Accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

Pour l’Unité Economique et Sociale :

• ACTIL, Société par actions simplifiée, immatriculée au R.C.S. de LYON sous le numéro 879 213 809, dont le siège social est situé 38 rue François Peissel, 69300 Caluire ;

• APICIL AGIRC ARRCO, Institution de retraite complémentaire obligatoire, immatriculée sous le numéro SIREN 302 927 439, dont le siège social est situé 38 rue François Peissel, 69300 Caluire ;

• APICIL Santé Prévoyance, Association Loi 1901, immatriculée sous le numéro SIREN 850 214 289, dont le siège social est situé 38 rue François Peissel, 69300 Caluire ;

• APICIL Transverse, Association Loi 1901, immatriculée sous le numéro SIREN 417 591 971, dont le siège social est situé 38 rue François Peissel, 69300 Caluire ;

Représentées par , agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines Groupe,

D’une part,

ET :

Pour les organisations syndicales représentatives au niveau de l’Unité Economique et Sociale ACTIL SAS, APICIL AGIRC ARRCO, APICIL Santé Prévoyance et APICIL Transverse :

• L’organisation syndicale CFDT, représentée par , en qualité de déléguée syndicale principale ;

• L’organisation syndicale CFE-CGC, représentée par , en qualité de déléguée syndicale principale ;

• L’organisation syndicale CFTC, représentée par , en qualité de délégué syndical principal ;

• L’organisation syndicale UNSA, représentée par , en qualité de délégué syndical principal ;

D’autre part,

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

Table des matières

PREAMBULE 4

PARTIE 1 – Volet Collectif : Vision collective sur les emplois et les compétences 6

1.1. Etat des lieux des ressources 6

1.1.1. Référentiels et Nomenclature Emploi 6

1.1.2. Etat des lieux et pilotage quantitatif 7

1.2. Prospective sur les emplois et compétences 8

1.2.1. Comités prospective 8

1.2.2. Identification des emplois sensibles 9

1.2.3. Observatoire interne des métiers de l’entreprise 9

PARTIE 2 – Volet collectif : Politiques et processus RH d'adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise 10

2.1. Recrutement/Mobilité/Intégration 10

2.1.1. Affichages de postes 11

2.1.2. Processus de recrutement 11

2.1.3. Dispositif d’intégration au poste 11

2.1.4. Rôles et Responsabilités 12

2.1.5. Incitation financière à la mobilité professionnelle 12

2.1.6. Mesures d’accompagnement spécifiques à la mobilité géographique 12

2.2 Développement des compétences 14

2.2.1. Politique Formation et accompagnement des collaborateurs - Orientations 2021-2024 14

2.2.2. Dispositifs de formation continue 15

2.3. Accompagnement RH des projets 17

2.4. Accompagnement des salariés sur un emploi sensible 18

PARTIE 3 : Volet individuel – les dispositifs d’accompagnement des salariés 19

3.1. Entretien annuel EEDP 19

3.2. Entretien Professionnel 19

3.3. Revue de Personnel 19

PARTIE 4 : L’accompagnement du projet professionnel 20

4.1. Bilan Perspectives 20

4.2. Bilan de compétences 20

4.3. Accompagnement en mobilité interne 21

4.3.1. L’enquête métier 21

4.3.2. La demi-journée d’immersion dans un service 21

4.3.3. La mission temporaire 21

4.3.4. Conseil en évolution professionnelle 23

4.4. Accompagnement à la mobilité externe 23

4.4.1. Gestion Territoriale des Emplois et Compétences – ALLIANCE ET TERRITOIRE 23

4.4.2. La mobilité externe sécurisée 24

Partie 5 - INFORMATION DES SOUS-TRAITANTS 24

Partie 6 - COMMISSION DE SUIVI DE L’ACCORD 25

Partie 7 - CLAUSE DE SAUVEGARDE 25

Partie 8 - DUREE DE L’ACCORD, REVISION, DEPOT 26

8.1. Durée et entrée en vigueur 26

8.2. Révision 26

8.3 Dépôt 26

PREAMBULE

Au cœur d’un secteur en profonde mutation, le Groupe APICIL, groupe de protection sociale, doit faire face à de nouveaux défis tels que la mutation de la société et de l’emploi, la pression sur les marges liées aux contraintes réglementaires qui pèsent sur les métiers de la protection sociale, la digitalisation et la « seniorisation » de la Société, les tensions sur notre système de sécurité sociale et l’environnement économique et financier incertain.

Dans un contexte de crise sanitaire, l’année 2020 aura été, sur bien des points, une année inédite. Néanmoins, le Groupe APICIL a su répondre présent et assurer une qualité de service à ses clients et engager les réflexions d’un nouveau plan stratégique « Horizon 2024 ». Lancé en 2021 pour une durée de 4 ans, ce plan stratégique est le fruit d’une démarche participative permettant d’échanger, de réfléchir, de débattre ensemble, pour proposer des objectifs ambitieux et adaptés. Ces éléments démontrent à eux seuls la force du collectif Apicilien et l’engagement de chacun. Ils traduisent également la raison d’être qui est la nôtre : « Par une relation proche et attentionnée, soutenir toutes les vies, toute la vie ».

Les précédents plans stratégiques plaçaient le développement au centre des priorités. Désormais, nous avons la nécessité d’opérer, en premier lieu, une phase de transformation, avant de reprendre le chemin de la croissance. Ainsi sur la période concernée par le présent accord, le contexte sera marqué par les enjeux suivants :

• Transformer notre modèle Santé-Prévoyance : dans un premier temps, transformer l’activité pour redresser la rentabilité, puis, dans un second temps, élargir notre offre de produits et de services proposé aux clients dans la perspective de développer le portefeuille.

• Dans un contexte de centralisation du modèle de retraite complémentaire, anticiper les impacts possibles et adapter les décisions en fonction de la survenance de chacun.

• Le rôle sociétal de l’entreprise est également placé au cœur du plan stratégique en ciblant nos actions sur l’inclusion.

Sur le plan RH, nos actions s’articulent autour de deux axes stratégiques pour accompagner les évolutions à venir :

• Axe 1 : Accompagner la transformation pour favoriser la compétitivité du Groupe APICIL

• Axe 2 : Développer notre capital humain et renforcer l’inclusion sociale dans un souci d’épanouissement personnel, de performance et d’attractivité.

Dans cette optique et afin de faciliter les parcours professionnels des collaborateurs au sein de l’entreprise, la DRH a pour ambition de poursuivre la digitalisation de la fonction RH et d’encourager la mobilité interne des collaborateurs quel que soit leur profil.

L’Unité Economique et Sociale APICIL regroupe à ce jour plus de 1300 salariés soit près des 2/3 des salariés du Groupe. Les 4 entités qui la composent (APICIL Transverse, APICIL Santé Prévoyance, APICIL AGIRC ARRCO et ACTIL SAS) placent la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au cœur de leurs préoccupations afin d’anticiper et accompagner la transformation des métiers pour faire face aux évolutions technologiques, économiques et règlementaires et porter les ambitions stratégiques du Groupe.

L’accord collectif sur la démarche de GEPP (anciennement GPEC) a été conclu en le 1^er décembre 2017 au sein d’APICIL Gestion et s’applique depuis le 8 juillet 2019 au sein de l’UES. Il vise à définir une politique structurée et volontariste en matière de GEPP et à formaliser l’ensemble des outils et dispositifs GEPP clés initiés dans le cadre du projet PEPS « Prospective Entreprise, Perspectives Salariés ». Cet accord arrivant à échéance le 31 décembre 2021, les parties se sont retrouvées afin de renouveler et d’adapter leurs engagements au sein du présent texte.

Pour les parties au présent accord, la démarche GEPP doit permettre notamment :

• d’avoir une meilleure visibilité et d’anticiper l’évolution de nos métiers/emplois et compétences, au regard des enjeux à venir.

• de mettre en œuvre les conditions permettant l'adaptation des salariés à ces besoins, en développant leur employabilité interne et externe

• de donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle, de les accompagner dans leurs projets

• de contribuer à la sécurisation des parcours professionnels en accompagnant le salarié dans la réflexion sur son parcours et ses projets professionnels.

La GEPP implique une responsabilité partagée entre tous les acteurs de l’entreprise : Direction, DRH, Managers, Collaborateurs, Instances Représentatives du Personnel :

• La Direction oriente et soutient la démarche par sa vision des évolutions de l’environnement et leurs impacts sur la stratégie et les Emplois. (Orientations stratégiques et impacts sur les emplois = Copie PEPS)

• Les managers anticipent les besoins de leur organisation en termes d’emplois, de compétences et accompagnent le développement des collaborateurs.

• Les collaborateurs sont acteurs de leur évolution professionnelle. Leur proactivité est essentielle pour renforcer leur employabilité et gérer leur parcours professionnel.

• Les représentants du personnel contribuent à la mise en place et au suivi de la démarche GEPP.

• La DRH pilote la démarche et assure un support opérationnel tant au niveau collectif qu’individuel.

Une large communication de cet accord participera à la mobilisation de tous les acteurs et favorisera l’extension du bénéfice des différents dispositifs d’accompagnement des parcours professionnels existants dans l’entreprise.

Il est précisé que tous les thèmes prévus par les dispositions légales ont été abordés dans le cadre de cette négociation, à l’exception de celui relatif au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions, traité dans l’entreprise dans le cadre de la négociation sur le dialogue social et l’exercice du droit syndical.

PARTIE 1 – Volet Collectif : Vision collective sur les emplois et les compétences

1. Etat des lieux des ressources

   1. Référentiels et Nomenclature Emploi

Les entités de l’UES disposent à ce jour d’une nomenclature des Emplois, basée sur le répertoire des métiers de la convention collective des Institutions de Retraites complémentaires. Ce répertoire regroupe l’ensemble des fiches métiers détaillées. Il est à destination des Directions des Ressources Humaines des Groupes paritaires de Protection Sociale (GPS). Il décline en sous-activités les activités dominantes et dresse la liste exhaustive des compétences requises pour chacun des métiers.

En interne, notre nomenclature des Emplois est structurée en Familles Professionnelles / Métiers / Emplois, selon les définitions suivantes :

Famille professionnelle : ensemble des métiers répondant à une finalité commune.

Métier : regroupement d’emplois à partir de critères de proximité des finalités et activités.

La notion de métier est utilisée lors de l’élaboration des référentiels de compétences.

Chaque métier est rattaché à une famille professionnelle.

Emploi : regroupement de postes de travail similaires par les missions confiées, présentant une technicité commune, nécessitant une mobilisation de compétences proches ou identiques.

Chaque emploi est rattaché à un métier.

Les emplois sont décrits dans une « Fiche Emploi », notamment à travers leurs finalités et leurs activités principales.

Un comité Emploi se réunit régulièrement pour envisager les révisions, créations ou suppressions rendues nécessaires par les évolutions d’activités. Il est garant de la cohérence de cette nomenclature et des évolutions nécessaires dans le cadre d’une GEPP.

Pour permettre une approche prospective plus ciblée sur les compétences et leurs évolutions, l’Entreprise a besoin de se doter d’un référentiel de compétences au niveau des Métiers de l’entreprise.

Le référentiel de compétences permettra de faire l’inventaire de l’ensemble des compétences nécessaires à l’exercice des métiers identifiés au sein de l’entreprise et de pouvoir ainsi disposer d’une plus grande visibilité sur les perspectives d’évolution professionnelle.

Il a pour finalités :

De définir les compétences en amont pour recruter au mieux en interne comme en externe et donc favoriser la mobilité.

D’évaluer de manière plus objective les compétences déployées par le collaborateur dans son emploi

De permettre au collaborateur d’identifier les emplois proches de celui qu’il occupe et vers lesquels il pourrait évoluer.

Un référentiel de compétences comportementales appelé « 7 à Nous » a été élaboré en 2018 et sera complété d’un référentiel de compétences techniques propre aux métiers, porté par le projet « Digitalisation de la fonction RH » prévu dans le plan stratégique Horizon 2024.

Il est précisé que la Nomenclature des Emplois de l’entreprise se trouve à disposition de l’ensemble des collaborateurs sous le SIRH.

2. Etat des lieux et pilotage quantitatif 

L’état des lieux quantitatif s’effectue par le suivi des effectifs selon les indicateurs suivants :

A - Vision collective des effectifs

• A1 - Effectifs par Entité / Direction

• A2 - Effectifs par Entité / Famille professionnelle

• A3 - Effectifs par Famille professionnelle / Métier

• A4 - Effectifs par Métier /Emploi

• A5 - abc - Pyramide des âges par Entité – Métier – Emploi

Situation annuelle de l'emploi dans l'entreprise :

L’article L.2242-20 4° du code du travail prévoit la communication des « perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ».

Dans ce cadre, la situation de l’Emploi fait l’objet d’une analyse et d’un rapport annuel présentés à la Direction et aux élus du CSE.

Cette situation annuelle présente les effectifs de l’année, ventilés par type de contrats ; elle vise à apprécier les recours aux formes de contrats, les projections d’effectifs et de création d’Emploi à 5 ans, ainsi que les prévisions de départ en retraite.

Elle permet ainsi d’avoir une visibilité prospective sur les évolutions d’emplois d’ajuster le recours aux contrats précaires.

L’entreprise réaffirme que le contrat CDI est la norme pour pourvoir les demandes de ressources.

Le recours aux CDD et aux contrats d’intérim est privilégié pour faire face aux besoins ponctuels et temporaires de surcroit d’activité, liés aux activités propres de certains services de gestion opérationnelle ou au développement de « projets » nécessitant des ressources complémentaires.

Le recours aux « prestations externes » est réservé à des compétences spécifiques ou rares, dont l’entreprise ne peut pas disposer en interne.

Le recours aux alternants et stagiaires est développé et favorisé depuis plusieurs années, dans une logique d’engagement sociétal, pour soutenir les personnes en formation ou en réorientation professionnelle.

Dans ce cadre, les entités du Groupe APICIL signataires de l’accord de Groupe sur la Diversité et l’Inclusion du 14 janvier 2021, dont celles appartenant à l’UES, se sont engagées à favoriser l’embauche des salariés jeunes (< 30 ans) et suivre le taux d’alternants, en nouant des partenariats avec les écoles et les universités. Elles ont exprimé leur volonté de favoriser le tutorat des jeunes par des salariés de 55 ans et plus.

Conformément aux dispositions de l’article 9.2.2 « Transmission des savoirs et des compétences » de l’accord de groupe sur la Diversité et l’Inclusion du 14 janvier 2021, il est rappelé que l’organisation du travail du tuteur ou du maître d’apprentissage doit être adaptée afin de lui permettre d’organiser efficacement cette fonction. De plus, l’exercice de la fonction de tuteur ou de maître d’apprentissage constitue un élément à prendre en compte dans le cadre de l’entretien d’évaluation et de développement professionnel pour l’évaluation et la fixation des objectifs annuels.

2. Prospective sur les emplois et compétences

Une veille permanente sur les Métiers et Emplois de l’entreprise est assurée. Elle intervient à différents niveaux, avec pour objectif de donner une vue large des évolutions des métiers dans l’entreprise et dans chaque Direction (en lien avec les opérationnels concernés) et de définir des plans d’action permettant d’accompagner ces évolutions en s’appuyant notamment sur les travaux et outils de la branche.

3. Comités prospective

L’entreprise entend favoriser une démarche d’anticipation des changements à venir en termes d’évolution des emplois tant sur le plan des effectifs que sur celui des compétences.

Une approche prospective visant à anticiper le moyen terme a été mise en place depuis 2013 et intégrée dans la démarche PEPS ”Prospective Entreprise, Perspectives Salariés”. Cette démarche nécessite d’identifier les différents facteurs susceptibles d’impacter les emplois de l’entreprise et de mesurer l’écart entre les ressources disponibles et les ressources cibles sur un plan quantitatif et qualitatif.

Les facteurs d’évolution susceptibles d’impacter les emplois peuvent être classés en 4 catégories/ Typologies :

• les facteurs stratégiques et économiques (plan stratégique de l’entreprise)

• les facteurs politico réglementaires (cadre légal, exigences de nos organes de tutelle, etc.)

• les facteurs technologiques (outils informatiques, dématérialisation, etc.)

• les facteurs sociétaux (modes de communication, attentes des clients, etc.)

Afin d’identifier les facteurs d’évolution susceptibles d’impacter les emplois de l’entreprise et d’évaluer leurs incidences quantitatives et qualitatives sur l’emploi, des « Comités Prospective » sont organisés dans le cycle annuel des processus RH.

Les données issues de l’Observatoire des métiers et des qualifications de la Branche Retraite complémentaire et Prévoyance, sont des éléments de référence dont les tendances sont intégrées dans les réflexions menées en comités prospective.

Ces comités prospective sont composés de managers (responsables de département) et/ou de directeurs, et sont animés par la DRH (RRH / Développement RH ).

Ce processus est mené chaque année et donne lieu à l’élaboration d’un livrable (appelé Copie PEPS) présenté dans le cadre de la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques.

4. Identification des emplois sensibles

Dans le cadre d’une démarche de GEPP, un des enjeux est l’identification des emplois sensibles.

On entend par emploi sensible, un emploi sur lequel une baisse d’effectif ou des fortes évolutions métiers sont à prévoir.

Ainsi, il peut s’agir :

• D’un emploi dont le contenu des activités et donc les compétences mises en œuvre par les salariés sont amenés à évoluer de façon importante,

• D’un emploi dont les besoins en effectif sont appelés à évoluer à la baisse, de manière significative, voire à disparaitre.

Est également prise en compte, la notion de délai de survenance des éléments impactant pour prioriser les actions.

A titre informatif, les emplois sensibles identifiés à date sont annexés au présent accord.

5. Observatoire interne des métiers de l’entreprise

La mise en place d’un observatoire interne des métiers de l’entreprise s’inscrit dans une démarche d’anticipation qui vise à identifier les évolutions à venir sur nos Emplois.

Cet Observatoire, instance de dialogue et d’échanges, doit permettre le développement d’une vision prospective et indicative sur l’évolution des métiers de l’entreprise en établissant des diagnostics partagés sur :

• La liste des emplois qualifiés de sensibles

• Les raisons qui permettent de conclure au caractère sensible des emplois identifiées,

• La priorisation éventuelle dans le traitement de ces emplois sensibles,

• Les actions d’anticipation nécessaires, les actions engagées

Structure et Fonctionnement de l’Observatoire

Afin de favoriser la continuité des échanges, cet observatoire interne paritaire se compose des mêmes personnes que celles composant la commission de suivi GEPP prévue à la Partie 6 du présent accord.

Il se réunira a minima une fois par an. Une seconde réunion pourra être organisée sur demande des participants.

Le suivi des travaux relatifs à la prospective sur les emplois s’effectue sur la base des indicateurs suivants :

B - Vision prospective sur l’évolution des Emplois

• B1 - Synthèse des analyses prospectives PEPS

• B2 - Liste des projets majeurs impactant les Emplois avec les actions d’accompagnement mises en œuvre

• B3 – Liste des Emplois analysés dans l’observatoire interne des métiers et plans d’actions actés et en cours

PARTIE 2 – Volet collectif : Politiques et processus RH d'adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise

L’entreprise veut donner à ses salariés les moyens de développer leur employabilité, nécessaire à l’accompagnement des évolutions des métiers et des mobilités internes, et les accompagner dans le développement de leurs compétences et leur évolution professionnelle.

Pour cela, la Direction entend agir sur différents leviers et s’engage à :

• Promouvoir les différents dispositifs et moyens existants au service du développement des compétences et développer les prises d’initiatives individuelles vers la formation afin de placer le collaborateur au cœur de la construction de son parcours professionnel.

• Développer une dynamique managériale et poursuivre sa politique d’accompagnement des managers dans leur rôle RH au quotidien par la mise en œuvre d’actions spécifiques (Référentiel « 7 à nous » et « Carnet de voyage du manager »).

• Développer et professionnaliser les dispositifs assurant la transmission des savoirs pour optimiser le transfert des savoirs professionnels et d’expérience entre ses salariés et préserver les compétences clés de l’entreprise.

• Mener une politique volontariste en matière de contrats en alternance.

• Veiller au respect des principes de non-discrimination et d’égalité des chances en veillant à intégrer et maintenir dans l’emploi des profils variés conformément à nos engagements en faveur de la Diversité et de l’Inclusion.

• Garantir le traitement équitable des salariés sur l’ensemble des dispositifs RH.

2.1. Recrutement/Mobilité/Intégration

L’entreprise entend favoriser les compétences internes de ses collaborateurs et recourir aux recrutements externes pour intégrer des compétences sensibles et ciblées non détenues en interne.

L’entreprise s’engage à développer l’employabilité de ses collaborateurs :

• en leur permettant de postuler sur les postes à pourvoir

• en les accompagnant dans une période d’intégration au nouveau poste

• et en identifiant les passerelles possibles pour les salariés occupant des emplois sensibles, et les plans d’accompagnement en termes de formation notamment

L’anticipation des besoins de postes est organisée lors des exercices de prospective et portée à la connaissance du service Recrutement. Il s’agit des créations de postes et des postes vacants.

En cas de départ à la retraite nécessitant un remplacement, l’entreprise s’engage à lancer le recrutement dès que la date de départ est connue.

Le guide de la mobilité disponible sous l’intranet prévoit les règles de gestion et les mesures spécifiques liées à la mobilité interne et au plan d’accompagnement lors de l’intégration.

2.1.1. Affichages de postes

Afin que chaque collaborateur soit acteur de son parcours professionnel, l’entreprise s’engage à rendre visibles les opportunités de postes à pourvoir. Ainsi chaque besoin de ressources qu’il soit définitif ou temporaire est proposé à l’ensemble des collaborateurs avant de recourir à des ressources externes.

Dans un souci de bonne organisation des services, les collaborateurs éligibles à la mobilité interne devront justifier a minima de 12 mois d’ancienneté sur leur emploi.

Par exception, en cas de réorganisation interne ou emploi sensible, l’entreprise peut identifier un public dit « prioritaire » pour favoriser l’accessibilité au poste à pourvoir au sein de l’entreprise.

2.1.2. Processus de recrutement

L’entreprise a développé des outils dématérialisés pour faciliter les demandes de postes et la gestion des candidatures. Ces outils permettent de répondre aux objectifs suivants :

• Obtenir une bonne définition du besoin de ressources, la description en matière d’emploi et de compétences exprimées par le manager

• Obtenir les validations par un circuit de décision intégrant les directions opérationnelles, le contrôle de gestion et la DRH

• Permettre le suivi des candidatures au quotidien et la réalisation de bilans (bilan annuel de mobilité)

Les modalités relatives aux candidatures et au déroulement du processus de recrutement sont expliquées et portées à la connaissance des managers et des collaborateurs dans le Guide de la Mobilité mis à disposition sur l’intranet de l’entreprise.

Il est précisé que la DRH peut être amenée à contacter directement des collaborateurs qui auraient préalablement exprimés (lors d’un EEDP, l’EP, d’un entretien de mobilité…) un souhait de mobilité professionnelle correspondant aux postes ouverts ou qui présenteraient un profil et des compétences en adéquation avec les postes ouverts afin de leur proposer de postuler.

Quelle qu’en soit l’issue, les salariés sont tenus informés par écrit de la suite donnée à leur candidature par la DRH et/ou le manager. L’information leur est communiquée avant la désignation officielle du candidat retenu.

S’ils ne sont pas retenus, ils peuvent solliciter un entretien avec le recruteur RH en charge du poste à pourvoir pour en approfondir les raisons et orienter leur projet professionnel.

Par ailleurs, il est précisé que le service conserve la confidentialité des candidatures. Dès lors que le salarié est invité à un entretien de mobilité, il lui est demandé d’en informer sa hiérarchie.

2.1.3. Dispositif d’intégration au poste

L’intégration du collaborateur dans son nouveau poste est fondamentale pour assurer la réussite de la mobilité.

La période d’intégration est la période au cours de laquelle le collaborateur s’approprie le périmètre de son emploi et celui du service qu’il intègre, avec comme principaux objectifs :

• Acquérir les principales compétences nécessaires à la tenue de son emploi

• S’intégrer dans l’équipe et être reconnu(e) par elle

Cette période permet également au manager d’apprécier les compétences du collaborateur et de mettre en œuvre des actions correctives, si nécessaire. Le suivi de la période d’intégration fait l’objet d’une formalisation dans le plan d’accompagnement / intégration disponible sous l’intranet.

Au terme de la période d'intégration, le salarié concerné par la mobilité professionnelle et le RRH réalisent un entretien au cours duquel ils effectuent ensemble, le bilan du processus d’intégration.

2.1.4. Rôles et Responsabilités

Les rôles et responsabilités de chacun dans ce processus « recrutement/mobilité/intégration » sont réaffirmés dans nos politiques, charte et guides internes :

La DRH :

• A pour mission de fournir les ressources nécessaires, à partir de la demande exprimée par le manager, en sélectionnant les profils après examen des CV et motivations

• En cas de divergence entre le manager et le recrutement, le choix du candidat retenu est soumis à l’arbitrage du DRH

• Est garante du respect des dispositifs et des règles applicables en matière de mobilité et veille au respect des principes de non-discrimination et d’égalité des chances notamment entre les hommes et les femmes tout au long du processus de recrutement interne

• Accompagne la mobilité des collaborateurs en étant un interlocuteur privilégié et en orientant le collaborateur vers les dispositifs appropriés

• Coordonne la mise en œuvre de la mobilité entre le service d’accueil et le service d’origine et garantit notamment le respect du processus d’intégration

Le manager :

- Doit exprimer son besoin de poste en veillant à la bonne description du profil et des compétences recherchées,

- Contribue à la sélection en pratiquant les entretiens proposés par le service recrutement dans les délais impartis

- Prend en charge et met en œuvre les conditions d’exercice de l’emploi (poste de travail, bureau, connections…)

- Construit, organise et suit la période d’intégration du nouveau collaborateur

- Encourage les candidatures de ses collaborateurs pour permettre l’évolution de leurs compétences et leur développement professionnel dans le respect des dispositifs existants

- S’engage sur les délais de libération et de mise à disposition des collaborateurs

Le collaborateur :

• S’investit dans son projet en activant les dispositifs qui favorisent la maturité de ce projet

• Informe son manager de son souhait d’évolution professionnelle, et de ses candidatures lorsqu’il répond à des postes à pourvoir lorsqu’il est invité à un entretien de mobilité.

  5. Incitation financière à la mobilité professionnelle

Renvoi aux dispositions financières de l’avenant n°4 au statut unique prévues dans le cadre d’une mobilité professionnelle.

6. Mesures d’accompagnement spécifiques à la mobilité géographique

Afin d’accompagner la mobilité géographique, les parties sont convenues de la prise en charge de frais selon les modalités suivantes :

• Frais de reconnaissance des lieux : prise en charge pour le salarié et son conjoint, sur la base de justificatifs, d’un aller/retour en transport en commun pour la réalisation d’un voyage de reconnaissance

• Aide à la double résidence : versement d’une indemnité journalière destinée à compenser les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture dans l’attente d’un logement définitif.

Ce remboursement sera effectué sur note de frais conformément aux règles en vigueur dans l’entreprise, durant une période maximum de 9 mois pour permettre le regroupement familial en lien avec l’année scolaire.

• Déménagement : prise en charge des frais de déménagement, sur la base du devis le moins cher (présentation de 3 devis), dans la limite de 4 000€.

Cette prise en charge est limitée à une durée d’un an à compter du 1^er jour du changement de lieu de travail et ne vaut que pour le premier déménagement après le changement de lieu de travail.

• Frais d’installation : versement d’une allocation forfaitaire liée aux dépenses inhérentes à l’installation du salarié dans son nouveau logement (montant fixé par l’URSSAF). Cette allocation vise à couvrir les frais réellement engagés par le salarié pour s’installer dans son nouveau logement (dépenses afférentes à la remise en service du nouveau logement, à sa remise en état et à son aménagement, comme par exemple : le rétablissement d’électricité, eau, gaz, téléphone, la remise en état du logement, nettoyage, remplacement de revêtements de sols et de murs abîmés, réparation de plomberie).

Le salarié dispose d’un délai de 3 mois à compter de l’installation pour faire valoir cette prise en charge en justifiant des frais engagés.

Par ailleurs, la RH veillera à ce que toutes les démarches qui peuvent être faites soient accomplies pour aider à la résolution des problèmes d’emploi éventuels du conjoint et de scolarité des enfants.

Mesures spécifiques pour les emplois de production commerciale :

(A date : Responsable d’agence, commercial, conseiller commercial, attaché commercial, ingénieur commercial.)

Il est décidé le versement d’une prime correspondant à 4% de la rémunération annuelle minimale de la classe du salarié et du niveau B (RMMG CLASSE/ NIVEAU *13,5)

Cette prime est attribuée pour les mobilités à l’initiative du salarié (le salarié doit avoir fait acte de candidature via l’espace candidature).

Elle n’est pas due :

• si le salarié a perçu une prime à la mobilité professionnelle,

• si le salarié a perçu une revalorisation de sa rémunération liée à la prise de poste,

• ou en cas de retour sur un bassin d’emploi précédemment démarché, avant 3 ans.

Les parties précisent que les dispositions du présent article n’ont vocation à s’appliquer qu’en cas de mobilité définitive intra-UES (au sein d’une même entité de l’UES ou entre deux entités de l’UES).

Les mobilités mises en œuvre entre deux entités françaises du Groupe APICIL ou entre une entité de l’UES et une autre entité du Groupe hors UES sont régies par les dispositions de l’accord de groupe sur la mobilité individuelle des salariés, du 1^er octobre 2020.

2.2 Développement des compétences

La politique formation est un pilier de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Elle accompagne l’évolution des emplois et joue un rôle essentiel dans le maintien, l’adaptation et le développement des compétences des collaborateurs. Pour cela, il existe différents dispositifs pouvant être déclenchés à l’initiative de l’entreprise ou des salariés eux-mêmes.

Par ailleurs, pour renforcer l’efficacité de ces dispositifs, l’entreprise prend soin de mobiliser des modes de formation adaptés et innovants, pouvant être combinés pour répondre aux enjeux stratégiques poursuivis.

2.2.1. Politique Formation et accompagnement des collaborateurs - Orientations 2021-2024

Notre politique formation, les priorités budgétaires et les outils de la Formation Professionnelle Continue doivent donc être orientés et présentés pour accompagner les évolutions des métiers et la mise en œuvre du Plan stratégique « Horizon 24 ».

Cette politique est précisée chaque année dans le plan de développement des compétences (anciennement appelé « Plan de formation »).

L’objectif de cette politique est de faire de la formation un soutien de la stratégie de l’entreprise, un levier de performance et un moyen de garantir l’employabilité de tous les salariés.

De la stratégie et des enjeux qui en découlent, l’entreprise oriente prioritairement ses actions de formations, en 6 grands axes.

Les 6 axes stratégiques de formation

2.2.2. Dispositifs de formation continue

• Le Plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences porte les actions de formation retenues par l'employeur en fonction des besoins de l'entreprise, de son développement et des évolutions de nature technologique, économique, réglementaire ou sociétale auxquelles elle doit faire face.

Les actions inscrites au plan de développement des Compétences annuels sont catégorisées en deux grandes familles par la législation en vigueur :

• Les actions de formation dites « Obligatoires » : conformément à l’article L.6321-2 du code du travail, il d’agit de « toute action de formation qui conditionne l'exercice d'une activité ou d'une fonction, en application d'une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires »

• Les autres actions de formation sont dites « non obligatoires ».

• Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Issu de la loi du 5 mars 2014, le CPF est un compteur d’heures qui peut être activé par toute personne d’au moins 16 ans, salariée, ou demandeur d’emploi, afin de suivre, à son initiative, une action de formation. Remplaçant le DIF, les formations éligibles au CPF sont celles permettant d'acquérir une qualification, un diplôme ou une certification, les connaissances de base, ou d'être accompagné pour la Validation des Acquis de l'Expérience (VAE).

Modalités d’acquisition des heures de CPF 

- Depuis 2020, le CPF est alimenté à hauteur de 500 € par an, dans la limite d’un plafond global de 5 000 €, pour tous les salariés ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l'ensemble de l'année.

- Pour les collaborateurs à temps partiel, les comptes sont également alimentés sur une base de 500 € mais à due proportion du temps de travail effectué. 

- Pour consulter son Compte Personnel de Formation, le collaborateur doit se connecter au site internet dédié www.moncompteformation.gouv.fr.

NB : il est rappelé que des dispositions en matière d’abondement du CPF sont prévues dans la CCN.

Formations éligibles au CPF :

Qu’il s’agisse des collaborateurs salariés ou des demandeurs d’emploi, les formations CPF doivent figurer sur des listes élaborées soit au niveau national, soit par la branche professionnelle, soit par les Régions. Pour connaître les formations auxquelles il peut avoir accès, le collaborateur est également invité à se connecter à son Compte Personnel de Formation à l’adresse internet précitée.

Les collaborateurs de l’entreprise envisageant de mobiliser leur CPF peuvent bénéficier d’informations auprès du « Conseil en Evolution Professionnelle » : https://mon-cep.org/ (voir paragraphe 4.3.4 du présent accord).

• Le projet de transition professionnelle (PTP)

Le projet de transition professionnelle (PTP) permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession.

Il remplace le congé individuel de formation (CIF).

La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié. Tout salarié peut demander à bénéficier d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette formation en tout ou partie durant son temps de travail.

• Reconversion et Promotion par l’alternance : PRO-A

La reconversion ou la promotion par alternance s’inscrit en complément du plan de développement des compétences de l’entreprise et du compte personnel de formation (CPF). Mis en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’entreprise, le dispositif Pro-A peut être mobilisé dans une optique d’évolution, de promotion professionnelle ou de reconversion.

Elle répond à deux besoins :

• prévenir les conséquences dues aux mutations technologiques et économiques ;

• permettre l’accès à la qualification quand l’activité est conditionnée par l’obtention d’une certification accessible uniquement en emploi, via la formation continue.

La liste des certifications professionnelles éligibles à la Pro-A est définie au niveau de la branche professionnelle et figure dans l’annexe de l’accord de branche sur la formation professionnelle du 22 décembre 2020.

• La VAE

La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) est une voie d’accès à la qualification.

Elle permet de valider sous forme d’une certification reconnue (diplôme, titre à finalité professionnelle ou CQP) les acquis de l’expérience. Elle est ou non précédée d’un cursus de formation.

La validation peut être totale ou partielle. Le salarié peut valider la totalité du diplôme, titre ou certificat ou seulement une partie. En cas de validation partielle le salarié peut acquérir les connaissances et compétences manquantes soit par un complément de formation soit en complétant son expérience professionnelle.

Pour participer aux épreuves de validation et/ou pour être accompagné dans la procédure de préparation de cette validation, le salarié dispose, en principe, au maximum de 24 heures de temps de travail consécutives ou non. Cette action peut être réalisée dans le cadre du plan de formation, du CIF ou du CPF.

La DRH conseille et accompagne dans ses démarches le salarié qui en fait la demande. Il est important de préciser qu’il s’agit d’une démarche individuelle qui nécessite un fort investissement.

L’entreprise souhaite encourager les collaborateurs désireux de faire reconnaître leurs compétences grâce à ce dispositif. Ainsi, dans le cas où un collaborateur se voit obtenir une prise en charge partielle de sa VAE (via le CPF), l’entreprise s’engage à la compléter financièrement.

Les certifications accessibles par la VAE

En complément des VAE permettant l’acquisition de diplômes de l’éducation nationale, l’entreprise souhaite développer, en liaison avec la Branche Professionnelle, l’accès aux certificats de qualifications professionnelles (CQP). A ce jour, trois CQP sont délivrés par la Branche : le CQP conseiller Retraite, le CQP Gestionnaire Liquidation Retraite et le CQP Conseiller Entreprise. Elle propose également d’accéder à une Licence générale « Gestion et Management » délivrée par le CNAM.

L’entreprise souhaite également développer des partenariats avec des écoles dans le domaine de l’assurance et du management. Des parcours de formations dites « diplômantes » ou « certifiantes» valorisant des compétences professionnelles acquises, seront mis en place afin de délivrer des diplômes ou certifications en lien avec nos métiers.

Lorsqu’un salarié a suivi, en accord avec l’employeur, une formation conduisant à un diplôme ou une certification inscrite dans le répertoire national des certifications professionnelles, ou à l’obtention d’un CQP, l’entreprise s’attache, lorsqu’un poste correspondant à la nouvelle qualification du salarié est disponible, à examiner prioritairement sa candidature. En tout état de cause, en application des dispositions conventionnelles de Branche, il perçoit dès l’obtention du diplôme, de la certification ou du titre, une prime d’un montant au moins égal à 70% de la RMMG 1A ou du SMIC mensuel, si celui-ci est supérieur. Cette prime est d’un montant au moins égal à 80% de la RMMG 1A ou du SMIC mensuel, si celui-ci est supérieur lorsque l’obtention du diplôme, de la certification ou du titre a été réalisée par la validation des acquis de l’expérience.

• Le coaching

Il s’agit d’un accompagnement individuel et personnalisé pouvant être proposé à un manager par son N+1, pour lui permettre d’atteindre des objectifs concernant sa vie professionnelle, qui doivent être concrets et mesurables.

Le coaching permet de réaliser un accompagnement professionnel. En coaching, l'accompagnant (« coach ») se situe aux côtés de la personne accompagnée (coaché) dans une position de parité. Il est principalement là pour aider le coaché à trouver lui-même les solutions les plus ajustées pour lui, dans son environnement. Le coach permet aussi le développement et l’optimisation du potentiel et savoir- faire du coaché.

Les domaines concernés par le coaching individuel peuvent être :

• La prise de poste

• Le repositionnement professionnel

• Le leadership

• le travail sur les compétences relationnelles

• L’organisation du travail

• La gestion du stress, du temps…

• L’affirmation de soi, la confiance en soi

• La gestion des conflits …

2.3. Accompagnement RH des projets

Depuis plusieurs années, le développement de l’entreprise entraine la mise en œuvre de projets pour accompagner la transformation.

Dans ce contexte l’entreprise a mis en place une politique volontariste d’accompagnement du changement et a consacré des ressources et des compétences ciblées, avec une dimension RH.

Le mode de gouvernance des projets a été ajusté pour prendre en considération les impacts RH des transformations ; de nouveaux outils ont été développés pour apporter aux opérationnels des méthodes, des clés d’analyse et de soutien sur leurs projets.

L’objectif est d’impliquer les chefs de projet et les responsables métiers concernés par les projets dès la phase d’émergence à la démarche d’identification des impacts RH afin d’identifier les mesures d’accompagnement associées.

La dimension Accompagnement du changement est essentielle pour faire le lien avec les besoins de recrutement/mobilité, formation notamment.

La présence de la DRH au sein du Comité Portefeuille Projets (CPP) permet d’identifier en phase de cadrage du projet les éventuels impacts sur les emplois et les compétences et d’assurer le plus tôt possible le plan de conduite du changement.

La DRH s’appuie sur une méthode partagée avec les responsables métiers et les chefs de projet, intégrant un support d’aide à l’analyse des impacts RH dans les documents projet (Brief, Contrat Projet, Déploiement, Bilan projet, …)

Elle met à disposition une liste de questionnements facilitant l’identification des impacts sociaux.

2.4 Accompagnement des salariés sur un emploi sensible

Comme vu au paragraphe 1.2, les comités Prospective Annuels permettent d’identifier notamment les emplois sensibles pour lesquels une action spécifique doit être mise en œuvre, pour sécuriser l’emploi et le repositionnement éventuel des collaborateurs concernés.

Remonté en priorité dans les actions de la Copie PEPS, le processus est le suivant :

1. Validation des dispositifs d’accompagnement (mesures, moyens, délais) entre la Direction Métier et la DRH

2. Information des IRP

3. Information collective et/ou individuelle des IRP et populations concernées en présence du manager et du RRH

4. Analyse des possibilités de passerelles au regard des compétences des salariés concernés et des emplois ouverts dans l’entreprise

5. Accompagnement individuel avec les dispositifs prévus au volet 4 de cet accord en tenant compte des projets et aspirations de chacun. Cet accompagnement est réalisé par le Responsable RH et les fonctions RH support. Après étude du projet professionnel, un abondement du CPF pourra être accordé par l’entreprise.

NB : Même si cet accompagnement s’effectue dans un cadre collectif, la prise en compte des souhaits individuels reste le facteur essentiel de succès pour la dynamique professionnelle et la réussite de ce repositionnement.

PARTIE 3 : Volet individuel – les dispositifs d’accompagnement des salariés

 

1. Entretien annuel EEDP

Organisé annuellement par le responsable hiérarchique, l’EEDP (l’Entretien d’Evaluation et de Développement Professionnel) est un moment d’échange privilégié entre le salarié et son manager pour faire le bilan de l’année écoulée et l’analyse des contributions. Orienté sur la Performance, les résultats et l’orientation « progrès » pour le collaborateur, il permet d’évaluer l’atteinte des objectifs et de l’année écoulée et de fixer les objectifs et priorités pour l’année à venir.

Il a également pour objet d’aborder les besoins éventuels de formation dans le poste occupé, soit pour renforcer la maîtrise du poste, soit pour accompagner les objectifs à atteindre.

Il est rappelé, qu’outre la formation, le manager et son collaborateur disposent des différents leviers pour accompagner le développement des compétences du collaborateur tels que l’accompagnement de proximité, la participation à un projet, la VAE, etc.

NB : Cet entretien est dématérialisé et formalisé dans le SIRH et à ce titre visible et exploitable par la DRH

2. Entretien Professionnel

L’Entretien Professionnel (EP) est un outil clé pour renforcer la dynamique professionnelle et sécuriser le parcours professionnel.

Il s’agit de s’assurer que chaque collaborateur bénéficie, sur une période de 6 ans, d’une évolution salariale ou professionnelle et de formation/certification. Au-delà de ce cadre légal, c’est une opportunité pour l’entreprise de réaffirmer son rôle d’accompagnateur des parcours professionnels. Dans cet entretien, le manager « challenge » le collaborateur sur son parcours, ses souhaits d’évolution, de mobilité, de développement des compétences à plus long terme.

L’Entretien Professionnel est à ce titre un outil important dans la construction et la sécurisation des parcours professionnels des salariés.

NB : Cet entretien est dématérialisé et formalisé le SIRH et à ce titre visible et exploitable par la DRH.

3. Revue de Personnel

La revue de Personnel est un dispositif inscrit annuellement dans le cycle des dispositifs RH.

L’objectif est de partager, sous une forme collégiale (managers et ressources humaines), des éléments relatifs aux situations individuelles des salariés en termes d’emploi et de compétences ainsi que les souhaits de mobilité, anticipation de départ à la retraite avec nécessité de transfert de compétences, difficultés à tenir le poste, …

Ces éléments proviennent de l’exploitation des données recueillies lors des entretiens périodiques (EEDP, EP) d’une part et lors des analyses prospectives d’autre part. Ils sont mis en perspective avec les besoins de développement des activités de chaque métier.

Ce dispositif permet de prévoir les actions de développement individuel nécessaires (ajustement de compétences, formation, missions temporaires, projets, mobilité…) et aussi de détecter les salariés ayant un potentiel d’évolution vers d’autres fonctions, les fonctions de management notamment, de façon à constituer un vivier interne.

PARTIE 4 : L’accompagnement du projet professionnel

4.1. Bilan Perspectives 

 

L’entreprise propose un dispositif dédié à l’évolution professionnelle de ses salariés : Le Bilan Perspectives, qui a pour objectif d’accompagner les salariés, qui le souhaitent, dans la réflexion sur leur parcours professionnel.

Il s’agit d’un dispositif basé uniquement sur la base du volontariat.

Véritable outil d’aide à la réflexion sur le parcours professionnel, le Bilan Perspectives répond aux enjeux suivants :

• Permettre à chaque collaborateur qui le souhaite d’être véritablement acteur de son parcours,

• Renforcer la dynamique professionnelle

• Mieux connaître les compétences et souhaits de chacun pour proposer des opportunités d’évolution professionnelle et « dynamiser la mobilité interne »

• Développer l’employabilité de tous les salariés et sécuriser leur parcours

• Permettre ainsi à l’entreprise d’améliorer sa capacité à s’adapter aux changements imposés par l’environnement, tout en sécurisant les mobilités professionnelles.

Ouvert à tous les collaborateurs, le dispositif « Bilan Perspectives » est proposé en priorité

• aux salariés en ayant fait la demande lors de l’EP (coche spécifique dans le SIRH

• aux salariés occupant un emploi dit sensible. 

A l’issue de la réflexion, certains souhaits et projets professionnels peuvent ne pas être réalisables à court terme dans l’entreprise. Dans le cas où ce souhait d’évolution n’est pas en phase avec la réalité de l’entreprise, d’autres pistes de réflexion pourront être envisagées (mission temporaire en interne, détachement, mobilité externe sécurisée, accompagnement sur un projet à l’extérieur….)

4.2. Bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre au salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Il a pour but de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

L'initiative du bilan de compétences relève :

• soit du salarié, en utilisant par exemple son Compte Personnel de Formation 

• soit de l'employeur dans le cadre du plan de formation mais l’action requiert alors nécessairement le consentement du salarié.

Le bilan de compétences peut être réalisé en dehors ou pendant le temps de travail dans la limite de 24 heures.

Réalisé par un organisme extérieur agréé, le salarié est seul destinataire des résultats du bilan de compétences. Leur communication à l’employeur n’est possible qu’avec l’accord du salarié.

4.3. Accompagnement en mobilité interne

La DRH dispose de différents outils pour accompagner le salarié dans la validation de ses souhaits de mobilité professionnelle. L’organisation pendant le temps de travail de ces « temps de validation » est assurée par la DRH en lien avec l’intéressé, son manager et le manager du service « d’accueil ».

L’enquête métier, la demi-journée d’immersion dans un service et la mission temporaire sont activés par la DRH en fonction des besoins.

1. L’enquête métier

Il s’agit d’un entretien d’environ 1 heure avec le manager du service ou de l’équipe dans lequel la mobilité est souhaitée. Cet entretien permet à l’intéressé d’approfondir ses réflexions dans la construction de son projet professionnel.

2. La demi-journée d’immersion dans un service

Lors de cette demi-journée d’immersion le salarié a l’opportunité de « vivre » durant quelques heures l’activité d’un service pour mieux appréhender l’environnement et les activités opérationnelles d’un emploi.

3. La mission temporaire

Le développement des missions temporaires représente de nouvelles opportunités internes ; il répond à la fois à des besoins de l’organisation (plus de flexibilité) et au développement de l’employabilité des salariés (opportunités de postuler sur des missions « professionnalisantes » dans d’autres environnements).

Les missions permettent la validation par l’entreprise et le salarié du souhait et des capacités de ce dernier à évoluer vers un emploi différent.

Pour l’organisation, cela répond à différentes situations

• Le remplacement d’un salarié absent de son poste pour une durée prévisible longue

• Le lancement d’activités nouvelles dont la pérennité n’est pas encore certaine,

• Le recours à des compétences internes « en mode projet » (affectation temporaire, à temps plein ou partiel)

• Le repositionnement temporaire du salarié suite à une évolution de l’organisation dans l’attente d’un poste pérenne pour le collaborateur

• …

Priorité est donnée aux collaborateurs issus des secteurs sensibles, sous réserve qu’ils disposent d’un socle de compétences de base utile à la mission.

La mission temporaire est mise en œuvre pour une durée minimum de 4 mois. Elle est formalisée par un avenant au contrat de travail et une lettre de mission précisant les attendus et les étapes de suivi de mission intégrant les objectifs et les moyens pour y parvenir.

Toute mission temporaire prévoit une période probatoire, quelle que soit la catégorie socio-professionnelle, de :

• 1 mois de travail effectif pour une mission comprise entre 4 et 6 mois

• 2 mois de travail effectif pour une mission supérieure à 6 mois

A l’issue de la mission, un bilan est effectué entre manager, salarié et RRH. S’il n’y a pas d’autres possibilités à court terme, le salarié reprend son poste, enrichi d’une autre expérience. Rassuré sur ses compétences, ses capacités d’adaptation, il peut faire acte de candidature sur une autre mission ou un autre poste en interne. Ce dispositif peut ainsi redonner confiance en soi et permettre de se remettre en dynamique professionnelle.

Afin de reconnaitre l’investissement des salariés volontaires pour une mission temporaire, c’est-à-dire ayant fait acte de candidature, l’entreprise octroie une prime versée à 50% au terme de la période probatoire et 50% au terme de la mission, suite à un bilan partagé, entre le collaborateur et le manager de la mission, sur les compétences acquises et les activités réalisées durant la mission. En cas de non-versement de la prime, le manager argumente par écrit le refus.

Il est précisé qu’en cas de mobilité suivant la mission, la prime de mobilité potentiellement octroyée sera versée déduction faite de la prime de mission versée dans les 12 derniers mois.

Situation de la classe de l’emploi visé	Mission ≤ 12 mois	Mission > 12 mois
Mission sur un emploi de même classe ou de classe inférieure	2 % RMMG niveau B de la classe d'origine du collaborateur x 13,5	3 % RMMG niveau B de la classe d'origine du collaborateur x 13,5
Mission sur un emploi de classe supérieure	4 % RMMG niveau B de la classe d'origine du collaborateur x 13,5	5 % RMMG niveau B de la classe d'origine du collaborateur x 13,5

Au terme de la mission temporaire, le manager d’accueil organise un entretien avec le collaborateur et la DRH pour faire le point sur les résultats du collaborateur dans l’emploi et les compétences acquises.

A l’issue de la période de mission temporaire, le salarié retrouve son emploi d’origine. Il pourra faire notamment valoir ses nouvelles compétences acquises dans le cadre d’un processus de recrutement interne.

Les résultats constatés dans l’emploi et les compétences acquises dans le cadre de la mission temporaire, tels que formalisés suite à l’entretien de fin de mission, sont pris en compte lors de l’entretien d’évaluation et de développement professionnel par le manager d’origine du collaborateur.

Missions internes au sein d’autres entités du Groupe

Les parties rappellent l’existence des dispositifs spécifiques favorisant la connaissance des opportunités offertes dans d’autres entités du Groupe. Ces dispositifs sont prévus par l’accord de Groupe sur la mobilité individuelle des salariés, du 1^er octobre 2020 disponible sous l’intranet Groupe.

4. Conseil en évolution professionnelle

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers de certains organismes.

Le CEP assure les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

• un conseil visant à définir son projet professionnel,

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au compte personnel de formation - CPF).

Le conseil en évolution professionnelle est accessible à tout actif du secteur public ou privé. La prestation du CEP (entretien, conseil et accompagnement) est gratuite.

Le CEP est assuré par des conseillers. Quatre organismes sont habilités à délivrer le CEP :

• Pôle emploi,

• l'Association pour l'emploi des cadres (Apec),

• les missions locales,

• le CAP emploi pour les personnes en situation de handicap.

Tout salarié peut, de sa propre initiative, hors temps de travail, et sans demander l'accord à son employeur, bénéficier d'un CEP en prenant rendez-vous de préférence avec un conseiller de l'Apec.

En application de la CCN de branche, dès-lors que le recours au CEP est proposé au salarié par l’employeur, ou si le salarié occupe un emploi « menacé » (sensible, en décroissance), il sera mobilisé sur le temps de travail selon les modalités définies avec la RH et le manager.

4.4. Accompagnement à la mobilité externe

4.4.1. Gestion Territoriale des Emplois et Compétences – ALLIANCE ET TERRITOIRE

Pour offrir des opportunités de développement professionnel au-delà des missions en interne, une réflexion autour des détachements en externe avec des entreprises du bassin d’emploi a été menée.

Le Groupe APICIL a signé dans ce sens une convention régionale sur la mise en place de la GTEC (Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences) et a adhéré au réseau ALLIANCE ET TERRITOIRE.

Ce dispositif de mobilité inter-entreprise, avec maintien du contrat de travail initial, est une opportunité pour le salarié de valoriser son expérience dans un autre environnement professionnel (mise en place d’une convention de détachement). Ceci lui permet, dans un cadre sécurisé, de développer ses compétences, son employabilité et de valoriser son expertise.

Le réseau Alliance et Territoire propose également d’autres actions d’ouverture et de développement de l’employabilité :

1. Accueil en stage d’observation dans le cadre d’un projet, ou dans le cadre d’une formation diplômante

2. Intégration de communautés professionnelles en réseau

3. Entretiens métier

4. Construction de parcours de formation, mutualisés au sein de entreprises du réseau sur de thématiques clés pour elles

5. …

4.4.2. La mobilité externe sécurisée

Dans le cadre de la sécurisation du parcours professionnel, du maintien dans l’emploi et de la dynamique professionnelle, certains salariés souhaitant se repositionner en externe, en statut de salarié ou de créateur d’entreprise, peuvent dans certains cas être accompagnés par l’entreprise.

Conditions de mise en œuvre :

• Cette ouverture sur la mobilité externe concerne les salariés ayant un projet professionnel réaliste et viable, mais ne pouvant être mis en œuvre au sein de l’entreprise

• Ces repositionnements très spécifiques seront étudiés au cas par cas sur présentation d’un dossier soumis à l’aval de la Direction des Ressources Humaines

Depuis la loi n° 2013-504 de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, ce dispositif permet d’accompagner et sécuriser les choix de mobilité externe des salariés. Les salariés peuvent ainsi bénéficier, avec l’accord de leur employeur, d’une période de « mobilité volontaire sécurisée » (dans les conditions fixées par les articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail, issus de la loi du 14 juin 2013 citée en référence).

Pendant cette période, l’exécution de leur contrat de travail est suspendue. Ce nouveau droit reconnu aux salariés doit leur permettre d’enrichir leur parcours professionnel par la découverte d’une autre entreprise, sans qu’ils ne soient tenus de rompre leur contrat de travail. Dans ce sens, cela « sécurise » leur acceptation d’un poste à l’extérieur de l’entreprise.

La possibilité de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée est ouverte aux salariés qui remplissent une condition d’ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, dans l’entreprise.

Les parties rappellent également l’existence du dispositif de « Transitions collectives », nouveau dispositif co-construit avec les partenaires sociaux dans le cadre du plan France Relance, permettant aux employeurs d’anticiper les mutations économiques de leur secteur et aux salariés d’être accompagnés pour se reconvertir de manière sereine, préparée et assumée. Il vise à favoriser la mobilité professionnelle, en particulier intersectorielle, et les reconversions à l’échelle d’un territoire.

Tout en sécurisant leur rémunération pendant cette durée, il permet aux salariés d’accéder à une formation certifiante, ou à une validation des acquis vers le métier porteur de leur choix avant d’être recrutés dans une entreprise du territoire, sans passer par une période de chômage.

Partie 5 - INFORMATION DES SOUS-TRAITANTS

Les orientations et choix stratégiques de l’entreprise peuvent avoir des conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences de certaines entreprises sous-traitantes.

Conformément aux dispositions de la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, les parties fixent au sein du présent accord, les modalités d’information des entreprises sous-traitantes impactées par les orientations et choix stratégiques des entités de l’UES.

Ainsi, chaque année sera établie la liste des entreprises sous-traitantes intervenant pour le compte des entités de l’UES, en concertation avec le Service et les Directions concernées par ces « emplois de salariés externes ».

Cette liste mentionnera les entreprises réunissant les deux conditions cumulatives suivantes :

• Les sous-traitants dont des salariés sont employés de façon régulière tout au long de l’année civile

• Les sous-traitants pour lesquels l’activité chez APICIL représente un montant conséquent supérieur ou égal à 20 % de leur chiffre d’affaire annuel

L’information sera donnée et partagée chaque année en CSE lors de l’information-consultation sur la stratégie de l’entreprise.

L’information de sous-traitants concernés se fera via la Direction des Achats/la Direction opérationnelle d’accueil des salariés sous-traitants dans les 2 mois suivants l’information-consultation du CSE sur la stratégie ; cette information portera notamment sur :

• L’environnement de nos marchés (contexte économique, règlementaire, concurrentiel, évolutions technologiques, …)

• Les orientations stratégiques et la /les politiques d’emplois, dont le recours aux compétences externes au niveau des entités de l’UES.

Ces éléments seront fournis au sous-traitant pour le domaine / l’activité le concernant en termes d’impact potentiel.

Cette liste figurera dans la BDES.

Partie 6 - COMMISSION DE SUIVI DE L’ACCORD

Une « Commission de suivi GPEC », instance paritaire chargée de suivre les contenus et modalités de cet accord, a été proposée et mise en place à la signature du présent accord.

La commission de suivi GPEC a également pour mission de préparer la consultation annuelle du comité central d’entreprise sur les orientations stratégiques et ses impacts sur l’emploi.

Cette commission est composée :

• De maximum 4 représentants du personnel désignés en CSE

• D’1 représentant syndical par OSR

• De maximum 4 représentants de la direction

La commission se réunit au moins 2 fois par an :

• 1er SEMESTRE année N : bilan de l’année écoulée (N-1) sur les dispositifs liés à l’emploi (effectifs), le recrutement/la mobilité, la formation

• 2eme SEMESTRE année N : les perspectives et impacts de la stratégie sur les emplois (Copie PEPS) et la situation annuelle de l’emploi

Partie 7 - CLAUSE DE SAUVEGARDE

Les dispositions figurant dans le présent accord ont un caractère limitatif. En conséquence, toute disposition non expressément inscrite dans cet accord est couverte par les règles légales ou conventionnelles.

Les dispositions contenues dans cet accord ne sauraient par ailleurs se cumuler avec des dispositions de même nature, résultant de décisions légales, réglementaires ou conventionnelles à venir.

Partie 8 - DUREE DE L’ACCORD, REVISION, DEPOT 

8.1. Durée et entrée en vigueur

Le présent accord prend effet au lendemain de sa signature pour une durée déterminée de 4 ans, soit jusqu’au 31 décembre 2025.

8.2. Révision

Chaque partie peut à tout moment demander la révision du présent accord en tout ou partie. Il appartient alors à la partie la plus diligente d’adresser une demande de révision motivée à chacun des autres signataires. Cette demande pourra éventuellement être accompagnée d’un projet de texte. La validité de l’avenant est subordonnée à sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires dans les conditions légales en vigueur.

En cas d’évolution législative, réglementaire ou conventionnelle importante, ayant un impact sur les dispositions du présent accord, la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives se rencontreront, à l’initiative de la partie la plus diligente, pour apprécier s’il y a lieu d’adapter certaines dispositions.

8.3 Dépôt

Le présent accord sera notifié à chacune des Organisations Syndicales Représentatives conformément aux dispositions de l’article L.2231-5 du code du travail.

Conformément aux articles D.2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord fera l’objet d’un dépôt sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, accompagné des pièces prévues aux articles D.2231-6 et D.2231-7 du même code.

Un exemplaire de l’accord sera également remis au greffe du Conseil de Prud'hommes de Lyon et fera l’objet d’un affichage sur l’intranet de l’entreprise.

Fait à Caluire, le 14 janvier 2022

Pour l’UES APICIL

Directeur des Ressources Humaines Groupe

Pour les Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’UES APICIL :

Pour la CFDT

Pour la CFE-CGC

Pour la CFTC

Pour l’UNSA