ACCORD RELATIF

À LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

2020 – 2023

Société CONCEPT MULTIMÉDIA

ENTRE :

La Société CONCEPT MULTIMEDIA, Société par Action Simplifiée, au capital de 1 074 000 €, immatriculée au RCS d’Aix-en-Provence sous le numéro 399 146 356 dont le siège social est situé 455, Avenue Galilée la Duranne – 13 100 AIX-EN-PROVENCE

Représentée par Madame XXXXXXXXXXX, Directrice des Ressources Humaines.

Ci-après dénommée l’Entreprise,

D’UNE PART,

ET :

Les Organisations Syndicales représentatives au sein de l’Entreprise :

• CFDT, représentée par XXXXXXXXXXX, Délégué Syndical ;

• Info’Com-CGT, représentée par XXXXXXXXXXX, Délégué Syndical ;

• CFE-CGC, représentée par XXXXXXXXXXX, Délégué Syndical ;

D’AUTRE PART,

Ci-après dénommées collectivement les « Parties »,

PRÉAMBULE - 5 -

Article 1 – CADRE JURIDIQUE ET CHAMP D’APPLICATION - 6 -

Article 2 – DURÉE DE L’ACCORD - 6 -

Article 3 – STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE - 6 -

1) La stratégie de l’entreprise, principe directeur de toute évolution - 6 -

a. Qu’est-ce que la stratégie ? - 6 -

b. Comment est décidée la stratégie ? - 7 -

c. La communication de la stratégie, gage de sa future réussite. - 8 -

2) Accompagner la mise en œuvre de la stratégie : les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines - 8 -

a. La politique de recrutement - 9 -

b. Le maintien et le développement des compétences - 9 -

c. Les axes prioritaires de la formation professionnelle - 9 -

d. Des moyens en cohérence avec les besoins de l’Entreprise - 10 -

Article 3 –ÉTAT DES LIEUX DE L’ENTREPRISE ET DIAGNOSTIC PRÉVISIONNEL - 10 -

Article 4 – OUTILS DE L’ENTREPRISE - 14 -

1) Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels - 14 -

2) La cartographie de l’entreprise et le référentiel des emplois - 14 -

a. Elaboration et objectifs de la cartographie de l’Entreprise - 14 -

b. Méthodologie de la cartographie de l’Entreprise - 15 -

c. Suivi du référentiel et de la cartographie de l’entreprise - 15 -

3) Catégorisation des emplois - 16 -

a. Typologies de catégories d’emplois - 16 -

b. Sous-catégories d’emplois - 16 -

c. Priorisation des mesures par catégorie de métiers - 17 -

4) Les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels - 17 -

a. Les entretiens d’échange - 17 -

b. Les outils d’évaluation et de référentiels - 19 -

c. Les outils de formation - 19 -

d. Les outils d’accompagnement adaptés en cas de mobilités générées par des évolutions opérationnelles - 22 -

Le Plan d’accompagnement RH - 22 -

Capitaliser sur les collaborateurs grâce à la mobilité interne - 23 -

Les objectifs de la mobilité interne - 23 -

Aide à la mobilité géographique - 23 -

e. Les outils d’accompagnement à la mobilité externe générée par des transformations organisationnelles - 24 -

Mise en œuvre d’un outplacement - 24 -

Accompagnement formation ad hoc - 24 -

Projet de création ou reprise d’entreprise - 24 -

Aide à la mobilité géographique - 24 -

Suivi et bilan - 24 -

Article 5 – OUTILS SPECIFIQUES AUX SALARIES SENIORS - 25 -

1) Temps partiel sénior - 25 -

2) Bilan retraite - 25 -

3) Formation de préparation à la retraite - 25 -

4) Congé spécial - 26 -

Article 6 – SUIVI DES DISPOSITIONS DE L’ACCORD ET CLAUSE DE RENDEZ-VOUS - 26 -

Article 7 – MODALITÉS DE RÉVISION - 26 -

Article 8 – MODALITÉS DE DÉNONCIATION - 27 -

Article 9 – DÉPÔT ET PUBLICITÉ DE L’ACCORD - 27 -

PRÉAMBULE

L’OCDE, dans le cadre de ses analyses de perspectives de l’emploi en 2019, estime que dans les 15 à 20 prochaines années, le développement de l’automatisation et de la digitalisation pourraient conduire à la disparition de 14% des emplois actuels, et 32% supplémentaires sont susceptibles d’être profondément transformés.

Le présent accord relève d’une importance fondamentale pour les partenaires sociaux ; l’Entreprise étant impactée par ce contexte de transformation.

En effet, l’activité et l’organisation de l’Entreprise sont aujourd’hui fortement touchées par les évolutions digitales et les changements d’usages des consommateurs / utilisateurs. En 2018, le recul de la consommation du papier en France (passée de 44 % à 27% pour les papiers graphiques entre 2003 et 2018) a conduit à la hausse du prix en raison de l’évolution des postes de coûts (fibres, énergie…).

Ainsi, en 2018, même si les magazines sont toujours les principaux titres distribués en quantité, le recul du Print est de 5,9% (1,2 milliard d’exemplaires) tandis que le digital progresse fortement (+25,9%), particulièrement les sites mobiles – permettant une réactivité en temps réel – qui deviennent les principaux supports consultés devant les sites fixes.

Depuis plusieurs années, l’Entreprise doit donc s’adapter aux attentes des internautes et aux variations du marché. Les résultats de son activité répondent aux mêmes tendances. En effet, en 2018, la baisse du chiffre d’affaires Print de l’Entreprise – notamment suite à une baisse du nombre de parutions – s’élève à 13% par rapport à 2017 et à 39% par rapport à 2012 (en baisse depuis fin 2008) tandis que le chiffre d’affaires Classifieds augmente de 7% en 2018 par rapport à N-1 et de 15% par rapport à 2012 (en hausse depuis 2005).

Cette diminution structurelle de l’activité se ressent d’autant plus que les revenus Print ne constituent plus que 31% du chiffre d’affaire global de l’Entreprise en 2018 contre 46% en 2012 tandis que le Classifieds représente aujourd’hui 64% du chiffre d’affaires global contre 50% en 2012 et 10% en 2007.

[CHART]

Les partenaires sociaux se sont donc rencontrés et les parties ont convenu que l’objectif du présent accord est de prendre en compte l’évolution technologique dans le monde du travail, particulièrement le développement et l’ampleur du digital, afin d’anticiper les mutations, d’accompagner les salariés et d’adapter les emplois au contexte économique et technique global, notamment, au moyen d’une gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels.
CECI EXPOSE, IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :

Article 1 – CADRE JURIDIQUE ET CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord est conclu en application de l’article L.2242-2 du Code du travail relatif à la négociation obligatoire en entreprise, et de l’article L.2242-20 du Code du travail relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels.

Le champ d'application du présent accord est celui de la société Concept Multimédia. Le présent accord concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise.

Article 2 – DURÉE DE L’ACCORD

Conformément à l’article L.2242-12 du Code du travail, les Parties conviennent de fixer la périodicité de la renégociation du présent accord à une durée de quatre ans.

Par conséquent, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il s'applique à compter du lendemain de son dépôt auprès de la DIRECCTE.

Article 3 – STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

1. La stratégie de l’entreprise, principe directeur de toute évolution

La stratégie de l’Entreprise nécessite de mener des actions, à l’origine d’évolutions et de transformations, dont la mise en œuvre implique l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise. Afin que ceux-ci puissent participer à la réussite de cette stratégie, il est essentiel qu’ils puissent en comprendre les motifs.

1. Qu’est-ce que la stratégie ?

La stratégie consiste à définir les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs que l’Entreprise se fixe.

Elle se décline, au niveau opérationnel, en plans d'actions dont la mise en œuvre implique la contribution de tout ou partie des Ressources Humaines de l’Entreprise et de ses moyens (financiers, matériels, organisationnels…) lesquels sont, à cette occasion, adaptés à l’atteinte des objectifs poursuivis.

A moyen terme, la stratégie poursuivie par Concept Multimédia s’inscrit dans le cadre plus général de la stratégie du Groupe SeLoger, auquel elle appartient, visant à lui garantir une croissance durable et son développement.

La Direction du Groupe SeLoger fixe chaque année les grandes orientations du Groupe ; ces grandes orientations étant ensuite déclinées au niveau de Concept Multimédia.

2. Comment est décidée la stratégie ?

Le choix de la stratégie pour atteindre les objectifs fixés s’appuie notamment sur la connaissance, l’analyse et l’agrégation de nombreux paramètres tels que, par exemple :

• Le contexte économique et concurrentiel externe ;

• Les attentes des clients ;

• Les attentes des utilisateurs ;

• Les attentes des collaborateurs ;

• Les attentes des actionnaires ;

• Les exigences de la règlementation ;

• La faisabilité technique ;

• Le niveau et la disponibilité des différentes ressources de l’Entreprise.

Le Groupe SeLoger – et, notamment ses marques Logic-Immo et SeLoger – est le leader national spécialisé dans l’édition de sites web, d’applications et de journaux d’annonces immobilières. L’ambition de Concept Multimédia et du Groupe auquel elle appartient est d’être l’évidence pour tous ceux qui, partout en France, envisagent, concrétisent ou contribuent à un projet immobilier.

Le Groupe se voit confronter à une concurrence de plus en plus importante sur le marché des annonces immobilières, notamment avec une offensive des acteurs existants (Le Bon Coin/AVAL, la PQR) et l’arrivée de nouveaux concurrents tels Bien Ici, Facebook, etc.

Le Groupe fait face – à la date de signature du présent accord – à un marché immobilier très dynamique et où le nombre de transactions a atteint son plus haut niveau historique (un million de transactions au cours de l’année 2019). Les taux de crédit atteignent eux, un niveau historiquement bas, ce qui entraîne une accélération du marché avec un nombre de mandats disponibles pour les agents immobiliers qui se réduit.

Le modèle économique de la société Concept Multimédia s’appuie à la fois sur la commercialisation des pages des éditions locales du magazine « Logic-Immo » (Print) et sur la commercialisation d’abonnements sur les sites web et applications de la marque (Digital).

Depuis une dizaine d’années, le chiffre d’affaires Print ne cesse de baisser et le nombre d’éditions est régulièrement remis en question en fonction de leur rentabilité.

Dans ce contexte, la société Concept Multimédia doit continuer à développer son activité sur les zones géographiques les moins pénétrées, défendre les territoires bien engagés et développer fortement son activité commerciale digitale.

Pour accompagner cette ambition et faire face aux nombreux challenges du secteur d’activité, l’Entreprise a pour objectifs annoncés dans les prochaines années, notamment, de :

• Limiter la baisse de l’activité Print et optimiser les coûts de production/distribution du magazine ;

• Augmenter la pénétration des clients grâce aux offres DUO sur l’ensemble des marchés et des zones géographiques ;

• Transformer la baisse du chiffre d’affaires Print par une augmentation du chiffre d’affaires Digital ;

• Investir fortement sur les marques en développant un positionnement « Logic-Immo » complémentaire des autres marques SeLoger ;

• Investir sur l’innovation et la Data pour accélérer les évolutions des sites et des applications afin de répondre aux attentes des clients et des utilisateurs ;

• Améliorer significativement le positionnement SEO pour réduire fortement la dépendance SEA ;

• Accompagner les équipes Technologie et Produit dans les organisations en mode Agile / Feature Teams ;

• Transformer notre infrastructure technique et les plateformes (migration AWS pour favoriser le partage au sein d’Axel Springer – maison mère – et du Groupe SeLoger).

• Accélérer la croissance du segment « Vendeurs » avec des synergies entre le Groupe SeLoger/Meilleurs Agents ;

• Améliorer significativement la satisfaction Client.

Pour ce faire, Concept Multimédia doit faire évoluer régulièrement son organisation opérationnelle et les compétences de ses collaborateurs afin d’accroître sa compétitivité en s’appuyant sur ses capacités d’innovation.

3. La communication de la stratégie, gage de sa future réussite.

L’information et la consultation du Comité Social et Economique dans le cadre de la stratégie

Les parties au présent accord conviennent que la représentation du personnel se doit d’être pleinement informée et consultée sur les Orientations Stratégiques de l’Entreprise.

Au sein de Concept Multimédia, le Comité Social et Economique est informé et consulté annuellement sur les Orientations stratégiques de l’Entreprise, la gestion des emplois et des parcours professionnels, les orientations de la formation professionnelle et sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi.

L’information du Management et des collaborateurs

Les partenaires sociaux conviennent de l’importance de la compréhension par le corps social de l’Entreprise, dans son ensemble, des Orientations stratégiques afin qu’elles deviennent un projet commun dont la réussite importe collectivement.

Au sein de Concept Multimédia, plusieurs canaux d’information existent et sont mobilisés pour communiquer la stratégie auprès de l’ensemble des collaborateurs et ses déclinaisons concrètes : réunions d’information (Comex, Réunions Groupe, Réunions Managers, Réunions d’équipe…), supports d’information (Intranet, communication par email…).

La Direction veillera à ce que ces dispositifs d’information et de communication soient :

• Partagés ;

• Relayés et déclinés par le management auprès de l’ensemble des équipes ;

• Évolutifs pour être en permanence en phase avec les besoins d’informations et d’échanges exprimés par les collaborateurs.

2. Accompagner la mise en œuvre de la stratégie : les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines

Afin de permettre aux collaborateurs de Concept Multimédia de maintenir, développer leur employabilité et de concrétiser l’adaptation et le dimensionnement des compétences aux besoins prévisionnels de l’Entreprise, cette dernière définit, notamment sur le fondement des Orientations stratégiques de l’Entreprise, des orientations et priorités sur tous les axes de sa politique de développement des Ressources Humaines.

1. La politique de recrutement

Une gestion cohérente et efficace des emplois et des parcours professionnels commence dès le recrutement, par une identification de profils en adéquation avec les besoins à court et moyen terme de l’Entreprise.

En effet, au-delà des compétences techniques métier requises pour un poste, il s’agit de sourcer des profils qui sachent s’adapter et s’épanouir au contact de la culture d’entreprise (Concept Multimédia et le Groupe SeLoger), au sein de son organisation et de son environnement.

De ce fait, ces candidats peuvent ensuite envisager des perspectives d’évolution plus nombreuses au sein de l’Entreprise ou du Groupe SeLoger.

C’est pourquoi, il est crucial pour la Société Concept Multimédia d’investir dans une politique de marque Employeur qui lui permet de rayonner sur son marché et d’attirer plus naturellement des candidats correspondant à ses besoins.

2. Le maintien et le développement des compétences

Dans le cadre de la stratégie adoptée par l’Entreprise, les orientations et priorités pour la formation professionnelle doivent permettre aux collaborateurs de Concept Multimédia de maintenir et développer leur employabilité en leur assurant notamment :

• De pouvoir s’adapter aux exigences de leur poste ;

• De développer leurs compétences et d’évoluer en qualification ;

• D’être préparés aux évolutions de leur métier ;

• De pouvoir s’adapter à l’organisation et à la culture de l’Entreprise ;

• De mettre à jour leurs compétences déjà acquises ;

• D’être accompagnés et préparés à d’éventuels repositionnements.

3. Les axes prioritaires de la formation professionnelle

Les orientations générales de la formation professionnelle au sein de la société Concept Multimédia fixent les axes prioritaires du développement et du renforcement des compétences des collaborateurs au regard des changements, des mutations technologiques, économiques et de l’évolution des emplois. Elles accompagnent ainsi la mise en œuvre de la stratégie et le développement de l’Entreprise.

Ces axes prioritaires sont définis au regard des besoins et spécificités de l’activité de la société Concept Multimédia et du Groupe SeLoger.

Dans ce contexte de transformation, l’Entreprise souhaite se doter d’une politique formation dynamique et optimisée selon les axes prioritaires suivantes :

• Construire des parcours de formation par filière métier, en cohérence avec les compétences-clés requises aujourd’hui et demain, afin de répondre de la manière la plus adéquate aux besoins du business et d’accompagner l’évolution du secteur d’activité ;

• Consolider les pratiques managériales à travers un référentiel partagé de valeurs, compétences et attendus ;

• Accompagner tous les collaborateurs dans le changement et la gestion de l’incertitude notamment, en aidant la transformation digitale, en facilitant le virage culturel et en anticipant les évolutions technologiques de l’entreprise, etc. ;

• Favoriser l’adaptation à l’écosystème du Groupe SeLoger en améliorant la capacité d’agir dans un univers plus large et à gérer/interagir dans des activités transverses ;

• Encourager les projets d’évolution professionnelle en favorisant la mobilité ;

• Répondre, en parallèle, aux besoins individuels de formation sur le court et moyen terme : communication, efficacité professionnelle, langues, technique commerciale, etc.

4. Des moyens en cohérence avec les besoins de l’Entreprise

Pour accompagner sa stratégie en matière de développement des Ressources Humaines, la Direction s’engage à mobiliser les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à sa bonne mise en œuvre.

Enfin, les parties conviennent que les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines sont susceptibles d’être amendées unilatéralement par l’Entreprise pour répondre à l’évolution des Orientations Stratégiques.

Article 3 –ÉTAT DES LIEUX DE L’ENTREPRISE ET DIAGNOSTIC PRÉVISIONNEL

Au 31 octobre 2019, l’effectif de l’Entreprise est de 246 personnes. De 2009 au 31 décembre 2023, l’effectif de l’Entreprise a évolué de la manière suivante et pourrait atteindre approximativement 250 salariés :

[CHART]

Au cours de prochaines années, ces effectifs seront notamment impactés par les départs à la retraite. Le départ à la retraite est entendu comme étant déclenché par l’atteinte de l’âge légal de la retraite actuel, soit 62 ans. :

[CHART]

Ainsi, d’ici la date de fin d’application du présent accord, 7 potentiels départs à la retraite peuvent être envisagés sur les services suivants :

• Direction Commerciale (1 départ) ;

• Force Commerciale (2 départs) ;

• Support Commercial (1 départ) ;

• Merchandising (1 départ) ;

• Relation Client – Production (2 départs).

Par conséquent, au 31 octobre 2019 ainsi qu’au 31 décembre 2023, – hors turn over naturel – l’Entreprise est et pourrait être composée de la manière suivante :

[CHART][CHART]

	30/10/2019	31/12/2023	Variation
Age moyen	40	43,7	+9%
Age médian	41	43,5	+6%

L’ancienneté dans l’Entreprise est et pourrait être constituée de la manière suivante :

[CHART][CHART]

	30/10/2019	31/12/2023	Variation
Ancienneté moyenne	10,3	13	+26%
Ancienneté médiane	9	11	+22%

Depuis 2016, le budget annuel (coûts pédagogiques) évolue de la manière suivante :

[CHART]

[CHART]

A la date de signature du présent accord, la totalité des dépenses de formation sur l’année 2019 n’ont pas encore pu être affectées et comptabilisées. Ainsi, les parties ne souhaitent pas indiquer un budget qui ne se serait pas conforme à la réalité. Par ailleurs, le budget ne serait pas révélateur des actions de l’Entreprise, de nombreuses dépenses de formations ayant été internalisées, notamment en matière de formation continue des populations commerciales.

La répartition des salariés dans l’Entreprise et par services est et pourrait être la suivante :

[CHART]

Les parties tiennent à préciser que la projection des effectifs « Merchandising » inclut les départs à la retraite mentionnés ci-avant, les départs en cours au moment de la signature du présent accord (et non encore effectifs) et la baisse mécanique prévisionnelle au vu de l’évolution constatée ces dernières années.

Au regard des différentes évolutions qui pourraient intervenir durant la durée d’application du présent accord, les parties s’accordent sur le fait qu’il est nécessaire de doter l’Entreprise d’outils permettant de mettre en place, conduire et faire évoluer une gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels.

Article 4 – OUTILS DE L’ENTREPRISE

Les moyens de mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels peuvent être humains ou matériels. Le présent accord entend par conséquent rappeler le rôle et l’utilité de ces moyens mais également en créer de nouveaux.

1. Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels

Les partenaires sociaux considèrent que les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels sont les suivants :

• Le salarié : chaque salarié est l’acteur premier de son propre développement professionnel. Il partage ses souhaits en matière d’évolution de carrière avec son manager et son responsable des Ressources Humaines et construit son parcours professionnel avec l’aide de ces derniers. Il s’informe régulièrement sur les opportunités d’évolution professionnelle et prépare consciencieusement ses rendez-vous de carrière (entretien annuel, entretien professionnel…).

• La Direction : la Direction élabore la stratégie de l’Entreprise – déclinée conformément à la stratégie du Groupe auquel elle appartient – et assure qu’elle soit partagée et comprise par l’ensemble des managers et collaborateurs. Elle anticipe les impacts des Orientations stratégiques sur l’évolution des compétences et prend les décisions finales, en impliquant les représentants du personnel.

• Le service des Ressources Humaines : au quotidien, les interlocuteurs privilégiés des salariés et des managers en la matière sont les équipes du service des Ressources Humaines. Elles fournissent aux managers et aux collaborateurs toutes les informations utiles et indispensables à une bonne compréhension des métiers et des compétences attendues afin d’aider à la construction du parcours professionnel de chacun. Elles apportent également leur expertise pour anticiper les besoins en compétences et accompagnent les managers et les salariés dans les changements d’organisation.

• Le manager : le manager a un rôle prépondérant en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels. Il recueille les besoins de ses collaborateurs, les promeut auprès du service des Ressources Humaines et développe de nouvelles compétences au sein de son équipe pour accompagner chacun de ses collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’Entreprise.

• Les représentants du personnel : les institutions représentatives du personnel sont impliquées lors de la phase de préparation, de négociation et de suivi de cet accord. Par ailleurs, ils participent en amont à la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels à travers l’information et la consultation sur les Orientations stratégiques de l’Entreprise ainsi que les orientations de la formation professionnelle. Ils avertissent le service des Ressources Humaines s’ils perçoivent des informations importantes.

2. La cartographie de l’entreprise et le référentiel des emplois

Elaboration et objectifs de la cartographie de l’Entreprise

L’une des conditions de réussite et d’efficience de la Gestion des emplois et des parcours professionnels repose sur une visibilité partagée des métiers présents dans l’Entreprise et les compétences associées. Cette visibilité est notamment assurée par une cartographie des emplois qui est composée :

• d’une nomenclature des emplois ;

• d’un descriptif des emplois.

Ce référentiel des métiers interne, par nature évolutif, a pour objet de recenser l’évolution des métiers et des compétences.

Ainsi, Concept Multimédia souhaite donner aux collaborateurs une meilleure connaissance des emplois et des possibilités d’orientations qu’ils pourront envisager pour construire leur parcours professionnel.

Méthodologie de la cartographie de l’Entreprise

Diagnostic de l’existant

Le service des Ressources Humaines est chargé de collecter les informations susceptibles d’être utilisées dans le cadre de l’élaboration de cet outil de référence (notamment les fonctions et postes définis dans les descriptifs d’emploi existants, les intitulés d’emplois et, le cas échéant, les résultats des travaux de l’observatoire des métiers de la branche).

Elaboration de la nomenclature des emplois

Le service des Ressources Humaines établit un inventaire des emplois existants au sein de l’Entreprise, par métier et famille professionnelle, visant à formaliser la nomenclature initiale des emplois, sous des intitulés analogues et unifiés. Cette nomenclature peut intégrer des regroupements ou des segmentations de postes.

Elaboration des descriptifs d'emploi

Cette démarche collective implique l’ensemble des acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels.

Pour autant, le service des Ressources Humaines demeure garant de la démarche d’élaboration des descriptifs d’emplois. Cette démarche doit permettre à l’Entreprise de disposer d’un ensemble de descriptifs d’emplois homogènes, cohérents, reflétant clairement les activités exercées et leurs conditions de mise en œuvre en tenant compte de l’évolution des connaissances et des compétences requises pour chaque emploi ainsi que des changements organisationnels.

Les descriptifs d’emplois contiennent notamment les rubriques suivantes :

• L’intitulé de l’emploi retenu par la nomenclature ;

• Les postes rattachés à l’emploi ;

• Les filières de rattachement ;

• La finalité de l’emploi ;

• Les missions principales de l’emploi ;

• Les compétences clés de l’emploi ;

• Tout autre prérequis nécessaire à l’exercice des missions.

La première cartographie des métiers est réalisée au plus tard au cours du premier semestre d’application du présent accord.

Suivi du référentiel et de la cartographie de l’entreprise

La mise à jour du référentiel des métiers est indispensable à la démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences, au regard des Orientations stratégiques de l’Entreprise. Ce référentiel est donc maintenu ajusté pour offrir une mise en adéquation régulière des fonctions définies au regard des évolutions métiers constatées.

La cartographie est actualisée annuellement au cours du dernier trimestre de l’année civile avant l’élaboration du plan de formation.

Au regard de l’actualité de l’Entreprise, ce suivi permettra également de catégoriser les emplois conformément à l’article ci-dessous et de déterminer les actions à mettre en œuvre.

3. Catégorisation des emplois

La cartographie des métiers est complétée par une catégorisation des emplois permettant d’identifier leurs perspectives au regard des Orientations stratégiques de l’Entreprise. Cette catégorisation, par nature évolutive, est mise à jour au moins annuellement.

La catégorisation des emplois au regard des Orientations stratégiques est composée des typologies ci-dessous.

1. Typologies de catégories d’emplois

Les emplois peuvent être classés selon les trois principales catégories suivantes :

• Les emplois dits « stables » sont les emplois dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement, de manière qualitative ou quantitative, à court terme ;

• Les emplois dits « évolutifs » sont les emplois qui connaissent, par le contexte économique, législatif, technique, technologique ou stratégique, une évolution importante des compétences ou de l’activité. Peuvent notamment être concernés, les métiers connaissant une modification substantielle du contrat de travail dans le cadre d’un projet de réorganisation.

• Les emplois dits « sensibles » sont les emplois menacés par des évolutions économiques, législatives, techniques, technologiques, stratégiques ou des changements organisationnels importants pouvant conduire à une baisse des effectifs sans que les éventuels départs naturels envisagés ne conduisent à une telle diminution. Les évolutions mineures et ajustements conjoncturels liés à l’activité n’entrent pas dans cette catégorie.

2. Sous-catégories d’emplois

Les différentes typologies de catégorie d’emplois peuvent être influencées par le bassin d’emploi, la naissance de nouvelles technologies ou les tensions du marché de l’emploi. Ainsi, l’ensemble des catégories d’emplois mentionnées ci-dessus peuvent être combinées à des sous-catégories qui sont les suivantes :

• Les emplois dits « émergents » sont des emplois inexistants au sein de la cartographie des métiers, qu’ils soient en création ou non. Ces métiers sont conçus en réponse au besoin d’adaptation de l’Entreprise à un environnement changeant suite à l’apparition de nouvelles technologies, réglementations, etc.

• Emplois avec difficultés de recrutement : sont les métiers pour lesquels il est difficile de recruter en raison d’un manque d'une compétence particulière ou une rareté sur le marché ou au sein de la Société concernée.

3. Priorisation des mesures par catégorie de métiers

La catégorisation des emplois, en fonction de leur évolution prévisionnelle dans l’Entreprise, permet de définir le degré de construction et de renforcement des mesures d’accompagnement ainsi que leurs priorisations.

Les emplois dits « sensibles » bénéficient en priorité des mesures d’accompagnement.

En second lieu, les mesures de l’accord s’appliquent aux emplois dits « en évolution », « émergents » ou pour lesquels il existe des difficultés de recrutement ou les situations sensibles. Les situations sensibles sont définies et prises en comptes de manière unilatérale par la Direction.

Les emplois dits « stables » peuvent bénéficier du présent accord dans la limite du budget restant n’ayant pas été attribué aux métiers prioritaires.

Par ordre de priorité, les mesures appliquées sont les suivantes :

1. Les entretiens d’échange ;

2. Les outils d’évaluation et de référentiels ;

3. Les outils de formation ;

4. Les outils d’accompagnement adaptés en cas de mobilités générées par des évolutions opérationnelles;

5. Les outils d’accompagnement à la mobilité externe générée par des transformations organisationnelles (exclusivement dédiés aux métiers sensibles).

4. Les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels

D’une manière générale, les parties entendent porter une attention particulière aux collaborateurs dont l’accès à la formation peut être considéré comme relativement faible, notamment :

• les salariés qui reprennent leur activité à l’issue d’une période de suspension du contrat de travail de longue durée (congé maternité ou d’adoption, congé parental à temps complet, arrêt longue maladie d’une durée continue supérieure à 2 mois, un CPF de transition professionnelle ou un congé sabbatique) pour la mise en œuvre d’actions de formation dans le cadre de la reprise de leur poste ;

• les salariés n’ayant pas bénéficié de formation au cours des 3 dernières années ;

• les salariés ayant au moins 50 ans.

1. Les entretiens d’échange

Les entretiens internes

• Feedback Continu :

Les entretiens quadrimestriels de Feedback Continu entre managers et salariés permettent de fixer ensemble des objectifs quantitatifs et qualitatifs, de définir les actions à mener pour atteindre ces objectifs (besoin de formation, accompagnement managérial...), et d’analyser le niveau de compétences du collaborateur en lien avec le poste.

• Entretien Professionnel

L’entretien professionnel est un acte de management essentiel. Ce rendez-vous entre le salarié et le manager, obligatoire tous les deux ans, permet :

• d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer ;

• d’articuler projets de l’Entreprise et projets individuels des salariés ;

• de faire le point avec le salarié sur ses aspirations, ses besoins de formation, et faciliter l’élaboration du plan de formation ;

• de veiller à l’employabilité du salarié.

Il est notamment l’occasion pour le salarié de s’informer de la possibilité de recourir au Conseil en Evolution Professionnelle.

L’entretien Professionnel est systématiquement proposé à tout salarié après certaines périodes d’absence ou de réduction d’activité (congé maternité ou d’adoption, congé parental d’éducation à temps plein, congé sabbatique…).

Les échanges sont formalisés sur un support accessible à tout moment par le salarié et le manager.

• Entretien Professionnel de Bilan

Tous les six ans, l'entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié afin de :

• Vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des six dernières années ;

• Apprécier si, au cours des six dernières années, le salarié a bénéficié d’au moins 2 des 3 mesures suivantes :

  • suivi d’au moins une action de formation ;

  • acquis des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, CQP etc.) par la formation ou par une validation des acquis de l’expérience (VAE) ;

  • bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

L’entretien externe auprès du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :

Cette prestation d’accompagnement est accessible à tous, à n’importe quel moment de sa carrière. Elle est gratuite, personnalisée et confidentielle. Le salarié peut s’orienter dans cette démarche pour obtenir un complément d’information ou s’il ne souhaite pas partager ses perspectives d’évolutions avec l’Entreprise.

Le CEP peut être mobilisé pour :

• faire le point sur sa situation professionnelle ;

• identifier les compétences et les qualifications professionnelles à acquérir pour sécuriser son parcours professionnel ;

• favoriser son évolution professionnelle en bénéficiant d’informations et de conseils sur l’offre de formations et les financements disponibles ;

• envisager un projet d’évolution (reconversion, reprise ou création d’activité...).

Cette prestation est assurée par les conseillers habilités :

• Tingari : oriente, informe, conseille et accompagne les salariés dans leurs démarches de perfectionnement professionnel ;

• Pôle Emploi ;

• l’Association Pour l’Emploi des Cadres  (APEC) ;

• les missions locales qui sont présentes sur l’ensemble du territoire national et exercent une mission de service public de proximité afin de permettre à tous les jeunes de 16 à 25 ans de surmonter les difficultés qui font obstacle à leur insertion professionnelle et sociale ;

• Cap Emploi : en tant qu’organisme de placement spécialisé (OPS) exerçant une mission de service public, il est en charge de la préparation, de l’accompagnement, du suivi durable et du maintien dans l’emploi des personnes handicapées ;

Le salarié peut s’informer à tout moment auprès du référent interne au sein du service des Ressources Humaines afin d’obtenir les contacts mentionnés ci-avant.

2. Les outils d’évaluation et de référentiels 

People Review

Les People Review sont un temps d’échange privilégié entre les managers et le service des Ressources Humaines sur le potentiel et les perspectives de développement de carrière des collaborateurs. Elles permettent de travailler à moyen et long terme sur leur évolution, ainsi que les plans d’action matérialisant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. C’est un exercice exigeant, qui conduit à associer aspirations et caractéristiques des collaborateurs d’une part, et besoins futurs d’organisation de l’Entreprise d’autre part.

La première People Review est réalisée au plus tard au cours du premier semestre d’application du présent accord.

Référentiels de compétences

Afin d’anticiper les compétences attendues et les comparer aux compétences observées, il est indispensable de mettre en place un référentiel de compétences pour chaque métier.

Le référentiel de compétences va répertorier et décrire l’ensemble des compétences idéalement requises pour exercer un métier ; il s’agit d’une description tant en termes de savoir-faire, de savoir que de savoir-être.

Le référentiel de compétences permet ainsi aux managers de mieux connaître leurs équipes tandis que les collaborateurs prennent conscience de leurs atouts comme de leurs axes de développement.

Le référentiel de compétences est réalisé au cours de la première année d’application du présent accord.

3. Les outils de formation

Le parcours d’intégration

Le parcours d’intégration revêt une forte importance au regard de la fidélisation et de la pérennisation des collaborateurs au sein de l’Entreprise. Ce dispositif d’accueil et de formation des nouveaux salariés influence leur motivation, leur implication et leur performance.

Soucieuse d’accompagner au mieux les nouveaux collaborateurs, l’Entreprise souhaite mettre en place un parcours d’intégration personnalisé au cours du premier semestre d’application du présent accord.

Le plan de développement des compétences

L’Entreprise reconnaît la nécessité d’assurer l’accès à la formation pour tous en fonction des besoins de chacun et d’adapter les emplois aux évolutions technologiques et économiques. Le plan de développement des compétences comprend des actions de formation permettant d’accompagner les évolutions des métiers et de favoriser le développement des compétences ainsi que la mobilité, en cohérence avec les grandes orientations du Groupe.

Ces formations sont réalisées pendant le temps de travail, constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération.

Afin d’assurer l’effectivité de l’accès à la formation, un catalogue de formation, accessible via un outil de gestion de la formation professionnelle, est accessible au plus tard au cours du premier semestre d’application du présent accord.

Cet outil permet aux collaborateurs d’exprimer chaque année leurs besoins de formation et aux managers ainsi qu’au service des Ressources Humaines de les analyser. La validation des demandes autorise alors les salariés à s’inscrire aux formations, recevoir leurs convocations et avoir une traçabilité de toutes les formations réalisées.

La centralisation des données par l’outil donne la possibilité au service des Ressources Humaines de piloter le plan de développement des compétences et d’analyser toutes les actions de formation menées chaque année notamment, par des évaluations à chaud et à froid.

La Pro A

Les salariés en contrat à durée indéterminée sont éligibles à ce dispositif à condition de justifier d’un niveau de qualification inférieur à Bac+3.

La Pro-A permet à un salarié de changer de métier, de profession ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle grâce à la formation en alternance, en préparant une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification ...) reconnue par l’Etat et/ou la branche.

Elle peut être mise en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’Entreprise qui peut ainsi compléter le plan de développement des compétences. Dans ce cadre, l’Entreprise et le salarié concluent un avenant au contrat de travail précisant la durée de l’action de formation envisagée (6 à 12 mois, jusqu’à 36 mois dans certains cas).

La formation théorique se déroule dans un centre de formation ou dans l’Entreprise si celle-ci dispose d’un service Formation. Les activités professionnelles exercées en entreprise doivent avoir un lien avec la formation suivie.

La formation peut se dérouler en tout ou partie :

• pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération ;

• en dehors du temps de travail, avec l’accord écrit du salarié, et dans certaines limites déterminées par accord d’entreprise ou de branche

Le contrat de Professionnalisation

Ce contrat de travail en alternance permet à différents publics de devenir salariés d’une entreprise et d’acquérir une expérience professionnelle en lien avec une formation qualifiante.

Sont éligibles à ce dispositif :

• Les jeunes de 16 à 25 ans révolus ;

• Les demandeurs d’emploi de 26 ans et plus ;

• Les bénéficiaires des minima sociaux (revenu de solidarité active (RSA), allocation de solidarité spécifique (ASS), allocations aux adultes handicapés (AAH) et les anciens titulaires d’un contrat unique d’insertion.

Le contrat de professionnalisation permet d’accéder à une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification professionnelle …) reconnue par l’Etat et /ou la branche.

Il est conclu pour une durée déterminée (CDD) ou indéterminée (CDI). Sa durée varie de six mois à un an. Elle peut être prolongée jusqu’à 24 mois si un accord de branche le permet et jusqu’à 36 mois pour les publics prioritaires.

La durée de la formation est comprise entre 15% et 25% du temps de travail prévu par le contrat.

Le contrat d’apprentissage

Ce contrat d’alternance permet de recruter un jeune de 16 à 29 ans révolus (au-delà de 29 ans pour certains publics), en associant activité professionnelle dans une entreprise et formation dans un centre de formation d’apprentis (CFA).

L’apprenti bénéficie d’une formation générale, théorique et pratique, correspondant au métier qu’il a choisi, sanctionnée par un diplôme ou un titre à finalité professionnelle reconnu par l’Etat.

Le contrat d’apprentissage est conclu pour une durée déterminée ou indéterminée, de six mois à trois ans (quatre pour les travailleurs reconnus handicapés) en fonction du diplôme préparé. Un maître d’apprentissage désigné par l’entreprise encadre l’apprenti, organise son activité au sein de l’entreprise et assure la liaison avec le centre de formation.

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Tous les salariés et les demandeurs d’emploi disposent d’un Compte Personnel de Formation. Ce compte est alimenté à raison de 500 Euros par année de travail à temps plein (au prorata dans les autres cas), et est plafonné à 5.000 Euros.

Ouvert dès l’entrée dans la vie active (au minimum à 16 ans ou, pour certains apprentis, dès 15 ans), il est mobilisable pour financer :

• Une formation certifiante ou qualifiante ;

• Un diplôme ;

• Un titre reconnu par l’Etat et ou la branche ;

• Une action permettant de valider les acquis de l’expérience (VAE) ;

• Le bilan de compétence ;

• Le permis B et poids lourds ;

• Une formation pour reprise ou création d’entreprise.

Le CPF étant attaché à la personne du salarié, le crédit de formation inscrit sur le compte demeure acquis en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.

Le CPF de transition professionnelle

Ce dispositif (anciennement dénommé « Congé individuel de formation » (CIF) a été créé pour les salariés qui, ayant au moins 24 mois d’ancienneté, consécutifs ou non, dont 12 mois dans l’entreprise, souhaitent se reconvertir ou changer de métier.

Il vise l’obtention :

• D’un diplôme ;

• D'un titre à finalité professionnelle, CQP ou bloc de compétences (inscrits au répertoire national des certifications professionnelles) ;

• D’une certification ou habilitation enregistrée dans le répertoire spécifique des certifications et habilitations.

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est une démarche individuelle qui s’effectue à l’initiative du salarié ou de l’employeur et qui permet de faire le point sur ses compétences, d’envisager un nouveau projet professionnel et de construire un parcours de formation adapté.

Le bilan de compétences peut notamment être réalisé dans le cadre du plan de formation de l’entreprise ou du compte personnel de formation (CPF). Il est conduit par un prestataire spécialisé extérieur à l’Entreprise.

Il peut avoir lieu pendant ou hors du temps de travail, et comporte trois phases :

• Une phase préliminaire : pour définir les besoins, et présenter les méthodes et techniques utilisées lors de l’évaluation ;

• Une phase d’investigation : pour analyser les motivations, identifier les compétences et déterminer les possibilités d’évolution professionnelle du salarié ;

• Une phase de conclusion : pour établir un projet professionnel réaliste et prévoir les étapes de sa mise en œuvre.

A l’issue du bilan de compétences, un document de synthèse est remis au bénéficiaire.

La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Toute personne ayant exercé une activité professionnelle peut, à condition de justifier d’au moins un an d’expérience en rapport direct avec la qualification visée, bénéficier de la validation des acquis de l'expérience (VAE) et ainsi, accéder à une certification (diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle) sans obligatoirement suivre une formation.

Elle peut s’effectuer dans le cadre d’un congé, du plan de formation de l’entreprise ou du Compte Personnel de Formation. Elle peut aussi s’articuler avec une période de professionnalisation. Il est possible de bénéficier d’un accompagnement afin de constituer son dossier de validation.

Supports des outils de formation

Afin que chaque salarié soit acteur de son parcours professionnel, des fiches explicatives abordant les différents outils ci-avant définis sont rédigées par le service des Ressources Humaines et mises à disposition des salariés. Elles sont élaborées progressivement au cours de l’année 2020. Les parties conviennent que ces fiches, à valeur informative, sont unilatéralement modifiables par la Direction.

4. Les outils d’accompagnement adaptés en cas de mobilités générées par des évolutions opérationnelles

La modification des activités au sein de l’Entreprise, du fait notamment d’opérations d’évolutions et/ou de changements, peut conduire les collaborateurs à s’inscrire dans une démarche de mobilité professionnelle.

Les mesures d’accompagnement listées ci-après ne sont pas de droit. Cependant, L’Entreprise s’engage à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement nécessaires pour favoriser la mobilité des collaborateurs concernés, dans l’Entreprise.

Le Plan d’accompagnement RH

La société Concept Multimédia souhaite offrir à ses collaborateurs, lorsque la mobilité professionnelle est générée par des changements organisationnels, un accompagnement renforcé.

Aussi, il est essentiel de proposer aux collaborateurs concernés par des changements collectifs un dispositif d’accompagnement RH et managérial clair, accessible et prenant en compte toutes les composantes de ces évolutions pour les aider à s’adapter au nouvel environnement de travail ou envisager une nouvelle orientation professionnelle et s’inscrire dans un projet d’évolution concret et réaliste.

Dans ce contexte de transformation, l’implication du management est double. Il doit :

• Communiquer clairement, en toute transparence, sur les phases de transition afin de faciliter la préparation du changement et permettre aux collaborateurs d’anticiper, de conduire et de construire leur nouvelle orientation professionnelle avec le service des Ressources Humaines ;

• Soutenir chaque collaborateur dans le cadre de son parcours d’accompagnement.

Le plan d’accompagnement RH est destiné à favoriser les repositionnements, qu’il s’agisse d’une adaptation du poste occupé, d’une mobilité, va ainsi s’attacher aux priorités suivantes :

• Apporter une réponse professionnelle adaptée et garantir un soutien individualisé pour chacun dans son parcours d’orientation professionnelle ;

• Satisfaire, dans la mesure des possibilités et des besoins de l’Entreprise, les souhaits des collaborateurs ;

• Faciliter l’intégration des collaborateurs dans leur nouvel environnement de travail lors qu’il s’agit d’une mobilité interne ;

Le service des Ressources Humaines, en accord avec le collaborateur, peut proposer l’élaboration d’un diagnostic professionnel personnalisé, réalisé en interne ou en externe selon les cas, destiné à faire l’inventaire des acquis, des potentiels et des aspirations.

Les résultats de ce bilan professionnel doivent permettre de déterminer un choix d’orientation professionnelle vers les métiers disponibles et accessibles au regard des compétences détenues,

Capitaliser sur les collaborateurs grâce à la mobilité interne

La mobilité interne représente un enjeu capital pour le développement professionnel des collaborateurs mais également pour renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise. Elle s’inscrit dans une démarche de gestion des Ressources Humaines à long terme.

Les objectifs de la mobilité interne

La Direction souhaite faire de la mobilité interne un axe central de la gestion des Ressources Humaines de l’Entreprise et du Groupe SeLoger auquel elle appartient afin de contribuer à :

• Favoriser la motivation des collaborateurs en donnant des perspectives d’évolution de carrière et la possibilité de varier ses expériences ;

• Anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face, en adaptant les trajectoires professionnelles aux besoins de l’Entreprise ;

• Pour ce faire, l’Entreprise donne priorité aux postes à pouvoir en interne, en assurant une diffusion en interne préalable à une diffusion externe via une publication des annonces des postes à pourvoir sur les canaux existants (intranet) et encourager régulièrement les collaborateurs à les consulter.

L’Entreprise souhaite donc soutenir et développer la mobilité interne en créant les conditions qui peuvent la favoriser, en assurant un juste équilibre entre le développement des collaborateurs dans leur environnement professionnel et personnel, et le processus de mobilité d’un point de vue collectif, qui permet une meilleure adéquation des Ressources Humaines et des compétences aux évolutions des métiers.

L’Entreprise souhaite en particulier valoriser et encourager les mobilités transversales, d’un métier à un autre, voire d’une filière à l’autre, en capitalisant sur les compétences transférables. Il s’agit d’enrichir la variété des parcours et les possibilités de développement professionnel.

La mobilité interne s’entend au niveau du Groupe. Elle peut faire soit l’objet d’une opportunité au sein de Concept Multimédia, soit d’une opportunité au sein des autres entités du Groupe SeLoger.

Le processus, les règles et conditions de mobilités sont déterminés unilatéralement par l’Entreprise.

Aide à la mobilité géographique

L’Entreprise étant composée de différents sites répartis sur l’ensemble du territoire nationale, elle souhaite accorder également une attention particulière à toute mobilité géographique engendrant un changement de résidence principale.

Aussi, dans le cas de repositionnement géographique initié par l’Entreprise ou concernant des emplois « évolutifs », « sensibles », « émergents » ou avec des difficultés de recrutement correspondant aux besoins de l’Entreprise, la société Concept Multimédia prend à sa charge les frais de déménagement et de voyage occasionnés par la mobilité du salarié et de sa famille dans la limite globale de 3.000€ HT.

Le montant de ces frais est soumis à l'accord de l’Entreprise préalablement à leur engagement et ce, sur présentation d’au moins trois devis.

5. Les outils d’accompagnement à la mobilité externe générée par des transformations organisationnelles

A la suite de transformations organisationnels significatives – optimisation et/ou réorganisations– et pour accompagner les collaborateurs dont l’emploi est impacté, l’Entreprise s’engage à mettre en œuvre des mesures d’accompagnement adéquates dans le cadre d’un projet externe.

Les mesures d’accompagnement listées ne sont pas de droit. Cependant, la Société Concept Multimédia s’engage à définir un budget individuel et à mettre en œuvre les mesures d’accompagnement en adéquation avec, notamment, la fragilité du profil concerné, le projet envisagé, la localisation géographique et les éventuelles difficultés de placement sur le marché de l’emploi.

Mise en œuvre d’un outplacement

Le collaborateur dont un projet de mobilité externe est validé peut, le cas échéant, se voir proposer un accompagnement de type outplacement et/ou coaching de transition professionnelle.

L’Entreprise s’engage à référencer des cabinets d’outplacement et à proposer au collaborateur les plus adaptés à son profil et ses besoins.

Le départ du collaborateur intervient alors dans le cadre d’une rupture conventionnelle individuelle.

Accompagnement formation ad hoc

En complément ou en alternative à l’outplacement, le salarié peut bénéficier de formations de son choix pour l’aider à mettre en œuvre son projet de mobilité externe, dans la limite d’une enveloppe convenue préalablement avec l’Entreprise.

Projet de création ou reprise d’entreprise

Dans le cas où le salarié bénéficie de l’une des aides à la reprise ou à la création d’entreprise (Nacre, Acre, Arce ou Cape) dans le cadre d’un projet de création ou reprise d’entreprise, le salarié peut bénéficier d’une aide financière complémentaire pour l’aider à mettre en œuvre son projet, dans la limite d’une enveloppe convenue préalablement avec l’Entreprise.

Aide à la mobilité géographique

Dans le cas où la mobilité externe du salarié entraînerait également une mobilité géographique s’entendant comme un changement de résidence principale, l’Entreprise prend en charge les frais de déménagement et de voyage ainsi occasionnés dans les conditions et limites applicables à la mobilité géographique dans le cadre d’une mobilité interne.

Suivi et bilan

Afin de favoriser la réussite des mesures d’accompagnement, particulièrement de l’outplacement. L’Entreprise souhaite, avec l’accord du collaborateur, être impliquée dans le suivi de cette démarche.

Elle peut par exemple, soutenir le collaborateur par un contact régulier ou être sollicitée à l’initiative du cabinet, afin d’apporter des éléments d’éclairage.

En fin d’accompagnement, l’Entreprise peut solliciter la communication d’un rapport sur l’effectivité de la mise en œuvre du projet par le salarié.

Article 5 – OUTILS SPECIFIQUES AUX SALARIES SENIORS

En complément des mesures ci-avant présentées et au regard du nombre de potentiels départs à la retraite dans les années à venir, les partenaires sociaux entendent également porter une attention particulière aux salariés « séniors ».

1. Temps partiel sénior

L’augmentation de l’espérance de vie et par conséquent, la prolongation de la durée d’activité professionnelle conduit l’Entreprise à accorder une attention particulière à l’aménagement du temps de travail en fin de carrière afin de mieux prendre en compte la pénibilité de certains postes dans l’Entreprise et les aspirations personnelles des salariés âgés.

Aussi, à compter de la 3^e année précédant la date de départ à la retraite à taux plein, les salariés ayant une ancienneté d’au moins un an, ont la possibilité d’adresser au service Ressources Humaines une demande écrite de passage à temps partiel à hauteur de 70% minimum d’un temps complet. Dans le cas où l’Entreprise accepte cette demande, celle-ci s'engage à maintenir la part patronale des cotisations d'assurance vieillesse et de retraite complémentaire, dès lors que le salarié accepte de cotiser également sur la base d'un salaire aux taux définis sur les bases suivantes :

Durée du temps partiel	Taux de maintien de la part patronale
≥ 70% et < 80%	80%
≥ 80% et < 90%	90%
≥ 90% et < 100%	100%

2. Bilan retraite

A l’âge de 35, 40, 45 et 50 ans, chaque salarié reçoit automatiquement un relevé de situation individuelle indiquant la durée d’assurance et les points cumulés dans chaque régime de retraite de base et complémentaire.

À tout moment, le salarié d’au moins 55 ans peut solliciter une assistance auprès du référent interne au sein du service des Ressources Humaines afin de déterminer la caisse de retraite dont il relève, réaliser des démarches administratives, demander l’organisation d’un entretien d’information sur sa retraite ou encore, obtenir une estimation indicative globale du montant de sa pension.

L’Entreprise peut décider de confier cette mission un organisme extérieur. Les frais afférents à cette intervention sont alors à sa charge.

À toute fin utile, chaque collaborateur, quel que soit son âge, a la possibilité de consulter son compte personnel sur le site de la sécurité sociale dédiée à l’assurance retraite concernant ses droits à la retraite :

https://www.lassuranceretraite.fr/portail-info/salaries

3. Formation de préparation à la retraite

Les collaborateurs, à compter de la 2^e année précédant la date de départ à la retraite à taux plein, peuvent demander à bénéficier d’une formation les préparant à la retraite. Au cours de cette formation les sujets suivants peuvent être abordés : comment vivre sa retraite, comment est calculée la pension retraite, comment cumuler emploi-retraite, etc. Les salariés doivent exprimer leurs besoins au plus tard au cours du dernier trimestre de l’année civile pour en bénéficier l’année suivante.

4. Congé spécial

Dans l'année qui précède son départ en retraite, le salarié peut bénéficier d'une journée d'absence rémunérée pour s'informer sur les incidences pratiques et financières de sa cessation d'activité.

Article 6 – SUIVI DES DISPOSITIONS DE L’ACCORD ET CLAUSE DE RENDEZ-VOUS

Afin de suivre l’application du présent accord, les parties conviennent que les dispositifs légaux existants sont suffisants pour assurer un suivi satisfaisant de la mise en œuvre des recommandations et dispositifs prévus au présent accord.

Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.

Ainsi, les différents rapports édités ainsi que la consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi et la mise à disposition du Comité d’entreprise des informations prévues à l’article L.2323-17 du Code du travail permettent aux représentants du personnel et aux organisations syndicales de suivre régulièrement la mise en œuvre des actions prévues au présent accord.

En cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai raisonnable afin d’adapter lesdites dispositions.

Article 7 – MODALITÉS DE RÉVISION

Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, dans les conditions prévues par la loi aux articles L.2261-7-1 du Code du travail selon les modalités suivantes.

Toute demande de révision doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres parties signataires et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties ouvriront une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée restent en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou, à défaut, sont maintenues. Les dispositions de l’avenant portant révision se substituent de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et sont opposables à la société et aux salariés liés par l’accord, à la date expressément prévue ou, à défaut, le jour suivant son dépôt.

Article 8 – MODALITÉS DE DÉNONCIATION

Conformément à l’article L.2261-9 du Code du travail, le présent accord pourra également être dénoncé, par chacune des parties signataires, sous réserve d’un préavis de trois mois. Cette dénonciation devra être notifiée par son auteur à l’ensemble des signataires et donnera lieu à dépôt. 

Article 9 – DÉPÔT ET PUBLICITÉ DE L’ACCORD

Le présent accord est rédigé en six exemplaires, dont un original pour chaque partie.

En application des articles L.2231-5, D.2231-2 et D.2231-7 du Code du travail, il sera déposé auprès de la DIRECCTE PACA en double exemplaire, dont un exemplaire original papier et un exemplaire au format électronique sur le site TéléAccords.

Un exemplaire sur support papier signé par les parties sera adressé au greffe du Conseil de Prud’hommes d’Aix-En-Provence. Il sera notifié à chacune des organisations représentatives et mention de cet accord figurera sur le tableau d’affichage de la Direction.

Les parties sont informées qu’en application des dispositions de l’article L.2231-5-1 du Code du travail, le présent accord, dans une version anonymisée, sera rendu public et versé dans une base de données nationale, dont le contenu est publié en ligne dans un standard ouvert aisément réutilisable (soit aujourd’hui legifrance.gouv.fr.).

La version ainsi rendue anonyme de l'accord est déposée par la partie la plus diligente, en même temps que l'accord et les pièces mentionnées aux articles D.2231-2 et suivants du Code du travail.

*-*-*

Fait à PARIS, le 15 janvier 2020.

Pour la société CONCEPT MULTIMEDIA

XXXXXXXXXXX

Directrice des Ressources Humaines

Pour les organisations syndicales

XXXXXXXXXXX

Délégué syndical CFDT

XXXXXXXXXXX

Délégué syndical CGT

XXXXXXXXXXX

Délégué syndical CFE-CGC