VAVAACCORD COLLECTIF RELATIF A lA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE L’UES Micromania

ENTRE LES SOUSSIGNES :

L’Unité Economique et Sociale MICROMANIA, composée des sociétés suivantes :

• MICROMANIA, SAS dont le siège social est 955 Route des Lucioles, 06560 VALBONNE, immatriculée au RCS de GRASSE sous le n° 418 096 392

• MICROMANIA GROUP, SAS dont le siège social est 955 Route des Lucioles, 06560 VALBONNE, immatriculée au RCS de GRASSE sous le n° 480 705 946

Représentée par XXXXXXXXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines et dûment habilité

Ci-après dénommée « l’UES Micromania » ou l’Entreprise,

D’une part,

ET :

Les organisations syndicales représentatives :

• Le syndicat CFDT, représenté par XXXXXXXXXXX

• Le syndicat CFE-CGC, représenté par XXXXXXXXXXXXX

• Le syndicat CGT, représenté par XXXXXXXXXX

• Le syndicat SECI UNSA, représenté par XXXXXXXXX

D’autre part.

Table des matières

Préambule 4

CHAPITRE 1. CHAMPS D’APPLICATION DE L’ACCORD 6

CHAPITRE 2 : DUREE DE L’ACCORD 6

CHAPITRE 3. OBJET DE L’ACCORD 6

CHAPITRE 4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE MICROMANIA ZING ET Les perspectives générales d’évolution des emplois et des compétences (2019 2022). 6

CHAPITRE 5. ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSFORMATION : LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 7

CHAPITRE 6. LE DISPOSITIF DE GPEC ET SES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT 8

Article 1 LE DISPOSITIF GPEC ET SES ACTEURS 8

Article 2 LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GPEC : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DES METIERS 10

2-1 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS : IDENTIFICATION DES BESOINS, RESSOURCES ET EVOLUTIONS 10

2-2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES : MOYENS DE FORMATION AU SERVICE DE LA QUALIFICATION ET DE LA PROFESSIONNALISATION. 11

2-3 LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES : ACCOMPAGNER ET ORGANISER LE PARCOURS PROFESSIONNEL 16

CHAPITRE 7. L’ACCOMPAGNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES PUBLICS PRIORITAIRES GRACE A LA GPEC 22

Article1 Engagement en faveur de l’insertion et DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL des jeunes 22

1-1 Modalités d’accès des jeunes à la formation professionnelle continue 22

1-2 Modalités d’intégration et d’accompagnement des jeunes dans l’Entreprise 23

Article 2 ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES AGES DE 50 ANS ET PLUS 24

2-1 Objectif chiffré global en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés 24

2-2 Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité 25

2-3 Identification des risques d’usure professionnelle et de pénibilité 25

2-4 Priorité de passage à temps partiel en fin de carrière 26

2-5 Domaines d’action en faveur des seniors 26

ARTICLE 3 ACCOMPAGNER LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX 28

3-1 L’entretien de début et de fin de mandat 28

3-2 La connaissance et la reconnaissance des compétences acquises pendant la durée du mandat de représentation du personnel 29

3-3 L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel 30

3-4 La gestion des parcours des élus mandatés 30

3-5 Le dispositif de veille salariale 30

CHAPITRE 8. LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES 31

CHAPITRE 9. LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 31

CHAPITRE 10. COMMISSION DE SUIVI DE L’ACCORD 32

CHAPITRE 11. REVISION 32

CHAPITRE 12. DEPOT LEGAUX 32

Préambule

Dans un environnement en forte transformation, marqué par des conditions de marché exigeantes et une forte pression concurrentielle, Micromania-Zing a engagé en 2017, un programme de transformation formalisé dans les Orientations Stratégiques présentées aux Instances représentatives du personnel, pour assurer son développement durable et sécuriser son devenir.

Dans ce cadre, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet d’anticiper les évolutions de carrières et des emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l’entreprise, en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques et d’organisation.

Elle assure une cohérence entre la stratégie de l’entreprise et la gestion des ressources humaines.

Face à ce contexte, par nature évolutif, la GPEC doit donc permettre à l’entreprise de disposer des compétences requises pour accompagner et stimuler le développement de son activité et gérer les changements futurs en s’appuyant sur son capital humain.

Elle doit également permettre de préparer les collaborateurs de Micromania Zing aux évolutions à venir, à travers le développement de leur employabilité, notamment par la sécurisation de leurs parcours et le développement professionnel.

Par conséquent, les parties signataires considèrent que la GPEC est une composante essentielle :

• Dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise

• Dans la conduite des politiques de ressources humaines visant à une démarche prioritaire de sécurisation des parcours professionnels et de l’employabilité

Par le présent accord conclu en application de l’article L 2242-20, la Direction et les Organisations syndicales signataires, dans le cadre d’un dialogue social constructif et responsable, réaffirment leur volonté de mettre en œuvre des dispositifs permettant d’anticiper ces enjeux majeurs en effectuant les adaptations nécessaires et permettant en outre de répondre aux obligations de l'ordonnance n° 2017-1385 du 22 septembre 2017.

Les parties signataires souhaitent également rappeler que le présent accord doit concourir à la préservation de l’emploi et se donnent pour objectif que l’application concrète des mesures qu’il prévoit doivent permettre à l’Entreprise hors situations économiques durablement défavorables* d’éviter de recourir à des procédures de licenciements collectifs pour motif économique.

Le présent accord a donc pour objectif de :

• donner de la visibilité aux collaborateurs, aux managers et aux représentants du personnel sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences,

• sécuriser les parcours professionnels des collaborateurs,

• développer et maintenir l’employabilité et la motivation des collaborateurs en promouvant la mobilité interne,

• se doter de compétences internes nécessaires à notre transformation,

• anticiper, en impliquant le management, les évolutions de nos métiers et les actions de mise en adéquation entre les ressources et les besoins de l’Entreprise en matière d’effectifs et de compétences,

• contribuer au développement d’une politique sociale dynamique en intégrant notamment les dispositifs intergénérationnels.

Les parties signataires conviennent que l’efficacité du dispositif est notamment liée à :

• l’implication de tous les acteurs (DG, RH, managers, collaborateurs) dans cette démarche de GPEC,

• la bonne articulation des différentes politiques RH : recrutement, formation, évolution professionnelle et les accompagnements associés ;

• la responsabilisation des salariés quant à la prise en charge de leurs parcours professionnels et du développement de leurs compétences,

• l’implication du management dans la mise en œuvre et le fonctionnement du dispositif,

• le renforcement du processus de formation professionnelle sur l’ensemble du périmètre en lien avec les orientations stratégiques.

Le présent accord fait également le lien avec :

• l’accord collectif sur le contrat de génération du 14 avril 2017

• l’accord collectif sur l’emploi des travailleurs handicapés ( en cours de négociation)

• L’accord égalité Femmes / Hommes du 25 janvier 2019

*une baisse du chiffre d'affaires ou de la marge, des pertes d'exploitation ou une dégradation de la trésorerie ou de l'excédent brut d'exploitation, ou tout autre élément de nature à justifier de difficultés économiques.

CHAPITRE 1. CHAMPS D’APPLICATION DE L’ACCORD

Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs liés par un contrat de travail avec une des Sociétés de l’UES Micromania, quelle que soit leur ancienneté, leur statut (Employé, Agent de Maîtrise ou Cadre) ou la nature de leur contrat de travail (CDI, CDD, à temps plein ou à temps partiel).

CHAPITRE 2 : DUREE DE L’ACCORD

Les parties signataires souhaitent conclure le présent accord pour une durée de 4 ans conformément à l’accord collectif relatif aux modalités de négociations obligatoires conclu le 25 janvier 2019.

CHAPITRE 3. OBJET DE L’ACCORD

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail, relatif aux négociations sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, et sur la mixité des métiers, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de leur être associées, en particulier en matière de formation, de compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

La GPEC, pour l’entreprise, est une démarche de gestion des emplois et des compétences dont la finalité est d’assurer, dans la durée, la meilleure adéquation des ressources aux besoins et aux orientations stratégiques de l’entreprise et pour le salarié, d’être acteur de son projet d’évolution professionnelle, tout en contribuant durablement au développement de son employabilité.

La GPEC doit permettre aux salariés d’appréhender les emplois susceptibles d’évoluer dans les années à venir et d’anticiper les évolutions en termes de compétences en résultant et, à l’entreprise, d’accompagner ces évolutions professionnelles.

Le présent accord fait également le lien avec l’accord sur l’égalité professionnelle du 25 janvier 2019

qui prévoit des dispositions spécifiques sur la mixité des métiers.

CHAPITRE 4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE MICROMANIA ZING ET Les perspectives générales d’évolution des emplois et des compétences (2019 -2022).

Micromania-Zing est, depuis plusieurs années, le leader français et la seule société de distribution spécialisée dans la vente de jeux et de consoles de jeux vidéo présente sur l’ensemble du territoire national.

Dans un contexte très concurrentiel et face à un marché du jeu vidéo en très faible progression, tant en volume qu’en valeur, Micromania-Zing a décidé d’investir fortement autour de deux axes de développement :

• Micromania-Zing renforce sa stratégie omni-canal avec la refonte de son site internet et optimise le parcours client au travers de la mise en place et de la promotion de l’application mobile, du maillage en magasin, du click and collect, et de la commercialisation des produits digitaux en magasins.

• Depuis 2015, Micromania-Zing, en lien avec le groupe GameStop a décidé de se diversifier vers la vente de produits dérivés Pop Culture.

Cette diversification se poursuit avec de nouveaux projets, pour partie encore à l’étude, tels que :

• La location de consoles,

• La proposition de l’offre Shadow Blade,

• La proposition de l’offre ADN,

• La vente de Manga,

• La vente de Toy Pop d’occasion,

• La vente de produits textiles,

• La Gaming School…

Par ailleurs, depuis 2017 l’ouverture de magasins Hybrides réunissant les deux concepts se poursuit.

L’entreprise compte à aujourd’hui une dizaine de magasins hybrides.

Le projet de l’entreprise sur les 5 années à venir prévoit l’hybridation de 60 points de ventes.

L’entreprise continue donc dans cette nouvelle politique d’Hybridation du réseau Micromania-Zing et accélère son plan déploiement « pop-culture ».

L’objectif de l’entreprise est d’implanter la marque Micromania/ Zing dans 280 points de vente du parc de magasins actuel avant le 31/01/2020.

En dehors des cas d’ouvertures ponctuelles dans des nouveaux centres commerciaux et des mesures d’optimisation de notre réseau, aucune croissance du parc n’est prévue.

L’effectif de l’entreprise est directement corrélé au nombre de magasins ouverts.

L’entreprise ne prévoit donc pas de variation majeure de l’effectif de l’entreprise au cours des prochaines années, en dehors de l’adaptation de notre parc de magasins et sous réserve bien entendu que les indicateurs économiques de l’entreprise et du marché sur lequel elle évolue restent stables.

CHAPITRE 5. ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSFORMATION : LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Afin de favoriser le maintien de l’employabilité des salariés de l’Entreprise, la direction et les partenaires sociaux entendent privilégier des mesures spécifiques dans le cadre du présent accord en matière de développement de compétences incluant les dispositifs de formation.

Le développement des compétences est un élément fondamental de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

L'employeur doit permettre l'adaptation permanente du salarié à son poste de travail et le développement des compétences, notamment par un plan de développement des compétences.

Tous les 2 ans, un entretien professionnel, destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer, doit être organisé entre le salarié et l'employeur.

Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié, permettant de vérifier notamment que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.

L’acquisition de nouvelles compétences, la transformation de celles existantes sont en effet des éléments clés contribuant au développement de l’employabilité des salariés.

A ce titre, les parties au présent accord conviennent de rappeler que toute démarche de développement des compétences se fait à partir des acquis de l’expérience, des relations professionnelles et des actions de formation que suit le salarié.

En parallèle du plan et des objectifs de formation, les entretiens annuels d’évaluation et les entretiens professionnels contribuent aussi au développement des compétences et de la professionnalisation des salariés.

Par conséquent, la qualité du management et la façon dont sont menés ces entretiens sont donc essentiels au développement du collaborateur et à la performance de l’Entreprise.

Le développement des compétences managériales est donc un enjeu clé de ces prochaines années qui permettra d’accompagner l’évolution de notre organisation et de nos métiers.

Il est convenu ainsi que les orientations stratégiques de la formation professionnelle doivent s’orienter autour des axes principaux suivants :

• Soutenir la stratégie de diversification de l’Entreprise

• Accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles et dans la prise de postes.

• Accompagner la démarche de refonte de l’Entretien Annuel en formant tous les managers pour qu’ils puissent identifier les talents et les accompagner dans leur montée en compétence.

Les parties au présent accord réaffirment leur volonté de veiller à ce que chaque collaborateur/trice bénéficie d’une équité de traitement quant à l’accès à la formation.

CHAPITRE 6. LE DISPOSITIF DE GPEC ET SES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

Article 1 LE DISPOSITIF GPEC ET SES ACTEURS

1. La Direction 

La Direction est en charge de la marche de l’Entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et de la gestion des salariés qui la composent. Elle donne notamment les éléments de prospective aux autres acteurs pour qu’ils puissent avoir une appréciation des tendances d’évolution des différents emplois et compétences. Elle définit la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

2. La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines a pour responsabilité générale d’anticiper les besoins de l’Entreprise en termes d’évolution des métiers et d’accompagner les collaborateurs et les managers dans la gestion de leur évolution professionnelle.

Elle a également pour rôle de conseiller le collaborateur et le manager afin d’articuler les besoins de l’Entreprise avec les souhaits des collaborateurs et de proposer des affectations sur des postes ciblés et le cas échéant de proposer le plan de développement associé intégrant notamment les actions de formation.

Elle est également garante de l’information de tous les acteurs sur les enjeux et les dispositifs existants.

3.  Le Management

Le Management a pour rôle premier d’organiser, de piloter l’activité des collaborateurs et d’évaluer leur performance.

Mais il a également un rôle prépondérant dans la définition et l’anticipation des besoins de son service en Ressources Humaines, tant d’un point de vue qualitatif (profil, compétences et organisation attachée) que quantitatif.

Il est de fait un acteur majeur de l’évolution professionnelle du collaborateur : par la connaissance de son activité, de ses compétences et de sa performance. Il est à même de l’accompagner et de l’orienter dans la formulation de ses souhaits d’évolution et dans la construction de son projet professionnel à court et moyen terme.

Il s’engage également dans le cadre d’un dialogue régulier avec chaque collaborateur et plus spécifiquement dans le cadre de l’Entretien Annuel d’Evaluation et de l’entretien professionnel à aborder l’évaluation et l’évolution de ses compétences et le cas échéant partager le cadre de la construction d’une trajectoire professionnelle et définir le plan d’accompagnement.

Il facilite l’accès du collaborateur à la formation dans le cadre de la mise en œuvre de son projet professionnel et de sa montée en compétence.

4. Le collaborateur

Le collaborateur, par l’exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel acquiert et développe des compétences tout en renforçant son savoir-faire. Il participe à la construction de ses domaines de compétences ce qui le rend acteur de son parcours professionnel.

La construction de son parcours professionnel se fait en interaction avec les différents acteurs que sont la DRH et la ligne managériale qui l’accompagnent.

Il s’engage ainsi à réfléchir à son évolution professionnelle, à exprimer ses souhaits d’évolution, à s’informer sur les métiers et à se former. Il saisit les opportunités d’emplois proposées.

L’entreprise s’engage à mettre en place les dispositifs permettant aux salariés de développer leurs compétences et de maintenir leur employabilité tant en interne qu’en externe.

5. Les Partenaires Sociaux

Les Partenaires Sociaux contribuent à la bonne application de l’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la Promotion des parcours professionnels et font des propositions d’aménagement et d’évolution dans l’optique de rendre le dispositif encore plus efficient en identifiant des axes d’amélioration.

Les Partenaires Sociaux se cordonnent également avec la Commission Formation et le Responsable de la Formation avant la présentation du plan de développement des compétences en CSE.

Cette commission a pour objet d’instruire les données relatives à la formation, plus largement et au-delà du strict plan, à l’accompagnement proposé aux salariés dans l’exercice de leurs activités.

Elle est chargée de préparer les délibérations du CSE en matière de formation et prépare en particulier la consultation du CSE sur le bilan et le plan de développement des compétences.

Article 2. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GPEC : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DES METIERS

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS : IDENTIFICATION DES BESOINS, RESSOURCES ET EVOLUTIONS

Les effectifs de Micromania-Zing sont globalement stables depuis quelques années et l’entreprise ne prévoit pas de variation majeure de l’effectif au cours des prochaines années, en dehors de l’adaptation de notre parc de magasins et sous réserve bien entendu que les indicateurs économiques de l’entreprise et du marché sur lequel elle évolue restent stables.

Effectifs ETP CDI Par CSP	Femme	Homme	Ensemble
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Employé	120,5	134,9	169,8	1 024,2	1 030,7	1 009,1	1 144,7	1 165,6	1 178,8
Agent de Maîtrise	15,4	19,9	20,5	271,5	288,5	283,9	286,9	308,4	304,4
Cadre	6,5	5,2	6,5	69,9	70,4	68,3	76,4	75,6	74,8
Total général	142,4	160,0	196,8	1 365,6	1 389,6	1 361,3	1 508,0	1 549,6	1 558,0

L’enjeu pour Micromania-Zing est principalement d’accompagner les collaborateurs dans l’évolution des métiers existants.

En effet, les orientations de la formation professionnelle veilleront en particulier à accompagner les changements induits au sein des métiers par la vente de nouveaux produits et services dans nos magasins.

L’arrivée de ces nouveaux produits ou service va nécessiter de continuer à adapter les compétences commerciales des salariés.

Cette actualisation des connaissances et savoir-faire concerne à la fois les postes de Vendeurs Préparateurs, de vendeurs adjoints aux responsables mais également les postes de Responsables Magasins qui représentent 86% des effectifs de Micromania-Zing.

Concernant les fonctions support, il n’est pas prévu de variation majeure des effectifs, sous réserve là encore que les indicateurs économiques de l’entreprise et du marché sur lequel elle évolue restent stables.

Cependant, en fonction des nouveaux projets de l’entreprise, de nouvelles compétences et savoir-faire pourront être nécessaires, tant sur les fonctions de support administratif, que commercial ou logistique.

LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES : MOYENS DE FORMATION AU SERVICE DE LA QUALIFICATION ET DE LA PROFESSIONNALISATION.

2-2-1 Les grandes Orientations de la Formation à 3 ans et le Plan de développement des compétences

Les parties signataires ont la conviction que la transformation des activités et des métiers actuellement à l’œuvre chez Micromania-Zing implique un accompagnement des salariés pour leur permettre de développer les compétences nécessaires à leur évolution.

Cet accompagnement doit trouver une traduction prioritaire dans les dispositifs de formation et de développement professionnel qui constituent une des voies pour apprendre, progresser et gagner en autonomie concernant tant les compétences nouvelles à développer, que les compétences qui méritent d’être renforcées en vue de faciliter le parcours professionnel des salariés.

Dans ce contexte, l’investissement consacré à la formation doit demeurer soutenu, en particulier dans le cadre du plan de développement des compétences, pour faire de cet accompagnement un axe fort de la politique de Micromania-Zing en faveur de l’employabilité de tous ses salariés.

Les parties signataires soulignent la nécessité de mettre en œuvre une politique de formation qui répond aux enjeux de la transformation de l’entreprise, en développant à la fois une approche modernisée des modalités de formation et une meilleure responsabilisation des acteurs.

Le Plan de développement des compétences de Micromania Zing pour les 3 années à venir reposera sur 2 principes fondamentaux :

• Soutenir la stratégie de diversification de l’Entreprise et veiller à ce que les collaborateurs soient en situation de remplir efficacement leur fonction en assurant l’adéquation des compétences aux besoins des activités et métiers existants.

Pour cela, l’entreprise continuera notamment à développer du contenu sur l’outil de formation Level Up pour accompagner le lancement de chaque nouveau service de l’entreprise et développera les Formation portant sur les Techniques de Vente pour l’ensemble des Responsables de Magasin afin de les préparer à des ventes plus complexes et en prenant en compte l’Intégration des nouveaux produits/services dans leurs Formations.

• Contribuer d’une façon générale au développement professionnel des collaborateurs et les accompagner dans la réalisation de leur projet professionnel.

Ceci passera par la formation de tous les managers de l’entreprise à la conduite de l’entretien annuel d’évaluation, par l’accompagnement individuel pour certaines évolutions au sein de l’organisation (coaching, formation etc..) et également par l’accompagnement métier pour les collaborateurs qui ont évolué en transversalité (exemple : évolution d’un Chargé approvisionnement sur un poste Chargé Trade Marketing) et de l’Accompagnement en amont du lancement de nouveaux outils(ex : OBIEE, Sales Force.)

Pour définir les besoins en formation, le Responsable Formation organisera chaque année une réunion avec chacun des directeurs de service pour que ceux-ci puissent remonter les besoins en formation de leurs collaborateurs.

La Direction des Ressources humaines recherchera ensuite des solutions pour chaque problématique soulevée et validera les demandes en accord avec la stratégie de l’entreprise.

2-2-2 Les différents dispositifs pour l’accompagnement des collaborateurs

1. L’accueil des nouveaux/elles collaborateurs/trices

Le recrutement des nouveaux/elles collaborateurs/trices est un investissement que l’entreprise réalise sur des besoins d’activités à court terme comme dans une perspective de long terme.

Une intégration réussie de ces nouveaux/elles collaborateurs/trices est donc essentielle tant pour permettre à ces derniers/ères de maîtriser les contours du poste que de s’approprier la culture de Micromania-Zing.

Aussi, les parties expriment l’importance du guide « Kit Accueil » qui doit être remis à chaque collaborateur qui rejoint pour la première fois une équipe Micromania/Zing dans les magasins.

Ce guide permet d’accompagner chaque nouvel/lle embauché/ée dans son parcours d’intégration au sein du magasin, et plus globalement au sein de l’entreprise,

Les parties expriment également la nécessaire mise en place d’un parcours d’intégration à l’intention des nouveaux/elles collaborateurs/trices au niveau des métiers support.

2. Le CEP (Le Conseiller en Evolution Professionnelle)

Le Conseil en Evolution Professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit permettant de faire le point sur la situation professionnelle du collaborateur et, s'il y a lieu, d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.

L'accompagnement dans le cadre du CEP est réalisé sur le temps libre. Cette prestation comporte :

- un entretien individuel pour analyser la situation professionnelle du collaborateur,

- un conseil visant à définir son projet professionnel,

- un accompagnement dans la mise en oeuvre de ce projet.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

Le CEP est accessible à tout actif (salarié du secteur privé, agent du secteur public, travailleur indépendant, personne en recherche d'emploi, artisan, profession libérale, auto-entrepreneur, jeune sorti du système scolaire sans qualification, ni diplôme).

L’entreprise s’engage à diffuser sur intranet une note d’information sur ce dispositif pour en faciliter la compréhension et l’utilisation.

3. LE CPF (Compte personnel de formation)

Le Compte Personnel de Formation (CPF), créé en Janvier 2015, est un compte qui permet aux collaborateurs de se former tout au long de leur vie professionnelle quelle que soit leur situation ou leur contrat de travail.

Il permet d’acquérir des droits à la formation.

Ces droits, comptabilisés en euros depuis janvier 2019, sont inscrits dans un compte personnel qui accompagne le/la collaborateur/trice tout au long de sa vie professionnelle, y compris en cas de changement de situation ou d’employeur.

Cela permet ainsi à chacun/e de se former régulièrement en utilisant les droits CPF pour suivre une formation qualifiante, de l’entrée dans la vie professionnelle (à partir de 16 ans), jusqu’au départ en retraite (moment où la personne fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite).

L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du collaborateur. Il s’agit d’une démarche personnelle pour laquelle l’entreprise n’intervient pas.

Il appartient à chaque collaborateur/trice d’activer son Compte Personnel de Formation à partir de son espace personnel sécurisé sur moncompteformation.gouv.fr.

L’entreprise s’engage à diffuser sur intranet une note d’information sur ce dispositif pour en faciliter la compréhension et l’utilisation.

4. La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Toute personne, quel que soit son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie, au sein de la même Entité dans le périmètre visé par le présent accord, d’au moins trois ans d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.

Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles.

Une gratification sera versée aux collaborateurs/trices qui obtiendront un diplôme ou un titre :

• inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)

• en rapport avec les métiers exercés au sein de Micromania Zing ;

• qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise ( plan de développement des compétences)

La gratification est versée en une seule fois, sur présentation du document justificatif, dans les 2 mois qui suivent la première date anniversaire de l'obtention de la certification visée, à condition que le salarié soit toujours présent dans l'entreprise à cette date.

Cette gratification correspond à 10% du salaire minimum conventionnel de référence (brut mensuel) du poste occupé.

5. Les parcours de formation qualifiante ou diplômante

Les demandes de formations qualifiantes – certifiantes ou diplômantes - qui s’inscrivent dans le cadre d’un projet de développement professionnel partagé avec l’entreprise peuvent être accompagnées dans le cadre du plan de développement de compétences.

Les formations sélectionnées sont alors mises en œuvre en articulant les différents dispositifs d’accès à la formation (CPF, VAE, période de professionnalisation).

Les parcours accompagnés par l’entreprise sont mis en œuvre dans une logique de co-investissement Collaborateur/trice et Entreprise, en confrontant en priorité les conditions de réussite et la pertinence du projet, avec une responsabilisation du/de la collaborateur/trice sur les attendus (autonomie et rigueur dans les démarches et travaux, assiduité) et pour les cursus les plus élevés avec la contractualisation le cas échéant d’une clause de dédit formation.

Une gratification sera versée aux collaborateurs/trices qui obtiendront un diplôme ou une certification :

• inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)

• en rapport avec les métiers exercés au sein de Micromania Zing ;

• qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise ( plan de développement des compétences)

La gratification est versée en une seule fois, sur présentation du document justificatif, dans les 2 mois qui suivent la première date anniversaire de l'obtention de la certification visée, à condition que le salarié soit toujours présent dans l'entreprise à cette date.

Cette gratification correspond à 10% du salaire brut mensuel conventionnel de référence du poste occupé.

6. La période de professionnalisation

Les périodes de professionnalisation ont pour objet de favoriser, par des actions de formation, le maintien dans l’emploi de collaborateurs/trices. Elles sont ouvertes :

- aux collaborateurs/trices en CDI,

- aux collaborateurs/trices en CDI ou en CDD.

La période de professionnalisation peut être mise en œuvre d’un commun accord, soit à l’initiative de l’employeur, soit à l’initiative du/de la collaborateur/trice lors de l’utilisation de son CPF.

Les formations mises en œuvre doivent permettre :

- D’acquérir une qualification professionnelle ;

- D’accéder à un socle de connaissances et de compétences ;

- D’accéder à une certification.

Sauf disposition conventionnelle plus favorable, la durée minimale de la formation est fixée à 70 heures, réparties sur une période maximale de 12 mois calendaires.

7. Le Bilan de compétences

Le bilan de compétences avec un organisme externe peut être réalisé à l’initiative du/de la collaborateur/trice soit dans le cadre du CPF, soit en tout ou partie dans le cadre du plan de développement des compétences.

Il a pour objet de permettre au/à la collaborateur/trice d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

La durée du bilan de compétences varie selon le besoin de la personne. Elle est au maximum de 24 heures. L’entreprise permettra au collaborateur d’effectuer, en partie, ce bilan de compétence sur son temps de travail. (50%). Le collaborateur devra avoir l’accord de son N+1 à la fois sur le principe et valider avec lui le calendrier et l’organisation de ce bilan de compétence sur le temps de travail.

Le financement du bilan de compétences, pour les collaborateurs ayant plus de 8 ans d’ancienneté dans l’entreprise, sera pris en charge :

• A 50% dans le cadre des droits CPF

• A 50% par la société dans le cadre de son budget du plan de développement de compétences

La prise en charge sera limitée à 20 Bilans de Compétences par an pour les seniors (cf. article 2-5-1 chapitre 7) et les collaborateurs de + de 8 ans d’ancienneté à compter de la date de signature de l’accord.

Le financement partiel du bilan de compétences par l’entreprise sur le plan de développement de compétences :

• Implique que le cout du bilan de compétence soit conforme à la moyenne du marché

• Nécessite un accord préalable de prise en charge par la Direction des Ressources Humaines

8. Le CPF de transition

Le CPF de transition qui remplace le Congé individuel de formation depuis 2019 a pour objet de permettre à tout/e collaborateur/trice, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix. Cette démarche peut notamment lui permettre de changer d’emploi ou de profession.

Tout/e collaborateur/rice répondant aux conditions légales peut demander à l’entreprise l’autorisation de s’absenter dans ce cadre et solliciter une prise en charge par le FONGECIF de l’action.

La validation ou non du projet de formation dans le cadre du CPF de transition relève d’une décision du Fongecif et non de l’entreprise.

Le salarié dépose sa demande au Fongecif qui va instruire la demande et autorise la réalisation et le financement du projet. Cette décision est motivée et notifiée au salarié.

9. L’alternance

L’entreprise convient de s’appuyer sur les dispositifs de formation en alternance existants, afin de disposer de candidats potentiels pour ses recrutements à venir.

Ce recours aux dispositifs de l’alternance participe du rôle joué par l’entreprise en matière d’insertion professionnelle des jeunes générations et est vecteur de diversité dans l’entreprise.

L’alternance est un système de formation qui permet de se former à un métier, par alternance de phase pratique et de phase théorique.

L’alternance chez Micromania Zing prend la forme du contrat de professionnalisation et du contrat d’apprentissage :

• Le contrat de professionnalisation s’inscrit dans le cadre de la formation continue et s’adresse notamment aux jeunes âgés/ées de 16 à 25 ans et aux demandeurs/es d’emploi âgées de 26 ans et plus.

Il atteste de l’acquisition d’une qualification professionnelle reconnue (diplôme ou titre professionnel enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ; certificat de qualification professionnelle (CQP) ; une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale).

Le contrat peut être conclu pour une période de 6 à 12 mois.

La durée du CDD peut toutefois être allongée jusqu'à 36 mois pour :

• les demandeurs d'emploi de 26 ans et plus, inscrits depuis plus d'un an à Pôle emploi ,

• les bénéficiaires du revenu de solidarité active (RSA), de l'allocation de solidarité spécifique (ASS), de l'allocation aux adultes handicapés (AAH),

• les personnes ayant bénéficié d'un contrat unique d'insertion (CUI).

La prolongation est également possible :

• si la seconde qualification visée est supérieure ou complémentaire à la première,

• ou si le bénéficiaire n'a pu atteindre la qualification préparée pour cause d'échec à l'examen, maternité ou adoption, maladie, accident du travail, défaillance de l'organisme de formation

• Le contrat d’apprentissage est un contrat de travail écrit à durée limitée (CDD) ou à durée indéterminée (CDI) entre un salarié et un employeur. Il permet à l'apprenti de suivre une formation en alternance en entreprise sous la responsabilité d'un maître d'apprentissage et en centre de formation des apprentis (CFA) pendant 1 à 3 ans.

LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES : ACCOMPAGNER ET ORGANISER LE PARCOURS PROFESSIONNEL

2-3-1 Les outils d’accompagnement du parcours professionnel

1. Le Parcours professionnel chez Micromania-Zing

Les Statuts et Parcours Professionnels au sein des Magasins sont les suivants :

Niveau 2 – Vendeur Préparateur Junior
Niveau 3 – Vendeur Préparateur
Niveau 4 – Vendeur Adjoint au Responsable
Niveau 5 – Responsable de Magasin G1
Niveau 6 – Responsable de Magasin G2/Responsable Réseau G2
Niveau 7 et plus– Responsable Réseau G2/ Directeur de Région

Les Statuts et Parcours Professionnels pour l’Entrepôt de Bonneuil sont les suivants :

Niveau 2 – Préparateur de Commande ou Employé d’Atelier
Niveau 3 – Préparateur de Commande confirmé ou Technicien d’Atelier confirmé
Niveau 4 – Chauffeur-Livreur ou Préparateur-Employé avec des Compétences spécifiques ou Coordinateur
Niveau 5 – Coordinateur Confirmé / Adjoint Responsable Service
Niveau 6 – Responsable de Service / Adjoint Responsable de Service
Niveau 7 – Responsable de Service Confirmé

Concernant les parcours Professionnels au siège de l’entreprise, à Sophia Antipolis, les évolutions professionnelles se font dans le cadre de la politique interne de promotion sans parcours définis.

Les parties rappellent qu’au sein de l’UES Micromania, une promotion est entendue comme un changement de niveau conventionnel (promotion hiérarchique ascendante) ou d’un changement de poste et/ ou de métiers (promotion transversale au sein d’un même niveau).

La grande majorité des embauches intervient au niveau 2, qui est le niveau d’entrée des parcours professionnalisants. Les promotions ont ensuite lieu, pour la majorité des collaborateurs, dans le cadre des parcours professionnalisants mis en place au sein du réseau, puis étendu aux fonctions logistiques.

Les promotions sur des métiers hors parcours professionnalisants se font dans le cadre de la politique interne de promotion au mérite. Ainsi, certains collaborateurs présents au sein des équipes supports de Sophia Antipolis ou de Bonneuil sur Marne sont régulièrement issus de la promotion interne et transverse.

Les parties souhaitent rappeler dans cet accord les mesures actées lors des réunions NAO sur la promotion des Responsables Magasin.

En effet, les Responsables Magasin G1 sont promus au poste de Responsables Magasin, G2 lorsqu’ils ont plus de 2 ans d’ancienneté dans le poste et qu’ils :

• Sont affectés sur un magasin du 1er tiers (établi sur le CA des 12 dernier mois)

• Ou ont été affectés sur un magasin en ouverture

• Ou ont redressé significativement les résultats du magasin sur lequel ils sont affectés

Sont également promus Responsable Magasin G2, les Responsables de Magasin G1 qui ont plus de 1 an d’ancienneté dans le poste ET qui sont affectés sur un magasin du top 50.

Les parties conviennent que ces critères sont susceptibles d’être aménagés dans le cadre des prochaines réunions « NAO ».

2. Publication des Offres d’emplois en interne

Les parties rappellent l’existence d’un site intranet sur lequel sont publiées les offres d’emplois en interne. (Ressources Humaines > Offres d’emplois internes Micromania).

3. L’entretien annuel d’évaluation

La connaissance et l’identification des collaborateurs/trices est un préalable essentiel à la gestion des parcours et des compétences.

Pour optimiser cette connaissance des collaborateurs/rices et dynamiser les parcours au sein de Micromania Zing, l’entretien annuel est un outil primordial.

L’entretien annuel est un acte important de management et de gestion des ressources humaines et constitue un espace de dialogue privilégié entre le/la salarié/ée et sa hiérarchie.

L’entretien est réalisé entre un responsable hiérarchique et son collaborateur/trice direct, il permet de faire le bilan des réalisations, des objectifs et de l’activité de l’année écoulée, de définir les réalisations et les objectifs pour la période suivante, de faire le point sur la maîtrise des compétences et sur les besoins de formation.

Il doit permettre :

-D’analyser objectivement l’adéquation entre les exigences du poste, les compétences mises en œuvre par le/la salarié/ée et les moyens alloués par l’entreprise

-D’apprécier l’activité du salarié depuis l’entretien précédent,

-D’identifier les besoins de renforcement de compétences et les actions de formation professionnelle à prévoir,

-D’exprimer les attentes respectives pour la période à venir, d’en dégager les orientations ou les objectifs et d’identifier les actions d’accompagnement nécessaires

L’entretien est conduit en s’appuyant sur un nouveau support qui prévoit :

• Une étape préalable et incontournable : l’auto-évaluation

• Un dispositif orienté sur le partage de point de vue entre l’auto évaluation et l’évaluation du manager.

• Une nouvelle partie tournée vers l’avenir

• Des évaluations des compétences qui reprennent les valeurs de l’entreprise et le référentiel managérial

• Une grille sur 4 niveaux

L’entretien est programmé à l’avance pour en permettre la préparation. Au cours de cet entretien, chacun est amené à exprimer son point de vue.

Un entretien doit également être réalisé à l’issue d’un congé ou absence de longue durée d’une durée de plus de 3 mois. (Congé maternité, congé parental, congés sabbatiques, congé sans soldes etc.)

Dans le cadre de sa politique Diversité & Egalité F/H, l’entreprise prévoit l’organisation d’entretiens spécifiques (sénior, congé maternité…).

Aussi, afin de simplifier l’ensemble des démarches et d’en assurer l’efficacité l’entreprise se fixe pour ambition de dématérialiser le process de l’entretien annuel ; de la saisie à l’exploitation des informations recueillies et de prévoir des volets spécifiques en tenant compte de la situation personnelle du-de la collaborateur-trice (congés de longue durée, congé maternité, congé parental, entretien pour les séniors).

4. L’entretien professionnel

Micromania Zing considère que le développement professionnel de tous les salariés est un axe majeur de la gestion des parcours professionnels.

L’entretien professionnel, désormais inscrit dans la loi du 5 mars 2014 portant réforme de la formation professionnelle, de l’emploi et de la démocratie sociale est conduit tous les deux ans et complète l’entretien annuel.

Il offre l’opportunité à tous les salariés d’échanger sur les perspectives professionnelles et ainsi d’examiner les parcours professionnels et de définir les projets d’évolution en termes de qualification et de maintien de l’employabilité.

Il permet donc aux salariés de clarifier leur parcours professionnel, d’identifier des actions de développement à envisager et d’être pleinement acteur de leur développement professionnel.

Il est assorti d’un plan d’action faisant état des demandes professionnelles du salarié, de ses orientations à privilégier, ainsi que le plan de développement personnalisé à mettre en place élaboré au regard des besoins et des possibilités de l’entreprise.

Le Conseiller en Evolution Professionnelle peut aider le collaborateur à préparer cet entretien.

5. La revue du personnel (People Review)

La revue de personnel permet d’enrichir la connaissance que l’Entreprise a de tout ou partie de ses collaborateurs/trices et de leurs compétences.

Elle permet un diagnostic, pour la DRH et les managers, de l’état des compétences disponibles au sein du périmètre défini, et est une étape primordiale à la mise en place d’actions d’accompagnement et de développement.

Elle est réalisée à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines sur la base d’échanges avec le/la manager et s’appuie notamment sur les éléments recueillis lors de l’entretien annuel d’évaluation et de l’entretien professionnel.

Elle peut être conduite à tous les niveaux de la ligne managériale et permet également une vision RH globale sur les problématiques individuelles et collectives rencontrées.

La revue de personnel est l’opportunité de :

- Partager les actions envisagées dans le cadre des plans de développement individuels des collaborateurs/trices de l’Entreprise ;

- Définir les plans d’action individuels nécessaires à l’accompagnement des personnes en difficulté le cas échéant ;

- Identifier les capacités d’adaptation et d’évolution des collaborateurs-trices en vue des plans de succession ;

- Mettre en place des plans d’action collectifs pour répondre aux évolutions pouvant impacter les métiers de l’entreprise.

6. Les dispositifs d’identification des ressources (Experts)

Afin de faire vivre la Pop Culture chez Micromania-Zing et parce que les connaissances Jeux Video / Pop culture de nos collaborateurs sont des compétences à part entière, nous avons entrepris de recenser ces compétences au travers de différents canaux :

• Le Quizz Pop culture transmis à tous nouveaux collaborateurs au cours du processus de recrutement

• L’entretien annuel d’évaluation

L’identification d’Experts-Référents parmi nos collaborateurs issus des fonctions Support ou du Réseau. Le but de cette identification est de pouvoir faire vivre la Pop Culture chez Micromania-Zing et par exemple de travailler de manière collaborative sur des projets transverses tels que la définition d’une nouvelle gamme, être interviewé par le service formation interne sur tel ou tel univers Pop Culture, définir des argumentaires produits à diffuser en interne, identifier des tendances.

2-3-2 L’accompagnement de la mobilité interne

L’enjeu fort de la GPEC est de promouvoir l’employabilité des collaborateurs/trices, leur motivation et leur intérêt au travail afin de maintenir la compétitivité de Micromania -Zing, et de soutenir les enjeux stratégiques de l’Entreprise.

De ce fait, promouvoir la mobilité interne et la promotion interne est une des pierres angulaires de la gestion de parcours et de compétences. Elle doit correspondre aux souhaits des collaborateur/trices mais aussi aux besoins de l’entreprise.

1. Les principes de la mobilité interne

La mobilité peut être à l’initiative ;

• du/de la collaborateur/trice, en sa qualité d’acteur de son parcours professionnel,

• de l’employeur , dans le cadre de la gestion des carrières ;

• ou en application d’une clause de mobilité géographique, prévue dans le contrat de travail.

La mobilité interne peut être fonctionnelle et/ou géographique.

2. Définition de la mobilité fonctionnelle et géographique

La mobilité fonctionnelle s’entend comme un changement de métier avec ou sans changement de classification.

La mobilité géographique se définit comme un changement d’affectation qui est prévu chez Micromania Zing par une clause de mobilité dans le contrat de travail.

3. Les aides à la mobilité fonctionnelle et géographique

• L’accompagnement de la prise de poste

Une bonne intégration est un des facteurs clés de la réussite d’une mobilité. Un entretien d’intégration est organisé entre le/la collaborateur/trice et le/la futur/e manager en vue d’identifier l’accompagnement nécessaire.

Une période probatoire, d’une durée maximum de 6 mois, pour les postes de RR ou au statut Cadre, et de 4 mois pour les poste au statut Employé ou Agent de Maitrise peut être formalisée pour permettre au/à la collaborateur/trice de valider l’acquisition des connaissances et compétences attendues dans le nouveau poste, pour apprécier son aptitude à exercer ses nouvelles attributions et lui permettre de s’assurer de son intérêt pour le poste.

Pendant cette période, un suivi régulier est effectué par le/la manager en lien avec le/la RH. L’objectif du suivi est de s’assurer de la montée en connaissances et en compétences, et de la motivation du/de la collaborateur/trice, ainsi que de la pertinence du dispositif d’accompagnement mis en place dans le cadre de la prise de poste pour l’adapter en cas de besoin.

Avant l’issue de la période probatoire, un entretien de bilan est organisé entre le/la manager et le/la collaborateur/trice. Il a pour vocation d’apprécier le bilan de la période et de définir les actions d’accompagnement nécessaires pour rendre le/la collaborateur/trice autonome dans ses nouvelles activités.

Si la période probatoire n’est pas validée, le/la collaborateur/trice est repositionné/e sur un poste équivalent à celui qu’il/elle occupait avant sa mobilité, dans la mesure du possible sur le site d’origine ou sur un site souhaité par le/la collaborateur/trice. Ce repositionnement a lieu aux conditions initiales tant en ce qui concerne la rémunération que la classification professionnelle.

• Les mesures d’accompagnement à la mobilité fonctionnelle

En cas de mobilité fonctionnelle avec un changement de poste et de classification, la situation du collaborateur est étudiée et sa rémunération est réajustée en fonction de sa nouvelle classification et des grilles de la Convention Collective.

Conformément aux dispositions de l’accord NAO 2017, les collaborateurs promus au poste de Responsable Réseau G1 (niveau 6) bénéficient d’une augmentation de 5% de leur salaire de base, sans que ce salaire de base puisse être inférieur à 2 000 Euros bruts.

Les collaborateurs vendeurs préparateurs ou vendeurs adjoints au responsable promus au poste de Responsable Magasin G1 (niveau 5) bénéficient à minima d’une augmentation de 75 euros brut de leur salaire de base, pour un temps complet, sans que ce salaire de base puisse être inférieur à la rémunération minimale prévue par la convention collective des commerces de détails non alimentaires, pour le niveau correspondant.

De même, les collaborateurs Responsable Magasin G1 (niveau 5) promus au poste de Responsable Magasin G2 (niveau 6) bénéficient à minima d’une augmentation de 75 euros brut de leur salaire de base pour un temps complet sans que ce salaire de base puisse être inférieur à la rémunération minimale prévue par la convention collective des commerces de détails non alimentaires, pour le niveau correspondant.

Les parties conviennent que ces mesures sont susceptibles d’évoluer dans le cadres des futures réunions « NAO ».

• Les aides à la mobilité géographique à l’initiative de l’entreprise

La mobilité géographique avec, ou non, mobilité fonctionnelle doit être facilitée par la mise en œuvre de mesures d’accompagnement adaptées au contexte du/de la collaborateur/trice concerné/e, dans le respect des dispositions conventionnelles applicables. Les conditions de la mobilité font l’objet d’une appréciation et d’une négociation spécifiques par le Service RH pour chaque collaborateur.

• Frais de déplacement et jours de congés

Suite à un changement d’affectation ou mutation décidée par l’employeur (décision ou proposition expresse du N+1/N+2) ou mis en œuvre d’un commun accord à l’initiative de l’entreprise et occasionnant un éloignement de plus de 70 km du domicile précédent, le/la collaborateur/trice bénéficie, pour elle/lui et sa famille, de la prise en charge d'un déplacement de 2 jours, hors temps de travail, sur le futur site (Trajet aller/retour + 6 repas + hébergement 1 nuit).

Le collaborateur qui demande un changement d’affectation ou une mutation pour des raisons personnelles ne bénéficiera pas de ce dispositif.

La prise en charge des frais kilométriques, des repas et frais d’hôtel s’effectue sur note de frais et justificatifs, selon les barèmes en vigueur au sein de l’entreprise.

• Frais de déménagement

Dans les mêmes conditions que pour les frais de déplacement, lorsque le changement d’affectation ou la mutation engendre pour le/la collaborateur/trice un éloignement de plus de 70 km du domicile initial, les frais strictement liés au déménagement sont pris en charge par l’employeur dans la limite de 1000 euros TTC. La prise en charge se fait sur justificatifs.

CHAPITRE 7. L’ACCOMPAGNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES PUBLICS PRIORITAIRES GRACE A LA GPEC

Article 1. Engagement en faveur de l’insertion et DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL des jeunes

L’UES Micromania rappelle qu’elle a toujours été très largement investie en faveur de l’intégration durable des jeunes au sein de l’Entreprise.

En effet, au cours des trois dernières années, sur 835 embauches réalisées en contrat à durée indéterminée, 445 ont concerné des jeunes de moins de 26 ans.

Ce niveau d’embauche de jeunes de moins de 26 ans est particulièrement notable dans un contexte économique où le niveau d’emploi des jeunes demeure une difficulté toute particulière. L’entreprise embauche également des jeunes en situation de difficulté d’insertion en raison de leur faible niveau de qualification, ou de leur sortie prématurée du système éducatif avec peu ou sans diplôme ou qualification.

L’UES Micromania se fixe comme objectif de maintenir un taux équivalent d’embauche en CDI de jeunes de moins de 26 ans soit environ 55%. Cet objectif doit être envisagé à volume d’activité constant pour les trois prochaines années et prendre en compte la moindre croissance prévisible du parc de magasins.

Il est bien entendu rappelé que cet objectif ne pourra pas être atteint en cas de dégradation de la situation économique de l’Entreprise et du contexte de l’emploi tant interne, qu’externe.

Modalités d’accès des jeunes à la formation professionnelle continue

Conscient des enjeux que représentent la formation professionnelle qu’elle soit initiale, continue, qualifiante ou diplômante, les parties conviennent de faire de l’accès à la formation professionnelle des jeunes les moins qualifiés et sortis du système éducatif sans diplôme et sans qualification, l’une des priorités du présent accord.

La Direction veille à ce que les jeunes salariés ne soient pas discriminés dans l’accès aux formations professionnelles.

Modalités d’intégration et d’accompagnement des jeunes dans l’Entreprise

1. Parcours professionnalisant au sein de l’UES Micromania

Compte tenu de l’activité même de l’Entreprise et de son mode d’organisation, les recrutements externes concernent principalement les fonctions de vendeur/préparateur. Les autres postes au sein de notre réseau de distribution sont majoritairement pourvus par le biais de la mobilité et de la promotion interne, y compris pour certains métiers des fonctions supports et logistiques.

En rejoignant l’UES Micromania, le collaborateur intégré en magasin bénéficie d’un parcours professionnalisant lui permettant d’acquérir et de développer des « savoirs », « savoir-faire » et « savoir-être » qui lui permettront de maitriser les compétences indispensables à l’exercice de son métier. Ce parcours encadre ses possibilités d’évolution et de promotion.

2. Intégration des jeunes dans l’Entreprise

Les nouveaux collaborateurs intégrés en magasin le sont, dans l’immense majorité des cas, au poste de vendeur/préparateur Junior.

L’intégration du jeune collaborateur s’inscrit dans un parcours d’accueil mis en place au profit de 100% des jeunes embauchés en qualité de vendeur préparateur junior. Ce parcours a pour but de leur communiquer rapidement les éléments indispensables à une intégration réussie.

Dans ce cadre, un livret d’accueil est remis au jeune embauché lors de son arrivée.

Ce livret, mis à jour annuellement, comporte toutes les informations favorisant une intégration rapide du nouvel entrant dans l’entreprise, et notamment :

• La présentation de l’Entreprise (présentation de l’Entreprise et du groupe, organisation et organigramme)

• La vie en magasin (présentation des équipes, des métiers, des postes et des magasins)

• Les processus de formation, les parcours d’évolution verticale et transversale

• Les règles de vie et procédures internes, la sécurité en magasin

• Les contacts utiles

• ...

Le vendeur/préparateur junior occupe cet emploi pendant six mois. Cette période lui permet d’acquérir les compétences inhérentes à son métier par la transmission des savoirs par un référent.

Durant cette période d’intégration, le jeune de moins de 26 ans sera plus particulièrement suivi et formé par le Responsable de Magasin, référent naturel au sein de chaque magasin.

Ce dernier aura vocation à lui transmettre les « savoir », « savoir-faire » et savoir-être » nécessaires au développement des compétences du collaborateur et à sa bonne intégration au sein de l’Entreprise. Il sera également chargé de l’accompagner dans la compréhension du fonctionnement et de l’organisation de l’Entreprise.

Le Responsable de Magasin dispose de qualités relationnelles reconnues et nécessaires à sa qualité de référent.

Chaque collaborateur évolue au statut de vendeur /préparateur à l’issue de cette période d’acquisition des compétences.

Les jeunes de moins de 26 ans recrutés en dehors du réseau de magasins bénéficient également du soutien d’un collaborateur référent qui, sauf organisation particulière sera le supérieur hiérarchique.

3. Suivi de l’évolution du jeune au sein de l’Entreprise

Le livret d’intégration contient des outils permettant le suivi de l’évolution du jeune au sein de l’entreprise, et notamment des grilles de suivi de sa progression de l’acquisition des compétences. Ces grilles permettent d’animer des entretiens hebdomadaires afin de suivre l’évolution de l’acquisition des compétences par le nouveau collaborateur au cours de son premier mois au sein de l’entreprise.

Ces entretiens participent à la bonne intégration du jeune collaborateur et à l’acquisition par ce dernier des compétences nécessaires à la bonne exécution de ses missions. Ces entretiens doivent constituer un moment d’échange privilégié entre le vendeur/préparateur junior et son référent. Ils ont pour but d’identifier les compétences acquises et les axes de progrès au moyen, notamment « d’une fiche de suivi d’acquisition des compétences ».

Au-delà, les parties signataires au présent accord, encouragent les référents à organiser un entretien mensuel avec les jeunes collaborateurs pendant une période de 6 mois.

Les entretiens de suivi laissent place, par la suite, aux entretiens annuels individuels d’évaluation, et aux entretiens professionnels prévus pour l’ensemble des collaborateurs.

4. Recours aux stages et aux alternants au sein de l’Entreprise

L’Entreprise rappelle son attachement au développement des compétences des jeunes en formation.

Ainsi, elle accueille chaque année de nombreux stagiaires au sein de ses différents établissements dans le cadre de stages d’observation en milieu professionnel (collège), des périodes d’application en milieu professionnel (lycée), ou des stages étudiants en milieu professionnel (enseignement supérieur).

L’UES Micromania se fixe d’accueillir entre 250 et 300 stagiaires par an afin de poursuivre ses efforts et sa particulière implication dans son rôle de formateur des jeunes collégiens, lycéens et étudiants.

L’entreprise s’engage également à développer, au cours des trois prochaines années, une démarche de formation des alternants, en mettant tout en œuvre pour intégrer des jeunes en contrat de professionnalisation ou d’apprentissage.

Article 2. ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES AGES DE 50 ANS ET PLUS

Objectif chiffré global en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés

• S’agissant du maintien dans l’emploi des salariés âgés de 50 ans et plus

L’Entreprise compte 28 salariés âgés de 50 ans et plus au 31.12.2018 (soit 1.8% de l’effectif global).

Les collaborateurs âgés de 50 ans et + sont quasiment exclusivement présents au sein des fonctions supports et logistiques sur les sites de Sophia Antipolis et Bonneuil. (27 collaborateurs sur 28)

L’Entreprise fera tout son possible, notamment par l’application des mesures ci-après énoncées, pour maintenir dans l’emploi les collaborateurs de plus de 50 ans.

L’Entreprise se fixe pour objectif de maintenir, au minimum, une proportion équivalente de salariés d’au moins 50 ans pendant les 4 années d’exécution du présent accord.

• S’agissant de l’embauche des salariés âgés d’au moins 50 ans

L’Entreprise rappelle son attachement au principe de non-discrimination en matière d’embauche pour quelque motif que ce soit, et plus particulièrement pour un motif lié à l’âge.

Les partenaires sociaux et la Direction de l’UES Micromania constatent que les jeunes sont statistiquement plus représentés que les seniors au sein de la pyramide des âges. Cette situation s’explique par l’attrait particulier des jeunes pour les produits distribués par l’Entreprise, mais également par le recrutement ciblé sur des postes peu qualifiés ou débutants attirant essentiellement de jeunes candidats à l’embauche.

Les partenaires sociaux et la Direction de l’UES Micromania sont conscients qu’il est difficile de se fixer des objectifs en termes de recrutement de collaborateurs de plus de 50 ans.

Lors des négociations de l’accord contrat de génération en 2017, les parties avaient décidé de se fixer pour objectif d’atteindre 15% de collaborateurs de plus de 50 ans au sein des services supports. Les parties ont décidé de poursuivre leur effort et d’atteindre cet objectif au terme de la période d’application du présent accord.

Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

La préservation et l’amélioration des conditions de travail constituent depuis toujours une priorité au sein de l’UES Micromania. Dans ces circonstances, l’Entreprise souhaite réaffirmer avec force l’importance que représentent l’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité.

L’Entreprise rappelle également son attachement à la qualité de vie au travail et au droit à la déconnexion concrétisés notamment par la signature d’un accord collectif le 25 janvier 2019. L’Entreprise réaffirme donc sa volonté de développer la qualité de vie au travail en accordant une attention toute particulière aux salariés d’au moins 50 ans sur ce sujet.

Identification des risques d’usure professionnelle et de pénibilité

Dans l’éventualité où les rapports de la médecine du travail nous alerteraient sur les risques d’usure professionnelle et de pénibilité, l’Entreprise s’engage à mener une étude conjointe avec le CSSCT pour, le cas échéant, mettre en place les adaptations spécifiques en termes d’ergonomie des postes, notamment en ce qui concerne l’implantation, l’adaptation des équipements, des modes opératoires, ainsi que les gestes et postures et les conditions de travail.

En cas d’identification de risques ou de situations de pénibilité avérées, des améliorations seront proposées à l’occasion de l’une des réunions trimestrielles du CSSCT.

4. Priorité de passage à temps partiel en fin de carrière

   Les salariés de 55 ans et plus qui souhaitent travailler à temps partiels bénéficient d’une priorité d’emploi sur les postes à temps partiels.

5. Domaines d’action en faveur des seniors

2-5-1 Anticipation des évolutions professionnelles et la gestion des âges

Entretien de seconde partie de carrière

L’UES Micromania rappelle que tout salarié a le droit après son 45ème anniversaire et ensuite tous les 5 ans de solliciter un entretien dit de « deuxième partie de carrière » destiné à faire le point avec son supérieur hiérarchique direct au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emploi, sur ses compétences dans l’Entreprise, le maintien de son employabilité, de son besoin de formation, de sa situation et de son évolution professionnelle. Cet entretien a pour but d’accompagner le collaborateur en seconde partie de carrière, en l’aidant à anticiper les évolutions professionnelles pour maintenir son niveau de compétences et son employabilité tant interne qu’externe.

Bilan de compétence

Les actions de bilan de compétences ont pour objet de permettre aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations, afin de définir un projet professionnel ou un projet de formation.

Il s’agit d’un outil essentiel permettant de maintenir et de développer l’employabilité des salariés. Les salariés de 50 ans et plus qui en font la demande bénéficient prioritairement d’un bilan de compétences financé dans le cadre du Compte Personnel de Formation ou du plan de développement des compétences.

La durée du bilan de compétences varie selon le besoin de la personne. Elle est au maximum de 24 heures. L’entreprise permettra au collaborateur d’effectuer, en partie, ce bilan de compétence sur son temps de travail. (50%). Le collaborateur devra avoir l’accord de son N+1 à la fois sur le principe et valider avec lui le calendrier et l’organisation de ce bilan de compétence sur le temps de travail.

Le financement du bilan de compétences, pour les collaborateurs ayant plus de 8 ans d’ancienneté dans l’entreprise, sera pris en charge :

• A 50% dans le cadre des droits CPF

• A 50% par la société dans le cadre de son budget du plan de développement de compétence

La prise en charge sera limitée à 20 Bilans de Compétences par an pour les seniors (cf. article 2-5-1 chapitre 7) et les collaborateurs de + de 8 ans d’ancienneté à compter de la date de signature de l’accord.

Le financement partiel du bilan de compétences par l’entreprise sur le plan de développement de compétences :

• Implique que le cout du bilan de compétence soit conforme à la moyenne du marché

• Nécessite un accord préalable de prise en charge par la Direction des Ressources Humaines

Actions concernant la coopération intergénérationnelle

L’Entreprise entend développer l’entraide, l’échange et la coopération entre générations.

La mise en place de « collaborateurs référents » aux côtés des jeunes embauchés en constitue une parfaite illustration.

L’Entreprise s’engage à favoriser, autant de fois que possible, la constitution de binôme jeune/référent mêlant plusieurs générations.

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

L’UES Micromania souhaite favoriser l’accès des seniors à la formation, afin de garantir et développer leur employabilité.

5. Validation des acquis de l’expérience : priorité d’accès pour les seniors

La V.A.E. permet au salarié d’accéder à un cursus de formation sans justifier du niveau d’études ou des diplômes et titres normalement requis.

Le jury d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle délivré au nom de l’Etat, ou par des établissements publics ayant une mission de formation, peut dispenser un candidat désirant l'acquérir, des titres ou diplômes requis pour le préparer.

A compter de leur 45ème anniversaire, sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans l’entreprise qui les emploie, les salariés bénéficient, à leur demande, d’une priorité d’accès à une validation des acquis de l’expérience.

Cette priorité d’accès ne sera subordonnée à aucune condition d’ancienneté à compter du 55ème anniversaire de l’intéressé.

6. CPF de transition

Le CPF de transition est un outil privilégié qui permet à un salarié de suivre au cours de sa vie professionnelle, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix indépendamment de sa participation aux actions comprises dans le plan de formation de l’entreprise ou mises en œuvre au titre du Compte Personnel de Formation ou des périodes de professionnalisation.

Pour répondre à leurs besoins de formation, les salariés âgés de 50 ans et plus accèdent en priorité au dispositif du CPF de transition.

2-5-2 Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Dispositif d’aide à la préparation à la retraite

La Direction des Ressources Humaines s’engage à apporter tout le soutien nécessaire aux salariés, afin de les aider à préparer et constituer leur dossier de retraite.

Dans ce cadre, le collaborateur pourra financer ce type de préparation dans le cadre du CPF. L’entreprise s’engage également à prendre en charge les frais pédagogiques d’une formation de préparation à la retraite par collaborateur, de 57 ans ou plus, dans la limite de 1 500€.

Compte Epargne Temps

Le compte épargne temps permet de capitaliser des jours de repos non pris sur un compteur. L’alimentation de ce compteur est limitée par un plafond de 42 jours ouvrables de CP, 35 JRTT et 21 jours de repos indemnisés et non pris.

A compter de son 55^ème anniversaire, le collaborateur ans bénéficie d’un déplafonnement de son compte épargne temps.

Le collaborateur âgé d’au moins 55 ans pourra, par ailleurs, demander l'utilisation de son compte épargne temps pour financement d'un passage à temps partiel pour assurer la transition entre le l’activité professionnelle et la retraite.

ARTICLE 3. ACCOMPAGNER LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX

Les parties signataires du présent accord ont la volonté de poursuivre une concertation au sein de Micromania-Zing afin de s’assurer que les salariés de l’Entreprise ne subissent pas un préjudice du fait de leur engagement syndical (mandat électif et/ou de délégué ou représentant syndical).

• La Direction s’engage à respecter les libertés individuelles dans l’exercice du droit syndical conformément à l’article L2141-4 du Code du Travail, à ne pas exercer de discrimination à l’encontre de salariés titulaires de mandats et à pratiquer l’égalité de traitement, conformément aux articles L. 1132-1 à L. 1132-4 et L. 2141-1 à L. 2141-8 du Code du Travail.

• Les représentants s’engagent à exercer leur mandat dans le respect des dispositions légales.

• Les parties entendent privilégier le sens des responsabilités de chacun, et insistent sur le respect des principes ci-dessus énoncés.

La Direction et ses représentants veillent à ce que l’exercice d’un mandat de représentation du personnel ne puisse nuire à la situation de l’intéressé et à son évolution professionnelle et déroulement de carrière.

L’entretien de début et de fin de mandat

3-1-1 L ’entretien de début de mandat

Au début du mandat, La Direction des Ressources Humaines et le représentant/e du personnel titulaire, le/la délégué/e syndical/e ou le/ la titulaire d’un mandat syndical pourront convenir d’un entretien individuel portant sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise et au regard de l’emploi. Cet entretien est initié par le Représentant du personnel.

L’entretien de prise de mandat devra permettre au salarié d’aborder la question de l’articulation entre l’exercice de son mandat et son activité professionnelle, et, plus particulièrement, de sa charge de travail.

En effet, le titulaire d’un mandat de représentant du personnel ou de mandat syndical est amené à s’absenter de son poste de travail le temps de l’exécution de son mandat.

Pour éviter toute difficulté découlant des absences, le salarié devra discuter des mesures tendant à l’adaptation/l’aménagement de sa charge de travail durant les périodes d’absences.

La charge des mandats est prise en compte dans la détermination de la charge de travail de la façon suivante :

- Les objectifs quantitatifs individuels de chaque élu ou mandaté, lorsque qu’ils existent, sont adaptés en fonction de leur temps de travail effectif.

- Si besoin, un réajustement en fin d’année est réalisé pour tenir compte des réunions exceptionnelles, et temps de déplacement associé, non prévues en début d’année.

Cet entretien n’est pas obligatoire et ne se substitue pas à l’entretien professionnel tous les 2 ans.

3-1-2 L’entretien de fin de mandat

L’employeur invite le représentant du personnel titulaire d'un mandat syndical disposant d'un crédit d’heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail, à un entretien qui permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. (article 2141-5 CT).

L’entretien de fin de mandat doit permettre au représentant du personnel ou au titulaire de mandat syndical et à l’entreprise d’identifier les conditions de réintégration à son poste de travail ou à un nouveau poste de travail en fonction des compétences acquises durant l’exercice de son mandat.

Concrètement, l’entretien de fin de mandat implique de procéder au cours de l’entretien à une comparaison entre les nouvelles compétences acquises par le représentant du personnel et celles figurant sur la liste établie conjointement par les ministres du travail et de la formation professionnelle (C. trav., art. L. 6112-4).

Ces compétences font ensuite l'objet d'une certification inscrite, à l'inventaire de la commission nationale de la certification professionnelle. Cette certification permettra ensuite aux élus souhaitant engager une validation des acquis de leur expérience d'obtenir des dispenses pour les compétences qu'ils auront mis en œuvre dans leur mandat.

La certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical constitue pour ces bénéficiaires un véritable atout pour faire valoir leurs compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer professionnellement.

Elle vient renforcer la sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel et des délégués syndicaux.

L’entretien de fin de mandat peut coïncider avec l’entretien professionnel.

Ainsi, le représentant du personnel dont le mandat dure quatre ans bénéficiera d’abord d’un entretien professionnel en milieu de mandat, puis d’un second entretien professionnel à la fin de son mandat.

L’entretien de fin de mandat peut coïncider avec l’entretien professionnel.

Ainsi, le représentant du personnel dont le mandat dure quatre ans bénéficiera d’abord d’un entretien professionnel en milieu de mandat, puis d’un second entretien professionnel à la fin de son mandat.

L’identification des compétences acquises pendant la durée du mandat de représentation du personnel

Les parties signataires entendent favoriser la reconnaissance du parcours de représentation du personnel et de représentation syndicale des collaborateurs/trices au sein de Micromania-Zing.

La Direction s’engage, lors de l’entretien de fin de mandat, à faire un point avec le/a Représentant/e du Personnel et/ou le/la Délégué/e Syndical/e sur les compétences acquises pendant la durée du mandat de représentation.

L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel

Pendant la durée du mandat, le/la collaborateur/trice dont les heures de délégation, imputables au crédit d’heures, sont au moins égales à 50% de son temps de travail (appréciation moyenne sur l’année), réalise son entretien annuel d’évaluation et son entretien professionnel avec son/sa manager et, s’il le souhaite, un/e représentant/e des ressources humaines, afin d’être le plus factuel possible dans l’évaluation et l’appréciation des souhaits de carrière du/de la collaborateur/trice.

La gestion des parcours des élus mandatés

Afin d’illustrer les engagements de la Direction d’accompagner les carrières des élus et mandatés et de reconnaitre les compétences acquises dans le cadre de l’exercice d’un mandat syndical, la Direction identifiera les compétences mobilisables dans ce cadre.

L’identification de ces compétences, permettra une analyse individualisée des compétences acquises au cours du parcours syndical.

Il est rappelé que l’ensemble des dispositions d’accompagnement des collaborateurs du présent accord, notamment la VAE ou le Bilan de compétences, sont applicables aux élus mandatés afin de favoriser la reconnaissance de leurs acquis issus de leur expérience de représentation du personnel.

Le dispositif de veille salariale

Le dispositif de veille salariale concerne les collaborateurs/trices suivants :

• Membres titulaires du CSE

• Représentant syndical au CSE

• Membre de la CSSCT

• Délégué syndical

La loi Rebsamen du 17 aout 2015 a instauré une garantie d’évolution salariale pour les représentants du personnel dont les heures de délégations dépassent 30% de leur temps de travail.

Lorsque le nombre d'heures de délégation, imputables au crédit d’heures, dont disposent sur l'année les collaborateurs/trices précités/ées dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail, ceux-ci bénéficient d'une évolution de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3 du code du travail.

Cette évolution est, au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les collaborateurs/trices relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels collaborateurs/trices, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise, sans préjudice des dispositifs des conventions collectives applicables.

Cette veille sera assurée annuellement avec la Direction des Ressources Humaines.

CHAPITRE 8. LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES

La très grande majorité des collaborateurs de l’UES est embauchée en CDI. Les sociétés de l’UES Micromania n’ont recours qu’exceptionnellement aux embauches en contrat à durée déterminée ou à l’intérim :

En effet, l’entreprise n’a recours aux CDD ou à l’intérim que pour deux motifs :

• Les remplacements de collaborateurs absents (congés, maladies, autres…)

• Le surcroit d’activité dû à des augmentations périodiques et /ou cycliques de l’activité (sortie de jeux importants, évènement marketing, période de soldes, période de fin d’année).

Il n’est pas prévu de changement sur la politique d’embauche chez Micromania-Zing dans les années à venir.

Micromania Zing a recours aux stages et aux contrats en alternance qui permettent outre la participation à la formation des jeunes et à leur intégration en entreprise de créer un vivier de candidats sur lequel Micromania Zing s’appuiera en cas de recrutement.

Actuellement, 21 contrats de professionnalisation sont en cours chez Micromania Zing et le nombre de stagiaires au sein des magasins est en augmentation depuis quelques années.

Le recours aux contrats de travail à temps partiel est marginal dans l’entreprise, et représente environ 11,8% de l’effectif depuis 3 ans.

Il concerne pour 96.17 % des cas les effectifs complémentaires en magasin (vendeur en temps partiel), souvent pourvus par des collaborateurs en statut étudiant, et du temps partiel choisi notamment au sein des fonctions support, dans le cadre d’une articulation vie professionnelle/vie privée.

CHAPITRE 9. LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

Le recours aux entreprises sous-traitantes est une réalité économique.

Dans la perspective de recourir de la manière la plus efficiente possible à ces compétences externes, il est nécessaire de permettre à ces partenaires de pouvoir comprendre les besoins de l’entreprise à travers la déclinaison de sa stratégie.

C’est ainsi que la Direction s’engage à informer les entreprises sous-traitantes des orientations stratégiques de l’entreprise lorsque ces orientations ont un effet significatif sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.

CHAPITRE 10. COMMISSION DE SUIVI DE L’ACCORD

Le présent accord fera l’objet d’un suivi dans 2 ans.

La Commission de suivi se réunira sur convocation de la Direction.

Cette Commission de suivi sera composée de 2 titulaires par Organisation Syndicale Représentative et de représentants de la Direction.

La commission fera un premier bilan de la mise en place du présent accord.

De même, la Direction ou chaque organisation syndicale signataire (ou adhérente au présent accord) aura la possibilité de déclencher un rendez-vous dans la perspective de discuter de l’application, du suivi ou de la révision de l’accord. Cette faculté s’exercera dans la limite d’une fois par an, au moyen d’une lettre recommandée avec AR adressée par son auteur à l’ensemble des autres parties signataires ou adhérentes

CHAPITRE 11. REVISION

L’ouverture d’une négociation de révision du présent accord pourra être sollicitée dans les conditions prévues par les dispositions légales en vigueur. (Art. L. 2261-7-1 I C. trav.)

La demande de révision devra être effectuée par courrier recommandé ou par courrier remis en mains propres contre décharge comportant l’indication des dispositions dont la révision est sollicitée ainsi que les propositions de remplacement. L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors dans un délai de 3 mois à compter de la notification de la demande de révision afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un accord de révision. Cet éventuel accord se substituera de plein droit au présent accord.

CHAPITRE 12. DEPOT LEGAUX

Le présent accord est conclu dans le cadre des dispositions légales en vigueur.

Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans.

Il entrera en vigueur à compter du 14 juin 2019

Il sera donc applicable jusqu’au 14 juin 2023.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt sur la plateforme en ligne dédiée Télé Accords et un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud'hommes du lieu de sa signature.

L’accord sera mis à disposition des salariés sur l’intranet de l’entreprise.

Fait à Valbonne, 14 juin 2019

(En autant d’exemplaire que de parties)

Monsieur XXXXXXXXXXX

DRH de l’UES MICROMANIA,

Pour le syndicat CFDT : Pour le syndicat CFE-CGC :

XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Délégués Syndicaux Délégués Syndicaux

Pour le syndicat CGT : Pour le syndicat SECI-UNSA :

XXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Délégués Syndicaux Délégués Syndicaux