Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de la Société Faurecia Sièges d’Automobile (FSA)

Entre la société FAURECIA Sièges d’Automobile SAS,

Société par actions simplifiée, au capital social de 100 000 000 euros, immatriculée au Registre des Commerces et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 393 162 433, dont le siège social est situé 23-27 Avenue des Champs Pierreux à Nanterre (92000), représentée par Monsieur, Directeur des Ressources Humaines, dûment habilité aux fins des présentes, ci-après dénommée « la société FSA »,

d’une part,

et les Organisations Syndicales représentatives dans l’Entreprise,

• CFDT, représentée par

• CFE-CGC, représentée par

• CGT, représentée par

• FO, représentée par

d’autre part,

Table des matières

1. Analyse et diagnostic des emplois et des compétences au sein de FSA 5

1.1. Analyse des emplois et des compétences 5

1.1.1. Terminologie : Famille professionnelle, Emploi-repère, Métier, Compétence, Compétence clé 5

1.1.2. Cartographie : objectif et méthodologie 7

1.2. Diagnostic prospectif 8

1.2.1. Etat des lieux et mise à jour du diagnostic prospectif 8

1.2.2. Typologie des métiers 8

1.3. Commission Emploi Formation des sites et des établissements 9

1.3.1. Commission Emploi Formation d’établissement du CSE 9

1.3.2. Commission Emploi Formation du CSE Central 10

2. Accompagnement de la transformation par le développement des compétences 10

2.1. Modernisation de la formation professionnelle interne et externe 11

2.1.1. MOOC et utilisation du Learning Lab. 11

2.1.2. Classe virtuelle 11

2.1.3. Collaborative Learning & Mobile Learning 12

2.1.4. Utilisation de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée 13

2.2. Les dispositifs de la formation professionnelle 13

2.2.1. Plan de formation : Définition des orientations stratégiques et Elaboration du plan de formation 13

2.2.2. Compte personnel de formation (CPF) 14

2.2.3. Validation des acquis de l’expérience (VAE) 15

2.2.4. Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) 15

2.2.5. Compte Personnel de Formation de Transition Professionnelle (CPF TP) 16

2.3. Les dispositifs complémentaires 17

2.3.1. Conseil en Evolution Professionnelle 17

2.3.2. Passeport de formation 17

2.3.3. Bilan de compétences 18

2.3.4. Formations diplômantes 18

2.3.5. Promotion par alternance « Pro-A » 19

2.4. Les dispositifs internes de la formation 20

2.4.1. L’école de formation interne 20

2.4.2. Cercle des experts / Seating Engineering Academy (SEA) 20

2.4.3. Faurecia University 21

2.4.4. Aide à l’utilisation des nouvelles technologies 21

3. Accompagnement individuel des salariés dans leur parcours professionnel 22

3.1. La gestion des carrières 22

3.1.1. L’entretien individuel 22

3.1.2. L’entretien professionnel 22

3.1.3. Le salarié acteur 23

3.1.4. Le manager comme people developer 23

3.1.5. Mise en place d’un espace métier sur chaque site 24

3.2. La mobilité professionnelle 24

3.2.1. Mobilité professionnelle au sein des établissements de la société 24

3.2.2. Détachement temporaire interne, au sein de FSA et du Groupe 25

3.2.3. Détachement temporaire externe, dans des entreprises en dehors du Groupe 26

3.2.4. Mobilité volontaires externe sécurisée 27

3.3. La mobilité géographique 30

3.3.1. Période d’intégration sur un nouveau poste 30

3.3.2. Les mesure d’accompagnement à la mobilité interne géographique 30

3.3.3. Accompagnement à la mobilité 30

4. Engagement de dispositifs collectifs générationnels 31

4.1. Insertion et intégration durable des jeunes 31

4.1.1. Promotion de l’alternance et des stages 31

4.1.2. Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage 32

4.1.3. Parcours d’intégration des nouveaux embauchés 32

4.2. Les séniors 32

4.2.1. Mise en place d’une politique « séniors » : maintien dans l’emploi et développement des compétences des séniors 32

4.2.2. Possibilité d’un passage à temps partiel pour les salariés qui le souhaitent 33

4.2.3. Retraite progressive 33

5. Accompagnement dans l’intégration des nouveaux embauchés 37

5.1. Transmission des savoirs et des compétences 37

5.1.1. Tutorat/ Mentorat/Coaching 37

6. Renforcement du dialogue social et accompagnement de la carrière des RP 39

6.1. Parcours des Représentants du personnel 39

6.1.1. Conservation des fonctions : accès aux dispositifs de formation 39

6.1.2. Même possibilité d’évolution de carrière que les salariés n’exerçant pas de responsabilité syndicale 39

6.1.3. Mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat 39

6.2. Dialogue social 40

6.2.1. Communication / Campagne d’information 40

7. Entrée en vigueur et durée d’application 40

8. Suivi de l’accord GPEC 40

9. Formalités de dépôt et de publicité 41

Préambule :

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) constitue pour la société FSA un axe essentiel du dialogue social dans l’Entreprise.

Dans un contexte marqué par une évolution permanente et rapide de l’industrie automobile, la société Faurecia réaffirme son souhait de se démarquer de ses concurrents tout en garantissant la qualité et la fiabilité de ses produits et innovations.

La transformation toujours plus rapide nous a conduit à revoir notre manière d’anticiper les changements afin de mieux identifier les métiers en mutation et accompagner les salariés qui les occupent.

Il est donc nécessaire de travailler sur les évolutions en compétences des salariés à travers les différents outils de la formation et via la transmission des compétences et des savoirs.

Au-delà de l’évolution des compétences, il est également important d’accompagner les salariés dans leurs parcours professionnels et de leur donner les outils et la vision nécessaire à cela.

Dans cette optique, cet accord GPEC tient à mettre en avant plusieurs axes :

• L’anticipation des évolutions de nos métiers,

• L’ajustement de nos besoins en compétences pour être capable de répondre à nos besoins futurs,

• La transmission des connaissances et le développement des compétences de la part de nos salariés allant quitter l’entreprise vers les nouveaux embauchés sur les sites de la Société FSA.

Ce sont pour ces raisons que Faurecia Sièges d’Automobile souhaite inscrire sa démarche GPEC comme un élément de sa politique de gestion des Ressources Humaines en associant les Partenaires sociaux. L’objectif est de permettre à chaque salarié d’avoir une meilleure visibilité sur son avenir et sur l’évolution de son métier.

1. Analyse et diagnostic des emplois et des compétences au sein de FSA

   1. Analyse des emplois et des compétences

      1. Terminologie : Famille professionnelle, Emploi-repère, Métier, Compétence, Compétence clé

L’élaboration d’une cartographie précise et complète des emplois et compétences de l’Entreprise et, dans un second temps, d’un diagnostic prospectif, a rendu nécessaire l’assimilation par l’ensemble des parties signataires du présent accord d’un vocabulaire commun, propre aux notions clé indispensables à ces analyses.

Les définitions ci-dessous reprennent ces différents éléments.

Famille professionnelle :

La famille professionnelle recouvre un ensemble de métiers permettant d’assurer l’une des grandes fonctions de l’Entreprise et ayant deux caractéristiques communes : même technicité dominante et même culture socioprofessionnelle, en termes de savoir et savoir-faire, identité professionnelle, filière académique de formation etc.

L’évolution professionnelle des salariés à long terme est plus aisée au sein d’une même famille professionnelle, ce qui ne signifie pas qu’il n’y a pas d’évolutions professionnelles possibles hors de la famille, mais ce que ces évolutions nécessitent une acquisition plus importante des compétences.

Emploi-repère :

L’emploi-repère est un regroupement de plusieurs emplois postes présentant des finalités, des activités et/ou des compétences similaires ou proches.

Métier :

Le métier regroupe un ou des emplois-repères liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences techniques proches ou similaires.

Le métier est dit spécifique lorsqu’il mobilise des compétences clé pour l’exercice de l’activité et qu’il est propre au site ou peu présent hors du site considéré.

Le métier est dit généraliste lorsque les compétences qu’il mobilise ne sont pas clé pour l’exercice de l’activité et/ou qu’il est largement présent hors du site concerné.

Le regroupement en emplois-repères permet de réaliser des projections à partir d’une vision synthétique sur des métiers, groupes d’emplois-repères au niveau de la société FSA pour adapter au mieux les métiers et les compétences qui lui sont associés en fonction des évolutions du marché.

Compétence :

Chaque salarié met en œuvre, dans une situation de travail, des compétences professionnelles.

La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis, en situation de travail. Les compétences sont sujettes à un apprentissage notamment par la formation (initiale ou continue) et s’inscrivent dans un processus de développement constant. Le salarié doit être acteur de son évolution professionnelle et l’entreprise doit de son côté évaluer les compétences et permettre au salarié de les faire évoluer.

Compétence clé :

Une compétence clé est une compétence professionnelle stratégique pour l’exercice de l’activité d’une structure donnée.

Une compétence est considérée comme clé si :

• Ne pas en disposer, en nombre et en qualité suffisants, induit un impact fort sur l’activité d’une entité, c’est-à-dire des conséquences importantes et dommageables ;

• La probabilité de ne pas en disposer à court ou moyen terme est élevée si un travail d’anticipation n’est pas réalisé régulièrement.

Les compétences professionnelles clé sont directement associées aux métiers constituant le cœur d’activité ou de la stratégie de l’Entreprise.

2. Cartographie : objectif et méthodologie

Objectif :

Pour bâtir une démarche GPEC et assurer son déploiement, il est nécessaire de procéder à une analyse de la situation de l’emploi ; c’est cette analyse qui oriente avec le diagnostic prospectif, la mise en œuvre de plans d’action Ressources Humaines (formations, mobilité etc.).

Cette analyse permet d’élaborer une cartographie des emplois et des compétences à un moment donné, de l’existant au sein de la Société.

Cette cartographie est un outil préalable et indispensable à la réalisation d’une analyse pertinente de l’évolution des emplois dans le cadre du diagnostic prospectif défini au point suivant (cf. point 1.2. Diagnostic prospectif).

Pour avoir une vision des métiers présents dans les établissements de la Société et une estimation de leur évolution sur les trois prochaines années, une cartographie au 31 décembre 2018 a été réalisée et jointe en annexe.

Méthodologie :

Les Orientations stratégiques et leur impact sur l’emploi de la Société FSA étant celles relatives à la période 2020-2021-2022 la base de données des effectifs retenue pour cartographier les emplois et compétences est celle du 31 décembre 2018 (effectifs disponibles).

Préparée conjointement par les Responsables Ressources Humaines des sites et les Directions opérationnelles, la cartographie des emplois et des compétences FSA a été élaborée en mixant l’approche par groupe d’activité et l’approche par site. Ainsi, si la terminologie commune employée et l’approche par groupe d’activités retenue permettent d’homogénéiser les facteurs d’analyse, les spécificités d’établissement ont également pu être prises en compte.

Le processus au niveau local et au niveau central permet d’associer les organisations syndicales à la construction de cette cartographie tant au niveau de l’Entreprise que des sites qui la composent.

La cartographie est organisée par Famille professionnelle, Emploi-repère et Compétence clé.

2. Diagnostic prospectif

   3. Etat des lieux et mise à jour du diagnostic prospectif

Le diagnostic prospectif tient compte, pour les entités concernées par ce dernier :

• Des éléments d’information relatifs aux impacts sur l’emploi issus des orientations stratégiques annuelles;

• D’analyses et hypothèses quantitatives et qualitatives d’évolutions des organisations et des métiers ;

• D’hypothèses de départs naturels de salariés, liés à la retraite (60 ans pour le personnel de main d’œuvre directe et 62 ans pour le personnel de structure).

Le secteur d’activité dans lequel opère la Société étant incertain, le diagnostic met en avant les tendances mais n’a en aucun cas une valeur définitive. Il s’agit d’un outil dynamique permettant à l’Entreprise d’adapter ses ressources à ses futurs besoins.

Ce diagnostic sera mis à jour sur chacun des sites, une fois par an, et sera présenté aux partenaires sociaux après la présentation pendant le CSE des Orientations stratégiques de la Société.

4. Typologie des métiers

A partir de l’observation des tendances d’évolution des métiers, l’Entreprise identifie des typologies de métiers afin de mieux cibler les actions à mettre en œuvre.

Trois grands types de métiers sont identifiés :

• Métier en croissance : Un métier est dit en croissance lorsque, sur ce métier, l’évolution tendancielle du besoin en effectif disponible laisse apparaitre un écart positif avec les ressources disponibles projetées à la fin de l’année considérée. Les ressources disponibles projetées sont alors inférieures aux besoins projetés de l’entité, à horizon du terme du présent accord (flèche montante).

Lorsqu’un métier en croissance présente un caractère spécifique, des mesures d’anticipation en termes de gestion de l’emploi et des compétences (formation et/ou mobilité et/ou recrutement) doivent être mises en œuvre pour annuler l’écart entre le futur besoin de l’entité et les ressources disponibles projetées.

• Métier en décroissance : Un métier est dit en décroissance lorsque, sur ce métier, l’évolution tendancielle du besoin en effectif disponible laisse apparaitre un écart négatif avec les ressources disponibles projetées à la fin de l’année considérée. Les ressources disponibles projetées sont alors supérieures aux besoins projetés de l’entité à l’horizon du terme du présent accord (flèche descendante).

Lorsqu’un métier est identifié en décroissance, des mesures d’anticipation en termes de gestions de l’emploi et des compétences (mobilité et/ou formation) doivent être mises en œuvre.

• Métier stable : Un métier est dit stable lorsque le diagnostic prospectif ne traduit sur ce métier aucun écart entre le besoin en effectif disponible et les ressources disponibles projetées à la fin de l’année considérée (absence de flèche).

Selon le type de métier, des actions adaptées devront être organisées au plus tard au cours du semestre suivant la mise à jour du diagnostic prospectif.

Chaque année, la répartition des métiers sera analysée en fonction de la stratégie de l’Entreprise et dans le cadre de la mise à jour du Diagnostic prospectif.

3. Commission Emploi Formation des sites et des établissements

   5. Commission Emploi Formation d’établissement du CSE

Dans le cadre du dialogue social avec les partenaires sociaux et des prérogatives dévolues au Comité Social et Economique (CSE), les parties signataires conviennent que soient communiqués à chacune des Commissions Emploi-Formation d’Etablissement les orientations stratégiques et leur impact sur l’emploi, pour la partie qui concerne l’établissement concerné.

Le rôle de cette Commission s’inscrit dans une démarche d’échange et de réflexion avec la Direction sur les axes suivants :

• Présentation du diagnostic prospectif et de sa mise à jour, évolution qualitative et quantitative des métiers du site sur la base des analyses et travaux menés par la Direction du site ;

• Facteurs d’évolution potentiels, notamment analyse à long terme de l’impact sur les métiers des évolutions technologiques ;

• Trajectoires professionnelles possibles sur les métiers ;

• Plan d’actions annuels GPEC, la Commission étant force de proposition.

La Commission Emploi Formation Etablissement se réunira au moins deux fois par an à l’initiative de la Direction. L’une des réunions portera sur le diagnostic prospectif et l’autre portera sur le plan d’actions mis en œuvre.

A noter que certaines informations pourront être signalées comme de nature confidentielle et impliquer de ce fait le respect par les participants de leur obligation de discrétion dont la limite dans le temps sera précisée à l’occasion de la réunion.

6. Commission Emploi Formation du CSE Central

Les échanges sur la GPEC entre la Direction et les représentants du personnel de la Société supposent un partage global d’informations relatives aux orientations stratégiques de l’Entreprise.

Le caractère sensible de celle-ci implique de la part de tous les acteurs en ayant connaissance, le respect d’une totale discrétion à l’égard des informations revêtant un caractère confidentiel dont la limite dans le temps sera précisée à l’occasion de la réunion et présentées comme telles par les représentants de la Direction. Il est dès lors convenu que les membres de la Commission Emploi Formation du CSE Central sont soumis à une obligation de confidentialité.

La Commission Emploi Formation du CSE Central réunie au moins deux fois par an à l’initiative de la Direction, abordera les points relatifs à la GPEC suivants :

• Synthèse du diagnostic prospectif effectué site par site sur l’évolution des principaux métiers et compétences au sein de FSA ;

• Plan d’action annuel GPEC présenté par la Direction dans le cadre de l’anticipation des évolutions de l’emploi de la Société.

• Présentation et bilan à date du plan de développement des compétences de chaque site

• Bilan particulier pour chaque site des actions de formations visant à accompagner les salariés vers les métiers en croissance

• Six mois après la signature du présent accord, un plan de formation détaillé pour les 3 ans à venir sera présenté aux membres de la commission afin de leur donner la vision précise de l’effort budgétaire de formation envisagé et le détail de sa mise en œuvre pour les métiers en croissance, les métiers en décroissance et les métiers en évolution

La convocation d’une réunion exceptionnelle de la Commission Emploi Formation du CSE Central est néanmoins possible en raison des circonstances et à la demande des parties signataires.

2. Accompagnement de la transformation par le développement des compétences

Auparavant, le développement et l’acquisition des compétences passaient exclusivement par la mise en place de formations traditionnelles mais aujourd’hui ce n’est plus le cas. En effet, les mécanismes d’apprentissage des individus ont évolué vers un nouveau schéma :

• 10% de l’acquisition des compétences passe par la formation traditionnelle avec la mise en place par l’Entreprise de formations en présentiel ou à distance ;

• 20% de l’apprentissage se fait grâce aux interactions sociales, c’est-à-dire, par les échanges entre collègues et connaissances. En entreprise, on parle de « Social Learning » avec la mise en place de plateformes collaboratives ou organiser et répondre au besoin d’interactions sociales ;

• 70% de l’apprentissage passe par la pratique et l’expérience car c’est à force d’utiliser un outil ou une technique que les collaborateurs vont développer leurs compétences à ce sujet.

1. 4. Modernisation de la formation professionnelle interne et externe

      7. MOOC et utilisation du Learning Lab.

La mise en place des MOOC (Massive Open Online Course) dans l’entreprise poursuit un objectif de mise à disposition pour tous les salariés de formations leur permettant d’augmenter leur employabilité.

Ces sessions ne sont pas forcément liées à un poste occupé mais peuvent être liées à une connaissance générale sur des domaines d’excellence afin de faciliter l’employabilité et la mobilité future.

Les MOOC sont des formations à distance qui visent dans le cas présent à valider les compétences acquises en délivrant un certificat de réussite.

Au sein de l’Entreprise, le Learning Lab est la plateforme sur laquelle le salarié peut suivre des MOOC. Le salarié suit le cours de son choix et quand il le souhaite, en fonction de son emploi du temps.

Actuellement disponible uniquement auprès des salariés dotés d’un ordinateur, l’accès au Learning Lab sera possible progressivement pour l’ensemble des salariés. Sur chaque site, un espace dédié sera créé pour que les salariés puissent accéder à cet espace selon des modalités à définir par chaque site. Une attention particulière sera portée à la traduction d’un certain nombre de MOOC en français.

8. Classe virtuelle

La classe virtuelle est un système permettant de réunir en temps réel sur internet ou un autre réseau informatique, des participants et un formateur.

La classe virtuelle recrée à distance les conditions d’une formation traditionnelle en salle grâce à des outils interactifs et pédagogiques.

L’intérêt de la classe virtuelle est la facilité d’accès à la formation pour tous car, celle-ci, ne génère pas de contrainte géographique ni de coût logistique (excepté le coût du formateur).

L’autre intérêt est la flexibilité de la formation dispensée. En effet, la courte durée et le fait d’être modulable permet aux apprenants de s’absenter un court laps de temps pendant la journée de travail.

L’utilisation de la classe virtuelle pourra être mise en place par l’Entreprise pour des formations qui ne sont pas considérées comme techniques.

9. Collaborative Learning & Mobile Learning

Le collaborative Learning est un moyen d’apprentissage qui lie la capacité d’apprendre avec et grâce aux autres. Cette méthode se base sur l’échange et le partage entre les collaborateurs pour acquérir de nouvelles compétences et connaissances. Cet apprentissage présente les avantages suivants :

• Améliorer la satisfaction des salariés : un salarié qui partage son savoir-faire et ses compétences sera gratifié par le fait qu’on prenne en compte et qu’on applique son expertise.

• Réaliser des économies : le collaborative Learning utilise des outils déjà présents au sein de l’entreprise. De plus, on se sert de l’existant donc il n’y a pas ou peu d’infrastructures.

• Enrichir des compétences des salariés : l’apprentissage en continu et les retours d’expérience apportent à la formation une dynamique qui garantit l’intégrité.

• Renforcer l’esprit d’équipe : la collaboration entre collègues développe instinctivement les interactions et consolide ainsi l’esprit d’équipe et la connexion avec son entreprise.

Afin de mettre en place, le collaborative Learning, l’Entreprise prévoit de faire appel à un collaborateur « référent » qui supervisera le projet, s’assurera de son bon déroulement ainsi que faciliter la collaboration entre le groupe.

Ce référent pourra aussi mettre en place des outils destinés à faciliter le travail en équipe comme le réseau social d’entreprise, outils de partage de contenus ainsi que des ateliers pour encourager les interactions comme les travaux de groupe, des jeux de rôle par exemple. Ce « référent », par son expertise et sa maîtrise de l’outil, aura pour rôle de transmettre des informations, de la documentation (tutos…), d’apporter un soutien technique opérationnel mais également d’animer des formations physiques. Ce rôle, pouvant être chronophage au démarrage du projet, sera pris en compte dans la charge de travail par le manager du référent en question.

Le mobile Learning, quant à lui, est une méthode d’apprentissage nomade dans lequel le salarié suit sa formation via son smartphone, sa tablette ou son ordinateur.

L’intérêt de ce dispositif est de permettre au salarié de se former en toute flexibilité car il peut suivre la formation à tout moment et dans n’importe quel lieu. L’autre intérêt est que la formation se fait via une application conçue de façon intuitive et sur un outil que le salarié maitrise.

10. Utilisation de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée

La réalité virtuelle en matière de formation permet de mettre le salarié dans une situation professionnelle qu’il peut être amené à rencontrer.

L’avantage de la réalité virtuelle est qu’il est possible de pouvoir simuler n’importe quel environnement de travail et de le scénariser et les scénarios sont entièrement personnalisables. Une fois en condition réelle, la personne formée connait les procédures à adopter.

La formation via la réalité virtuelle pourra être proposée en priorité aux ouvriers car ces derniers sont amenés à réaliser des manipulations techniques nécessitant de l’entrainement et de la pratique.

5. Les dispositifs de la formation professionnelle

   11. Plan de formation : Définition des orientations stratégiques et Elaboration du plan de formation

Plan de développement des compétences :

Les Orientations formation de l’entreprise ainsi que le plan de formation de l’Entreprise seront élaborés chaque année pour trois ans.

Ces informations seront adaptées si nécessaire et présentées lors des consultations annuelles obligatoires de la Commission Emploi Formation du CSE Central.

L’entreprise ne s’interdit pas d’expérimenter des méthodologies plus flexibles dans les prochaines années.

Définition des orientations stratégiques :

Les grands axes de la formation seront définis pour trois ans et mis à jour chaque année en tenant compte des perspectives économiques et l’évolution de l’emploi mais aussi en étant en lien avec les orientations stratégiques de Faurecia Sièges d’Automobile dont le plan stratégique sera mis à jour et présenté annuellement.

Au niveau central, une note d’orientation stratégique sera rédigée. La Commission Emploi Formation du CSE Central sera informée sur ces orientations avant diffusion aux sites. Une fois transmise, chaque établissement sera en charge de la déployer et de la compléter en intégrant les axes de formation spécifiques à son site.

La Commission Emploi Formation Etablissement du CSE sera à son tour informée sur ces orientations avant le lancement des recueils de besoin de formation. Ces informations ayant pour objectif de permettre aux représentants du personnel de faire des propositions d’amélioration.

12. Compte personnel de formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF) a été mis en place par la loi relative à la Formation Professionnelle, à l’Emploi et à la Démocratie Sociale. Son but est d’accroitre le niveau de qualification de chacun et de sécuriser le parcours professionnel.

Le CPF est ouvert à toute personne âgée d’au moins 16 ans, qu’elle soit en emploi, à la recherche d’un emploi ou accompagnée dans un projet d’orientation et d’insertion professionnelle.

Il est de la responsabilité de chaque salarié de procéder à l’ouverture de son compte CPF et du transfert de ses droits. Dans ce cadre, une campagne de communication et de sensibilisation sera réalisée auprès des salariés avant le 31 décembre 2019. Par ailleurs, le service Ressources Humaines de chaque site proposera un accompagnement dans la réalisation de cette démarche.

Avec la réforme de la formation entrée en vigueur au 1er janvier 2019, le CPF n’est plus alimenté en heures mais en argent. Les heures présentes sur les CPF sont valorisées à 15€ pour 1 heure.

En application de la règlementation actuellement en vigueur, le CPF sera abondé de :

• 500€ par an avec un plafond de 5000€ pour les salariés qualifiés,

• 800€ par an avec un plafond de 8000€ pour les autres salariés.

C’est le salarié qui prend l’initiative d’utiliser son compte personnel de formation afin de concrétiser son projet de formation.

Si la formation se déroule hors du temps de travail, ou si elle vise l’acquisition du socle de connaissances et de compétences, le salarié n’a pas besoin de l’autorisation de l’employeur.

Lorsque la formation est suivie en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit recueillir l’accord préalable de l’employeur 60 jours avant la formation si celle-ci est inférieure à 6 mois et 120 jours avant si la formation est supérieure à 6 mois. L’employeur lui notifie sa réponse dans des délais déterminés par décret. L’absence de réponse de l’employeur vaut acceptation.

Les formations éligibles au CPF sont inscrites sur la Liste unique gérée par France Compétences, celles-ci sont indépendantes de la branche professionnelle.

La gestion et le financement des formations via le CPF se feront en lien avec les OPCO de la branche industrie.

Lors de la restitution de la présentation des orientations stratégiques, il sera précisé pour chaque établissement, les formations qui entrent dans le cadre du CPF et pour lesquelles il sera demandé au salarié de mobiliser au moins 50% de ses compteurs.

13. Validation des acquis de l’expérience (VAE)

La Validation des acquis de l’expérience (VAE) permet aux salariés de faire officiellement reconnaître les savoir-faire et l’expérience acquis durant leur parcours professionnel en vue d’obtenir un titre reconnu (diplôme, certificat de qualification professionnelle etc.).

La VAE est ouverte à tous quel que soit l’âge, le statut ou le niveau de qualification, la seule condition étant de justifier une expérience de 3 ans en rapport avec le contenu de la certification envisagée.

Les salariés candidats à la VAE pourront bénéficier d’un entretien avec le service formation pour être informés des modalités générales de mise en œuvre et de financement de la VAE.

La société mettra ensuite les salariés en relation avec l’antenne Information et Conseil VAE de sa région afin de les aider à repérer le ou les certifications les plus adaptées à leurs projets.

Après l’obtention de la recevabilité par les salariés, la Société encouragera et aidera les salariés à identifier un organisme accompagnateur. L’accompagnement externe d’une durée de 24 heures pour élaborer le dossier de validation et se préparer à l’entretien avec le jury et, le cas échéant, à la mise en situation professionnelle doit permettre d’augmenter les chances de réussite.

La prise en charge financière de l’accompagnement VAE sera assurée en priorité et à la demande du salarié par un dispositif du CPF.

Quand les acquis des candidats à la VAE ne correspondent pas à toutes les compétences, connaissances et aptitudes nécessaires pour valider le diplôme, il arrive parfois que le jury accorde une partie du diplôme et formule des recommandations ainsi que les modalités des actions que les candidats à la VAE auront à entreprendre pour obtenir les modules restant à acquérir.

Dans le cas où une action de formation est préconisée par le jury, la formation pourra être prise en charge au titre du plan de formation pour la partie des coûts de convention restant à la charge du salarié, après mobilisation des autres dispositifs d’accès à la formation (CPF TP, CPF,…).

14. Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

Les certificats de qualification professionnelle sont délivrés au niveau de la branche professionnelle et sont conçus à partir des besoins identifiés par une profession. Ils permettent de reconnaitre qu’une personne maîtrise une qualification précise qui n’est pas sanctionnée par un diplôme d’Etat ou un titre homologué.

Pour les salariés au sein de l’Entreprise, le dispositif CQP permet de reconnaître ou de développer leurs compétences/connaissances pour favoriser leur évolution professionnelle par l’entreprise mais aussi favoriser leur insertion professionnelle en dehors de cette dernière.

La mise en œuvre du dispositif débutera par un entretien de repérage préalable des compétences/connaissances du salarié. Lors de cet entretien, le responsable hiérarchique, le salarié et le RH vont reconnaitre le besoin de développement des compétences/connaissances.

A l’issu de cet entretien, un CQP pourra être proposé au salarié.

Une évaluation des compétences/connaissances acquises par le salarié est réalisée à la fin de la formation.

Enfin, à l’issue de cette évaluation, le dossier est examiné en jury CQP national.

15. Compte Personnel de Formation de Transition Professionnelle (CPF TP)

Le CPF de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession.

Les formations concernées sont des formations certifiantes, éligibles au Compte Personnel de Formation.

Le CPF de transition professionnelle est un droit ouvert à tous quel que soit l’âge, le statut ou le niveau de qualification. La seule condition est de justifier d’une expérience professionnelle de 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’Entreprise.

A noter qu’un délai de franchise entre deux CPF TP doit être respecté. Sa durée dépend de celle du précédent CPF TP qui ne peut être inférieure à 6 mois ni supérieure à 6 ans.

En ce qui concerne la procédure pour pouvoir bénéficier du dispositif, le salarié dépose sa demande au Fongecif en 2019 puis au CPIR à partir de 2020. A noter que pour l’élaboration du projet, il est tout à fait possible que le salarié se fasse aider par un conseiller en évolution professionnelle.

L’organisme va ensuite instruire la demande et autoriser la réalisation et le financement du projet. Cette décision est motivée et notifiée au salarié.

Le salarié doit par ailleurs adresser à son employeur une demande écrite d’absence au plus tard 120 jours avant le début de l’action pour une absence supérieure à 6 mois, au plus tard 60 jours avant le début de l’action pour une absence de moins de 6 mois ou à temps partiel.

L’employeur ne peut refuser la demande si les conditions d’ancienneté et la procédure sont respectées. En revanche, il peut demander son report de 9 mois au maximum sous certaines conditions :

• S’il estime que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l’entreprise (après avoir consulté le Comité Social et Economique), notamment au regard d’un trop grand nombre de salariés simultanément absents.

Sauf dérogation, l’absence du salarié ne peut pas être supérieure à un an pour un stage à temps plein ou à 1200 heures pour un stage à temps partiel.

6. Les dispositifs complémentaires

   16. Conseil en Evolution Professionnelle

L’accompagnement en évolution professionnelle est un dispositif d’accompagnement permettant au salarié, qui en fait la demande, de faire un bilan sur sa situation professionnelle et si besoin de lui proposer un programme d’accompagnement pour une évolution professionnelle.

Ce dispositif peut donc déboucher sur une formation, une Validation des Acquis de l’Expérience ou un bilan de compétences.

17. Passeport de formation

Le dispositif du passeport formation a été instauré par l’Accord National Interprofessionnel du 5 décembre 2003.

Le passeport formation permet au salarié d’identifier et de faire certifier ses compétences, connaissances et aptitudes professionnelles dans le but de favoriser sa mobilité interne ou externe.

Il peut faciliter l’accès à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et ainsi permettre d’augmenter les compétences des salariés. Ce dispositif permet également d’évaluer et de définir les besoins futurs en formation des salariés de l’Entreprise.

Le passeport de formation doit être rempli par le salarié lui-même après le téléchargement du formulaire sur le site de l’Unifaf.

18. Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à tout salarié sans condition de niveau scolaire, d’âge ou de statut d’être accompagné dans la construction d’un projet professionnel réaliste.

Il est ouvert à tous les salariés sans conditions d’ancienneté et la prise en charge financière du bilan de compétences est assurée par le dispositif du CPF.

Le bilan de compétences permet au salarié de faire un point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation au sein de l’Entreprise ou à l’extérieur.

Le projet professionnel élaboré par le salarié peut donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d’action de formation.

Le bilan de compétences prend appui sur des techniques et des outils spécifiques dont la mise en œuvre nécessite la compétence de professionnels. Ce bilan est réalisé au travers d’entretiens et travaux intermédiaires avec le salarié, ce qui doit lui permettre d’identifier, avec l’aide du conseiller d’un cabinet référencé, les secteurs ou activités professionnels qui lui correspondent le mieux et vers lesquels il conviendra d’orienter les recherches.

Le bilan de compétences se déroule par entretiens en face à face sur une durée globale de 24 heures maximum réparties sur un minimum de 3 semaines et un maximum de 4 mois.

Dans le cadre de la démarche GPEC, l’Entreprise souhaite favoriser le bilan de compétences pour les salariés affectés à un métier dit en décroissance et qui n’auraient pas de projet professionnel défini. Dans ce cas, le bilan de compétences pourrait être proposé par l’Entreprise et mis en œuvre avec l’accord des salariés.

Le Bilan de Compétences pourra également être sollicité par tout salarié. La pertinence de cette demande sera étudiée par la Direction.

19. Formations diplômantes

Tous les salariés qui souhaitent s’inscrire dans un cursus de formation diplômante pourront solliciter le service des Ressources Humaines de leur établissement pour obtenir des conseils et l’appui nécessaire pour élaborer leur projet, notamment sur les points suivants:

• Ciblage du cursus envisagé au regard du profil et du projet ;

• Orientation du salarié vers le dispositif de formation le plus adapté au projet.

Dans l’hypothèse où le projet professionnel est partagé avec l’Entreprise, celui-ci pourra être pris en charge au titre du plan de formation pour la partie des coûts de convention restant à la charge du salarié après la mobilisation des autres dispositifs d’accès à la formation (CPF, VAE, Pro-A).

20. Promotion par alternance « Pro-A »

La période de professionnalisation a été supprimée et remplacée par la reconversion ou la promotion par alternance « Pro-A » au 1er janvier 2019.

L’objectif est de permettre un changement de métier ou de profession ou bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle, par des actions de formation visant une qualification ou une certification telle que :

• Diplôme

• Titre à finalité professionnelle

• Certificat de qualification professionnelle (CQP)

• Qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche.

Les salariés pouvant bénéficier de dispositif sont les salariés en contrat à durée indéterminée et les salariés en contrat unique d’insertion conclu à durée indéterminée, notamment lorsque leur qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail.

Les bénéficiaires visés sont ceux dont la qualification est inférieure au niveau de la Licence.

Les salariés suivent une formation organisée en alternance avec une formation théorique et l’exercice d’activités professionnelles en entreprise en lien avec la formation suivie.

La formation peut se dérouler en tout ou partie :

• Pendant le temps de travail

• Ou hors temps de travail avec l’accord écrit du salarié et limitation du nombre d’heures de formation hors temps de travail. Cette limitation est fixée par accord d’entreprise ou de branche. A défaut, le plafond est fixé à 30 heures par salarié et par an ou à 2% du forfait pour les salariés dont la durée est fixée par une convention de forfait en jours ou en heures sur l’année.

En ce qui concerne le financement, celui-ci est pris en charge selon un montant forfaitaire déterminé par un accord de branche (ou, à défaut, par décret).

7. Les dispositifs internes de la formation

   21. L’école de formation interne

Les sites de production et les centres techniques d’une école de formation interne adaptée à leurs besoins et moyens.

L’école de formation interne est un dispositif dans lequel un salarié va bénéficier du savoir-faire interne des autres salariés de l’Entreprise avec des formations structurées et professionnalisées.

Ces formations sont proposées et conçues pour répondre aux besoins internes de l’Entreprise et aux évolutions que connait cette dernière. Les formateurs sont des salariés reconnus pour leur expertise. Ils ont suivi une formation de formateur pour acquérir la méthodologie de transmission du savoir comme formateur professionnel.

Ces formateurs établissent les programmes de formation font évoluer les contenus et les formats et décident de la manière d’évaluer les stagiaires.

22. Cercle des experts / Seating Engineering Academy (SEA)

La Seating Engineering Academy est le centre de formation interne de Faurecia Seating offrant plus de 150 modules de formations techniques en présentiel ou en E- learning.

Les objectifs sont de développer et aligner les compétences techniques à travers le monde, assurer la qualité des formations grâce aux formateurs internes, experts dans leurs domaines mais aussi renforcer la coopération entre les équipes des différents sites et pays.

Enfin, le dernier objectif est de mettre en avant nos experts lors de la transmission des savoirs techniques.

Les formations dispensées portent sur des sujets techniques variés et sont proposés avec des niveaux de formations différents allant du niveau « basic » au niveau « advanced ».

Pour bénéficier du dispositif mis en place par la SEA, le salarié devra faire le point avec son manager sur ses compétences, les compétences qu’il souhaite développer ou acquérir puis convenir ensemble d’un plan d’actions de formation.

Le salarié prendra ensuite contact auprès du service formation pour formuler sa demande et si celle-ci est validée, le salarié pourra suivre une formation dispensée par la SEA.

23. Faurecia University

Faurecia University est un « organisme » de formation ayant pour but de répondre aux besoins de formation des collaborateurs du Groupe Faurecia, de mettre au point des nouvelles formations pour anticiper les mutations de l’industrie automobile et préparer les salariés aux enjeux futurs.

Les formations dispensées par Faurecia University portent sur divers sujets tels que les ressources humaines, la finance, les achats, le leadership etc.

Dans un premier temps, le collaborateur fera part à son manager de son souhait de participer à une formation dispensée par Faurecia University.

Ces formations seront inscrites au plan de formation lors du recueil des besoins des managers en début d’année pour leurs équipes. Les demandes seront transmises à Faurecia University qui validera ou non la formation et en informera le salarié un mois avant le début de la formation.

24. Aide à l’utilisation des nouvelles technologies

Les outils digitaux occupent une place de plus en plus importante au sein de l’Entreprise mais également en dehors. Les effets importants sur notre vie quotidienne et il est nécessaire d’accompagner les collaborateurs dans la digitalisation. Dans cette optique, des actions de formations courtes sur un outil digital ou une application par exemple pourraient être mises en place à l’initiative de la direction des sites pour les salariés. Ces formations pourraient être animées par des salariés du site qui maitrisent ces outils.

Deux parcours de formation seront donc créés et proposés sur chaque établissement :

• Le manager digital :

Ce parcours réalisé en interne s’adresse à l’ensemble des managers et a pour objectif que l’ensemble des managers ait un niveau minimal d’utilisation des outils digitaux.

• Le digital pour tous :

Ce parcours de formation réalisé en interne, sur la base du volontariat, s’adresse à l’ensemble des salariés souhaitant découvrir ou se perfectionner sur les outils digitaux utilisés dans la vie de tous les jours aussi bien pour un usage personnel que professionnel. Des sessions de formation hors temps de travail seront proposées aux salariés qui le souhaitent. Ils auront alors la possibilité de découvrir ces outils digitaux et de les utiliser.

3. Accompagnement individuel des salariés dans leur parcours professionnel

2. 8. La gestion des carrières

      25. L’entretien individuel

L’entretien individuel comprend deux volets : un volet performance et un volet carrière.

En ce qui concerne le volet performance, celui-ci permet de faire un point entre le salarié et son responsable hiérarchique.

Avec cet entretien, il s’agit de savoir comment est perçu son travail, ses capacités et ses résultats par son responsable, mais également de s’exprimer sur la façon dont il vit sa situation de travail et ses besoins en formation.

Au niveau de la carrière, l’entretien individuel permet d’aborder l’avenir du salarié à son poste ou dans l’entreprise avec le manager. Ce moment permettra de trouver des développements de carrière possible si l’une ou l’autre des parties le juge nécessaire.

Cela pourra avoir lieu avec le Responsable Gestion de Carrières (MD) pour les cadres ou avec le Responsable Ressources Humaines pour les personnes non cadres.

A l’issue de cet entretien, un plan d’actions individuel sera proposé pour donner au salarié les moyens de s’adapter aux exigences ou à engager une démarche de mobilité interne.

Afin de rendre l’entretien individuel le plus efficace possible, les supérieurs hiérarchiques devront être formés aux techniques de l’entretien pour pouvoir les mettre en œuvre à cette occasion.

26. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est un dispositif mis en place par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. C’est un entretien qui a lieu tous les 2 ans durant lequel, les salariés bénéficient d’un entretien de formation avec leur employeur sur leurs perspectives d’évolution professionnelle et sur leurs besoins en formation.

Conformément aux dispositions légales, cet entretien doit également être systématiquement proposé au salarié reprenant son activité à l’issue :

• D’un congé maternité ;

• D’un congé parental d’éducation ;

• D’un congé de proche aidant ;

• D’une période de mobilité volontaire sécurisée dans les entreprises d’au moins 300 salariés ;

• D’un congé d’adoption ;

• D’un congé sabbatique ;

• D’une période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption ;

• D’un arrêt de travail pour longue maladie ;

• D’un mandat syndical.

Cet entretien ne concerne pas l’évaluation du travail du salarié mais uniquement les perspectives d’évolution professionnelle et les besoins en formation du salarié.

A la fin de l’entretien, un compte-rendu est rédigé et une copie est remise au salarié.

27. Le salarié acteur

L’un des objectifs de la GPEC est de mettre en place et promouvoir des outils qui permettront au salarié de se développer et favoriser son employabilité tant en interne qu’en externe.

Le but est de responsabiliser le salarié et le rendre autonome dans le développement dans sa carrière, cependant, il est nécessaire que l’Entreprise accompagne le salarié dans son développement.

Ainsi, on se trouve dans une démarche de bilan de compétences où l’utilisation des outils va permettre au salarié de se situer d’un point de vue professionnel et d’identifier ses points de progression et les compétences à acquérir pour être en phase avec les besoins et les enjeux de l’Entreprise.

28. Le manager comme people developer

L’un des autres objectifs de la GPEC est mettre en place des outils à destination des managers afin qu’ils soient en mesure de détecter le potentiel de chacun des collaborateurs et les aider à développer leur employabilité ainsi que leurs compétences et connaissance du poste.

Les managers seront, tout comme les Ressources Humaines, un accompagnateur dans la démarche du salarié en tant qu’acteur de sa carrière. Pour cela, ils auront pour mission de détecter les potentiels mais aussi promouvoir les outils auprès des collaborateurs pour qu’ils puissent être pleinement acteurs de leur carrière professionnelle.

29. Mise en place d’un espace métier sur chaque site

Dans chaque établissement, un espace dédié pourra être créé, en fonction des besoins et selon des modalités (lieux, moyens, modalités de fonctionnement) définies en Commission emploi-formation du CSE d’établissement. Il aura pour but de :

• Conseiller le salarié

L’Espace Métiers permet à chaque salarié de s’informer sur les différents métiers existant au sein de la Société et de l’établissement, ainsi que des opportunités de carrière existantes. L’orientation de carrière partagée pourra nécessiter de définir plusieurs étapes professionnelles intermédiaires ainsi qu’un accompagnement, notamment par des actions de formation. Dans ce cadre, l’Espace Métiers et le support RH apporteront un éclairage individualisé.

• Réaliser un accompagnement Individualisé

  • Aide à l’élaboration d’un projet professionnel

  • Bilan professionnel ou de compétence

  • Identification et recherche d’opportunités de mobilité

  • Mise en place d’un plan d’action adapté

  9. La mobilité professionnelle

     30. Mobilité professionnelle au sein des établissements de la société

• Parcours métiers

Afin de favoriser la mobilité au sein de l’entreprise et du Groupe, l’accord GPEC prévoit de faire appel à l’utilisation des parcours métiers.

Les parcours métiers sont utilisés pour les métiers qui nécessitent d’être développés et qui sont en lien avec les activités cœur de l’entreprise.

Chaque site présentera dans les 12 mois suivant la signature de cet accord sa stratégie spécifique. Elle sera ensuite présentée en Commission Emploi Formation du CSE Central.

• Parcours qualifiants

L’objectif des parcours qualifiants est de renforcer les compétences des salariés et d’améliorer leur employabilité.

Ces parcours sont mis en place par les pôles formation des sites qui vont proposer des parcours qualifiants ou diplômants accessibles à différents niveaux. Ces parcours sont ouverts à tous les salariés voulant développer les compétences, acquérir des bases théoriques propres aux métiers qu’ils exercent ou aux métiers qu’ils visent. L’accès à ces parcours nécessite une validation préalable du management et de la fonction RH. Chaque site présentera dans les 12 mois suivant la signature de cet accord sa stratégie spécifique

• Référentiels et passerelles métiers

Une passerelle métiers consiste à repérer les accessibilités possibles d’un métier au regard des autres métiers du référentiel métiers compte tenu de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. La définition entre deux métiers c’est identifier les compétences communes entre l’un et l’autre sans qu’il y ait besoin de reconversion. Ces passerelles métiers sont ouvertes à tous les salariés de l’entreprise et plus particulièrement pour les salariés dont les métiers sont en décroissance et qui souhaitent évoluer vers un poste reconnu comme stable dans l’entreprise ou vers un métier considéré comme en croissance. Des « Career Pass », outils permettant aux salariés d’avoir une vision claire et directe des référentiels métiers pourront être utilisés. L’accès à ces parcours nécessite une validation préalable du management et de la fonction RH. Chaque site présentera dans les 12 mois suivant la signature de cet accord sa stratégie spécifique

31. Détachement temporaire interne, au sein de FSA et du Groupe

Le détachement temporaire au sein de la société FSA et du Groupe est un dispositif qui intervient généralement lorsque les sites ont un besoin accru de main d’œuvre. Dans ce cas, la Direction des sites concernés communiquera avec les autres sites français du Groupe, notamment ceux dans le même bassin d’emploi, sur les besoins en main d’œuvre et en informera les Instances Représentatives du Personnel.

Le détachement temporaire interne est également un outil pour promouvoir la mobilité professionnelle.

Le détachement correspond à la mise à disposition d’un collaborateur d’un site dit « site d’origine » à un autre site dit « site d’accueil ». Cette mise à disposition doit répondre à un intérêt mutuel opérationnel de deux sites concernés et garantir que le salarié n’est pas pénalisé, notamment en termes de rémunération ou en termes de gestion de carrière.

Les détachements temporaires au sein de FSA et du Groupe sont régis par une procédure qui traite de l’ensemble des aspects, tels que : le processus de détachement, le processus de suivi du salarié détaché, processus de réintégration du salarié détaché, processus financier.

Dans ce dispositif, le site d’origine, le site d’accueil et le salarié peuvent convenir d’une période probatoire de deux semaines maximum au cours de laquelle il pourra être mis fin au détachement à la demande de l’une des parties.

En cas d’évolution de la procédure avant le terme de la période d’application du présent accord GPEC, une nouvelle version mise à jour sera communiquée aux organisations syndicales. C’est cette mise à jour qui sera appliquée aux salariés concernés.

Cependant, si la version mise à jour est moins favorable financièrement pour le salarié, ce dernier pourra demander sa réintégration anticipée sur son site d’origine.

Dans le cadre d’un détachement, celui-ci ne pourra, sauf cas particuliers, excéder une durée de deux ans. A l’issue de cette période un point sera fait entre les parties au détachement, notamment pour valider une éventuelle prolongation de la période de détachement.

A l’issue du détachement, à défaut de proposition de mobilité sur un autre poste, il retrouvera un poste équivalent à celui qu’il occupait avant le détachement.

32. Détachement temporaire externe, dans des entreprises en dehors du Groupe

Sur la base du volontariat, les salariés positionnés sur des métiers identifiés comme étant en décroissance dans le cadre du présent accord de GPEC, pourront se voir proposer ou solliciter une mise à disposition temporaire au sein d'une entreprise extérieure (hors du Groupe).

Il est indiqué que le dispositif de prêt de main d’œuvre à but non lucratif sur lequel est appuyé le détachement temporaire de sécurité, et sa mise en œuvre, sont encadrés précisément par la loi (article L. 8241-2 du Code du travail).

Un avenant au contrat de travail sera conclu avec le salarié volontaire mis à disposition, dans le cadre des dispositions légales en vigueur.

A l'issue de sa mise à disposition, le salarié retrouve en priorité son poste de travail ou un poste équivalent sur son site d’origine, sans que l'évolution de sa carrière ou de sa rémunération ne soit affectée par la période de prêt.

Pendant la période de prêt de main-d'œuvre (également dénommée « mise à disposition temporaire externe » ou « détachement temporaire externe »), le contrat de travail qui lie le salarié à FSA n'est ni rompu ni suspendu. Le salarié continue d'appartenir au personnel de FSA (entreprise prêteuse) ; il conserve le bénéfice de l'ensemble des dispositions conventionnelles dont il aurait bénéficié s'il avait exécuté son travail au sein de FSA.

L'entreprise prêteuse et le salarié peuvent convenir que le prêt de main-d'œuvre est soumis à une période probatoire, au cours de laquelle il peut y être mis fin à la demande de l'une des parties. Cette période probatoire est obligatoire lorsque le prêt de main-d'œuvre entraîne la modification d'un élément essentiel du contrat de travail.

33. Mobilité volontaires externe sécurisée

Le présent accord de GPEC vise à accompagner les salariés en cohérence avec l’évolution des métiers de l’Entreprise. A ce titre, les parties réaffirment que la mobilité interne est le levier privilégié de développement des compétences au service de l’Entreprise et de l’évolution des salariés.

Cependant, la mobilité externe est également une opportunité de développement de l’employabilité de certains salariés.

Les parties au présent accord conviennent que les salariés positionnés sur des métiers identifiés comme étant en décroissance, qui souhaitent développer leurs compétences peuvent opter pour une période de mobilité volontaire externe sécurisée conformément aux dispositions légales en vigueur sur la mobilité volontaire sécurisée (articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail).

• Présentation

La période de mobilité volontaire externe sécurisée permet au salarié qui en est bénéficiaire d’exercer une activité dans une autre entreprise, enrichissant ainsi son parcours professionnel hors du Groupe Faurecia, avec la sécurité d’un retour possible dans l’Entreprise s’il le souhaite. Ce projet externe ne peut consister à intégrer une entreprise directement concurrente, sauf avec l’accord préalable de FSA.

La période de mobilité sécurisée est dite volontaire parce qu’elle ne peut, en aucun cas, être imposée à un salarié.

La durée de la mobilité volontaire externe sécurisée sera définie en concertation entre le salarié et l’Entreprise et, dans ce cadre-là, ne pourra excéder 24 mois. Cette durée ne sera ni fractionnable, ni réductible et prendra effet à compter de la date effective de départ de l’Entreprise du salarié.

Pourront bénéficier de cette période de mobilité volontaire externe sécurisée, les salariés de FSA qui, outre le fait d’être positionné sur un métier comme ayant été identifié comme en décroissance dans le cadre du présent accord, au jour de la demande :

• seront en contrat de travail à durée indéterminée,

• justifieront d’une ancienneté minimale de 24 mois consécutifs ou non,

• auront été rémunérés sans interruption au cours des 6 mois précédents et ne seront pas en période de préavis lié à la rupture de leur contrat de travail.

• Processus

La demande du salarié devra être formalisée et transmise en courrier RAR au service Ressources Humaines de son établissement au moins 3 mois (pour un Cadre) ou 2 mois (pour un Ouvrier ou ETAM) avant la date de départ souhaitée.

Le salarié devra préciser dans sa demande son projet ainsi que la période de suspension du contrat souhaitée, afin de permettre au RRH, en lien avec le Manager, de l’instruire, en vue d’une éventuelle acceptation, report ou de refus, au regard de l’impact sur l’organisation.

La Direction disposera d’un délai de 30 jours, après avoir accusé réception de la demande, pour y apporter une réponse d’acceptation, de report ou de refus. Ce courrier de réponse sera transmis en courrier RAR au salarié.

La Direction examinera toute demande de départ en mobilité volontaire externe sécurisée, sous réserve que les conditions de bénéfice soient remplies et que la demande du salarié respecte le processus prévu.

Si la Direction donne son accord, la date de départ telle que demandée initialement par le salarié, pourra cependant être différée dans la limite de 3 mois, dès lors que ce décalage est nécessaire à la bonne marche du service.

Cette information figurera dans le courrier de réponse de la Direction. En cas de report de la date de départ, le salarié disposera alors d’un délai de 15 jours pour confirmer s’il maintient ou non sa décision de départ en tenant compte de cette décision. Il devra apporter cette réponse au service Ressources Humaines de son établissement en courrier RAR.

Tout report ou refus opposé par la Direction de l’Entreprise devra être motivé.

La période de mobilité volontaire externe sécurisée fera l’objet d’un avenant au contrat de travail qui précisera l’objet, la durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée, ainsi que le délai dans lequel le salarié doit informer par écrit l’employeur de son éventuel choix de ne pas réintégrer l’Entreprise.

• Fin de la période de mobilité volontaire externe sécurisée

La fin de la période de mobilité volontaire externe sécurisée se situera au terme de la durée définie dans l’avenant au contrat de travail du salarié.

Au plus tard 2 mois avant le terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée, le salarié informera son employeur par courrier RAR de son intention de poursuivre son projet externe ou de réintégrer l’Entreprise. Cette obligation faite au salarié lui sera rappelée par envoi d’un courrier simple de l’Entreprise, préalablement à l’ouverture du délai de prévenance de 2 mois.

Dans le cas où le salarié souhaiterait poursuivre la mise en œuvre de son projet externe, celui-ci précisera dans ce courrier sa démission au plus tard au terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée. Dans ce cadre, son solde de tout compte sera établi au terme de cette période et aucune indemnité de préavis ne lui sera due.

Dans le cas où le salarié souhaiterait reprendre son activité au sein de l’Entreprise, il retrouvera au terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée, soit son précédent emploi, soit un emploi similaire à celui dont il bénéficiait avant son départ, assorti d’une qualification et d’un salaire brut annuel fixe au moins équivalent, ainsi que du maintien de sa classification. En cas de besoin, les actions de formation nécessaires à réintégration du salarié seront mises en œuvre.

A titre exceptionnel, si des circonstances graves venaient altérer la situation sociale du salarié et affecter considérablement les ressources de son foyer, une demande motivée de réintégration anticipée par courrier RAR pourrait être présentée. Cette demande ferait alors l’objet d’un examen circonstancié et la réponse serait apportée au salarié par l’entreprise dans un délai maximum d’un mois par courrier RAR.

En cas d’accord, ce courrier précisera le délai et les modalités de mise en œuvre de la réintégration anticipée, sachant que cette réintégration interviendrait dans un délai maximum de 2 mois à compter de la réception du courrier du salarié.

• Incidences pour le salarié

Le contrat de travail du salarié en mobilité volontaire externe sécurisée sera suspendu et aucune rémunération ne lui sera due par FSA pendant cette période de suspension.

La durée de la période de mobilité volontaire externe sécurisée n’est pas prise en compte pour le calcul de l’ancienneté du salarié au sein de FSA.

La période de mobilité volontaire externe sécurisée ne fera acquérir aucun droit à congés payés. Les congés annuels en cours et les jours de RTT devront impérativement être pris avant le départ. Durant cette période, le salarié ne bénéficiera pas des avantages sociaux liés à une condition de présence. L’Intéressement et la Participation ne seront versés pendant la période de mobilité volontaire externe sécurisée qu’à la condition qu’il existe une rémunération effective du salarié eu sein de FSA au cours de l’exercice de référence.

• Information du CSE

Conformément aux dispositions légales, l’Entreprise communiquera semestriellement aux CSE la liste des demandes de période de mobilité volontaire sécurisée, avec l’indication de la suite qui leur a été donnée.

10. La mobilité géographique

L’un des objectifs de la société est de favoriser la mobilité interne géographique. Les salariés pourront ainsi bénéficier d’un dispositif de mobilité interne au sein du groupe Faurecia, sur la base du volontariat.

Une attention particulière sera portée aux salariés dont les emplois correspondent aux métiers dits « en décroissance ».

34. Période d’intégration sur un nouveau poste

Le salarié qui accepte une mobilité interne dans un autre site du groupe bénéficie d’un parcours d’intégration structuré et formalisé. Le contenu de ce parcours est défini conjointement entre l’entité d’accueil et le salarié selon les besoins identifiés.

35. Les mesure d’accompagnement à la mobilité interne géographique

La mobilité géographique occupe une place essentielle dans les dispositifs d’évolution et d’adaptation des emplois dans le contexte automobile actuel. L’entreprise s’engage à permettre à chaque salarié qui souhaite ou accepte de travailler sur un autre site du groupe Faurecia de le faire dans les meilleures conditions.

36. Accompagnement à la mobilité

Les règles de mobilité géographique sont définies selon une politique Groupe, dont la version actuelle est annexée (à titre informatif) au présent accord.

En complément de ces dispositions, une indemnité de mobilité est instaurée pour des salariés positionnés sur des métiers dits « en décroissance » et qui acceptent une mutation définitive sur un autre site. Le montant de cette indemnité est déterminé de la manière suivante en fonction de la zone de mutation et de la situation familiale du salarié.

• Mobilité interne régionale :

Dans le cadre d’une mobilité géographique sur un site situé à moins de 40km du domicile du salarié : 1500€ bruts, quelle que soit la situation de famille du salarié

• Mobilité interne nationale :

Dans le cadre d’une mobilité géographique entraînant un déménagement pour se rapprocher du nouveau lieu de travail situé à plus de 40 km du domicile actuel :

• 4000€ bruts pour un salarié célibataire

• 5500€ bruts pour un salarié vivant en couple (Marié ou Pacs de plus de 12 mois, certificat de vie commune) sans enfants à charge

• 7000 € bruts pour un salarié vivant en couple (Marié ou Pacs de plus de 12 mois, certificat de vie commune) ou parent isolé avec enfants à charge

• Une indemnité complémentaire nécessaire à l’installation pourra être accordée sur présentation de dossier pour un salarié en situation de handicap ou ayant personne à charge en situation de handicap

L’indemnité de mobilité prise en charge par le site d’origine sera versée à 100% au terme du 4e mois qui suit l’inscription du salarié aux effectifs de son nouvel établissement.

Aucune indemnité ne sera versée en cas de mutation au sein du même établissement.

En cas de départ de l’entreprise du fait du salarié intervenant dans un délai de deux ans à compter du versement de cette indemnité, le salarié devra procéder au remboursement de celle-ci auprès de l’entreprise dans les conditions suivantes :

• Départ au cours des 6 premiers mois : remboursement de 100% de l’indemnité

• Départ au cours des 6 mois suivants : remboursement de 70% de l’indemnité

• Départ au cours de la 2e année : remboursement de 30% de l’indemnité

Le salarié sera exonéré de ce remboursement si l’apparition de nouvelles circonstances dans sa situation familiale l’obligeait à démissionner. Ces circonstances sont les suivantes ; maladie grave, handicap lourd, décès du conjoint ou d’un enfant, notification de mutation du conjoint au cours de la 2e année nécessitant un déménagement à plus de 50 km du domicile actuel.

4. Engagement de dispositifs collectifs générationnels

3. 11. Insertion et intégration durable des jeunes

       37. Promotion de l’alternance et des stages

L’alternance et les stages réalisés dans l’entreprise confèrent aux jeunes une véritable expérience enrichissante en termes de compétences et valorisable sur le marché du travail pour assurer leur insertion professionnelle.

Dans cette optique, l’Entreprise s’engage à proposer des contrats d’alternance ou des conventions de stage dans le cadre d’un projet pédagogique, tout en lui donnant les moyens nécessaires pour réussir sa mission.

38. Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage

L’alternance et le stage étant des outils favorisant l’insertion professionnelle, l’Entreprise souhaite, autant que possible, proposer des postes aux jeunes finissant leur apprentissage ou stages au sein de Faurecia Siège d’Automobile.

39. Parcours d’intégration des nouveaux embauchés

Le parcours d’intégration des nouveaux embauchés est un dispositif permettant de faciliter l’intégration des nouveaux embauchés grâce à divers éléments comme :

• L’accompagnement des jeunes embauchés par un référent : le salarié référent sera chargé d’aider le nouvel embauché à mieux comprendre l’Entreprise, l’environnement de travail, le poste.

• Ce référent sera choisi en raison de son expérience pour transmettre son savoir et ses connaissances afin de le former au poste. Dans ce cas, le référent doit appartenir au même service ou à la même équipe.

• Pour transmettre les règles propres à l’Entreprise. Dans ce cas, le référent peut appartenir à un autre service ou équipe que le nouvel embauché.

• Un entretien de suivi sera organisé entre les nouveaux embauchés, le Responsable Ressources Humaines, le manager, le référent à la fin de sa période d’essai pour évaluer son intégration dans l’Entreprise.

  12. Les séniors

      40. Mise en place d’une politique « séniors » : maintien dans l’emploi et développement des compétences des séniors

Au 31 décembre 2018, la part des salariés de 57 ans et plus représente 8.77% environ des effectifs.

Dans ce contexte, l’Entreprise souhaite mettre en place une politique « séniors » avec pour objectifs le maintien dans l’emploi et le développement des compétences des séniors.

Pour cela, l’Entreprise s’engage à examiner les facteurs d’amélioration des conditions de travail au regard des situations de travail devenues pénibles des salariés d’au moins 57 ans.

A la suite de cet examen, un aménagement de poste pourra être envisagé afin de faciliter les conditions de travail et maintenir dans l’emploi les salariés âgés.

De plus, le maintien dans l’emploi des séniors passe par des actions de prévention ou d’adaptation pour développer ses possibilités d’évolution de carrière.

Des formations seront également mises en place afin de maintenir le salarié à son poste, pour développer ses compétences, reconnaître les acquis des salariés ou préparer une potentielle mobilité professionnelle en interne ou en externe.

Chaque site présentera dans les 12 mois suivants la signature de l’accord son plan d’action spécifique.

41. Possibilité d’un passage à temps partiel pour les salariés qui le souhaitent

Pour permettre aux salariés de 57 ans et plus d’envisager leur retraite, l’Entreprise souhaite mettre en place une mesure de temps partiel de fin de carrière.

Les salariés pourront obtenir toutes les informations quant à ce changement de rythme sur leur contrat de travail et leur rémunération auprès du service des Ressources Humaines de leur site. Les réponses aux demandes de passage à temps partiel seront communiquées dans un délai maximum de deux mois. Le temps partiel sera renouvelable annuellement et la demande de renouvellement devra intervenir dans le mois avant le terme de la période de temps partiel.

La date d’effet de la modification du temps de travail sera définie d’un commun accord entre la Direction et les salariés concernés afin de ne pas perturber l’organisation des services.

Les salariés qui opteront pour le passage à temps partiel dans le cadre de l’accord GPEC (et qui souhaiteraient revenir à temps plein de manière anticipée) bénéficieront d’une priorité de retour à plein temps dans les cas où de tels postes, correspondant à leurs compétences, viendraient à se libérer par la suite.

42. Retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif légal permettant à un salarié ayant atteint l'âge de 60 ans de poursuivre son activité professionnelle rémunérée dans le cadre d’un à temps partiel (entre 40 et 80 %), tout en percevant une partie de sa pension retraite. La fraction de la pension de retraite est proportionnelle au temps travaillé : plus ce dernier sera important, plus la fraction de la pension touchée par le salarié sera faible et inversement.

La retraite progressive est donc un dispositif légal d’aménagement de fin de carrière qui permet aux salariés de 60 ans ou plus qui le souhaitent, dès lors qu’ils remplissent les conditions légales et que leur activité permet un passage à temps partiel selon un taux d’activité compatible, d’aménager la transition entre l’activité professionnelle et la retraite.

En outre, ce dispositif permet de valider des trimestres supplémentaires, puisque pendant son temps partiel, le salarié continue de cotiser pour sa retraite. Il touche ensuite l'intégralité de sa pension lorsqu'il cesse de travailler.

La volonté des parties dans le cadre du présent accord sur la GPEC, est de promouvoir et favoriser le recours à ce dispositif légal, notamment au travers de l’information sur celui-ci et des aménagements que les parties ont entendu y apporter.

Il est précisé que ce dispositif de retraite progressive pourra être mis en œuvre dans le cadre du présent accord dès lors que les dispositions légales le concernant seront maintenues.

Les informations relatives au dispositif légal de retraite progressive, ainsi que les formulaires de demande de retraite progressive, sont accessibles sur le site internet de la l’Assurance Retraite à l’adresse suivante :

https://www.lassuranceretraite.fr/portail-info/sites/pub/hors-menu/annexe/salaries/age-depart-retraite/retraite-progressive.html

1. Conditions légales d’ouverture du droit à la retraite progressive

Age du salarié

Aux termes des dispositions de l’article L. 351-15 du code de la Sécurité Sociale pour ouvrir droit à la retraite progressive, le salarié qui exerce une activité à temps partiel doit avoir atteint l’âge légal applicable selon la génération diminué de deux ans, sans pouvoir être inférieur à 60 ans.

Durée d’assurance et de périodes reconnues équivalentes

Aux termes des dispositions de l’article R. 351-39 du code de la Sécurité Sociale, pour ouvrir droit à la retraite progressive, le salarié doit justifier d’au moins 150 trimestres d’assurance et de périodes reconnues équivalentes (PRE) au régime général de base de retraite et, le cas échéant, auprès d’un ou plusieurs autres régimes de retraite obligatoires, y compris les régimes spéciaux.

Activité à temps partiel

Le salarié éligible doit exercer une activité à temps partiel au sens des dispositions de l’article L. 3123-1 du code du travail :

« Est considéré comme salarié à temps partiel le salarié dont la durée du travail est inférieure :

A la durée légale du travail ou, lorsque cette durée est inférieure à la durée légale, à la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou à la durée du travail applicable dans l'établissement ;

A la durée mensuelle résultant de l'application, durant cette période, de la durée légale du travail ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement ;

A la durée de travail annuelle résultant de l'application durant cette période de la durée légale du travail, soit 1 607 heures, ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement. »

Aux termes des dispositions de l’article R. 351-41 du code de la Sécurité Sociale, pour ouvrir droit à la retraite progressive, la durée de l’activité à temps partiel ne peut pas être inférieure à 40 % ou supérieure à 80 % de la durée légale ou conventionnelle applicable à l’entreprise pour laquelle l’assuré exerce cette activité.

La reprise du travail à temps complet ou la cessation totale d’activité entraîne l’arrêt définitif de la retraite progressive.

Avenant au contrat de travail pour le passage à temps partiel

Pour bénéficier de la retraite progressive le salarié doit obtenir, par le biais d’un avenant à son contrat de travail, le bénéfice d’une activité exercée à temps partiel selon les critères imposés par les dispositions de l’article R 351-41 du code de la Sécurité Sociale.

La quotité de travail à temps partiel ne peut être inférieure à 40 % ni supérieure à 80 %

2. Entretien préalable entre la direction des ressources humaines et le salarié candidat à la retraite progressive

Un entretien entre le salarié souhaitant bénéficier du dispositif de retraite progressive et la Direction des Ressources Humaines sera organisé en amont afin notamment de

• Recueillir le souhait du salarié de bénéficier du dispositif et de prendre sa retraite à l’issue de celui-ci,

• Valider que le salarié en remplit les conditions légales et que son activité permet un passage à temps partiel selon un taux d’activité requit par le dispositif,

• Valider son engagement ferme et précis sur la date de l’échéance exacte qu’il se donne pour quitter l’entreprise, ceci afin de déterminer d’une part la durée dans le dispositif et d’autre part afin de faciliter la gestion prévisionnelle des départs et des remplacements en fonction des besoins, ainsi que la transmission des connaissances.

  3. Passage à temps partiel, avenant au contrat de travail et durée

Le passage à temps partiel requiert la conclusion d’un avenant au contrat de travail et donc l’accord préalable et obligatoire des deux parties.

Durée de l’avenant

L’avenant au contrat de travail sera conclu pour une durée déterminée de deux ans maximum. Toutefois, en cas de situation exceptionnelle dont l’appréciation relèvera de du Responsable des Ressources Humaines, cet avenant pourra sur demande du bénéficiaire être renouvelé une fois pour une nouvelle durée déterminée d’une année.

Refus de passage à temps partiel

Dans l’hypothèse où la demande de passage à temps partiel dans le but de bénéficier du dispositif de retraite progressive serait refusée au salarié, ce refus devra être motivé, notamment au regard de l’organisation de l’activité, et explicité et notifié par écrit au salarié dans le mois suivant sa demande.

Cadres en forfait en jours

S’agissant des salariés Cadres, en forfait en jours, il est précisé qu’en l’état actuel de la règlementation le temps partiel étant calculé en heures ceux-ci ne peuvent prétendre au bénéfice de la retraite progressive.

Les parties au présent accord conviennent donc que pour les Cadres en forfait en jours souhaitant bénéficier du dispositif de retraite progressive, un avenant à leur contrat de travail organisant le passage en forfait heures sera préalablement signé en application des dispositions de la Convention Collective de la Métallurgie.

Il est précisé que les cadres qui seront amenés à passer en forfait en jour dans le cadre du présent accord afin de pouvoir bénéficier de la retraite progressive, se verront maintenir leur salaire de base de cadre en forfait en jours ; Le salaire de base sera proporatisé en fonction de la durée du temps partiel choisi.

4. Indemnité de départ à la retraite

Les parties au présent accord conviennent que l’indemnité de départ à la retraite à laquelle le salarié ouvre droit en application des dispositions légales et conventionnelles, à l’issue du dispositif de retraite progressive dans le cadre de sa demande de départ à la retraite, sera calculé sur un salaire reconstitué temps plein pour la période passée à temps partiel dans le cadre du dispositif de retraite progressive.

5. Cotisations retraite

Durant la période de retraite progressive le salarié continue d’acquérir des droits à la retraite de base de la sécurité sociale et des points de retraite complémentaire AGIRC- ARRCO, sur la base des salaires cotisés à temps partiel.

Le salarié candidat à la retraite progressive pourra demander au service RH de son site de lui établir une simulation afin d’estimer l’écart global de cotisations retraite (part patronale et part salariale) entre son salaire temps plein et son salaire à temps partiel. Il pourra ainsi évaluer l’impact sur ses droits à la retraite et envisager, le cas échéant, de capitaliser ce delta de cotisations en vue de sa future retraite. 

Il est rappelé que la Décision Unilatérale instituant un Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif (PERCO) au sein de la société FSA du 10 juillet 2012, ouvre à tous les salariés ayant au moins 3 ans d’ancienneté dans l’entreprise, la possibilité de participer au PERCO.

5. Accompagnement dans l’intégration des nouveaux embauchés

Les parties souhaitent valoriser les compétences des salariés séniors qui bénéficieront du dispositif de retraite progressive en leur proposant sur la base du volontariat, d’être tuteurs auprès des salariés nouvellement embauchés ou intégrant l’entreprise, afin de faciliter leur intégration et leur appropriation du savoir-faire et de la culture d’entreprise.

4. 13. Transmission des savoirs et des compétences

       43. Tutorat/ Mentorat/Coaching

Le rôle du tuteur dans l’entreprise sera d’accueillir et de guider un nouveau salarié pendant son intégration dans l’entreprise ou sur un nouveau poste. Cette méthode a pour intérêt de rendre rapidement opérationnel le collaborateur grâce à la transmission du savoir-faire et des valeurs de l’entreprise.

Pour être efficace, il est impératif de définir certains éléments clés comme :

• Le rôle des différents acteurs dans l’entreprise (tuteur, salarié tutoré, hiérarchie)

• Les compétences, les valeurs et le savoir-faire à transmettre

• La méthode de sélection du tuteur, le nombre maximum de salariés tutorés par tuteur et la durée du tutorat

  • Généralement le tuteur doit justifier d’une expérience de deux ans minimum,

  • Le tuteur ne peut encadrer que 2 salariés maximum en même temps.

• La fixation des objectifs et leur évaluation

Le dispositif du tutorat présente de nombreux avantages puisqu’il permet de motiver et de fidéliser les salariés les plus expérimentés car leur expérience et leur savoir-faire est mis en avant par l’entreprise.

Le tutorat permet aussi une meilleure transmission de la culture de l’entreprise et des savoir-faire auprès des nouveaux collaborateurs.

En ce qui concerne le mentorat, il s’agit d’une relation entre le « mentor » et le « protégé ». Le mentor s’appuie sur son expérience et ses connaissances personnelles, pour mettre en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du « protégé » afin de l’aider à les objectiver.

Pour que le dispositif fonctionne, il est nécessaire que le programme de mentorat définisse :

• Les critères permettant d’identifier le mentor et le « protégé »,

• La façon d’initier la démarche et de les mettre en relation,

• Le rôle des parties pendant le programme,

• Les règles relatives au mentoring et la durée du programme.

Le mentorat présente divers avantages comme le développement du réseau professionnel pour les deux parties. Il favorise le partage d’une culture commune et fidélise les personnes engagées dans le dispositif de mentorat pour contribuer à redonner à leur travail.

6. Renforcement du dialogue social et accompagnement de la carrière des RP

5. 14. Parcours des Représentants du personnel

       44. Conservation des fonctions : accès aux dispositifs de formation

Le fait d’exercer des responsabilités syndicales ne doit pas être considéré comme un facteur empêchant les représentants du personnel d’accéder à la formation.

Dans cette optique, l’Entreprise s’engage à garantir le même droit d’accès à la formation pour les Représentants du personnel que pour les autres salariés.

Ils seront inscrits au plan de formation si les managers de leurs équipes expriment un besoin en formation pour ces salariés.

45. Même possibilité d’évolution de carrière que les salariés n’exerçant pas de responsabilité syndicale

La gestion des carrières des salariés étant titulaires d’un mandat de représentant du personnel, ne peut pas prendre en compte leur appartenance syndicale ou l’exercice d’un mandat.

Les décisions prises concernant les évolutions de rémunération ou les évolutions de poste, ne peuvent donc que tenir compte des règles applicables à tous les salariés en matière d’évolution professionnelle.

L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour que les représentants du personnel fasse part de leur ressenti sur leur évolution professionnelle et leur souhait en matière d’évolution professionnelle. Ils doivent également faire part de leur volonté de s’inscrire dans une démarche de formation, de progrès qui leur permettra cette évolution.

46. Mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat

L’Entreprise propose des mesures d’accompagnement des représentants du personnel lors de la prise de mandat pour tous les membres du CSE.

Un entretien se déroulera en début de mandat avec le Responsable Ressources Humaines et le manager. Cela permettra :

• D’adapter la charge de travail avec l’exercice du mandat ;

• De sensibiliser les managers sur les rôles des institutions représentatives du personnel et sur leur fonctionnement.

  15. Dialogue social

      47. Communication / Campagne d’information

Le succès de la démarche dans l’Entreprise passe par l’implication et l’appropriation des enjeux de la GPEC s’inscrit dans un processus de dialogue avec les Représentants du personnel.

Les acteurs impliqués dans le rôle et la démarche sont les suivants :

• La Direction générale définit et présente la stratégie d’entreprise. Elle apportera les éléments précis nécessaires à la mise en place de la stratégie de GPEC.

• La Direction des Ressources Humaines traduit cette stratégie et mesure son impact sur les besoins et les évolutions en matière d’emplois en mettant en œuvre la démarche GPEC.

• Les partenaires sociaux participent à la réflexion et sont force de proposition en la matière

• Les managers expriment leurs besoins en matière de compétences et accompagnent les collaborateurs dans leurs projets professionnels

• Les salariés sont acteurs de leur évolution professionnelle

Des actions de communication seront définies. Cela prendra la forme de présentations collectives à destination de l’encadrement.

L’encadrement aura pour mission de transmettre ces informations à ses équipes.

7. Entrée en vigueur et durée d’application

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur au lendemain de sa signature.

A son terme, il cessera automatiquement et de plein de droit de produire tout effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction, ni se transformer en un accord à durée indéterminée.

Le présent accord pourra être révisé par avenant, dans les conditions légales en vigueur.

8. Suivi de l’accord GPEC

Le suivi du présent accord interviendra dans le cadre de la Commission Emploi Formation du CSE de chaque établissement.

9. Formalités de dépôt et de publicité

Le présent accord est établi en 6 exemplaires originaux. Un exemplaire original signé du présent accord est remis à chaque Organisation Syndicale.

Il sera déposé sur support électronique à la DIRECCTE de l’Essonne (91) et en un exemplaire original auprès du secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes d’Evry (91).

Fait à Brières-les-Scellés, le 15 janvier 2020

Pour les Organisations Syndicales Centrales, Pour la Direction de la société FSA : Représentées par les Déléguées Syndicaux

Centraux :

Pour la CFDT,

Directeur des Ressources Humaines

Pour la CFE-CGC,

Pour la CGT,

Pour FO,