Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

La société ArcelorMittal Centres de Services, dont le siège social est situé 1 rue Emile Druart 51100 Reims, immatriculée au RCS de Reims sous le numéro 413 935 776, ,

Et

Les Organisations Syndicales représentatives :

• Le syndicat CFDT représenté par

• Le syndicat CFE CGC représenté par

• Le syndicat CGT représenté par

• Le syndicat FO représenté par

PRÉAMBULE

Il a été convenu ce qui suit :

La société AMCS et le secteur économique auquel elle appartient, sont confrontés à des changements économiques majeurs qui nécessitent de mobiliser l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

La société AMCS a pour ambition d’être dans son secteur d’activité une des premières, voire la première à développer et mettre en application le concept d’Industrie 4.0. Cette 4^ème révolution industrielle va modifier considérablement notre mode de production et va permettre d’améliorer notre efficacité, notre productivité, la qualité de nos produits et de nos services à nos clients et ainsi de les fidéliser et de garantir la pérennité de notre entreprise.

La transition vers l’industrie du futur représente un défi technologique majeur pour les entreprises tant au niveau humain qu’organisationnel. De nouvelles compétences devront être acquises, de nouveaux métiers vont apparaitre et d’autres, à faible valeur ajoutée ou dits « pénibles » seront en phase décroissante.

L’industrie 4.0 qui s’inscrit dans les orientations stratégiques du Groupe va nécessairement impliquer une évolution des emplois compte tenu de la mise en place de robots, d’automates, de la digitalisation, du nouveau système d’information Aramis, et par conséquent une évolution des compétences des salariés.

Ainsi, dans le cadre de ce changement majeur, la gestion des parcours professionnels et des compétences constitue un véritable outil et une opportunité pour anticiper ces évolutions technologiques, industrielles et organisationnelles. La finalité de cet accord est de préparer l’avenir de la Société AMCS en permettant d’anticiper les besoins de l’entreprise et de maintenir les salariés en matière de compétences et d’emplois.

L’exercice d’anticipation des transformations des métiers est d’autant plus nécessaire et partagé par toutes les parties signataires qu’il permettra à l’entreprise de mobiliser l’ensemble de ses acteurs, en activant les leviers et les outils adaptés tels que définis dans cet accord.

Les dispositions du présent accord contribuent, en particulier via son dispositif de gestion des compétences, à apporter aux salariés une vision structurée de l’évolution des métiers et des compétences nécessaires associées. Les parties signataires, prenant en compte la réalité de la pyramide des âges de l’entreprise, se sont également entendus sur des objectifs d’intégration des jeunes et de maintien dans l’emploi des salariés seniors.

Le présent accord est conclu au sein de la société AMCS pour l’ensemble de ses sites et bénéficie à l’ensemble des salariés, titulaires d’un CDI, d’un CDD ou d’un contrat d’alternance.

Chapitre 1 : Information et consultation liées à la stratégie de la Société AMCS et ses impacts sur la gestion des emplois et des compétences

1. Information consultation des instances représentatives du personnel compétentes sur la stratégie de l’Entreprise

Conformément aux dispositions de la loi Rebsamen, la direction d’AMCS informera et consultera le les instances représentatives du personnel compétentes sur les orientations stratégiques définies par la direction de l’Entreprise afin d’anticiper ses effets prévisibles sur l’emploi et les compétences.

L’avis et les commentaires des instances représentatives du personnel compétentes sur la stratégie de l’entreprise seront recueillis suite à la présentation du Président.

1. Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

La direction présentera les perspectives de recours à la sous-traitance et les modalités d’information aux entreprises sous-traitantes concernées, en fonction de l’impact des orientations stratégiques définies.

Dans l’hypothèse où un impact potentiel sur l’emploi, le métier ou les compétences des entreprises sous-traitantes serait identifié, celles-ci seraient informées de façon concomitante avec les instances représentatives du personnel compétentes de la société AMCS.

2. Perspectives de recours aux différents contrats de travail et diminution des emplois précaires

Un bilan sur l’emploi au sein de Société AMCS sera également réalisé sous forme de diagnostic : situation des effectifs, évolution de la pyramide des âges et ancienneté, estimation du nombre de départs en retraite.

La direction se fixe comme objectif dans le cadre de ses orientations stratégiques, à limiter le recours aux contrats précaires dans la limite de 15% en moyenne sur la base de l’effectif annuel du métier concerné et ce afin de conserver une flexibilité nécessaire au regard des fluctuations du marché.

3. Les grandes orientations à 3 ans du plan de formation

Les orientations de la formation professionnelle sont la déclinaison de la stratégie de l’Entreprise. Le plan de formation va donc constituer un élément privilégié pour maintenir et développer les compétences des salariés en cohérence avec la stratégie de l’entreprise, et ce afin de les accompagner dans l’évolution des métiers.

La société AMCS élabore désormais un plan de formation triennal qui reprendra les besoins de formations réglementaires ainsi que les besoins permettant de développer ou de maintenir les compétences métiers, issus des entretiens professionnels et d’évaluation.

Il est rappelé ici que le développement des compétences, s’il peut passer par l’organisation de formations, s’opère aussi largement par les expériences acquises dans le cadre de l’activité professionnelle, la gestion de projets et la mobilité professionnelle.

La polyvalence contribue directement au développement des compétences des salariés.

La politique triennale de formation sera construite autour du niveau de compétences requis et défini lors de l’entretien professionnel. Il en découlera les besoins en formations internes et ou externes.

Le plan de formation prendra en compte la culture santé-sécurité-environnement et les pratiques d’amélioration continue de la société AMCS et du groupe ArcelorMittal pour l’ensemble de ses salariés telles que les formations Take Care, Eco-conduite, réglementaires, gestes de premiers secours et Prévention des risques liés à l’activité physique…

Le périmètre des activités des salariés est amené à se modifier et à s’élargir, c‘est dans ce cadre que la société AMCS a commencé à identifier des compétences plus transverses (Animation d’équipe, Management, connaissance produits…). Par exemple, pour les métiers de la production, il a été défini la nécessité d’acquérir des compétences en maintenance, des compétences en qualité, d’animation d’équipe et de formation produits.

Il est à noter que toutes ces évolutions nécessitent une attention particulière des managers pour accompagner leurs équipes. C’est dans ce contexte que la direction a défini des parcours de formation en management pour leur permettre d’accompagner dans les meilleures conditions leurs collaborateurs.

Du fait des avancées et mutations technologiques, de nouvelles qualifications seront créées et d’autres risquent d’être en phase de décroissance. La formation continue sera donc un instrument indispensable pour mener à bien ces changements.

Il s’agit d’un élément déterminant dans la gestion des emplois et des compétences. La formation va permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et organisations ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative et dans les meilleures conditions. C’est dans ce contexte que la direction portera une attention particulière sur les salariés n’ayant pas ou peu bénéficié de formations.

Il est rappelé que le dispositif de formation interne fait partie intégrante du dispositif de formation, qu’une procédure sur l’identification, la validation et l’habilitation du formateur interne a été créée. Des formations telles que « Apprendre à apprendre » ont été mises en place et seront suivies pour le personnel volontaire et qui souhaite devenir formateur interne dans l’entreprise.

La formation interne permet de transmettre des savoirs et savoir-faire sur nos produits et nos processus internes. Par exemple, dans le cadre de la mise en place de l’outil Aramis, la formation à son utilisation se fera par ce biais.

Chapitre 2 : Dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

1. Commission gestion des emplois et des parcours professionnel (GEPP)

Dans le cadre d’une démarche dynamique et d’échanges constants avec les partenaires sociaux, il est convenu entre les parties la création d’une commission GEPP qui sera constituée de deux représentants des organisations syndicales signataires du présent accord.

Cette commission se réunira une fois par an afin d’apprécier la mise en œuvre des différentes mesures prévues par l’accord GEPP :

• Suivi des mobilités géographiques et fonctionnelles

• Suivi de la réalisation des entretiens individuels.

• Suivi du plan de formation

• Evolution de la pyramide des âges

• Avancées et finalisation de la démarche compétence

• Suivi du taux de jeunes en alternance, suivi des fonctions de tuteur

Il est à noter que s’il est nécessaire, selon l’avancée de la démarche compétences, la direction pourra décider de réunir la commission GEPP en sus de la réunion annuelle.

Les parties conviennent d’examiner les conséquences qualitatives et quantitatives. Cette gestion anticipée ne peut cependant pas éviter tous les évènements liés aux changements économiques mais aura pour objectif d’éviter ou de limiter au maximum les conséquences de restructuration sur l’emploi.

Un point spécifique sera fait lors de cette commission si le cas échéant survenait une situation d’inadéquation ou de difficultés rencontrées entre les compétences nécessaires à un poste et celles d’un salarié pour étudier les pistes d’évolution et de mobilité professionnelle.

Il est également prévu un bilan à l’échéance des dispositifs de cet accord qui sera réalisé avec la commission GEPP et la direction.

1. La Démarche compétences

La vitesse et l’ampleur des changements technologiques nécessitent un travail d’anticipation sur l’identification des besoins en compétences futures pour les différents métiers de la société AMCS et nécessite un travail d’actualisation des outils et méthodes actuelles.

Cette action est nécessaire pour permettre à la société de faire face aux futures évolutions conjoncturelles et technologiques ainsi qu’à une concurrence forte, c’est un travail d’anticipation qui permettra de définir les profils tels qu’attendus en 2025 et au-delà.

La direction a travaillé sur la mise en place d’une démarche compétences qui a pour objectif d’anticiper et de définir les besoins en compétences actuelles, futures, clés et stratégiques qui seront nécessaires pour chaque métier au sein de la société.

A cette fin, la démarche suivante a été initiée et sera poursuivie au sein de la société AMCS :

• Ont été définies des compétences transversales liées à la compliance, sécurité, qualité, communication, autonomie…et ce pour l’ensemble des métiers.

• Des compétences spécifiques métier attendues à horizon 2025 pour chaque métier (production, sales, RH, Supply Chain…) seront également définies. Il est à noter que la

direction a réalisé cet exercice pour les métiers « production », « commercial » et « ressources humaines ». Il est convenu que tous les métiers dont celui de la « supply chain » et de la maintenance seront finalisés en S1 2019.

• Mise en place d’un calendrier de réalisation des entretiens performance et professionnel entre le 1^er octobre et le 31 décembre de chaque année, les premiers étant réalisés une fois par an et les seconds tous les 2 ans. Le lancement de ces nouveaux entretiens sera effectif en 2019.

• Chaque salarié recevra, 15 jours avant la date de l’entretien, une notification informatique ou une copie papier du support d’entretien ainsi que du référentiel métier le concernant et ce afin de pouvoir le préparer. Il est rappelé ici l’importance d’une bonne préparation des dits entretiens et ce pour et par les deux parties intéressées. A ce titre, le service ressources humaines élaborera deux guides de réalisation des entretiens, l’un à destination des salariés et l’autre à destination des managers.

• Chaque salarié, lors de son entretien professionnel, évalue conjointement avec son manager les compétences acquises et celles à acquérir. Pour chaque compétence, ou pôle de compétences, il a été défini la formation nécessaire pour l’acquisition de celle-ci ainsi que le mode de validation.

• A l’issue des entretiens, un processus de validation et de planification des besoins de formation par les managers et le service formation sera mis en place. Chaque salarié sera ainsi informé des formations retenues qu’il devra réaliser et du calendrier prévisionnel de celles-ci en vue du maintien ou de l’acquisition de nouvelles compétences. Le plan de formation sera ainsi établi à partir de la couverture des besoins en compétence de la société.

• Un plan de formation triennal sera ainsi défini,

• A la suite de la formation, un processus de validation de l’acquisition de la compétence sera mis en place. Le mode de validation de la compétence est défini par profil de la compétence. Il peut s’agir d’une évaluation (comme le Toeic pour la langue anglaise), d’un test écrit (QCM…), d’une mise en situation avec une évaluation par un jury… Il est à noter que ces tests pourront également être organisés en cas de désaccord entre le salarié et son N+1 sur la validation ou non d’une compétence lors de l’entretien professionnel.

Chaque compétence sera cotée et parallèlement une grille d’évaluation sera mise en place définissant le nombre de points requis par coefficient. Il est convenu entre les parties que si le coefficient théorique est inférieur au coefficient réel, le salarié conservera son coefficient, le salarié devra alors réaliser les formations proposées pour réduire l’écart.

Afin de rendre ce processus efficace, chaque année, des revues d’équipes par services et métiers seront réalisées en amont afin de préparer la nouvelle campagne d’entretien et de s’assurer du taux de couverture des compétences.

Il est précisé que le niveau de compétences qui est requis pour les postes ouverts au recrutement a déjà évolué, et par conséquent la direction s’engage à positionner au minimum ses futurs recrutements à des postes qui ne pourront être inférieurs à un coefficient 190 niveau 2 échelon 3.

A chaque compétence sera associé un taux de couverture et ainsi de définir les compétences clés et stratégiques. Ce taux permettra de définir les besoins dans le cadre du plan de formation triennal avec la prise en compte entre-autre, des départs prévisionnels en retraite. L’objectif de l’entreprise est de gérer ainsi ses risques de sous-compétence et de sur-compétence.

Cette démarche offrira au personnel et selon les besoins bien identifiés une évolution de carrière par l’acquisition de nouvelles compétences utilisables et utilisées pouvant se traduire par une évolution de leur positionnement (coefficient). La reconnaissance de l’acquisition de la compétence ne sera effective qu’après une validation officielle c'est-à-dire une mise en œuvre effective de la compétence mise en œuvre validée par les outils associés tels que les tests, QCM, jury …

L’avancée et les résultats de cette démarche sera présentée tous les ans au cours du 2eme trimestre à la commission GEPP pour recueil de ses préconisations.

4. Revue d’équipe

La revue d’équipe est un dispositif développé au sein de l’entreprise par métiers et/ou par sites. Ces revues ont notamment pour objet de définir les besoins de l’organisation du travail en ressources et en compétences nouvelles. Elles permettent ainsi d’anticiper les départs et d’organiser le transfert des savoirs et des compétences.

Au cours de cet exercice, une attention particulière sera portée sur la population âgée de plus de 55 ans pour étude et mise en place le cas échéant de la transmission des compétences.

Une revue d’équipe sera réalisée une fois par an, avant chaque campagne d’entretiens, pour chaque métier et/ou sites permettant ainsi de répondre aux besoins de cette démarche compétences.

5. Les entretiens managériaux

Les entretiens constituent un outil clé du management, en tant que moment privilégié de dialogue entre la hiérarchie et le salarié.

L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel représentent les deux volets de l’entretien obligatoire au sein de la Société AMCS.

Ces entretiens doivent être préparés par les deux parties intéressées. La qualité de l’entretien est essentielle pour la motivation des personnels, pour la définition des besoins en formation, pour aider au plan de succession et de carrière.

L’entretien professionnel se situe dans une démarche d’employabilité et tient une place prépondérante dans la définition des besoins en formation en fonction des besoins en compétences de l’entreprise. Il est centré sur l’adéquation des compétences du salarié aux compétences nécessaires de la Société et permet de définir le potentiel d’évolution du salarié, le développement

de ses compétences et de sa carrière. Il sera organisé tous les 2 ans. La hiérarchie et le salarié échangeront conjointement sur les compétences acquises et celles à acquérir en fonction des besoins de l’entreprise et les souhaits d’évolution et ou de mobilité du salarié.

L’entretien annuel d’évaluation, qui est l’occasion de faire le bilan de l’activité professionnelle du salarié, est un outil polyvalent dans la mesure où il va permettre d’évaluer les performances et de fixer les objectifs pour l’année future. Cet entretien sera réalisé chaque année.

6. Les salariés mandatés 

Dans le cadre du présent accord, et conformément à la loi Rebsamen du 17/8/2015, il est convenu de mettre en place un entretien de carrière spécifique pour les salariés mandatés : représentants du personnel titulaires, délégué syndical ou titulaire d’un mandat syndical (L.2141-5)

L’objectif de cet entretien est d’évoquer les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi, d’améliorer le suivi des carrières des salariés exerçant des mandats, et notamment de concilier les responsabilités professionnelles et syndicales

L’entretien est conduit par les RRH en début et en fin de mandat, le premier entretien ayant lieu de préférence dans les six premiers mois qui suivent la prise de mandat et dans les trois mois qui précèdent la fin de mandat.

La durée d’un mandat électif étant désormais défini, et limité dans le temps, afin d’anticiper au mieux cette situation connue, les parties conviennent de mettre en place un entretien spécifique avec le RRH avant les six derniers mois de mandat.

Au cours de cet entretien des formations pourront être définies pour accompagner dans les meilleures conditions le retour à l’emploi du salarié mandaté.

Un entretien peut être organisé à la demande du salarié mandaté.

L’entretien de fin de mandat permet d’établir un bilan sur l’exercice du mandat, et notamment les compétences acquises dans ce cadre.

Il est également convenu de définir une liste de compétences spécifiques pour les salariés titulaires d’un mandat leur prenant au moins 30 % de leur temps de travail afin de valoriser les compétences acquises et mises en œuvre lors de l’exercice de leur mandat.

Chapitre 3 : La mobilité

Les présentes dispositions ont pour objectif de structurer les processus de mobilité et ainsi développer les opportunités pour tous.

1. Mobilité interne fonctionnelle et géographique

L’environnement concurrentiel, l’adaptation aux nouvelles technologies sont des éléments qui poussent l’entreprise à s’adapter et se réorganiser.

Les parties signataires considèrent la mobilité interne comme un outil permettant de développer l’employabilité des salariés. La GEPP va offrir une véritable opportunité de développer cet outil au sein de la Société, que la mobilité soit fonctionnelle ou géographique, tout en accompagnant les salariés concernés.

La Société distingue deux types de mobilités internes

La mobilité fonctionnelle, qui s’inscrit dans la gestion de carrière, représente un changement de métier pour le salarié. Ce type de mobilité a pour objectif de faire évoluer le salarié dans son environnement professionnel

La mobilité géographique interne, correspond à un changement de lieu de travail souhaité par le salarié pour exercer, généralement, le même métier. Elle s’appuie, pour ce faire, sur l’accord relatif à la mobilité professionnelle mis en œuvre par le Groupe ArcelorMittal.

Pour permettre à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle, la Société AMCS rappelle les dispositifs suivants :

• Accès aux offres d’emplois internes

Lorsqu’un poste est vacant dans l’entreprise, une priorité est accordée à l'étude des candidatures internes, afin de permettre la mobilité interne, ceci permettant de favoriser les évolutions de carrière ou la réorientation de certains salariés.

Le service RH procèdera à l’affichage des postes à pourvoir une fois par trimestre sur l’ensemble des établissements de la société AMCS.

• Le détachement :

Le détachement est une pratique existante, afin de gérer les périodes de transition dans le cadre des mobilités professionnelles et géographiques en particulier.

Le détachement est un outil d’adaptation, à court terme, pour répondre aux fluctuations de charge et de la conjoncture économique. Il permet également aux salariés de développer de nouvelles compétences.

Le détachement est décidé sur la base des compétences acquises ou à acquérir et sur la capacité du salarié à travailler sur un autre poste de travail, en décidant si nécessaire des mesures d’accompagnement (formation au poste…).

Il est rappelé également l’adhésion de la société AMCS à l’accord mobilité du groupe ArcelorMittal qui définit les modalités d’accompagnement à mettre en œuvre en cas de mobilité géographique à l’intérieur du territoire français.

Chapitre 4 : Le développement et la transmission des savoirs et compétences intergénérationnels

Titre 1 : Emploi des seniors

Afin de valoriser le maintien dans l’emploi des salariés dits âgés, la société AMCS s’engage à mettre en place les dispositifs suivants :

1. Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité

La direction s’engage à agir sur les conditions de travail pour abaisser les contraintes physiques et environnementales et pour que le plus grand nombre de postes puisse être tenu par tous les salariés, et plus particulièrement par ceux âgés d’au moins 55 ans.

Lorsque l’organisation du service le permet, les salariés âgés d’au moins 55 ans seront affectés sur les postes les moins « pénibles » (port de charges, bruit, gestes répétitifs etc)

Parallèlement la direction précise qu’elle poursuit sa démarche d’amélioration des conditions de travail en automatisant les postes les plus « pénibles » dans les ateliers et en installant par exemple des nouveaux équipements tels que des écrans réglables en hauteur pour les postes administratifs.

Les salariés en fin de carrière et désirant réduire leur temps de travail, ont la possibilité d’adhérer au dispositif de TPGFC conformément aux mesures prévues par l’accord Groupe « Cap 2020 ».

Afin de mieux faire connaître ce dispositif à l’ensemble des collaborateurs, la Société s’engage à procéder à une communication sous la forme d’un affichage au sein de l’entreprise et à faire un point sur le sujet lors de réunion avec la commission GEPP.

Dans le cadre également de l’amélioration des conditions de travail, il est rappelé l’adhésion de la société AMCS au Titre VI de l’accord 2020 c'est-à-dire le travail à distance occasionnel et il est convenu entre les parties que le nombre de jours sera porté à 20 par année calendaire. Ces jours pourront être planifiés en début d’année. Les autres clauses de l’accord groupe restent inchangées notamment pour l’essai d’un an à compter de la signature du présent accord.

Il est également précisé, que dans le cadre de la mise en place d’un travail à distance récurrent c'est-à-dire plus de 20 jours par an, il sera alors établi un avenant au contrat de travail définissant les modalités de ce dispositif avec le salarié concerné. Il sera ainsi défini le lieu du télétravail, le nombre de jours télé-travaillés, les équipements de travail fournis, la prise en charge des coûts liés au télétravail, les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail, conditions de mise en œuvre, les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail, la période d’adaptation ainsi que les modalités de présence physique au sein de la société. Par conséquent, ce dispositif ne pourra être mis en place qu’à la condition du double volontariat, entreprise et salarié. Il est rappelé que le travail à distance n’est accessible que lorsque le travail du salarié peut être exercé à distance grâce aux technologies de l’information et de la communication et qu’une présence physique minimale est nécessaire dans l’entreprise.

Un bilan de cette mesure sera réalisé en commission GEPP et donnera lieu à une décision sur le renouvellement ou l’arrêt de cette disposition.

7. Transmission des savoirs et des compétences (tutorat)

La performance de l’entreprise, ainsi que le maintien de la compétitivité, reposent sur la préservation et le transfert des compétences.

Le présent accord a ainsi pour ambition de porter sur la transmission des savoirs et des compétences mobilisées dans l’entreprise dans sa globalité.La transmission des savoirs et des savoir-faire constitue un enjeu majeur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Dans cette perspective, l’entreprise a la volonté de développer le tutorat. La fonction tutorale constitue le dispositif privilégié de transmission des savoirs en valorisant l’expérience et les savoirs acquis.

Les parties signataires soulignent l’importance pédagogique de la fonction de tuteur, et considèrent que l’âge du tuteur n’est pas le critère pertinent pour déterminer le professionnalisme dans la fonction tutorale.

En outre, la transmission des savoirs et des compétences comme moyen de valoriser ses compétences, et diversifier son activité, peut encourager les salariés les plus âgés à poursuivre leur activité professionnelle.

Les parties signataires souhaitent donc encourager la fonction tutorale des salariés volontaires et en particulier des volontaires de plus de 55 ans.

A compétences égales, les salariés « séniors » volontaires seront prioritaires.

Il est à noter que la compétence transversale de tuteur est reconnue et valorisée dans le cadre de la démarche compétences.Les parties signataires conviennent de poursuivre l’organisation de formations ciblées sur l’exercice d’une mission de tutorat.

Un suivi du nombre de salariés « séniors » ayant accepté une fonction tutorale sera ajouté au suivi de l’accord.

Il est rappelé que les fonctions de tuteur sont basées sur le volontariat.

Titre 2 : Formations et insertion durable des jeunes dans l’emploi

Les parties signataires conviennent que les mesures seront axées sur les salariés âgés de moins de 30 ans.

Elles reconnaissent la nécessité d’accompagner les jeunes embauchés notamment via un processus d’intégration complet qui est l’une des conditions de réussite dès le début de leur parcours professionnel.

L’intégration repose essentiellement sur la mise en place d’un parcours qui doit être pertinent, adapté à la personne, à la diversité de nos services et de nos des métiers, tout en participant à une culture commune d’entreprise.

Le parcours d’intégration dans l'Entreprise repose principalement sur l’élaboration d’un « kit d’intégration » comportant un livret d'accueil remis au nouvel embauché visant à une présentation de l'entreprise et de son organisation, de ses activités, des éléments essentiels en matière d’avantages sociaux (…)

L’objectif poursuivi est de favoriser un accès égalitaire à l’information, et d’apporter des repères à tout nouvel embauché.

Mais également l’élaboration d’un guide d’accompagnement des nouveaux embauchés, sur la base d’un support formalisé, adapté aux fonctions confiées ainsi qu’à l’organisation du service.

Ainsi, dès son arrivée dans l’entreprise, un véritable parcours d’intégration :

• Accueil sécurité

• Visite du site

• Présentation du service

• Connaissance des autres services

Le parcours d’intégration et sa durée sont fonction du positionnement du nouvel entrant dans l’organisation. Il peut durer entre une semaine et un mois. Les nouveaux embauchés bénéficieront entre six mois et un an après leur embauche d’un entretien personnalisé avec le RRH afin de bien s’assurer de sa parfaite intégration dans l’entreprise.

8. Développement de l’alternance et du référent

Les parties signataires conviennent qu’il apparaît nécessaire de renforcer l’attractivité des métiers de la métallurgie auprès des jeunes.

Pour ce faire, l’entreprise décide de consolider la politique de Relation Ecole, en maintenant et développant les partenariats existants avec certaines écoles, par bassin d’emploi, et les actions de communication orientées vers les jeunes.

En effet, l’alternance constitue un vivier de recrutement, un moyen privilégié de formation des jeunes et d’accès au monde de l’entreprise. L’alternance constitue l’une des solutions permettant de répondre à nos futurs besoins en compétences et qualifications, tout en apportant un complément de formation aux jeunes.

Le besoin en nombre dans chacun des métiers intéressés sera défini par les responsables concernés et la RRH en s’appuyant entre-autre sur les départs prévisionnels. L’objectif de l’entreprise étant d’offrir en priorité à ses personnels et à l’issu de leur formation réussie un emploi en CDI, cette analyse prévisionnelle des besoins en amont est essentielle. C’est ainsi qu’un jeune pour deux départs probables peut constituer une bonne base de référence.

L’Entreprise s’engage à maintenir son taux d’alternant à hauteur de 5% chaque année (des effectifs CDI) Afin que l’intégration de ces jeunes soit un succès, il est mis en place un référent par zone DUC afin de s’assurer de son accueil et de faire le lien entre les différents interlocuteurs qui sont le jeune, le tuteur, le service RH et le centre de formation. Il rencontre au moins une fois par an chaque jeune afin de s’assurer que le processus de formation sur lequel l’entreprise s’est engagée est respecté, d’alerter en cas de problème les personnes intéressées/concernées, apporter toute aide et appui nécessaire afin de faciliter l’obtention du diplôme.

9. Les stages

Les stages n’ont pas vocation à pourvoir des emplois permanents, mais ils complètent la formation théorique des enseignements et contribuent à l’insertion des jeunes.

Le recours aux stages est strictement encadré, notamment par des dispositions réglementaires.

Le stage fait ainsi l’objet systématiquement d’une convention conclue entre le stagiaire, l’entreprise et l’établissement d’enseignement.

L'Entreprise s'engage à poursuivre l'amélioration de la qualité des stages proposés et des conditions d'accueil du stagiaire, notamment avec la remise du livret d’accueil.

L’Entreprise, dans le cadre du présent accord, décide de maintenir les « stages », en tant que support de communication sur l’entreprise et ses métiers mais aussi en tant que dispositif de formation des jeunes et de vivier de recrutement.

Chapitre 5 : Durée et entrée en vigueur

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans, du 01/02/2019 au 31/01/2022. Il prendra donc définitivement fin le 31/01/2022 et ne se transformera pas en accord à durée indéterminée à l’issue de son terme.

Le présent accord est établi en nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chaque partie signataire et pour les formalités légales de dépôt.

Fait à Reims, le 31 janvier 2019 en 5 exemplaires

Pour la société ArcelorMittal Centres de Services :

Pour les organisations syndicales représentatives :

Le syndicat CFDT représenté par

Le syndicat CFE CGC représenté par

Le syndicat CGT représenté par

Le syndicat FO représenté par