Accord d'entreprise "UN ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)" chez

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET

DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Entre les soussignés,

La société PSI GRAND SUD dont le siège social est situé 209 rue Pina Bausch, Parc 2000, 34 080 Montpellier, enregistrée au RCS de Montpellier, n° SIRET n°418 153 151 00034 représentée par en sa qualité de .

d’une part,

Et l’organisation syndicale ci-après dénommée :

-FO, prise en la personne de , délégué syndical,

d'autre part.

PREAMBULE

La finalité de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi et des compétences liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques, au regard des orientations stratégiques de l’entreprise. Elle permet à l’entreprise de renforcer son dynamisme, sa compétitivité et de contribuer à la réussite de ses projets. Elle met également à la disposition des salariés des informations et des outils afin qu’ils deviennent acteurs de leur parcours professionnel. La GEPP contribue à garantir que l’entreprise dispose, à moyen terme, quantitativement et qualitativement des compétences adaptées à ses besoins et à l’évolution de ses métiers.

L’objectif de l’accord GEPP est de prendre en considération la stratégie de l’entreprise, son environnement et ses conséquences, sur les métiers, les emplois, les effectifs, les compétences et les carrières, et ce, dans la perspective de la définition d’une politique des ressources humaines adaptée aux besoins de l’entreprise et de son développement.

Tout employeur concourt, chaque année, au développement de la formation professionnelle et de l'apprentissage notamment par :

• le financement direct des actions de formation de leurs salariés ;

• le versement de contribution unique à la formation professionnelle et à l'alternance composée de la taxe d'apprentissage et de la contribution à la formation professionnelle ;

De la même façon, l'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. L’employeur doit veiller au maintien de l'adaptation et de l'employabilité de ses salariés.

Conformément aux dispositions de l’article L. 2242-1 du Code du travail :

« Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives, l'employeur engage :

1° Chaque année, une négociation sur la rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise ;

2° Chaque année, une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail ;

3° Tous les trois ans, dans les entreprises d'au moins trois cents salariés mentionnées au premier alinéa de l'article L. 2242-13, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels ».

Ainsi, la GEPP doit assurer l’articulation des différents dispositifs existants et à venir dans un souci de cohérence et d’harmonie avec les autres accords collectifs et plans d’actions en vigueur au sein de la Société.

C’est dans ce cadre que les parties ont entendues négocier sur le thème de la GEPP. Le présent accord s’inscrit dans le cadre des négociations obligatoires.

La société PSI GRAND SUD s’engage donc à anticiper, dans la mesure du possible, les évolutions économiques et industrielles et leurs conséquences en termes de ressources humaines. Elle visera en particulier à appliquer ces principes à travers :

• La prise en compte des conséquences sociales dans les décisions stratégiques de l’entreprise

• La mise en adéquation des ressources, en particulier les ressources humaines, aux besoins de l’entreprise et l’adaptation des compétences des salariés à l’évolution des activités et des métiers 

• L’anticipation dans la mise en œuvre des mesures sociales d’accompagnement 

• Le principe de dialogue social avec les instances représentatives du personnel à travers une information et un dialogue sur les enjeux économiques, les conséquences des décisions et la bonne adaptation des mesures d’accompagnement individuelles et collectives, ainsi que leur suivi et sa mise en œuvre.

Afin que les priorités définies dans cet accord soient perçues comme un enjeu partagé par tous les acteurs de l’entreprise, PSI GRAND SUD assurera la plus large communication sur l’ensemble de ses dispositions.

Les parties signataires ont été invité à négocier le 20 juillet 2020. Le présent accord est conclu à l’issue de plusieurs réunions, le 10 août 2020, le 06 octobre 2020 et le 21 décembre 2020.

C’est dans cet esprit que les parties conviennent des dispositions suivantes :

CHAPITRE 1 – LES MOYENS DE DIAGNOSTIC ET D’ANTICIPATION

ARTICLE 1 : Principe d’anticipation des évolutions

La gestion prospective de l’évolution des emplois et des compétences attendues constitue un moyen essentiel de la gestion des ressources humaines en termes d’anticipation des évolutions de l’emploi et des compétences et de mise en place d’outils de développement professionnel.

L’entreprise, dans le cadre de sa stratégie opérationnelle, réaffirme la volonté de poursuivre et de renforcer les actions d’anticipation et de développement fondées sur :

• L’identification et le développement des compétences ;

• Le développement de l’employabilité des salariés ;

• Et le développement de la mobilité fonctionnelle.

L’objectif de la démarche étant de déterminer de manière prospective les effets sur les emplois en déterminant quels seront les métiers et/ou les compétences de demain.

Afin de déterminer ces effets, il est nécessaire de définir les activités en croissance et en décroissance et de déterminer les modalités d’acquisition des nouvelles compétences.

En effet, certains postes dans l'entreprise nécessitent une attention particulière de part leur rôle clé dans l'organisation et la spécificité des compétences associées. Le plan de succession sera un outil qui doit permettre de garantir la continuité de l'organisation en identifiant ces postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession au travers des mesures et outils offerts par le présent accord ;

De la même façon, s’agissant des emplois en décroissance, la formation professionnelle et la mobilité sont des vecteurs qui doivent favoriser l’employabilité des salariés.

ARTICLE 2 : Un dialogue social adapté et outils mis à disposition

Les parties conviennent de mettre en place un fonctionnement qui permet d’informer les partenaires sociaux des projets en cours régulièrement tout en permettant la poursuite de ces projets qui impliquent souvent un déploiement progressif.

Dans le cadre de la présentation sur les orientations stratégiques de la société et la déclinaison de la stratégie opérationnelle de l’entreprise faite chaque début d’année au CSE, la Direction présentera une revue de l’ensemble des projets de l’entreprise en précisant leurs dates de lancement et les prévisions de leur déploiement complet. Ce moment d’échange privilégié permettra aux représentants du personnel d’avoir une vision globale des chantiers sur l’année.

Sur la base de ces données prévisionnelles, un calendrier sera défini afin de cadrer la démarche d’information des instances représentatives du personnel qui pourra s’articuler autour de quelques temps forts dans l’année afin de permettre un suivi des différents projets.

Ces réunions permettront aux partenaires sociaux de travailler de façon itérative sur les impacts des orientations stratégiques de l’entreprise, d’échanger avec la Direction et de faire part de leurs préconisations en termes d’information et d’accompagnement des collaborateurs.

Les travaux d’anticipation et d’organisation de l’accompagnement des collaborateurs s’appuieront sur l’ensemble des données existantes au sein de l’entreprise et du groupe, et partagées avec les représentants du personnel (rapport de situation comparée, BDES, entretien professionnel, ).

Ces travaux s’appuieront aussi sur des données existantes dans et hors de l’entreprise.

Dans un contexte de transformation des métiers, une démarche proactive est nécessaire pour préparer les collaborateurs à s’inscrire dans les mutations organisationnelles futures en développant leur employabilité et en accompagnant leurs parcours professionnels.

ARTICLE 3 : AXES STRATEGIQUES ET OBJECTIFS

3.1. AXES STRATEGIQUES

La Société est confrontée à un environnement évolutif en terme économique, réglementaire et concurrentiel. Dans ce contexte, elle doit anticiper les modifications afin de préserver sa compétitivité.

PSI GRAND SUD a l’ambition de se maintenir parmi les acteurs majeurs du marché dans le domaine de la sécurité privée. Pour cela, elle souhaite développer, pour les 4 ans à venir, les 5 axes stratégiques suivants :

Orienter notre culture vers l’anticipation et la responsabilisation

Favoriser l’amélioration continue

Adapter les organisations

Développer ou acquérir les compétences nécessaires à son développement

Être opérationnellement et managérialement performant et exigeant.

La mise en œuvre de ces orientations stratégiques s’appuie sur l’engagement de l’entreprise et de ses salariés.

3.2. DEFINITION DES OBJECTIFS

PSI GRAND SUD se fixe comme objectif à travers sa politique RH de :

• Préparer l’évolution des métiers et des organisations :

  • Anticiper les évolutions des métiers et des organisations en lien avec la stratégie de l’entreprise ;

  • Définir les compétences nécessaires au regard des compétences disponibles ;

  • Développer et/ou acquérir les compétences nécessaires.

• Gérer la pyramide des âges et identifier les emplois critiques :

  • Anticiper les départs, notamment sur les compétences clefs ;

  • Organiser la transmission des savoirs et le transfert des compétences.

• Identifier et fidéliser les talents :

  • Identifier les potentiels d’évolution tous statuts confondus ;

  • Proposer des parcours d’évolution et/ou des perspectives de carrières ;

  • Construire des accompagnements personnalisés.

• Favoriser la mobilité interne :

  • Communiquer sur les opportunités ;

  • Favoriser l’interne à l’externe ;

  • Proposer des évolutions de carrière en lien avec les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés.

• Adapter la politique de recrutement :

  • Adapter les profils aux besoins présents et à venir ;

  • Enrichir nos compétences et nos savoir-faire par une diversification volontaire des profils.

• Cibler la politique de formation :

  • Répondre aux besoins d’évolutions de compétences passés et à venir ;

  • Définir des parcours de formation pour certains métiers ;

  • Développer l’employabilité en favorisant les parcours certifiants / qualifiants.

ARTICLE 4 : LES ACTEURS DE LA GEPP

Les parties précisent ici que la GEPP est un dispositif impliquant une prévision, un pilotage et un suivi spécifique. Elle rappelle la nécessité d’une implication des acteurs majeurs de la démarche GEPP.

L’accord GEPP vise à donner un cadre à la gestion active de l’emploi, et repose sur la mobilisation des différents acteurs clés :

• La Direction Générale définit des objectifs, une organisation du travail, analyse et détermine les ressources internes nécessaires.

• Le Service des Ressources Humaines donne l’impulsion aux salariés et aux responsables hiérarchiques. Il informe, conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés. Il veille au bon déploiement du dispositif de GEPP et du suivi du présent accord.

• Le Responsable Hiérarchique met en œuvre les différents entretiens et détecte les besoins de développement des compétences des salariés en lien avec le service RH.

• Le Salarié, en concertation avec sa hiérarchie et le service RH, dispose d’un large éventail d’outils mis à sa disposition via le dispositif de GEPP lui permettant d’être acteur de son évolution professionnelle.

• Les Partenaires Sociaux, parties prenantes, sont forces de proposition sur la mise en place de la démarche GEPP et de son suivi. Ils sont également vecteurs, comme la Société, de la bonne information des salariés sur les outils de développement professionnel.

CHAPITRE 2 – FAVORISER L’EMPLOYABILITE, DEVELOPPER LES PARCOURS PROFESSIONNELS ET ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

ARTICLE 1 : RENDRE LES SALARIES ACTEURS

1.1 INFORMER ET COMMUNIQUER

Consciente de l’importance de la transparence dans la communication de l’entreprise, la société s’engage à informer les collaborateurs sur les grandes tendances d’évolution des métiers et des compétences. Elle mettra tous les moyens nécessaires en œuvre pour accompagner les collaborateurs à prendre part entièrement à cette démarche de développement professionnel.

Cet accompagnement se matérialisera également par une implication du collaborateur sur la manière dont il souhaite communiquer sur ses compétences dans l’entreprise et se développer professionnellement.

Par ailleurs l’entreprise veillera à diversifier les moyens de communication auprès de l’ensemble des collaborateurs en utilisant notamment l’intranet et les réseaux sociaux parallèlement à l’organisation de réunions.

1.2 LA DEMARCHE D’AUTO-POSITIONNEMENT ET DE DEVELOPPEMENT DE L’EMPLOYABILITE

La société a l’ambition d’accompagner les collaborateurs à devenir acteurs du développement de leur employabilité.

Cette démarche permettra notamment à chacun de s’auto-positionner, sur un référentiel de compétences transversales, compétences extra professionnelles, et appétences, dans le but de mieux se projeter et d’augmenter la capacité à construire et à mettre en œuvre son ou ses projets professionnels.

Les objectifs sont multiples :

mieux se connaître, en tenant compte de l’ensemble des compétences développées dans sa vie professionnelle ;

susciter un dialogue avec ses pairs, son manager et/ou son RH sur les métiers sur ses tendances d’évolution possibles ;

donner envie d’être acteur du développement de son employabilité, en lien avec les tendances d’évolution projetées ;

augmenter les capacités des salariés à s’engager avec succès dans les opportunités professionnelles correspondant aux besoins de l’entreprise.

Les partenaires sociaux considèrent que développer l’employabilité des collaborateurs et communiquer en toute transparence sur le sujet de l’évolution des métiers, contribue à rendre les collaborateurs plus aptes à s’engager avec succès dans les opportunités professionnelles correspondant aux besoins stratégiques de l’entreprise.

L’auto-positionnement du collaborateur devra faire l’objet d’échanges avec son manager et/ou les interlocuteurs RH qui auront pour mission de l’accompagner dans son évolution professionnelle.

ARTICLE 2 : ACCOMPAGNER ET METTRE EN ŒUVRE

2.1. LE ROLE DES RESPONSABLES D’EXPLOITATION ET DES RESSOURCES HUMAINES

La société met en exergue l’importance du rôle des Responsables d’exploitation (REX) et des équipes ressources humaines dans l’accompagnement du changement et des mutations dans l’entreprise.

Le REX a pour mission d’accompagner et de participer au développement professionnel de ses collaborateurs.

Dans ce but, il veillera à :

• Echanger avec ses collaborateurs sur leurs tendances d’évolution professionnelle ;

• Développer leurs talents ;

• Dégager du temps pour ses collaborateurs qu’ils consacreront au développement de leurs compétences en lien avec leurs projets d’évolution professionnelle ;

• Faciliter la mobilité professionnelle de ses collaborateurs.

Les équipes ressources humaines sont en charge de :

• Former les managers à échanger avec leurs collaborateurs de façon régulière et approfondie notamment grâce à la démarche d’auto positionnement, et à les orienter au mieux dans le cadre des projets d’évolution professionnelle ;

• Coacher les managers pour les aider à accomplir leur mission de développement des compétences ;

• Accompagner les collaborateurs qui souhaitent évoluer au sein ou en dehors de leur filière professionnelle.

Les équipes RH pilotent et permettent la création des contenus de formation et de développement adaptés pour accompagner les collaborateurs dans l’évolution des métiers de l’entreprise.

Elles interviennent en soutien des managers et des équipes RH pour enrichir les plans d’action des entretiens professionnels qui matérialisent la façon dont le salarié développera son employabilité.

2.2 LE SUIVI COLLECTIF DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES (ANCIEN PLAN DE FORMATION)

Afin de garantir l’accompagnement des collaborateurs, la société s’engage à effectuer un suivi des actions de développement de compétences et des évolutions professionnelles dans l’entreprise.

Les données récoltées via différents canaux (suivi formation, entretiens annuels…) pourront être utilisées pour nourrir différents indicateurs adaptés à la politique stratégique, sociale et économique de l’entreprise, et alimenter les réflexions du comité des métiers.

ARTICLE 3 : LES MOYENS DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES

3.1. ENTRETIENS ANNUELS ET ENTRETIENS PROFESSIONNELS

Les entretiens annuels, et les entretiens professionnels sont des moments d’échanges privilégiés du dialogue entre le manager et ses collaborateurs. L’entretien annuel est destiné à l’évaluation des performances individuelles du collaborateur et à son développement.

Il porte donc prioritairement sur l’évaluation des objectifs fixés pour la période écoulée, les objectifs de l’année, les progrès accomplis et le soutien que l’entreprise et le manager peuvent apporter pour créer les conditions de la réussite individuelle et collective.

Il permet d’identifier les besoins en compétences des collaborateurs directement liés aux objectifs de l’année. L’entretien professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle à moyen terme des collaborateurs. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du collaborateur. Il est l’occasion d’échanger sur ses tendances d’évolution et sur les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences.

Cet entretien est organisé tous les deux ans.

Toutefois il doit être systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une longue période d’absence (congé maternité, congé sabbatique…) et à tout salarié qui souhaite réaliser cet entretien à la suite d’un auto-positionnement de compétences.

A l’issue de cet entretien et en fonction de la pertinence et de l’adéquation de ses demandes, un projet professionnel sera élaboré conjointement, au regard des besoins de l’entretien, du groupe et des orientations possibles.

Un support de synthèse est rédigé, partagé entre le salarié, les services de ressources humaines et le manager.

Les souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs au travers de ces entretiens seront analysés au regard des opportunités existantes dans l’entreprise et le groupe. Le collaborateur pourra également exprimer ses souhaits d’évolution et de mobilité en dehors de la sphère hiérarchique au travers d’un entretien avec un interlocuteur des équipes RH.

Par ailleurs la diffusion des offres prévue favorise la mobilité interne en permettant aux collaborateurs de prendre connaissance et de postuler aux offres internes diffusées.

3.2 ENTRETIENS DE SECONDE PARTIE DE CARRIERE

Organisé selon les dispositions légales et conventionnelles, l’entretien de seconde partie de carrière demeure une opportunité pour le collaborateur et l’entreprise de préparer et de mieux gérer la deuxième partie de la vie professionnelle du collaborateur.

Les services ressources humaines proposeront au collaborateur concerné d’organiser ce moment d’échange lorsqu’il aura atteint l’âge de 45 ans. Il s’agit d’un instant clé dans son parcours professionnel qui lui permet à mi-parcours de faire un état des lieux de ses expériences professionnelles passées et de réfléchir à son orientation professionnelle future.

3.3. LE CEP - CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE

Le Conseil en Evolution Professionnelle est assuré par des conseillers d’organismes habilités (Pôle emploi, APEC, missions locales…).

Il s’agit d’un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé comportant les prestations suivantes:

• un entretien individuel pour analyser la situation professionnelle du collaborateur ;

• un conseil visant à définir son projet professionnel ;

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

3.4. LE BILAN DE COMPETENCES

En complément de l’accompagnement proposé par l’entreprise, les salariés souhaitant s’engager dans un projet de formation ou dans un projet d’évolution professionnelle, peuvent bénéficier d’un bilan de compétences. Il s’inscrit dans une démarche personnelle et volontaire permettant d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations en vue de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre du compte personnel de formation ou du plan de développement des compétences. Dans les deux cas, le salarié bénéficie d’un maintien de sa rémunération lorsque le bilan a lieu pendant son temps de travail.

3.5. LA BOITE A OUTILS DE L’EMPLOYABILITE

• L’articulation entre la gestion prospective de l’évolution des emplois et des compétences attendues, et les grandes orientations de la formation professionnelle

Chaque année, des orientations pluriannuelles de formation sont décrites en soutien de la stratégie opérationnelle. L’articulation entre la gestion prospective de l’évolution des emplois et des compétences attendues, et les grandes orientations de la formation professionnelle est un gage de cohérence entre les dispositifs de développement des compétences et les prévisions en matière d’emploi et de compétences.

La société a la conviction que la transformation des activités dans l’entreprise nécessite un accompagnement adéquat des collaborateurs. Cet accompagnement doit donc se traduire dans la définition des orientations prioritaires de la formation.

Ces orientations devront s’alimenter des travaux du comité des métiers en matière de prospective pour mieux organiser les dispositifs de développement des compétences en vue d’acquérir des compétences nouvelles et développer celles nécessitant un renforcement. Une des priorités constatées et sur lesquelles la société s’engage à mettre en place des actions de formation dans le cadre du plan de développement des compétences est l’adaptation des collaborateurs au virage du numérique. La dématérialisation et la digitalisation des relations font que cette adaptation s’impose dans les années à venir.

• Le CPF - Compte personnel de formation

Le Compte personnel de formation est un outil incontournable du dispositif de développement des compétences. Tout salarié dispose d’un CPF lui permettant d’acquérir un crédit formation selon les modalités légales.

Le Compte Personnel de Formation a pour objet de donner à chacun les moyens d’évoluer et de sécuriser son parcours professionnel. Chaque salarié dispose d’un CPF. Cette disposition s’applique également aux salariés en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation.

Le CPF est universel et attaché à la personne jusqu’à son départ en retraite. Il est transférable, quel que soit son statut : salarié, demandeur d’emploi, inactif. Les sommes portées au crédit du CPF demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi de son titulaire.

Chaque titulaire d’un Compte Personnel Formation a connaissance des sommes créditées sur ce compte en accédant à un service dématérialisé gratuit géré par la Caisse de Dépôts et des Consignations (CDC). La CDC gère le CPF et informe le salarié via son site internet.

Afin de développer et de promouvoir l’utilisation du CPF le service des Ressources Humaines de PSI GRAND SUD se tient à disposition des salariés volontaires pour les aider à remplir les démarches d’ouverture du CPF.

Le CPF peut être utilisé à l’initiative du salarié ou sur proposition de l’employeur dans une logique de co-investissement du collaborateur et de l’entreprise. L’entreprise renforcera l’information des collaborateurs sur les modalités d’utilisation de leur CPF ainsi que les formations éligibles notamment via l’intranet.

• Projet de transition professionnelle (PTP)

Le PTP remplace l’ancien Congé Individuel de Formation (CIF) depuis le 1er janvier 2019. Il permet au salarié de changer de métier ou de profession en suivant, à son initiative et à titre individuel, une action de formation en mobilisant les droits inscrits sur son CPF.

Pour bénéficier d’un PTP, le salarié doit justifier :

• soit d’une ancienneté d’au moins 24 mois consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois dans l’entreprise et ce quelle qu’ait été la nature de ses contrats successifs

• soit d’une ancienneté d’au moins 24 mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, quelle qu’ait été la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années dont 4 mois, consécutifs ou non, en CDD au cours des 12 derniers mois.

Ces conditions d’ancienneté ne sont pas exigées pour les salariés bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (salariés reconnus travailleurs handicapés, victimes d’accident du travail ou maladie professionnelle ayant entraîné une incapacité permanente au moins égale à 10% et titulaires d’une rente, etc.).

Le salarié sollicite l’autorisation de la Direction lorsque la formation s’accomplit en tout ou partie pendant son temps de travail. La Direction s’engage à tout mettre en œuvre pour réserver une suite favorable à ces demandes, en particulier pour les salariés exerçant un métier sensible au sens de l’article 1er du présent accord.

Il est rappelé que le salarié dont la rémunération est inférieure ou égale à 2 fois le SMIC bénéficie d’un maintien de son salaire moyen pendant la durée de la formation sous condition d’accord de l’OPCO. Dans les autres cas, le salaire moyen est maintenu à hauteur de 90% ou 60% selon la durée de la formation

• La VAE – validation des acquis de l’expérience

Tout collaborateur peut engager, à son initiative, une démarche de validation des acquis de l’expérience. La VAE permet à un collaborateur de faire connaitre l’expérience qu’il a acquise en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle.

L’accompagnement à la VAE est éligible au CPF. Elle sera encouragée par l’entreprise dans le cadre de l’accompagnement des collaborateurs pour la valorisation de leurs compétences. Les équipes RH pourront être en appui dans l’accompagnement des demandes de VAE.

ARTICLE 4 : LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les parties réaffirment que la détention d’un mandat ne doit pas empêcher un salarié d’avoir un emploi correspondant à ses compétences, lui permettant de fournir une prestation effective de travail et d’évoluer dans l’entreprise. L’exercice d’un mandat est l’occasion d’une valorisation pour l’individu et ne doit pas entraver le déroulement de sa carrière.

Les représentants du personnel bénéficient d’un droit d’accès à la formation identique à celui des autres salariés de la Société. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’évolution professionnelle des salariés.

Les entretiens annuels et professionnels seront mis en œuvre au même titre que pour les autres salariés.

De plus, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise (article L. 2141-5 du code du travail).

CHAPITRE 3 – LA MOBILITE INTERNE

Afin que chaque salarié puisse être acteur de sa propre évolution professionnelle, l’entreprise entend mettre à leur disposition des outils et un accompagnement facilitant leur évolution au sein du Groupe.

Les parties rappellent que la mobilité interne repose sur le principe du volontariat. Tout salarié qui souhaite entrer dans une démarche volontaire de mobilité interne en lien avec les besoins de l’organisation sera accompagné individuellement par l’entreprise.

Les salariés appartenant à un métier sensible bénéficient d’un accès prioritaire à la mobilité interne.

Cette mobilité interne va permettre de créer des passerelles des métiers de réseaux vers les métiers d’usines.

Afin de garantir le succès du dispositif de mobilité interne, l’entreprise entend accompagner les salariés dans le cadre d’un parcours structuré.

Article 1 : Parcours général de mobilité interne

L’entreprise a à cœur de faire du salarié le propre acteur de sa mobilité interne. Le salarié peut exprimer tout souhait de mobilité interne et bénéficier d’un accompagnement de la part des Ressources Humaines.

Chaque salarié peut également candidater directement auprès des Ressources Humaines pour les emplois à pourvoir au sein du Groupe.

Une fois l’acte de candidature réalisé, les procédures habituelles de recrutement sont mises en œuvre.

Il est précisé que les souhaits de mobilité interne peuvent également être exprimés dans le cadre de l’entretien professionnel.

Dans les situations dans lesquelles une évolution fonctionnelle ou une progression professionnelle nécessite un développement de compétences, la société s’engage à :

• Identifier avec le salarié la formation la plus adaptée. Il sera tenu compte du choix du salarié dans la détermination du contenu de ladite formation, de sa durée et du lieu où elle sera délivrée.

• Accompagner le salarié dans sa démarche.

• Assurer la prise en charge financière de cette formation au travers des outils ci-dessus visés tels que le PTP ou la VAE.

CHAPITRE 4 : L’APPROCHE GENERATIONNELLE

Consciente de l’importance de la gestion générationnelle des collaborateurs, la société réitère sa volonté de favoriser l’intégration des jeunes dans l’entreprise, ainsi que la transmission du savoir-faire.

ARTICLE 1 : Alternance, stagiaires et contrat à durée déterminée

Consciente que l’accès à des contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) ou à des périodes de stages facilite l’accès des jeunes à un emploi, la société s’engage à poursuivre son action en faveur des jeunes de moins de 30 ans ouvrant droit à ces dispositifs.

Les parties conviennent que les actions destinées à inciter et développer le recours aux stages et à l’alternance viseront en priorité les filières au sein desquelles des compétences dont la préservation ou l’acquisition est essentielle pour l’entreprise, ont été identifiées.

L’entreprise attache en outre une importance toute particulière à l’alternance comme programme de pré-embauche potentielle, notamment dans les domaines clés de son activité. Les alternants pourront ainsi postuler à des opportunités internes.

La société entend ainsi jouer, à son niveau et par le biais de l’alternance, un rôle dans la formation et l’intégration des jeunes salariés dans le monde professionnel, étant entendu que les périodes de stage et d’alternance développent leur employabilité, sécurisent leur parcours professionnel et leur donnent une expérience professionnelle.

La société s’engage à étudier chaque année la possibilité d’intégrer, plusieurs alternants en fonction des besoins des managers, et des candidatures reçues.

S’agissant des stagiaires, l’entreprise s’engage à accueillir plusieurs stagiaires de longue durée (stage d’une durée supérieure à 2 mois).

ARTICLE 2 : Transmission des savoirs et gestion des âges

Les parties sont convaincues que la transmission intergénérationnelle des savoirs et des compétences est essentielle afin d’assurer la continuité des activités.

Conscientes que la cohabitation de différentes générations à l’intérieur de l’entreprise constitue une richesse pour celle-ci, les parties s’entendent sur la nécessité de faire coexister, dans les meilleures conditions, ces différentes générations afin que chacune d’elles puisse apporter à l’action commune et faire partager aux autres ses connaissances particulières.

En ce sens, l’entreprise s’engage à ce qu’une attention particulière soit portée à la pluralité des âges au sein des équipes de travail, de manière à favoriser l’association de salariés d’âges et d’expériences divers.

Afin de développer la coopération intergénérationnelle, et d’en faciliter l’appropriation par les managers de proximité, les outils et formations qui leur sont destinés incluront des modules dédiés à la gestion de la diversité des âges et de l’intergénérationnel.

Au travers de cette sensibilisation, les managers seront également incités à favoriser l’accompagnement des nouveaux collaborateurs par les salariés les plus expérimentés dans la cadre du dispositif de parrainage ci-après précisé. Les seniors expérimentés impliqués dans cette transmission de savoirs et de compétences pourront bénéficier à leur demande de formations spécifiques visant à favoriser les conditions de la transmission envers les jeunes collaborateurs.

Ces seniors expérimentés auront également la possibilité de devenir « référent métier », une mission pouvant s’inscrire dans le cadre du service. Cette possibilité offerte permettra une implication jusqu’à la fin de carrière professionnelle et une reconnaissance de l’expérience professionnelle acquise.

ARTICLE 3 : Intégration des collaborateurs

L’intégration des jeunes collaborateurs est également un enjeu clé.

Il est donc nécessaire d’améliorer notre processus d’intégration pour :

- Obtenir plus d’efficience sur le recrutement et la formation,

- Obtenir plus de sérénité et de continuité dans nos actions,

- Obtenir plus de temps pour mener à bien d’autres projets,

- Grandir au rythme voulu, conserver les compétences sur lesquelles on a investi.

Par ailleurs, les parties soulignent l’importance pour le collaborateur de connaître la société, ses différents postes et domaines d’activités. Cette connaissance permet de mieux appréhender son rôle au sein de la société et d’avoir une approche plus détaillée des métiers exercés en son sein.

Le succès de l’entreprise dépend de l’investissement de chacun. Mieux connaître son entreprise permet à chacun de s’identifier et de développer un sentiment d’appartenance.

3.1. Le package d’accueil

Chaque salarié embauché bénéficie d’un accueil au sein de l’entreprise via la remise d’un livret d’accueil, consultable sur l’espace Intranet du salarié, d’une passation de consignes et d’une formation sur site. Aussi, le salarié est informé à l’embauche de la possibilité de consulter sur son espace intranet personnalisé l’ensemble des textes applicables à l’entreprise.

3.2. La définition de fonction

Chaque collaborateur doit connaître les objectifs attachés à son activité, son périmètre d’intervention, ainsi que les missions qui lui sont assignées et donc les compétences à mettre en œuvre.

L’ensemble de ces informations figurent sur un document nommé fiche de poste et qui est communiqué à chaque embauche. La connaissance de ces informations permet de mieux appréhender son rôle au sein de l’entreprise.

Chapitre 5 – Dispositions finales

Article 1 : Champ d’application, effet et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée prenant effet à compter de sa signature.

Il s’adresse à l’ensemble des salariés de la société.

Article 2 : Commission de pilotage de l’accord

Les parties conviennent de la mise en place d’une commission de pilotage de l’accord afin de suivre la mise en œuvre des dispositifs prévus. Elle est composée de deux représentants par organisation syndicale signataire et d’un nombre équivalent de représentants de la direction.

Cette commission se réunira une fois par année.

Article 3 : Clause de rendez-vous

Les parties signataires s’engagent à se rencontrer dans un délai de 3 ans suivant l’application du présent accord en vue d’entamer des négociations relatives à son adaptation.

En cas de modification substantielle des textes régissant les matières traitées par le présent accord, les parties signataires s’engagent à se rencontrer dans un délai de 2 mois suivant la demande de l’une des parties signataires en vue d’entamer des négociations relatives à l’adaptation du présent accord.

Article 4 : Adhésion et révision

Conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative au sein de la société, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.

L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DIRECCTE.

Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.

A la demande de la Direction ou la totalité des organisations syndicales habilitées à engager la procédure de révision du présent accord conformément aux dispositions, il pourra être convenu d’ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261-7 et suivants du code du travail.

Article 5 : Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires adhérentes, et selon les modalités suivantes :

La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec AR à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et déposée auprès de la DIRECCTE et au Secrétariat-greffe des Prud’hommes.

Une nouvelle négociation devra être envisagée, à la demande de l’une des parties le plus rapidement possible et au plus tard, dans un délai de trois mois suivant la réception de la lettre de dénonciation.

Durant les négociations, l’accord restera applicable sans aucun changement.

A l’issue de ces dernières, sera établi, soit un avenant ou un nouvel accord constatant l’accord intervenu, soit un procès-verbal de clôture constatant le désaccord.

Ces documents signés par les parties en présence, feront l’objet de formalités de dépôt dans les conditions prévues ci-dessus.

Les dispositions du nouvel accord se substitueront intégralement à celles de l’accord dénoncé, avec pour prise d’effet, soit la date qui en aura été expressément convenue soit à défaut, le jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

En cas de procès-verbal de clôture des négociations constatant le défaut d’accord, l’accord ainsi dénoncé restera applicable sans changement pendant une année, qui commencera à courir à l’expiration du délai de préavis fixé par l’article L. 2261-11 du Code du travail.

Article 6 : Formalités de dépôt et publicité

Le présent accord et ses annexes donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique auprès de la DIRECCTE, et en un exemplaire auprès du Greffe du Conseil de Prud'hommes de Montpellier.

Il sera adressé à chaque organisation syndicale signataire une version électronique d’un exemplaire original et l’accord signé sera également mis à disposition de l’ensemble du personnel sur l’Intranet de l’entreprise.

Fait en 4 exemplaires ;

A Montpellier le 21/12/2020

Pour l’entreprise PSI GRAND SUD

Pour l’organisation syndicale FO