termine le 30 avril pour l’ensemble du personnel.

L’invitation doit être faite au moins 15 jours avant la date de l’entretien, et doit s’accompagner des documents suivants : un guide de préparation de l’entretien et les documents de référence (entretien de l’année précédente, grilles de compétences métiers, génériques et comportements professionnels).

Les salariés absents pendant la période de réalisation de l’entretien (pour des raisons de maladie, maternité, congé parental ou autres) auront un entretien avec leur hiérarchique dans les quatre mois qui suivent leurs retours dans l’entreprise.

Les salariés nouvellement embauchés à compter du 1^er janvier bénéficieront d’un entretien pour fixer les objectifs individuels qui seront évalués lors du premier entretien individuel en N+1.

Les salariés ayant changé de hiérarchique en cours d’année bénéficieront d’un entretien annuel d’appréciation avec leur nouveau hiérarchique qui consultera le hiérarchique de la période précédente.

En cas de désaccord au cours de l’entretien, le salarié a la possibilité de noter formellement ses points de désaccord dans la partie « commentaires » en fin d’entretien.

Une fois l’entretien terminé, les supports d’entretien sont enregistrés sur l’espace collaboratif RH pour analyse, enregistrement, traitement et classement.

III- Les grilles de compétences

L’attendu en termes de compétences est décrit par des référentiels de compétences :

Compétences métiers : compétences techniques propres au métier exercé.

Ces compétences sont décrites par emploi dans les grilles de compétences qui regroupent les activités principales et essentielles du métier.

Elles sont mises à jour annuellement afin de prendre en compte l’évolution des métiers et des organisations selon une procédure à définir.

Compétences génériques : compétences supports à l’activité technique partagées par l’ensemble des métiers (compétences communes à plusieurs emplois).

Ces compétences sont décrites selon 6 axes: Sécurité/conditions de travail/environnement, Productivité ; Maintenance (fiabilité) ; Qualité, Transmission du savoir et Orientation client (flux).

Compétences comportements professionnels : compétences professionnelles en lien avec les valeurs de l’entreprise qui s’expriment par des comportements décrits dans un référentiel et appréciés objectivement (savoir-être commun requis pour l’ensemble des activités de l’entreprise).

Ces compétences comportementales sont décrites selon 5 axes: Sens du client et des partenaires; Performance durable ; Respect et développement des personnes ; Initiative et esprit d’équipe ; Courage et exemplarité.

Les compétences métiers sont évaluées sur 4 niveaux de maîtrise des compétences:

1 – En cours de formation: réalise les activités sous contrôle

2 – Opérationnel: réalise les activités courantes

3 – Autonome: maîtrise les activités courantes et sait s’adapter face à des situations inhabituelles

4 – Expert: maîtrise de l’ensemble des activités, est capable de former une personne et propose des actions de progrès

Les compétences génériques et comportements professionnels sont évaluées sur 4 niveaux de maîtrise des compétences dont la complexité croit en termes de dimension temporelle et de périmètre d’action:

1 – Connaitre et Appliquer: maîtrise des compétences garantissant le respect des fondamentaux

2 – Analyser et Participer: maîtrise des compétences permettant de proposer et participer activement

3 – Développer et Contribuer: maîtrise des compétences permettant de contribuer au développement

4 – Promouvoir : maîtrise des compétences permettant d’impliquer collectivement

4. Reconnaissance de la polyvalence et poly compétence

Les parties souhaitent valoriser les compétences d’adaptation mises en œuvre et/ou applicables immédiatement au travers de la polyvalence, ainsi que le développement de compétences supplémentaires mis en œuvre dans la poly compétence.

1. Définition :

La polyvalence est le fait de mettre en œuvre des compétences identiques dans des environnements et/ou postes différents.

La poly compétence est le fait de mettre en œuvre des compétences différentes dans des métiers différents.

Ainsi, les polyvalences et poly compétences sont évaluées une fois par an par le hiérarchique, selon les critères suivants.

La polyvalence sur un second poste est validée à trois conditions cumulatives :

- Qu’elle soit organisée par le hiérarchique,

- Qu’elle soit exercée de manière régulière et sur un temps suffisant : y avoir consacré au moins 1/4 de son activité au cours de l’année écoulée,

- Que sa compétence métier soit évaluée à minima au niveau 2 (opérationnel).

La poly compétence est validée sur un second métier (grille de compétences métier différente) à deux conditions cumulatives :

- Qu’elle soit active : avoir mis en œuvre les compétences d’un autre métier au moins 1/4 de son activité au cours de l’année évaluée ou maintenue active par un système de suppléance structurelle rendu officiel au sein de chaque service (procédure ou note de service);

- Que la compétence de son métier principal soit évaluée à minima au niveau 3 (autonome).

La polyvalence et la poly compétence exercées permettent une reconnaissance par la prise en compte dans la progression en termes de coefficient au même titre que les autres parcours.

Tout comme l’expertise métier, la polyvalence et la poly compétence exercées efficacement sont prises en compte dans les critères d’octroi des augmentations individuelles.

5. Le système d’évaluation

Chaque poste est associé à un métier référencé dans la cartographie des métiers qui détermine les plages de coefficients évolutifs selon la maîtrise des compétences observées.

L’évaluation des compétences consiste à attribuer de manière factuelle, pour chaque compétence, un niveau de maîtrise (1, 2, 3 ou 4) selon le référentiel défini dans la partie III grilles de compétences.

Ainsi, la progression du niveau de maîtrise (1, 2, 3, 4) de chaque type de compétence (métiers, génériques et comportements professionnels) génère l’étude du changement de la classification du collaborateur.

En complément du niveau de maîtrise des compétences métiers, l’étude du changement de coefficient prend en compte un minimum requis de maîtrise des compétences génériques et comportements professionnels selon les coefficients.

Minimum requis / Catégorie

OUVRIER :

Coefficients	Compétences génériques (minimum requis)		Coefficients	Compétences comportements professionnels (minimum requis)
De 170 à 215	Mini 1		De 170 à 225	Mini 1
De 225 à 240	Mini 2		De 240 à 255	Mini 2
De 255 à 270	Mini 3		270	Mini 3
285	Mini 4		285	Mini 4

ATAM :

Coefficients	Compétences génériques (minimum requis)		Coefficients	Compétences comportements professionnels (minimum requis)
De 190 à 225	Mini 1		190 à 225	Mini 1
De 240 à 285	Mini 2		De 240 à 255	Mini 2
De 305 à 365	Mini 3		De 270 à 305	Mini 3
395	Mini 4		De 335 à 395	Mini 4

A la mise en place de l’accord et annuellement, la situation des collaborateurs dont la classification n’a pas évolué sur les cinq dernières années sera également étudiée par le service RH. D’autre part, la situation des collaborateurs ayant atteint un niveau maximal de maîtrise des compétences (niveau 4) sur les 3 types de compétences, sera également étudiée par le service RH.

Les mesures de changement de coefficient sont réalisées annuellement et à l’occasion d’évolutions professionnelles du collaborateur. Ces mesures de changement de coefficients sont également conditionnées par l’enveloppe budgétaire mise à disposition chaque année.

Cette étude est réalisée conjointement entre la hiérarchie et le service RH à l’occasion de la revue du personnel qui se tient sur le premier quadrimestre de l’année.

Cette étude de changement de classification prend en compte le positionnement dans les grilles, l’ancienneté du collaborateur, son historique de carrière, son positionnement dans la cartographie des emplois, son positionnement comparé dans l’emploi et dans le coefficient ainsi que la durée dans le coefficient actuel.

Les situations étudiées n’aboutissant pas à un changement de coefficient font l’objet d’un retour argumenté au collaborateur par son hiérarchique et seront réétudiées l’année suivante.

Partie 3: Professionnalisation & Mobilité Interne

1. Objet et fonctionnement

La professionnalisation a pour objectif d’accompagner le collaborateur dans le maintien et/ou le développement de ses compétences professionnelles, notamment pour accéder à de nouveaux métiers, tout en tenant compte des besoins de l’entreprise et de la criticité du poste de travail occupé.

Les besoins en développement ou maintien de compétences sont appréciés par le hiérarchique et le service RH afin d’étudier et de proposer une évolution adaptée compte tenu des objectifs visés. Les dispositions qui vont suivre s’appliquent donc aux accompagnements professionnels validés par l’entreprise. En cas de non validation, le service RH oriente le salarié vers des dispositifs personnels.

La mobilité permet de répondre aux besoins structurels de l’entreprise : créations de postes, offres de mobilité interne, mais aussi d’accompagner le développement de carrière de ses collaborateurs. Le périmètre géographique pour la mobilité interne des salariés est limité au site.

La mobilité intersites étant couverte par un accord de mobilité.

La gestion de carrière du collaborateur est co-pilotée à la fois par le hiérarchique au moment de l’entretien annuel d’appréciation et par le service RH. Les besoins de l’entreprise en termes de professionnalisation et/ou mobilité seront définis à partir de l’analyse prévisionnelle réalisée dans le cadre de la partie 1 de cet accord.

Les différents dispositifs/outils de formation pouvant être utilisés sont décrits en annexe du présent accord.

II- La Professionnalisation

1. Les prérequis :

Les conditions d’accès à la professionnalisation reposent sur un niveau de maîtrise des compétences génériques et comportements professionnels. Il est demandé un niveau de maîtrise de ces compétences au minimum égal à 3 (autonome) ainsi qu’un minimum d’ancienneté sur le poste égal à 5 ans.

Afin d’évaluer les capacités/aptitudes du collaborateur à suivre un parcours professionnalisant et proposer un accompagnement adapté, des tests spécifiques peuvent être mis en œuvre à la demande de l’entreprise.

2. Principe de co-investissement :

Un co-investissement « Entreprise-Collaborateur » est mis en place avec une majoration par l’entreprise de l’investissement consenti par le salarié.

L’investissement de la part du collaborateur qui peut se faire selon différentes modalités est traduit en heures de formations (mobilisation CPF, prise de jours de congés, utilisation Compte Epargne Temps, dossier CIF…). Dans ce cas, l’entreprise assure un abondement de 100% des heures investies par le collaborateur.

La sécurisation du parcours

Le collaborateur peut bénéficier d’un aménagement d’horaires afin de pouvoir suivre la formation.

Pour les formations dont la durée n’excède pas 20 jours (consécutifs ou non), le collaborateur bénéficie du maintien des majorations de nuit à concurrence de 20 jours.

Au-delà de 20 jours (consécutifs ou non), une indemnité de professionnalisation égale au 2/3 des majorations de nuit est octroyée au collaborateur sur une durée maximale de 9 mois de formation.

3. La reconnaissance de la qualification obtenue

Au terme de la formation, le collaborateur bénéficie d’une revalorisation de coefficient selon la qualification obtenue et le poste occupé. Ce coefficient ne peut être inférieur à celui déjà obtenu par le collaborateur. Cette revalorisation est effectuée au plus tard lors de la campagne de revalorisation suivant l’obtention de la qualification. (Ou selon durée définie par la convention collective) si la qualification obtenue engendre plusieurs changements de coefficient.

Dans le cas où le collaborateur présente déjà le coefficient minimum correspondant à la qualification obtenue, ce dernier se voit octroyer une augmentation individuelle d’au minimum 2,5%.

3. La Mobilité Interne

1. Préambule :

Les demandes de mobilité interne sont accessibles à tous les salariés de l’entreprise.

Les conditions d’accès répertoriées ci-dessous permettent de définir les priorités de l’instruction des dossiers de demande de mobilité interne prit par le service RH.

2. Les prérequis :

Le collaborateur peut postuler à une offre de mobilité interne ou alors exprimer, à son hiérarchique, un souhait de mobilité en lien avec les besoin structurels de l’entreprise. Pour les offres de mobilité interne, le collaborateur adresse de préférence directement sa candidature via l’intranet en informant au préalable son hiérarchique.

Les conditions d’accès à la mobilité interne sont basées sur le niveau de maîtrise des compétences métiers, génériques et comportements professionnels du poste occupé par le collaborateur.

Les candidats qui présentent un niveau de maîtrise de ces compétences au minimum égal à 3 (autonome) ainsi qu’un minimum d’ancienneté sur le poste égal à 5 ans, seront prioritaires et bénéficieront d’un entretien de carrière avec le service RH ayant pour objectif de faire un bilan des compétences détenues par le collaborateur, d’identifier avec le hiérarchique les évolutions possibles et de définir un parcours de formation/d’accompagnement permettant la prise de fonction sur le poste visé.

3- Procédure de candidature

Dans le cadre d’une candidature à une offre d’emploi en interne, le collaborateur privilégiera une candidature directement via l’intranet.

Il a la possibilité toutefois de transmettre par voie postal ou par courrier interne sa lettre de motivation et son CV auprès de son Responsable Ressources Humaines d’Unité.

Il sera procédé l’accusé de réception de sa candidature au maximum sous 1 semaine. Le collaborateur sera informé que sa candidature est retenue ou non pour examen sous un délai de 4 semaines maximum. Le cas échéant, lors d’un refus ce dernier sera motivé. Une réponse lui sera apportée sous un délai maximum de 2 mois après avoir candidaté.

4- Les modalités :

1. Période probatoire et sécurisation du parcours de mobilité interne

Toute mobilité interne s’accompagne de la rédaction d’un avenant au contrat de travail conclu entre le collaborateur et l’entreprise. Cet avenant reprend les conditions et modalités d’accompagnement à la mobilité interne et définit également une période probatoire dont la durée est fonction de la classification du collaborateur :

Coefficients	Durée maximale (renouvellement inclus)
170 à 190	2 mois
215 à 240	3 mois
255 à 285	4 mois
305 à 395	5 mois

Pendant cette période probatoire, la rémunération mensuelle brute du collaborateur est maintenue. (Hors éléments exceptionnels ou non récurrents).

La fin de la période probatoire est conclue par un entretien formalisé entre le collaborateur et le hiérarchique du nouveau poste. Cet entretien est ensuite transmis au service RH.

Si la période probatoire est avérée satisfaisante, le collaborateur est confirmé sur le nouveau poste.

Le cas échéant, si la période probatoire ne s’avère pas satisfaisante pour l’une ou l’autre des parties, le collaborateur réintègre un poste équivalent ou son poste d’origine, dans les mêmes conditions (rémunérations et horaires) que précédemment.

2. Garantie d’accueil sur le nouveau poste

Lors de la titularisation sur le nouveau poste, le collaborateur bénéficie d’un changement de statut et/ou du coefficient minimum correspondant à l’emploi occupé selon la cartographie des emplois.

Ce coefficient ne peut être inférieur à celui déjà obtenu par le collaborateur.

L’entreprise assure le maintien minimum de sa rémunération mensuelle brute au moins égale au poste précédemment occupé (Hors éléments exceptionnels ou non récurrents notamment ceux liés au régime horaire).

Pour les niveaux V, cette évolution s’inscrit dans le cadre de l’accord existant.

Pour les autres niveaux de classification, le collaborateur se voit octroyer une mesure d’augmentation individuelle dans le cadre de sa mobilité d’au minimum 2% à l’issue de la période probatoire validée ; sous réserve de validation de compétences supplémentaires dans le cadre de la poly compétence.

3. Changement de régime horaire : Garantie de rémunération

Pour les collaborateurs dont la mobilité s’accompagne d’un changement d’horaire définitif avec arrêt d’un horaire 3*8 et justifiant d’au moins 5 ans d’ancienneté dans le régime horaire concerné, une garantie de limite de perte de rémunération brute annuelle théorique (hors éléments exceptionnels ou non récurrents) est mise en place à l’issue de la période probatoire afin d’assurer une perte de rémunération d’au maximum 7%. Cette garantie ne permet pas le maintien de rémunération liée aux éléments non soumis à cotisations. Cette garantie peut être assurée par la mise en place d’une indemnité dégressive pendant un an maximum à compter du début de la période probatoire.

Enfin, cette garantie de limite de perte de rémunération ne se substitue pas aux campagnes annuelles d’augmentation générale et individuelle.

Le collaborateur est également intégré au parcours « nouvel arrivant » sur le nouveau poste, incluant notamment une présentation du service et/ou l’intégration au standard de formation associé.

Enfin, une revue des besoins en formation identifiés lors de l’entretien de carrière est réalisée, avec un arbitrage prioritaire des formations nécessaires à la tenue du poste.

Partie 4: La Transmission des savoirs

1. Objet et fonctionnement

La transmission des savoirs a pour objectif d’assurer le partage des connaissances et des compétences opérationnelles au poste de travail et tout particulièrement la transmission des savoirs faires propres à l’entreprise.

Cette transmission des savoirs s’effectue selon différents dispositifs qui peuvent être mobilisés de manière conjointes.

2. Le tutorat

1. Définition et prérequis :

Le tuteur est le référent métier de la personne dans sa prise de fonction que cela soit en intégration ou en mobilité dans la transmission des savoir-faire spécifiques à l’entreprise. Le tuteur, pour une partie de son temps qui varie en fonction des besoins d’accompagnement des nouveaux entrants, transmet et/ou facilite la transmission des savoir-faire opérationnels dans l’environnement de travail.

Tout nouvel entrant bénéficie d’une formation spécifique au poste de travail ou bien d’une formation générique selon le poste occupé; ces formations spécifiques au poste de travail sont encadrées par des tuteurs.

2. Le rôle de tuteur :

Le rôle du tuteur se définit en cinq missions :

• Accueillir le nouvel arrivant ;

• Transmettre les savoir-faire au poste de travail en faisant le lien entre les formations suivies et la pratique: le tuteur s’assure tout au long du parcours de l’acquisition des savoir-faire ;

• Participer à l’intégration au sein de l’équipe et de l’entreprise: le tuteur conseille le nouvel arrivant ;

• Participer à l’évaluation de l’acquisition des compétences : l’évaluation en fin de parcours du nouvel arrivant est réalisée conjointement avec le hiérarchique ;

• Assurer la mise à jour des standards de formation par une révision annuelle des supports utilisés.

3. Le statut de tuteur :

La fonction de tuteur n’est pas un emploi, il s’agit d’une mission complémentaire confiée par le hiérarchique avec accord du service RH sur la base des critères suivants :

• Volontariat: le tuteur peut être spontanément candidat à cette mission ou se la voir proposer mais doit en tout état de cause être volontaire;

• Légitimité dans la maîtrise du métier: expérience professionnelle, maîtrise opérationnelle de son poste (exemple : ancienneté sur le poste doit être au moins égale à trois fois la durée de formation au poste);

• Capacités pédagogiques (écoute, communication, patience, vulgarisation);

• Maîtrise des compétences comportements professionnels et génériques;

• Comportement exemplaire dans le respect des règles/procédures.

Cette mission est confiée pour une période annuelle renouvelable et le temps consacré à la mission de tuteur est défini en accord avec le hiérarchique. Le reste du temps, le tuteur exerce les missions liées à son poste.

4. L’accompagnement des tuteurs :

La mission de tutorat fait l’objet d’une évaluation annuelle par le hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel d’appréciation. Cette évaluation est reconnue dans le cadre de la grille compétences génériques, partie « Transmission du savoir ».

L’identification et l’affectation des tuteurs est revue conjointement une fois par an, par le hiérarchique et le service RH.

Une formation sera progressivement mise en place pour tous les tuteurs.

3. Les viviers

1. Définition :

Les viviers sont définis à partir de l’analyse prévisionnelle des besoins en compétences (métiers critiques ou sensibles), et constitués par des personnes qui sont en cours d’apprentissage d’un métier. Ces personnes sont destinées à intégrer durablement un emploi correspondant au métier visé. Ces personnes font alors l’objet d’un accompagnement via des formations spécifiques internes et/ou externes.

2. Modalités :

Le besoin en viviers est évalué annuellement à partir de l’identification des métiers en tension et/ou critiques de l’analyse prévisionnelle et de la quantification des besoins associés en termes de ressources.

La constitution des viviers est faite selon différents dispositifs: contrats d’intérim, contrats d’alternance, ou des parcours professionnalisants internes.

Une communication spécifique est réalisée avec dépôt des candidatures au service RH qui seront étudiées selon les procédures en vigueur.

L’accès aux viviers est ouvert par la mobilité interne selon les mêmes modalités.

3. Suivi et Intégration sur le nouveau poste:

Le personnel intérimaire et/ou CDD issu des viviers fait l’objet d’une étude prioritaire d’embauche sur les postes ouverts en recrutement CDI sur la base de l’évaluation métier, génériques et comportements professionnels à l’issue de la formation.

4. Les formateurs internes

1. Définition et prérequis :

Un formateur interne est un salarié de l’entreprise qui possède des connaissances et des savoir-faire spécifiques à un métier donné. Il est capable de conceptualiser ses savoirs et d’adapter les contenus de formations aux participants. L’entreprise identifie les formateurs internes au regard des exigences attendues et des qualifications détenues par les salariés.

2. Le rôle de formateur interne:

Le rôle du formateur se définit en trois missions :

• Concevoir les supports et programmes de formation ;

• Organiser les actions de formation ;

• Transmettre des connaissances, des savoir-faire et compétences

3. Le statut de formateur interne:

La mission de formateur interne fait partie des missions prévues dans le cadre de l’emploi occupé par le salarié concerné. Cette mission repose sur les critères suivants :

• Légitimité dans la maîtrise des compétences métiers, génériques et comportements professionnels qu’il doit transmettre aux collaborateurs;

• Capacités pédagogiques ;

• Comportement exemplaire dans le respect des règles et procédures.

Cette activité de formateur n’est pas une activité exercée à 100% par le salarié. Le reste du temps, le formateur exerce les missions liées à son poste.

Les formateurs sont proposés par l’encadrement et validés par le service RH. Cette liste est revue annuellement et disponible au service RH.

4. L’accompagnement des formateurs internes:

La mission de formateur interne fait l’objet d’une évaluation annuelle par le hiérarchique dans le cadre de l’Entretien Annuel d’Appréciation et le service RH selon une grille métier complémentaire pour les missions de formateur interne. Cette évaluation est reconnue dans le cadre de la poly compétence.

Une formation initiale est mise en place pour tous les nouveaux formateurs internes et des formations spécifiques sur des domaines ciblés sont également prévues pour les formateurs identifiés.

MISE EN PLACE ET SUIVI DE L’ACCORD

Le suivi de l’accord s’effectue dans le cadre de la réunion annuelle de présentation de l’analyse prévisionnelle à raison de 4 représentants par organisation syndicale.

DUREE DE L’ACCORD

L’accord est conclu pour une durée de trois ans. L’accord ne produira plus aucun effet à la date du 28/10/2021. Trois mois avant l’expiration, une négociation sera ouverte par la partie la plus diligente. Le présent accord pourra être renouvelé pour une durée équivalente à la durée initiale.

REVISION

Le présent accord peut faire l’objet de révisions en cas d’évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles et à l’issue de négociations entre les parties signataires.

Dans ce cas, les parties se rencontreront dans un délai de trois mois afin d’envisager les modifications contractuelles à apporter.

RECOURS

Dans le cas où des difficultés seraient constatées pour l’application du présent accord et qu’elles ne seraient pas résolues au niveau du site, chaque organisation syndicale signataire peut, sans délai, solliciter par écrit le DRH de l’entreprise, laquelle dispose d’un délai d’un mois pour apporter une réponse par écrit.

DEPOT ET PUBLICITE

Le présent accord est établi en 5 exemplaires pour notification à chaque organisation syndicale représentative et pour les formalités légales de dépôt. Le présent accord sera déposé auprès de la DIRECCTE, en 2 exemplaires, dont une version sur papier signée des parties et une version sur support électronique.

ENTREE EN VIGUEUR

Le présent accord entrera en vigueur le jour qui suit son dépôt auprès de la DIRECCTE.

Fait aux, le 29/10/2018.

OS FO	OS CFE-CGC	DRH
Signature	Signature	Signature

ANNEXE - Définitions

Les parties ont souhaité définir les différentes notions mentionnées dans le présent accord:

• Compétence : ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés en situation de travail en vue d’obtenir le résultat attendu.

• Compétences métiers : compétences propres au métier exercé.

• Compétences génériques : compétences supports à l’activité partagées par l’ensemble des métiers.

• Compétences comportementales : compétences professionnelles en lien avec les valeurs de l’entreprise qui s’expriment par des comportements décrits dans un référentiel et appréciés objectivement.

• Le CPF: le compte personnel de formation (CPF) est un dispositif de financement entré en vigueur depuis le 1er janvier 2015, date à laquelle il a remplacé le DIF. Le CPF est rattaché au salarié jusqu'à la retraite et n’est pas géré par l’employeur. Le compte personnel de formation est comptabilisé en heures. Pour un travail à temps complet, le CPF est alimenté chaque année à hauteur de : 24h par an les premières années, jusqu'à ce que le crédit de 120 heures soit atteint ; puis, 12 heures pour les années suivantes jusqu'au plafond de 150 heures. Le CPF est mobilisable uniquement pour les formations diplomantes, certifiantes ou inscrites sur une liste de la branche professionnelle.

• Le CIF: le congé individuel de formation (CIF) est un dispositif de financement qui permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation (long terme) pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Le CIF est ouvert sous conditions. Il nécessite une autorisation d’absence auprès de l’employeur. Les demandes sont instruites par le FONGECIF.

• Le CQPM: le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM) est reconnu par les professionnels de la branche d’activité concernée et destinée à valider des capacités professionnelles. Les CQPM valident les qualifications professionnelles à l’issue d’un parcours de formation.

• La VAE: la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) vise à faire reconnaître l’expérience notamment professionnelle des collaborateurs afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Les modalités relatives aux demandes de VAE à l’initiative du salarié sont détaillées dans une note de service « VAE ».