Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES D'HABITAT MARSEILLE PROVENCE AIX-MARSEILLE PROVENCE METROPOLE" chez HMP - HABITAT MARSEILLE PROVENCE AIX-MARSEILLE PROVENCE METROPOLE (Siège)

Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences

d’Habitat Marseille Provence

Aix-Marseille Provence Métropole

Chapitres - Articles	SOMMAIRE	Pages
Préambule		3
CHAPITRE 1 : Cadre juridique
Article 1.1	Acteurs	4
Article 1.2	Finalités de la GPEC	5
CHAPITRE 2 : Anticiper l'évolution des métiers
Article 2.1	Préambule	6
Article 2.2	Commission GPEC	6
Article 2.3	Indicateurs de gestion prévisionnelle	8
CHAPITRE 3 : Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs
Article 3.1	Préambule	8
Article 3.2	Attirer et intégrer les jeunes	9
Article 3.3	Qualifier la formation au service du développement des compétences et du maintien dans l'emploi	12
Article 3.4	Développer la mobilité au service des parcours professionnels	16
CHAPITRE 4 : Promouvoir des dispositifs permettant l'évolution des salariés tout au long de la vie professionnelle
Article 4.1	Préambule	18
Article 4.2	Les entretiens	19
Article 4.3	Accompagner les « seniors »	21
Article 4.4	Accompagner les salariés en difficulté	21
Article 4.5	Accompagner les représentants du personnel	22
CHAPITRE 5 : Dispositions générales
Article 5.1	Suivi de l'accord et de sa mise en œuvre	23
Article 5.2	Durée et révision de l'accord	23
Article 5.3	Dépôt et publicité	24

Préambule

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation triennale prévue à l’Article L-2242-20 du code du travail. Même si au vu de notre effectif nous ne sommes pas dans l’obligation de négocier sur ce point, la Direction a choisi de continuer de poursuivre sa politique de GPEC.

Cet accord est élaboré en déclinaison des orientations stratégiques définies par la direction.

L’accord du 16 décembre 2016 qui a constitué le premier accord GPEC d’Habitat Marseille Provence Aix-Marseille Provence Métropole a posé les bases méthodologiques et fonctionnelles d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Ce second accord, qui porte sur les exercices 2020 à 2022 entend poursuivre les dynamiques engagées en les inscrivant dans les contextes nouveaux de l’entreprise et de la règlementation.

Dans un contexte marqué par l’évolution permanente de l’environnement, des attentes de ses collaborateurs et de ses clients, Habitat Marseille Provence Aix-Marseille Provence Métropole a pour ambition de mettre en place une gestion anticipée des ressources humaines au service des orientations de l’entreprise, de la sécurisation des parcours professionnels et de l’employabilité des salariés.

Les orientations stratégiques actuelles doivent permettre d'accélérer notre développement et de consolider nos équilibres financiers, notamment en :

• contribuant à la qualité de vie dans nos quartiers

• poursuivant la réhabilitation du parc locatif en prenant en compte les objectifs de développement durable,

• relançant la construction neuve,

• réduisant la vacance et les impayés,

• optimisant la gestion de la demande de logements,

• améliorant la communication avec nos locataires,

• professionnalisant nos personnels de terrain,

• Améliorant notre gestion de proximité.

Ces orientations ne pourront être mises en œuvre avec succès qu'en investissant dans les talents des femmes et des hommes d’HMPAMPM. C'est pourquoi, l’Office souhaite apporter les éléments permettant à chaque salarié de connaître les changements en cours, les enjeux qui s'y rattachent, ses propres perspectives de développement et les opportunités professionnelles qui s'ouvrent à lui.

Le présent texte concrétise la volonté des partenaires sociaux de développer, dans une perspective de progrès, les quatre axes suivants :

• anticiper l'évolution des métiers,

• intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs,

• promouvoir des dispositifs permettant l'évolution des salariés tout au long de la vie professionnelle,

• favoriser l'employabilité des salariés.

Cette démarche d’anticipation contribue à la mise en œuvre de pratiques de ressources humaines appropriées en matière de recrutement, de mobilité, de formation, et d’accompagnement du changement.

Elle comporte une double dimension : collective et individuelle :

• sur le plan collectif, il s'agit d'intégrer les ressources humaines comme un élément stratégique à part entière, et de maîtriser les évolutions prévisionnelles de l'emploi à moyen terme d'un point de vue qualitatif, si possible quantitatif, et de créer ainsi un espace de dialogue collectif avec les représentants du personnel, qui pourra permettre de formaliser des réponses, des plans d’actions et les moyens associés.

• sur le plan individuel, il s'agit de permettre à chaque salarié d'être acteur de son parcours professionnel avec le concours de la DRH et de sa hiérarchie, de le sécuriser, d’élaborer et de mettre en œuvre des projets tout au long de sa vie professionnelle afin de permettre une évolution constante.

Cette Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences s'appuie sur des dispositifs d'analyse et d'orientation qui permettent :

• d'identifier en continu la sensibilité des métiers,

• d'intégrer les jeunes,

• de développer la mobilité au service de parcours professionnels motivants,

• de favoriser la formation au service du développement professionnel des salariés.

Dans le cadre de ces dispositifs, l’Office entend porter une attention particulière à l'intégration des jeunes et au maintien dans l'emploi des seniors.

Chapitre 1 - Cadre juridique

Les dispositions du présent accord s'inscrivent dans le cadre de l'obligation triennale de négociation relative à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Article 1.1 : Les acteurs de la GPEC

• La direction de l’entreprise :

Elle définit en premier lieu la stratégie de l’entreprise.

Au fil de la démarche GPEC, elle élabore les plans d’actions.

• Les salariés :

Dans la mesure du possible, chacun participe à son développement professionnel et à son adaptation aux mutations de l’entreprise, au moyen des outils et formations mis à sa disposition.

A travers la GPEC, Habitat Marseille Provence Aix-Marseille Provence Métropole souhaite développer la responsabilité de chacun dans son évolution professionnelle.

• Les délégués syndicaux et le comité social et économique :

Au-delà de leurs attributions légales en termes d’information sur la marche de l’entreprise, l’emploi et la formation, les délégués syndicaux et le comité social et économique suivent activement et participent de façon responsable à la démarche de GPEC. Ils sont tenus informés de la stratégie en termes structurel, organisationnel, d’évolution des qualifications et des métiers de la branche lors de la consultation sur les orientations stratégiques. Cette information permet aux représentants du personnel d’avoir une approche large des enjeux et perspectives stratégiques de l’organisme.

Elle permet l’information et l’échange sur des sujets liés à la situation de l’office et à son évolution.

Article 1.2 : Les finalités de la GPEC

La GPEC est une gestion des ressources humaines adaptée aux spécificités de l’entreprise, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources.

C'est une démarche qui attache une importance particulière à l'anticipation de l'évolution des métiers et des compétences. C'est une démarche opérationnelle qui ne prend tout son sens que si elle est articulée avec la stratégie de l'entreprise.

La GPEC est une gestion des ressources humaines qui implique les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité. C'est un outil de dialogue social avec les représentants du personnel qui s'inscrit dans un projet d'entreprise "mutuellement profitable" en cherchant à répondre aux attentes des différents acteurs.

La GPEC permet de répondre à plusieurs enjeux :

• Adapter les compétences à l’évolution de l’environnement pour garantir la pérennité de l’entreprise,

• Développer une visibilité de l'impact des évolutions technologiques, sociales, démographiques et économiques sur les métiers et les compétences requises

• Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus à froid sur une gestion anticipée des compétences et des mobilités nécessaires

• Développer une gestion de tous les âges prenant en compte l'intégration des jeunes, le recrutement de salariés à des catégories d'âges intermédiaires

• Articuler les différents outils de la construction des parcours professionnels, de la mobilité et de la formation.

Elle est une opportunité pour l'entreprise en répondant à ses enjeux :

• Economiques : maintien de la performance globale,

• De professionnalisation : adaptation des compétences, reconversion, etc.

• De gestion des âges : transmission des compétences, maintien dans l'emploi, seconde partie de carrière, recrutement et fidélisation

• Technologiques : intégration des TIC

• Sociaux : responsabilité sociale.

Elle est une opportunité pour les salariés en répondant à des aspirations de :

• Développement professionnel : trajectoire et projet d’évolution professionnelle

• Sécurisation et employabilité des salariés dans et hors de l'entreprise

• Visibilité des mutations technologiques et des évolutions des métiers de l'entreprise

• promouvoir des dispositifs permettant l'évolution des salariés tout au long de la vie professionnelle,

• favoriser l'employabilité des salariés.

Chapitre 2 - Anticiper l'évolution des métiers

Article 2.1 : Préambule

Le monde du logement social est engagé dans une transformation profonde depuis plusieurs années, dont certaines dimensions ont des impacts significatifs et durables sur les métiers, les compétences et sur la gestion de la relation avec les clients.

Ainsi :

• les exigences réglementaires continuent de se renforcer avec la prise en compte des contraintes environnementales et des nouvelles normes de construction,

• les métiers continuent de se diversifier avec des activités de gestion locative, de vente/ commercialisation, d’aménagement de quartiers…

• les mutations comportementales des clients liées à la montée de l’agressivité et des violences requièrent une relation clientèle renouvelée,

• les évolutions des modes de travail avec la dématérialisation de certains processus demandent un accompagnement du changement auprès des salariés,

Cette réalité multiple est pleinement prise en compte par l’Office et, pour en anticiper les effets sur les métiers, doit être intégrée dans les dispositifs de GPEC.

Article 2.2 : Commission GPEC

Article 2.2.1 : Missions

Les parties signataires conviennent que, dans l'environnement en mutation décrit ci-dessus, l'anticipation nécessaire des transformations à venir des différents métiers de l’entreprise doit être assurée pour disposer d’une vision concrète et actualisée de l’évolution des emplois.

Dans cette optique, une Commission GPEC est constituée et tiendra lieu d’Observatoire des métiers. Cette commission est une force de proposition, une instance de concertation. Lieu de réflexion, d'échange et de contact avec les observatoires de branche, elle doit disposer d'un système de veille prospective sur les évolutions quantitatives et qualitatives des métiers et d'identification des emplois en sensibilité afin de mettre en œuvre des actions adaptées.

A ce titre, la sensibilité des emplois s’analyse au regard de leurs fortes variations soit quantitatives (volume d'effectifs), soit qualitatives (nature des activités, des compétences) et plus précisément :

• la maîtrise des effectifs

• l'évolution des compétences.

Ces métiers sensibles sont portés à la connaissance des salariés, et les actions nécessaires permettant d'établir les passerelles de mobilité sont mises en place par la DRH.

Article 2.2.2: Composition

La Commission GPEC est présidée par un représentant de l’Office, assisté d’un membre de la DRH. Pour l’efficacité des échanges, elle est composée dès la signature de l’accord de quatre personnes désignées par les élus du Comité social et économique et d’un représentant de chaque organisation syndicale représentative.

Les membres seront renouvelés à chaque élection des représentants du personnel.

Ils participent régulièrement aux réunions.

Article 2.2.3: Organisation et fonctionnement

La commission est organisée et animée par la Direction Générale. Les documents d’analyse fournis par la Direction des Ressources Humaines sont présentés et commentés lors de la réunion. Les membres de la commission peuvent proposer des thèmes de travail.

La Commission GPEC se réunit au moins une fois par an sur convocation de la Direction Générale. Elle prépare le point annuel qui est présenté au Comité social et économique détaillant :

La sélection des métiers en évolution

Dans cette perspective, les directeurs et responsables de service où sont exercés les métiers sensibles sont tenus de communiquer toutes informations utiles aux membres de la Commission.

A cette fin, ils organisent une action de veille sur l’évolution quantitative et qualitative de leurs métiers, notamment en termes de contenu, d’exigence des compétences. Cette veille peut faire référence à toute source d’information interne ou externe.

Une veille particulière sera également exercée à propos des nouvelles technologies afin d’engager, si nécessaire et au plus tôt, l’ensemble des mesures du présent accord. Un bilan précis des perspectives sociales sera présenté au préalable à tout déploiement généralisé de nouvelles technologies pouvant impacter l’emploi.

L’analyse des besoins

A partir des éléments concrets exposés par l’entreprise, une analyse des postes en matière de qualifications, compétences, besoins de recrutement et de pyramide des âges sera effectuée et partagée. Cette analyse doit permettre d’estimer à trois ans les besoins en ressources humaines des métiers stratégiques en termes d’effectifs.

Elle prend aussi en compte les facteurs d’évolutions externes prévisibles (évolutions technologiques, environnement concurrentiel, attentes des clients…)

La mesure des décalages

Il s’agit de mettre en regard, pour chaque famille d’emplois sur la période :

- les besoins estimés en termes quantitatifs (niveau des effectifs) et qualitatifs (nature des compétences)

- et l’évolution naturelle prévisible de nos ressources.

L’identification des mesures d’ajustement susceptibles de pallier les décalages entre besoins et ressources

Après avoir identifié les écarts entre les besoins et les ressources, il convient de proposer les actions correctrices possibles.

Article 2.3 : Indicateurs de gestion prévisionnelle

Ils décrivent périodiquement, la situation des métiers, de l’emploi et des compétences par familles d’emplois au sein de l’Office. Le cas échéant, ils sont déclinés par direction, agence ou service.

Ils portent notamment sur les métiers présentant l’une au moins des caractéristiques suivantes :

• besoins en effectifs en augmentation qui nécessitent d’anticiper des actions de formation, de mobilité, de recrutement

• besoins en effectifs en diminution au-delà du mouvement des départs naturels (emplois menacés) qui nécessitent d’anticiper des actions de réorientation, de formation

• besoins en effectifs stables mais avec des départs naturels importants nécessitant des mesures correctrices garantissant la permanence des ressources et compétences clés

• évolutions importantes en termes de contenu exigeant des compétences nouvelles et appelant des politiques de formation adaptées, voire un plan collectif de réorientation

• besoins en effectifs stables et sans évolution notable.

Les informations intègreront les études ou diagnostics effectués au sein de la Commission GPEC et porteront sur :

La situation actuelle des ressources humaines

• Répartition des effectifs par familles d’emplois

• Répartition des effectifs par sexe, tranche d’âges par catégorie professionnelle, par niveau de qualification et type de contrat

Projection des besoins en termes d’emplois et compétences compte tenu des perspectives et stratégies de l’entreprise à 3 ans

• Emplois et compétences qui vont apparaître (identification, volume, degré de rareté ou stratégique)

• Emplois et compétences qui vont évoluer

• Emplois menacés et compétences qui vont disparaître (identification, volume, échéances)

• Emplois stables.

Analyse des écarts et des moyens à mettre en œuvre pour les réduire :

• Formation

• Recrutement

• Tous autres dispositifs de GPEC détaillés ci-après.

Chapitre 3 - Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs

Article 3.1 : Préambule

Dans le contexte d'analyse de l'évolution des métiers tel que décrit au chapitre précédent, l'entreprise doit mettre en œuvre l'adéquation entre les besoins en compétences métiers et le développement des compétences des salariés ; ceci dans une perspective tant d'accès ou de maintien dans l'emploi que de projet professionnel.

Les dispositifs de recrutement, d'intégration, de formation sont donc essentiels pour garantir dans la durée l'adéquation recherchée.

Former, développer les compétences des salariés est essentiel pour que le niveau de professionnalisme de chacun contribue à la sécurisation de son employabilité, son évolution professionnelle et à l'atteinte des objectifs stratégiques de l’Office.

Au-delà de cette adaptation des compétences, la formation doit aussi permettre d’anticiper l'acquisition de nouveaux savoirs liés aux innovations technologiques, à l'évolution des métiers du logement social et de la relation client.

De même, la mobilité professionnelle offre, par la multiplicité des expériences qu'elle procure, la capacité pour chaque salarié qui se mobilise d'enrichir ses compétences et de saisir de nouvelles opportunités de carrière. L'ensemble des engagements pris s'inscrit dans la recherche de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans l'entreprise et de la mixité des emplois, notamment en définissant des axes de progrès.

Le suivi de la mise en œuvre des engagements prévus au présent chapitre sera assuré chaque année dans le cadre de la commission GPEC.

Article 3.2 : Attirer et intégrer les jeunes

La politique de recrutement de l’Office prend en compte les perspectives d'évolutions quantitatives et qualitatives des métiers issues de l'observatoire des métiers ainsi que les compétences disponibles au regard des prévisions d'effectifs issues de la pyramide des âges et des possibilités de mobilités internes.

L’Office pratique depuis de nombreuses années un processus de recrutement respectueux d'une éthique forte, dans le respect des règles de non-discrimination, promoteur d'égalité des chances et de diversification des profils. A titre d'illustration, il est particulièrement attentif à la qualité du traitement des candidatures et des entretiens menés. Il veille également à ce qu'une réponse soit apportée à chaque candidat.

L’Office veille à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux embauchés et développe, pour ce faire, les parcours d'intégration propices à la professionnalisation des salariés et à leur fidélisation (par exemple, entretien de prise de fonction, entretien de fin de période d'essai, entretien de suivi à un an, formations, journées d'intégration, tutorat...).

Le présent accord traduit notamment l'importance accordée par l’entreprise à la gestion intergénérationnelle à travers :

• la recherche d'un équilibre de la pyramide des âges par l'intégration de jeunes de moins de 30 ans

• la qualité d'intégration des jeunes au sein de l'entreprise et le développement de leurs compétences,

• la bonne transmission des savoirs et des compétences.

Article 3.2.1 : Le recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée

Dans le cadre de sa politique de renouvellement et d'équilibre des générations, l’Office envisage de recruter à minima 20% de salariés de moins de 30 ans parmi l'ensemble des recrutements annuels réalisés en CDI.

Entretenir un partenariat privilégié avec les centres de formation nous permet d’obtenir des candidatures de qualité, d’accueillir des jeunes en stage et de recruter sur les métiers techniques.

Le recours à l’alternance permet également une intégration progressive de nouveaux talents.

Au-delà de cet objectif chiffré, il semble essentiel de donner à l’Office les moyens de fidéliser les jeunes salariés et de créer une insertion durable.

Article 3.2.2 : L'intégration, la formation professionnelle et l'accompagnement des nouveaux embauchés, notamment des jeunes, dans l'entreprise

L’Office veille de manière générale à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux salariés en organisant des parcours d'intégration, de formation et d'accompagnement propices à leur professionnalisation et à leur fidélisation.

L’objectif est de permettre à chaque nouvel embauché de comprendre le contexte dans lequel s'inscrit son action, la culture et les modes de fonctionnement de l'entreprise, et d'acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge de ses responsabilités dans un souci d'opérationnalité, d'autonomie et de qualité de service aux locataires.

• Systématiser le parcours d’accueil et d’intégration

L’entretien d’embauche ne peut suffire à donner à un nouveau salarié toutes les informations dont il a besoin pour comprendre et s’intégrer dans l’entreprise.

Aussi nous avons défini un parcours d’accueil et d’intégration comprenant diverses étapes qui devraient apporter les repères dont le nouvel embauché a besoin.

Il s’agit notamment d’organiser des points d’étape :

• un entretien d’accueil par la hiérarchie,

• un entretien d’accueil avec un référent RH, la remise d’un livret d’accueil, d’un organigramme, des accords ou notes qui pourront aider le salarié à se situer dans l’organisme et à en connaître les règles de fonctionnement,

• une journée d’intégration et de connaissance de l’environnement professionnel dans les six mois suivant l’embauche (présentation de l’univers du logement social et de son fonctionnement, des activités de l’Office, de son organisation, des principaux interlocuteurs, de ses orientations stratégiques, des consignes de sécurité au travail)

• un entretien d’étape au cours de la période d’essai (évaluation de la maîtrise des compétences, des points d’amélioration…).

• Désigner un référent ou un éventuel tuteur à l’embauche

En principe, un référent est désigné à l’embauche de chaque nouveau salarié.

Le référent est volontaire ; il dispose de compétences techniques dans la fonction du nouvel embauché ainsi que de compétences pédagogique et relationnelles.

Il peut s’agir dans certains cas du binôme, d’un salarié plus expérimenté ou d’un cadre, pas nécessairement d’un senior.

Son rôle est de faciliter l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise ; il participe à son accueil, répond à ses questions, l’aide à faire connaissance avec les équipes et à connaître les codes de l’entreprise.

Le tuteur est un professionnel de l’entreprise, volontaire, qui accompagne l’apprenant et facilite la mise en œuvre des actions prévues en transmettant les savoir-faire de l’entreprise. Il n’est pas nécessairement senior mais justifie d’une expérience professionnelle d'au moins 4 ans en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé.

Le tuteur est l’interlocuteur privilégié de l’apprenant, il le conseille, l’évalue.

Il peut encadrer simultanément 2 salariés maximum et bénéficie d’une prime de 200€ brut par salarié pris en charge. Cette activité de tutorat peut faire l’objet d’une évaluation.

Pour la réussite du projet, l’Office s’engage à continuer à professionnaliser les salariés qui réaliseront cet accompagnement par le biais d’une formation de tuteur.

L’avis du tuteur est également pris en compte pour définir un éventuel parcours de formation spécifique pour le nouveau collaborateur.

• Définir un parcours de formation

En complément du dispositif d'accueil et de la mise à disposition d'un référent, chaque nouvel entrant peut être amené à bénéficier d'un parcours de formation individuel en fonction de son niveau, de ses compétences et de son expérience professionnelle.

Ce parcours individuel de formation est élaboré par la DRH en lien avec le manager au regard des compétences de base et savoir nécessaires à la prise de fonction. Il figure au plan de développement des compétences de l’entreprise.

• Favoriser le recours à l'alternance : contrat d’apprentissage

Dans le cadre de la politique d'égalité des chances, le recrutement par l'alternance participe à l'insertion de tous les jeunes de 16 à 29 ans, en leur permettant d'acquérir une qualification et en développant leur employabilité.

L’Office s’attache, lorsque cela est compatible avec les besoins et possibilités des directions, à faciliter l'intégration des alternants « embauchables ».

Chaque alternant est accompagné par un tuteur qui bénéficie d'un accompagnement pour assurer sa mission (formation, supports de suivi). Il bénéficie d'entretiens de suivi tout au long de son contrat, selon un planning établi avec l'établissement d'enseignement.

Enfin, la DRH, ou le manager en lien avec la DRH, rencontre chaque alternant de façon suffisamment anticipée avant la fin de son contrat, afin de lui indiquer, le cas échéant, les possibilités de poursuite de son activité au sein de l'entreprise.

Article 3.2.3 : La transmission des savoirs et des compétences en direction des jeunes

La transmission des savoirs et des compétences est notamment assurée par :

• Les dispositifs habituels de formation des jeunes entrants dans l'entreprise,

• La constitution d'un binôme entre le référent et le jeune entrant,

• L'accompagnement des managers,

• La recherche de diversité, notamment des âges, au sein des équipes.

Le jeune entrant est invité à partager ses connaissances acquises et ses propositions avec son tuteur ou référent.

Le point sur la transmission des savoirs et compétences est réalisé dans le cadre des entretiens de suivi avec la hiérarchie.

Nous organisons des binômes d’échange de compétences.

La poursuite d’une activité professionnelle par les salariés de 55 ans et plus, peut exiger la mise à niveau des compétences, notamment par rapport à certaines évolutions considérées comme stratégiques pour l’entreprise ou liées à la modernisation des outils de travail comme l’utilisation de l’outil informatique. Ce manque de maîtrise est bloquant pour l’évolution des compétences, la prise en charge de nouveaux dossiers et de responsabilités ou encore la mutation ; il peut être un véritable frein à l’évolution des compétences des équipes, à la répartition de la charge de travail de manière équitable et doit être une priorité.

Nous pouvons donc définir des binômes d’échange de compétences ayant comme objet de réaliser un transfert croisé de connaissances.

Par exemple, favoriser le transfert de compétences en nouvelles technologies des jeunes (utilisation d’IPP, IGRT …) vers les seniors et parallèlement faire apprendre la technicité d’un métier (comment appréhender la relation locataire, les techniques de nettoyage) ou une méthode de travail par un salarié plus expérimenté ; il s’agit du tutorat croisé ; cela peut aussi se faire sur des postes administratifs.

Article 3.3 : Qualifier la formation au service du développement des compétences et du maintien dans l'emploi

La politique de formation et d'intégration soutient pleinement les ambitions de l’Office en matière de développement des compétences individuelles et collectives à la fois pour :

• accompagner les orientations stratégiques actuelles,

• soutenir une politique de sécurisation de l'employabilité,

• permettre l'accompagnement du projet professionnel du salarié.

Elle se traduit par :

• des orientations à trois ans permettant, pour tous les salariés de l’Office, de développer dans leur métier les compétences requises, de contribuer à leur employabilité et de renforcer leur efficacité individuelle et collective, au travers du plan de formation,

• des priorités de professionnalisation, notamment traduites en termes de certifications professionnelles,

• des dispositifs complémentaires au service des salariés dans le cadre de leur projet professionnel.

Article 3.3.1 : Les orientations triennales et le plan de développement des compétences

Les orientations de la formation professionnelle accompagnent la GPEC sur l'ensemble de la période 2020-2022.

En soutenant à la fois l'adaptation des salariés à l'évolution de leur emploi et le développement de leurs compétences, ces orientations participent à :

• sécuriser les parcours professionnels au niveau individuel et ainsi favoriser l'employabilité de tous,

• positionner l'investissement formation professionnelle comme levier de promotion sociale et professionnelle, au service des besoins et ambitions de l’Office,

• renforcer la lisibilité de l'offre de formation, afin d'en faciliter l'accès et permettre aux salariés de gérer de façon plus proactive leur évolution dans et hors de l’entreprise.

Ces orientations alimentent les axes du plan de développement des compétences et visent à concrétiser la feuille de route de la direction en matière :

• de prise en compte du développement durable,

• de lutte contre la vacance et les impayés,

• d’actualisation et de développement des compétences en maîtrise d’ouvrage notamment pour relancer la production neuve, réhabiliter, aménager, résidentialiser,

• d’optimisation de la gestion de la demande de logements,

• d’amélioration de la communication auprès des locataires,

• de tranquillité publique et de gestion de l’insécurité.

Le manager est un acteur de proximité dans la mise en œuvre de la GPEC.

Tout au long du plan triennal, l'investissement formation continuera de traduire la volonté de l’Office d'accompagner et de donner les moyens à la ligne managériale, de relever les défis d'évolution tout en assurant la cohésion et la solidarité de leur équipe dans l'action collective.

Article 3.3.2: La professionnalisation et la certification au service du développement des compétences et du maintien dans l'emploi

La Pro-A

A compter du 1^er janvier 2019, la période de professionnalisation est remplacée par un dispositif proche : la reconversion ou promotion par l’alternance (Pro-A).

Ce dispositif a pour objet de permettre au salarié de changer de métiers ou de profession ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle par des actions de formation.

La Pro-A associe des périodes de formation à des périodes en entreprise. Elle est notamment ouverte aux salariés en CDI dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, infra niveau Licence.

Les actions de formation éligibles à la Pro-A sont :

• les actions de formation répondant à une liste de certifications professionnelles pour des métiers en forte mutation et présentant un risque d’obsolescence des compétences. 

Cette liste est définie par chaque branche professionnelle dans le cadre d‘un accord collectif étendu, c’est-à-dire négocié entre représentants des employeurs et des salariés et validé par le Ministère du Travail. C’est à ce moment-là que les formations deviennent éligibles pour les entreprises de la branche concernée.

• les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience.

• les actions de formation permettant d’obtenir les certificats Cléa et Cléa numérique.

Ces actions de formations doivent permettre au ou à la salarié(e) qui en bénéficie d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui qu’il ou elle détient déjà.

Elles comportent des actions de positionnement, d'évaluation, d'accompagnement et d’enseignement représentant entre 15% et 25% (sans pouvoir être inférieures à 150 heures) de la durée de l’action de professionnalisation, laquelle doit être comprise entre 6 et 12 mois.

La formation peut se dérouler pendant le temps de travail ou en tout ou partie hors temps de travail, à l’initiative soit du salarié, soit de l’employeur, après accord écrit du salarié dans la limite, en l’absence d’accord collectif, de 30 heures par an et par salarié.

Un tuteur doit obligatoirement être désigné pour informer et accompagner le bénéficiaire de la Pro-A.

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF permet à chaque personne de se constituer, au fil des ans, un capital lui permettant d’obtenir, à son initiative, une qualification reconnue. A ce titre, sont éligibles :

• les formations conduisant à des certifications enregistrées au RNCP (répertoire national des certifications professionnelles), y compris leurs blocs de compétences

• les formations enregistrées au Répertoire spécifique comprenant notamment la certification CLEA (socle de connaissances et de compétences professionnelles)

• les actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience (VAE)

• les bilans de compétences

• la préparation du permis de conduire des véhicules du groupe léger et lourd.

Attaché à la personne, le CPF suit chaque salarié tout au long de sa vie professionnelle. Alimenté en heures jusqu’à fin 2018, il a été « monétarisé » le 1er janvier 2019.

Les droits sont inscrits chaque premier semestre d’une année N au titre de l’année N-1 :

• à hauteur de 500 euros par an dans la limite de 5 000 euros, pour les salariés à plus de mi-temps,

• à hauteur de 800 euros par an plafonnés à 8 000 euros, pour les salariés peu qualifiés ou les handicapés.

Chaque salarié peut s’informer à tout moment sur ses droits et acheter une formation en ligne sur la plateforme « mon compte formation » gérée par la Caisse des Dépôts et Consignations.

Aucun accord de l’employeur n’est requis lorsque la formation se déroule hors temps de travail.

Article 3.3.3 : Les dispositifs complémentaires au service des salariés

En complément des dispositifs résultants de l'ANI du 14 décembre 2013 et de la loi du 5 mars 2014 permettant de rendre les salariés plus directement proactifs du développement de leurs compétences, il convient de rappeler l'existence de la Validation des Acquis de l'Expérience, du Bilan de Compétence et du projet de Transition Professionnelle qui peuvent également participer au même objectif.

La Validation des Acquis de l'Expérience

La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) permet de faire reconnaître son expérience notamment professionnelle, bénévole ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales, afin d'obtenir tout ou partie d'un diplôme, d'un titre ou d'un certificat professionnel.

Au même titre que la formation initiale et la formation continue, la VAE permet alors, selon d'autres modalités que l'examen, d'accéder à la reconnaissance de la certification.

Cette démarche est encouragée par l’Office pour :

• professionnaliser les salariés effectuant le métier mais n’ayant pas de diplôme ou de qualification reconnue (exemple : gardien d’immeuble)

• préparer les salariés à un autre métier.

Le CPF pourra également permettre de financer les heures passées en accompagnement dans le cadre de la VAE.

Ainsi, tout salarié qui justifie d’un an d’ancienneté en rapport direct avec la certification visée peut prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre professionnel ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Le Bilan de compétences

Tout salarié peut, dans le cadre d'une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d'un bilan de compétences dont l'objet est d'analyser les compétences professionnelles et personnelles, les aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d'envisager une orientation professionnelle dans son entreprise ou à l'extérieur.

Complémentaire à l’entretien professionnel réalisé tous les deux ans par l'entreprise, ce bilan, effectué en dehors de l'entreprise avec un organisme prestataire habilité, peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein, comme en dehors de l'entreprise, et l'orienter dans le choix des dispositifs de formation qu'il pourra mobiliser.

Le projet de Transition Professionnelle

Mis en place le 1^er janvier 2019, le CPF de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif CIF (congé individuel de formation).

Par ce dispositif, le salarié mobilise les droits inscrits sur son CPF pour contribuer au financement d’une formation certifiante (RNCP, bloc de compétences ou répertoire spécifique), destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession dans le cadre d’un projet de reconversion interne ou externe.

Pour bénéficier d’un CPF de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins 24 mois, consécutifs ou non, dont 12 mois dans l’entreprise, qu’elle qu’ait été la nature des contrats successifs.

Le salarié bénéficie d’un positionnement préalablement au suivi de l’action de formation afin d’identifier ses acquis professionnels pour adapter la durée du parcours de formation proposé.

Un accompagnement via le conseil en évolution professionnelle (CEP) est prévu mais demeure facultatif. S’il est mobilisé, l’opérateur CEP a pour rôle d’informer, orienter, aider le salarié à formaliser son projet et de lui proposer un plan de financement.

De nouvelles instances paritaires interprofessionnelles, très proches des Fongecif actuels et agréés par l’autorité administrative dans chaque région, ont été créées notamment pour financer le CPF de transition professionnelle.

Le salarié présente son projet à la commission paritaire interprofessionnelle agréée dans sa région. Cette commission apprécie la pertinence du projet et du positionnement préalable, instruit la demande de prise en charge financière et autorise la réalisation et le financement du projet.

Article 3.4 : Développer la mobilité au service des parcours professionnels

La mobilité ouvre l'accès à des perspectives élargies d'évolution professionnelle.

Par la capitalisation des expériences et l'enrichissement des parcours, elle participe significativement à la construction d'une employabilité attendue à la fois par les employeurs et les salariés.

Elle résulte de l'adéquation d'un souhait de mobilité d'un salarié avec un besoin de l'entreprise correspondant à ses compétences.

Aussi, les critères de recrutement applicables sont exclusivement fondés sur la compétence et l'adéquation du profil du candidat au poste à pourvoir dans l'entreprise qui permettra à des salariés d’évoluer dans leur carrière professionnelle.

La mobilité est ouverte à tous les salariés. Elle se réalise dans un cadre établi, avec l'appui des managers et le pilotage des Ressources Humaines.

3.4.1. Les principes directeurs de la mobilité au sein de l’Office

• Information sur les postes disponibles

La transparence de l’information sur les postes ouverts favorise la mobilité au sein de l’Office.

Il est rappelé à ce sujet que la direction pourra, à titre dérogatoire, ne pas faire d’appel à candidatures sur les postes de niveau 3.2 et au-delà.

La Direction des Ressources Humaines assure la communication des offres par mail à l’ensemble du personnel et par courrier pour les salariés ne disposant pas de poste informatique. Les offres prennent la forme d’une « Info Mobilité ». Les salariés absents depuis plus d’un mois reçoivent cette information à domicile.

« L’Info Mobilité » donne une description suffisante du poste faisant notamment référence aux principales responsabilités, aux aptitudes et niveau de compétences requis. Un délai de réponse d’environ deux semaines est donné aux salariés pour candidater, sauf en période de vacances scolaires où le délai est étendu à trois semaines.

• Traitement des candidatures à la mobilité

Pour officialiser sa candidature, le collaborateur devra toujours envoyer une lettre de motivation et un curriculum vitae par mail qui seuls permettront l’étude de son dossier.

La Direction des Ressources Humaines pourra également solliciter les services de cabinets spécialisés pour réaliser des évaluations et bilans de compétences avec l’accord du salarié concerné.

Tous les salariés ayant postulé bénéficient d’un examen prioritaire de leur candidature et sont reçus pour un entretien. Ils reçoivent tous une réponse écrite.

Au cours du ou des entretiens, une information complète est donnée sur le poste proposé et notamment une description des principales fonctions et responsabilités, le niveau de compétences requis et la formation éventuellement nécessaire à l’adaptation au poste, les conditions de rémunération.

Si la candidature n’est pas retenue, le salarié en est informé par écrit dans les meilleurs délais. Si elle est retenue, une lettre précisant toutes les modalités d’intégration est adressée au candidat avec notamment la durée de la période probatoire éventuellement reconductible.

Une fois la mobilité actée, le délai de prise de poste est d’un mois maximum sauf accord des parties pour accélérer ou différer le changement d’affectation.

Article 3.4.2: Le suivi de la mobilité

Toute prise de nouvelles fonctions donne lieu à la formalisation d’un parcours d’intégration et de suivi comprenant :

• la désignation d’un tuteur ou référent chargé d’accompagner le salarié

• des échanges réguliers avec le tuteur /référent et le hiérarchique direct

• un point plus formel au bout d’un mois pour définir des objectifs à moyen terme

• un entretien avec la DRH et le hiérarchique au bout de trois mois de prise de fonction.

Au cours de cet entretien, un bilan est effectué portant notamment sur :

• l’adéquation du profil avec les besoins du poste

• la définition des actions de formation souhaitables.

Dans le cas d’une mobilité verticale, un entretien avec le DRH et le hiérarchique au bout de 6 mois de prise de fonction permettra la validation de la période probatoire.

Si la période probatoire n’est pas concluante, celle-ci n’entraînera pas de sanction à l’égard du salarié qui pourra retrouver son ancien poste ou un poste équivalent.

Afin d’éviter au maximum les cas d’échec, il est mis en place un accompagnement au travers de points réguliers et de formations.

Article 3.4.3 : Modalités spécifiques aux mutations d’urgence

Dans le cas où un salarié est agressé et que ce dernier indique clairement à la direction ne plus vouloir reprendre ses fonctions sur son lieu de travail, tous les moyens seront mis en œuvre pour lui proposer une mobilité sur un autre groupe dans les meilleurs délais.

La direction s’engage à faire deux propositions maximum sur des postes disponibles à la date de l’évènement. Le salarié pourra être affecté temporairement sur un autre secteur en complément de l’équipe en place, si possible pour une période n’excédant pas un mois, dans l’attente d’une nouvelle affectation devant intervenir dans les meilleurs délais.

Tant que le salarié n’est pas définitivement logé sur le nouveau site d’affectation, HMPAMPM lui rembourse mensuellement les frais kilométriques engagés sur la base d’un aller-retour journalier entre le lieu de travail et le domicile (trajets calculés via les sites mappy et michelin, sachant que sera retenu le trajet le plus court).

Le salarié bénéficie également de la prise en charge de ses frais de déménagement, des frais de mise en service EDF, télécom et des frais de remise en état du logement. Il dispose de deux jours de congés exceptionnels à prendre de manière consécutive pour son déménagement.

Chapitre 4 - Promouvoir des dispositifs permettant l'évolution des salariés tout au long de la vie professionnelle

Article 4.1 : Préambule

Les dispositifs de gestion des compétences et d'accompagnement des évolutions professionnelles doivent permettre de tenir compte des situations individuelles de chacun.

Des mesures adaptées aux spécificités de chaque salarié permettent ainsi d'offrir à chacun des possibilités de développer ses compétences tout au long de son parcours professionnel.

Par ailleurs, l’Office s'est engagé en faveur de la diversité et de la lutte contre les discriminations au travers de plans d'actions ou d'accords dans les domaines de l'égalité hommes/femmes, de la gestion intergénérationnelle (seniors et jeunes).

Ces engagements en faveur de populations cibles favorisent le respect et la promotion de l'égalité des chances et de l’égalité de traitement.

Article 4.2: Les « entretiens »

Chaque salarié dispose de deux types d'entretiens qui viendront rythmer l'ensemble de sa carrière professionnelle :

• L'entretien annuel d'évaluation

L'entretien d'appréciation des compétences a lieu chaque année. Il est réalisé par le manager du salarié qui évalue la performance, la manière de réaliser les activités, et lui fixe de nouveaux objectifs.

• L'entretien professionnel

L'entretien professionnel a lieu tous les deux ans, ou suivant les éléments déclencheurs prévus par la loi pour les reprises d'activité. Il vise à faire le point sur le projet professionnel du salarié à moyen terme.

Tous les 6 ans, il fait l'objet d'une séquence approfondie sur la carrière du salarié avec un état des lieux récapitulatif du parcours du salarié : formations suivies, certifications obtenues, évolutions salariale ou professionnelle.

Article 4.2.1 : L'entretien annuel d'évaluation professionnelle

Il constitue un moment privilégié d'échange entre le salarié et sa hiérarchie sur le bilan de l’année écoulée et les objectifs de l’année à venir. Il permet :

- d'apprécier la maîtrise des compétences et de l'emploi,

- d'identifier les axes de progrès,

- de recueillir les attentes du salarié,

- d'analyser les besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur le poste.

Les échanges sont formalisés sur un support à la disposition du salarié, de sa hiérarchie et de la DRH, ce support permettant notamment d'assurer le suivi des actions qui seront engagées.

Conformément aux engagements contenus dans le contrat de génération, l’Office a réalisé des fiches de poste pour l’ensemble de ses collaborateurs détaillant les principales activités et les compétences associées.

L'entreprise met à la disposition des responsables hiérarchiques et des salariés un guide de préparation de l'entretien. Ce document comprend des éléments d'information notamment sur le contenu, la forme et la finalité de cet entretien. Ce document rappelle en outre les facteurs de succès de cet entretien :

- préparation par chacune des parties

- délai de prévenance

- écoute réciproque.

Enfin, l’entreprise organise une action de formation dédiée à la préparation de l’entretien annuel pour tout nouveau salarié ou manager.

Cas particuliers des salariés au forfait jours

Le salarié ayant conclu une convention de forfait en jours sur l'année bénéficie, tous les ans, d'un entretien individuel organisé par l'employeur portant sur sa charge de travail, l'organisation de ses tâches, et l'articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle et familiale ainsi que sa rémunération.

4.2.2: L'entretien professionnel

A l'occasion de son embauche, le salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel (possibilité de modifier la périodicité : article L6315-1).

Cet entretien est consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi. Il est l'occasion d'échanger sur ses souhaits d'évolution à moyen terme et d'évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences. Il ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié.

Au cours de cet entretien, le salarié reçoit des informations relatives à la VAE, à l’activation de son CPF, aux abondements que son employeur est susceptible de financer ainsi qu’au conseil en évolution professionnelle (CEP).

La Direction des Ressources Humaines s’engage à former les managers afin qu’ils disposent des compétences nécessaires à la passation des entretiens.

Les échanges sont formalisés sur un support dont une copie est transmise au salarié et dont l'original est conservé à la DRH.

Situations spécifiques

Un entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de soutien familial, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée, d'un arrêt longue maladie ou à l'issue d'un mandat syndical.

Il est également proposé aux salariés reprenant le travail à temps plein après un congé parental sous forme de travail à temps partiel.

Ces entretiens sont alors réalisés par la DRH et donnent également lieu à la rédaction d'un document dont une partie est remise au salarié.

Entretien professionnel de « bilan »

Tous les 6 ans, l’entretien professionnel prend la forme d’un « état des lieux récapitulatif » du parcours du salarié. Il a pour objectif de vérifier que le salarié a bénéficié régulièrement des entretiens professionnels et :

1. suivi au moins une action de formation,

2. acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience,

3. bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Le 1^er bilan à 6 ans doit intervenir avant le 31 décembre 2020.

.

Lorsque, au cours de ces six années, le salarié n'a pas bénéficié régulièrement de ses entretiens professionnels et d’une formation non obligatoire, son CPF fait l’objet d’un abondement.

Article 4.3 : Accompagner les « seniors »

Article 4.3.1 : L'amélioration des conditions de travail des seniors et de prévention de la pénibilité

La pénibilité se révèle particulièrement préjudiciable aux seniors. En prévenant l'usure et les situations de pénibilité, l'entreprise améliore ses conditions de travail, assure son bon fonctionnement et l’avenir des salariés.

La prise en compte de la santé au travail est un axe fort de la politique de prévention mise en place avec le CSE via la CSSCT. Le travail réalisé notamment en partenariat avec la médecine préventive ou un organisme tel que la SAMETH peut aboutir à l'aménagement de poste de travail, l’achat de matériels permettant le maintien dans l’emploi, une nouvelle organisation du temps ou de la répartition du travail.

Dans ces cas, la coopération entre plusieurs acteurs au sein de l’Office, l’encadrement et les professionnels de santé permet de trouver des solutions efficaces.

L’action menée reste souvent curative avec, par exemple, la gestion de situations d’inaptitude. La politique d’anticipation que nous mettons progressivement en place devrait permettre de favoriser la gestion préventive.

A cet effet, nous sensibilisons aux gestes et postures appropriés pour les emplois de terrain par le biais de la formation obligatoire mais aussi auprès des salariés occupant des emplois administratifs plus sédentaires grâce à une démarche d’information interne et de partenariat avec la médecine du travail (travail sur écran, positions, ergonomie….).

L’amélioration des conditions de travail peut résulter aussi de l’aménagement des horaires de travail ; nous restons favorables sur le principe au travail à temps partiel pour les seniors lorsque cette organisation n’est pas incompatible avec la charge de travail, la fonction occupée ou l’organisation de l’équipe.

Enfin, des missions ponctuelles comme le tutorat, la formalisation de certains savoirs ou procédures peuvent permettre d’alléger partiellement le travail de certains seniors ou de trouver un « second souffle ».

Article 4.3.2 : L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite pour les salariés de 58 ans et plus

L’entreprise s'engage à privilégier le tutorat par des salariés seniors dans le cadre de la transmission des savoirs et savoir-faire.

Par ailleurs, elle propose aux salariés proches d’un départ à la retraite de bénéficier, avec le concours organisme externe d'une reconstitution de carrière et de disposer d'une simulation financière valorisant le montant de leur pension à venir.

L’aménagement de la fin de carrière et la transition entre activité et retraite peut également être envisagé avec le recours à des dispositifs tels que le compte épargne-temps.

Article 4.4 : Accompagner les salariés en difficulté

Article 4.4.1 : Principes généraux

Certains salariés peuvent se trouver en difficulté par rapport aux évolutions de leur emploi.

Il appartient à l’entreprise de les identifier en liaison avec les acteurs sociaux de l'entreprise (notamment la médecine du travail, les représentants du personnel) dans le cadre des dispositifs de prévention mis en place.

Suite à cette identification, un accompagnement et/ou une formation peuvent être proposés.

Cette démarche vise à restaurer la dynamique professionnelle des salariés et renforcer leurs compétences au moyen d'un parcours d'adaptation. Ce parcours peut être assorti de dispositifs d'accompagnement vers un autre métier si une reconversion est nécessaire.

Ce soutien professionnel a pour objet de permettre aux salariés de reprendre appui sur leurs qualités, leurs capacités, pour renouer durablement avec l’emploi en interne ou en externe.

Article 4.5.2: L'accompagnement des salariés déclarés inaptes dans la poursuite de leur activité professionnelle

Conformément aux dispositions légales, lorsque le salarié est déclaré inapte par le médecin du travail à occuper son emploi, l'entreprise engage des démarches en vue de rechercher une solution de reclassement.

Cette recherche porte sur les emplois éventuellement disponibles dans l'entreprise.

Pour permettre à l’entreprise de rechercher efficacement un ou des emplois de reclassement compatibles avec les conclusions du médecin du travail et aussi comparables que possible à l'emploi précédemment occupé par le salarié, la DRH adresse aux différentes directions un document récapitulant les informations essentielles concernant le salarié (notamment profil du salarié, emploi occupé, missions pouvant lui être confiées...).

Les directions ainsi sollicitées communiquent les emplois vacants susceptibles d'être proposés au salarié.

Article 4.5 : Accompagner les représentants du personnel

Article 4.5.1 : L’entretien de début de mandat

Un entretien individuel réalisé en début de mandat est proposé à chaque élu titulaire ainsi qu’aux délégués et représentants syndicaux.

Cet entretien de début de mandat a pour objet de définir les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise, au regard de l’emploi occupé.

Article 4.5.2 : L’entretien de fin de mandat

Un entretien individuel réalisé en fin de mandat est proposé à chaque élu titulaire ainsi qu’aux délégués et représentants syndicaux.

Cet entretien de fin de mandat a pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Article 4.5.3 : La certification relative aux compétences

À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel et les délégués syndicaux développent des compétences multiples. La certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat constitue pour ces bénéficiaires un véritable atout pour faire valoir leurs compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer professionnellement.

Elle vient renforcer la sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel et des délégués syndicaux.

Cette certification vise, par équivalence directe avec une partie de certification professionnelle existante, à créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d’origine des mandatés.

Elle est structurée en six domaines de compétences transférables dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) :

• CCP « Encadrement et animation d’équipe » ;

• CCP « Gestion et traitement de l’information » ;

• CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;

• CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale » ;

• CCP « Prospection et négociation commerciale » ;

• CCP « Suivi de dossier social d’entreprise ».

Peuvent se présenter aux sessions d'examen organisées par l’AFPA, les candidats justifiant l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical au cours des 5 années précédant la session d'examen, quelle qu'en soit sa durée.

Chapitre 5 - Dispositions générales

Article 5.1 : Suivi de l'accord et de sa mise en œuvre

Le suivi de l’accord est réalisé une fois par an par la commission GPEC.

Des informations concernant la mise en œuvre des engagements ainsi que les indicateurs (art 2.3) sont transmises à la commission sur chacun des grands thèmes de l’accord.

Article 5.2: Durée et révision de l'accord

Conformément aux dispositions légales relatives à la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.

Il prendra effet à compter du 1^er février 2020, et cessera de produire tout effet au 31 janvier 2023.

Les parties signataires conviennent d'effectuer un bilan du présent accord six mois avant son échéance avec les organisations syndicales représentatives.

Tout signataire peut demander la révision du présent accord. Cette demande doit être notifiée aux autres signataires par lettre recommandée, avec accusé de réception.

Cette lettre doit comporter les points concernés par la demande de révision et être accompagnée de propositions écrites.

Dans un délai maximum de trois mois à compter de la demande de révision, les parties signataires devront se rencontrer pour examiner les conditions de conclusion d'un éventuel avenant de révision.

Article 5.3: Dépôt et publicité

Le présent accord sera déposé à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines au greffe du Conseil de Prud’hommes de Marseille en un exemplaire.

Il sera également déposé sur la plateforme de télé-procédure du ministère du travail dénommée «  TéléAccords » accessible sur le site Internet www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

Le présent accord sera également porté à la connaissance de l’ensemble du personnel et le texte complet de l’accord sera disponible sous S:/COM RH.

Fait en 4 exemplaires originaux dont 2 pour les formalités de publicité et 1 pour chaque partie.

Fait à Marseille, le 22 janvier 2020

En 4 exemplaires originaux

Pour le syndicat Pour HMPAMPM Force Ouvrière Le Directeur Général