Accord d'entreprise UES 5àsec

Accord Génération

Entre les soussignées

L’UES 5àsec dont le siège social est situé 6 Parc des Grillons – 60 route de Sartrouville – 78232 LE PECQ Cedex,

Représentée par Monsieur X, en sa qualité de Président, ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes,

d'une part,

et

Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise, représentées respectivement par leur délégué syndical,

Madame X, pour la CGT ;

d'autre part,

QUELQUES CHIFFRES CLES EN FRANCE EN 2017

SOMMAIRE

INTRODUCTION 4

1. Textes de référence 5

2. Eléments clés de l’entreprise concernés par la démarche 7

I. ANALYSE DE NOTRE DIAGNOSTIC 9

1. Situation et contexte de l’entreprise 9

2. Diagnostic de situation des jeunes et des salariés âgés actualisé en 2016 15

3. Evaluation de l’atteinte des objectifs fixés en 2014 32

II. PREPARATION DE NOTRE ACCORD OU PLAN INTERGENERATIONNEL 41

1. Nos Objectifs pour les 3 annees a venir 41

2. L’âge maximal des jeunes et l’âge minimal des salariés âgés concernés par nos engagements 51

3. Modalités de publicité et de négociation 51

4. Modalités de suivi de la mise en œuvre des engagements 51

5. Durée de l’accord 52

6. Entrée en vigueur 52

7. Notification et Publicité 52

INTRODUCTION

Ce document formalise le recueil des principales informations et données, pour la mise en place d’une démarche de diversité des âges afin de formaliser la négociation d’un accord intergénérationnel.

À partir de l’analyse et des recommandations qui figurent dans ce document, l’accord intergénérationnel suivant a été présenté et validé suite à une négociation avec la Déléguée Syndicale et les IRP.

Ce document comprend le diagnostic préalable portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des salariés âgés puis sur les engagements de la société.

1. Textes de référence

   • 4 accords 2011 relatifs à l’emploi des jeunes

   • ANI du 19/10/2012 relatif au contrat de génération

   • Circulaire interministérielle du 2 octobre 2012 sur la période de transition

   • LOI n° 2013-185 du 1er mars 2013 portant création du contrat de génération

     • Articles L.5121-8 et suivant du code du travail, concernant l’accord ou le plan d’action

     • Articles L.5121-17 et suivant du code du travail, concernant l’aide de l’état

   • Décret n° 2013-222 du 15 mars 2013 relatif au contrat de génération

   • Arrêté du 26 avril 2013, précisant le contenu de la fiche descriptive des accords collectifs/plans d’action, de la fiche signalétique des accords de branche, du document d’évaluation.

   • Circulaire DGEFP/DGT n°2013-07 du 15 mai 2013

Les textes datent de 2013, il n’y a pas eu de mise à jour les concernant, seulement quelques paragraphes dans la loi du 5 Mars 2014 n°2014-288, concernant la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale.

Pour la négociation de l’accord, l’entreprise doit suivre les étapes suivantes :

Eléments clés de l’entreprise concernés par la démarche

RAISON SOCIALE : 5àsec UES

PRESIDENT : X

SIRET : France : 070  803 903 00072 & RIF : 418 782 025 00054

APE : 9601B

EFFECTIF : 487 personnes au 31/12/2016

EFFECTIF CADRES : 36 personnes

APPARTENANCE A UN GROUPE : GROUPE 5àsec

LIBELLE CONVENTION COLLECTIVE ou IDCC : Convention collective interrégionale de la blanchisserie, laverie, location de linge, nettoyage à sec, pressing et teinturerie.

	Effectif total de l’entreprise	Jeunes (moins de 25 ans)	Seniors (à partir de 50 ans)
	Age moyen	Age médian	Nombre	Proportion de l’effectif total	Nombre	Proportion de l’effectif total
Total (CDD + CDI)	41,6	42	39	8 %	132	27 %
Uniq. en CDI	42,4	43	28	5,7 %	130	26,7 %

Basé sur les chiffres au 31/12/2016

Bornes d’âges retenues suite à l’analyse
Salarié(e)s jeunes	Moins de 25 ans
Salarié(e)s seniors	À partir de 50 ans

Date du dernier texte en vigueur concernant les séniors :

Accord relatif à l’emploi des séniors (RIF, France, Sopresso) du 25 mars 2010 signé par X (DS FO) et X (DG de l’époque) ainsi que l’accord du 27 Février 2014 signé par X (CGT) et X (DG de l’époque).

SOURCES UTILISEES POUR REPONDRE AUX 7 POINTS DU DIAGNOSTIC 

En italique la source utilisée pour répondre aux 7 points du diagnostic tels que mentionnés dans le décret du 15/03/2013

ANALYSE DE NOTRE DIAGNOSTIC

Situation et contexte de l’entreprise

1-1 Quel est le contexte de notre entreprise et quelles sont les perspectives en terme de gestion RH ?

L’entreprise 5àsec a été créée en 1968 via un entrepreneur qui développera l’enseigne via la Master Franchise. Le Groupe se développa ensuite à l’international pour être présent aujourd’hui dans 30 pays avec 1800 magasins.

Il y a 10 ans encore, l’UES 5àsec détenait en France très peu de magasins succursales. C’est à partir des années 2009 puis 2010 que des rachats de réseaux ont amené le nombre de magasins corporate au nombre de 123 magasins avant d’effectuer des fermetures. L’entreprise détient aujourd’hui 108 magasins, ainsi qu’une usine de production (BtoB & GroomBox).

Le nombre de magasin franchisé quant à lui est passé de 170 en 2014 à 133 franchisés en 2017.

Composées de 510 personnes environ (effectif moyen mensuel 2016), 5àsec détient une forte population d’ouvriers (77,5%) qui occupent des postes d’Agents de Production Spécialisé, d’Agents Polyvalents, de Responsables Adjoints de Magasin, de Responsables confirmés de magasins.

Une Unité Economique et Sociale a été constituée comprenant la société 5àsec France et la société 5àsec RIF.

Le Groupe 5àsec propose une gamme d’enseignes avec des positionnements distincts et adaptés aux différentes catégories de clients : Baechler, 5àsec, et le réseau Bel&Blanc en France.

L’évolution des effectifs au cours des trois dernières années est la suivante :

Moyenne sur CDI & CDD sur l’UES

Catégories	Année 2014	Année 2015	Année 2016	Evolution effectifs 2015/2016
Ouvriers	399,04	395,63	396,42	0,20%
ETAM	85,41	76,45	76,66	0,27%
Cadres	34,32	39,17	38,5	-1,71%
Total	518,77	511,25	511,58	0,06%

L’activité de la société 5àsec est directement liée aux changements profonds intervenus dans la profession depuis les années 2000. Le secteur des pressings a connu des évolutions importantes tant du point de vue commercial que du point de vue réglementaire.

La diminution du nombre d’entreprises et de magasins a été très forte. Les pressings restent de très petites entreprises, leur effectif moyen n’est que de 2,3 personnes. Chez 5àsec, l’effectif moyen est de près de 3,5 personnes par magasin.

Les évolutions réglementaires ont été particulièrement importantes voire dramatiques pour beaucoup de petits exploitants avec l’adoption de l’arrêté-type 2345 en 2002 et de son renforcement en août 2009 sur les installations classées ou les contrôles des émissions dans les magasins ou encore le nouvel arrêté du 5 décembre 2012 modifiant celui de 2009.

La consommation pressing n’est pas un impératif pour un bon nombre de foyers et le prix reste un déterminant important.

Les changements touchant les textiles eux-mêmes ont eu un impact sur notre société. En effet, jamais la création textile n’a été aussi dynamique et cela a des conséquences pour notre activité. Les mélanges de fibres deviennent de plus en plus courants et le professionnel doit être bien formé, avoir un matériel parfaitement entretenu et moderne.

Les comportements de la population ont également changé et les tenues sont plus décontractées. Beaucoup de ménages entretiennent eux-mêmes leurs vêtements en machine à laver, ce qui est un facteur de baisse du marché.

Il faut donc réinventer le service pressing, un service moins centré sur le seul nettoyage à sec et plus sur un service multiforme au client. D’ailleurs, force est de constater que le nettoyage à sec stricto sensu diminue d’année en année dans l’activité pressing et ne représente plus que 60% des volumes chez 5àsec en 2016.

Malgré des actions menées par la société 5àsec depuis ces dernières années pour rester compétitive, notamment grâce à l’étendue de son réseau via le rachat de l’enseigne Bel&Blanc en 2008, la tendance des volumes sur le nettoyage à sec reste à la baisse de l’ordre de 2% par an.

Les changements réglementaires touchant l’usage des solvants ou des produits chimiques utilisés pour les opérations de détachage, l’attention portée aux risques professionnels, les règles de sécurité des magasins, les nouvelles obligations environnementales touchant l’eau, l’air (la ventilation du magasin), le bruit, les déchets, la pénibilité imposent un défi économique et organisationnel à notre profession au moment même où le marché et la rentabilité des magasins ont fortement décru.

Les coûts de mise en conformité demandée par les nouvelles réglementations sont de l’ordre de 35 000 euros pour l’achat d’une machine neuve, auxquels peuvent s’ajouter des travaux de mise en conformité du local, soit un total de 50 000 euros en moyenne.

La rentabilité d’un grand nombre de magasins ne permet plus ces montants d’investissement.

La crise vécue par notre profession et la baisse des volumes en magasins a plusieurs origines dont l’évolution des comportements vestimentaires de la population constitue le moteur principal. En effet, l’utilisation de vêtements de plus en plus faciles à entretenir en machine à laver amène les clients à se passer du service Pressing. Par ailleurs, les mesures gouvernementales en faveur des services aux particuliers et à la personne (défiscalisation, chèque service, etc…) ont également eu des effets sur le secteur du Pressing.

Enfin une baisse générale de la consommation et une diminution de la part des actifs ayant des revenus réguliers impactent naturellement le secteur du Pressing comme de nombreux autres secteurs.

En terme de résultat, le Groupe comme la France connait une croissance négative avec un Chiffre d’Affaires en recul de 2% par an, similaire à la baisse structurelle du marché.

Ce constat aura des répercussions à terme sur les métiers qui sont exposés à tous ces problèmes.

Les équipes en magasins constatent les difficultés, les représentants du personnel les voient et les vivent parfois ; pour autant les attentes sont fortes malgré une conjoncture économique difficile.

L’entreprise a toutefois dû revaloriser les minimas conventionnels et société en 2016 et 2017 et a mis en place deux variables en 2016 qui est fonction du chiffre d’affaires atteint (prime mensuelle s’appuyant sur le Beauty) et en fonction du chiffre d’affaires horaire atteint (prime mensuelle s’appuyant sur le W***).

Cependant le schéma actuel mérite une réflexion sur les métiers et leur avenir car le modèle économique de notre société sera le suivant : les volumes baisseront si la tendance ne se renverse pas, les loyers des magasins augmenteront selon un rythme constant, la masse salariale évoluera également de manière constante au gré des augmentations du SMIC ou des minimas conventionnels, et face à ces constats, nos métiers et nos collaborateurs devront s’adapter, à moins d’engager la pérennité de 5àsec.

Cela signifie que si l’entreprise ne s’adapte pas, en développant les compétences des collaborateurs par exemple, ou en misant sur l’innovation ; cela voudra dire que l’entreprise n’évoluera pas dans le sens des besoins de nos clients, et en effet la pérennité de la société sera engagée puisqu’elle ne sera plus attractive pour les clients qui auront des attentes différentes de celles d’aujourd’hui. Il est important de penser à demain, pour assurer l’employabilité de nos collaborateurs, ce qui engage l’adaptabilité de ces derniers.

Les parties signataires ont souhaité adopter une politique de gestion des âges dans l'entreprise et pour ce faire, se sont rencontrées à plusieurs reprises.

Le présent accord vise à définir des actions concrètes destinées à favoriser l'insertion durable des jeunes dans l'emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée, de favoriser l'embauche et le maintien dans l'emploi des salariés âgés et d'assurer la transmission des savoirs et des compétences.

Il s'appuie pour cela sur le diagnostic préalable portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des salariés âgés effectué en Juin 2017 et présenté ci-après.

Cet accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.

• Nos enjeux prioritaires

Trois enjeux Stratégiques :

• La rentabilité, le niveau de marge de l’activité notamment avec la mise en place des nouvelles technologies

• La qualité de la relation client, la fidélisation de la clientèle

• L’adaptation de notre offre de services aux évolutions de consommation

Trois enjeux Opérationnels :

• La fiabilité des processus / Planning adapté

• La qualité de nos services

• Les achats

Quatre enjeux Humains :

• Le management des équipes

• La fidélisation des collaborateurs et la maitrise du turn-over sur Paris, l’IDF ainsi qu’en province

• Assurer la transmission du savoir-faire (gestion des départs en retraite)

• Développer les compétences de nos collaborateurs (polyvalence, gestion de point de vente)

• Les objectifs de l’entreprise

La Gestion

• Adapter les couts aux variations d’activité

• Limiter les risques financiers et juridiques

• Réflexion sur la fermeture de points de vente à exploitation déficitaire

Le Commercial

• Renforcer la satisfaction client

• Fidéliser la clientèle

• Développer le B2B

• Développer le nombre de magasins corporates par la création de magasin ou le rachat de réseaux

La Gestion des effectifs

• Réduire le turnover

• Accompagner via la formation

• Les leviers d’action envisagés et validés : 3 leviers pour atteindre les objectifs :

a) Les Compétences

- Acquérir, développer des compétences

- Gérer, anticiper l'évolution des compétences

b) Le Management

- Former, mobiliser le management

- Transformer les pratiques de management

- Renforcer la communication interne, accompagner le changement

c) La Production

- Anticiper, planifier l'activité

- Maintenir la productivité et développer la polyvalence

- Améliorer la qualité des services

- Optimiser les achats

• Les évolutions des métiers à 3-5 ans

-  Etant en cours d’abandon du perchloréthylène, la double technologie (Aqua & KWL) va évoluer et le process pourra être revu via différents efforts de formations : technique de repassage différents, programme des machines différents, et connaissance des fibres optimisées).

- Développer encore et toujours la Polyvalence en magasins puisque suite à la baisse des volumes, le métier d’Agent Polyvalent est de plus en plus plébiscité au détriment des agents de production spécialisés (repasseurs/ses).

- Développer les aptitudes commerciales de nos équipes afin de proposer les services alternatifs au nettoyage à sec.

- Remettre le client au centre de nos préoccupations en faisant évoluer la notion de technique de nos équipes vers la notion commerciale.

1-2 Avons-nous constaté une évolution de la perception de l’âge dans notre structure ces 3 dernières années ? Quel regard portons-nous collectivement sur les jeunes, les seniors, sur l’âge d’une manière générale ?

En 2010 et en 2014, lors de la signature de l’accord sénior, les collaborateurs âgés de plus de 45 ans, ne se sont pas reconnus dans cette terminologie « Sénior ». C’est pourquoi, nous devons être à présent très attentifs sur les limites d’âges à prendre en compte (l’espérance de vie est de plus en plus reculée ainsi que l’âge de départ à la retraite).

Le métier du pressing s’exerce très tôt puisque peu accompagné par la formation. Une partie du personnel d’encadrement principalement féminin du reste, a pu occuper des postes de Repasseuses, puis de Polyvalentes avant d’évoluer sur des postes de Responsables de Magasins ou encore de Managers. Aussi, avoir 45 ans chez 5àsec signifie parfois, détenir 25 années d’expérience et être reconnu comme détenant des compétences, un savoir-faire, et ainsi comme un référent. L’âge participe à la légitimité selon les postes.

On peut également citer les formatrices actuellement en poste. En effet, le service Formation s’est beaucoup développer lors de ces dernières années grâce à des Responsables de Magasin & Managers expérimentées. En effet, toutes les formatrices ont occupées le poste de Repasseuses ou Polyvalentes, pour ensuite passer Responsables de Magasin ou Managers. L’expérience, les compétences ainsi que le savoir-faire dont elles disposent leur ont permis d’évoluer à leurs postes actuels.

Par ailleurs, l’âge ne ressort pas comme un critère discriminant d’embauche au sein de notre société. Chaque génération a ses bénéfices et ses atouts et il n’y a pas ou peu de parti pris sur les âges.

L’entreprise doit s’adapter aux particularités des générations Y et Z jugées parfois comme peu matures et peu investies.

Nous avons aujourd’hui tendance à embaucher de plus en plus d’étudiants, ce qui permet des remplacements durant les vacances scolaires, et permet aux collaborateurs à temps complet, d’ajuster leur équilibre vie professionnelle/vie privée grâce à la prise de congés. De plus, ce personnel « étudiant » est motivé et dynamique, étant donné qu’ils travaillent tout en suivant leurs études.

Aussi, étant dans un métier qui fait face à des clients d’âge variés, il apparait important que les collaborateurs soient d’âges variés lorsqu’il s’agit d’accueillir le client.

Diagnostic de situation des jeunes et des salariés âgés actualisé en 2016

[CHART]2-1 Analyse de notre démographie, pyramide des âges au 31 décembre 2016

En 2012, la pyramide des âges était en forme de ballon de rugby. Aujourd’hui, en 2016, c’est toujours le cas mais on observe un effort important sur l’embauche des plus jeunes, conséquence de nos actions sur ces trois dernières années.

Au sein de l’entreprise, le taux de féminisation est particulièrement important puisque de l’ordre de 89,7%. Il est tout à fait conforme au taux du secteur d’activité sachant que le taux de représentativité des hommes peut parfois être important car au sein des traditionnels, il s’agit souvent des gérants des pressings. Ils ne sont pourtant parfois pas tous salariés de leur magasin.

Une projection à 5 ans de la pyramide des âges de 5àsec fait apparaitre un déséquilibre si aucune action n’est enclenchée. En effet, la population devenant vieillissante, la société verra des compétences partir et si aucun programme de transfert des compétences n’est organisé, la société rencontrera des difficultés.

[CHART]

Analyse de la pyramide en détail :

Tranches d’âge	Observations	Explications
< 20 ans	Cela représente 13 personnes. 12 femmes et 1 homme.	L’entreprise embauche de plus en plus de contrats étudiants et développe l’alternance. En effet, il semble important que les générations au sein de l’entreprise soient variées lorsqu’il s’agit de recevoir le client, également pour favoriser la transmission de savoir.
20/24 ans	Cela représente 32 personnes soit 6,1% de notre population totale et seulement 0,4% des hommes.	La même explication que plus haut, peut être avancée. L’entreprise souhaite développer les contrats étudiants en CDI ainsi que les contrats d’apprentissage et de professionnalisation.
25/29 ans	Cela représente 42 personnes soit 8,6% de notre population totale. Dans cette catégorie, nous avons 0,8% d’hommes pour 7,81% de femmes.	C’est sur cette tranche d’âge que démarrent les recrutements qui exigent des expériences sur différents postes (au sein de la structure comme les commerciaux BtoB ou encore les techniciens….). Les jeunes et notamment les hommes issus de ces tranches d’âge intègrent notre société sur des statuts de TAM ou de cadre, mais nous constaterons ensuite que la société a du mal à les conserver dans ses effectifs. Du côté des femmes, l’intégration sur des postes de TAM ou de cadres se fait plus tard dans la tranche 30 -34 ans.
30/34 ans	Cela représente 52 personnes soit 10,6% de notre population totale et seulement 1,4% d’hommes sont représentés.	On constate que la société a des difficultés à intégrer des hommes avec expérience, il faut développer l’attractivité de notre entreprise. Comme précisé auparavant, c’est dans cette catégorie que les femmes intègrent la société sur un statut cadre.
35/39 ans	Cela représente 70 personnes soit 14,4% de notre population totale et 3,1% d’hommes sont représentés.	Avec ses 14,4 % c’est une des tranches d’âge les plus représentatives, c’est une des populations les plus importantes, ce qui est démontré via notre pyramide des âges en ballon de rugby plutôt harmonieuse. Le taux de féminisation est de 78% soit un taux plus faible que le taux général de l’entreprise qui est de 89,7%. C’est dans cette tranche que les ouvriers et notamment les ouvrières sont les plus nombreuses puisqu’elles sont 43 sur 70 personnes. La société doit réfléchir à la façon de conserver sa population masculine.
40/44 ans	Cela représente 81 personnes soit 16,6 % de notre population totale et seulement 1,8 % d’hommes sont représentés.	C’est aussi dans cette tranche d’âge que les ouvriers et notamment les ouvrières sont les plus nombreuses puisqu’elles sont 52 sur 81 personnes. La part d’hommes présente dans cette tranche d’âge est toujours très faible, mais en accord avec la pyramide des âges et au secteur d’activité dont l’attractivité est à travailler.
45/49 ans	Cela représente 81 personnes soit 16,6% de notre population totale et 0,8% d’hommes sont représentés.	Cette tranche est à 95% de taux mixité soit un taux plus élevé que la moyenne globale.
50/54 ans	Cela représente 66 personnes soit 13,6% de notre population totale et seulement 1,2% d’hommes sont représentés.	Les hommes sont peu représentés sur cette tranche d’âge, en effet, ils ont déjà quitté l’entreprise tandis que les femmes dans cette tranche d’âge sont dans une période de vie où il semble plus difficile d’envisager un départ et notamment dans notre activité où la promotion avance avec l’âge, gage de réussite car synonyme de maturité, d’expérience de nos métiers , du nettoyage et du repassage de qualité.
55/59 ans	Cela représente 47 personnes soit 9,6% de notre population totale et 0,4% d’hommes sont représentés.	Les hommes présents sont également très peu nombreux dans cette tranche d’âge, toujours en accord avec le secteur d’activité et la pyramide des âges. Depuis la tranche 45-49 ans, nous constatons qu’il y a une déperdition des hommes dans la catégorie ouvriers. Les hommes ne sont plus en magasins à partir de 49 ans alors que les femmes y sont particulièrement représentées.
60 ans et plus	Cela représente 19 personnes soit 3,9% de notre population totale et 0,4% d’hommes sont représentés.	Avec les moins de 19 ans, il s’agit de la tranche d’âge la moins représentée. 5àsec n’est pas dans les extrêmes et nous savons aussi que notre métier pouvant être pénible, les personnes dans ces tranches d’âge ouvrent leur droit à retraite. La société 5àsec compte certainement de salariés qui sont en cumul emploi retraite. Les salaires étant faibles, les pensions le sont également et les jeunes retraités souhaitent retravailler pour parvenir à des revenus corrects.

2-2 Caractéristiques des jeunes et seniors et place respective dans l’entreprise

• Effectif des jeunes de moins de 29 ans et progression depuis 3 ans :

31/12/2016	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
0-19 ans	-	5	-	-	-	-	-	-	-	5
20-24 ans	3	30	-	-	-	1	-	-	3	31
25-29 ans	1	35	-	-	3	1	-	2	4	38	Total
Total jeunes	4	70	-	-	3	2	-	2	7	74	81

31/12/2015	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
0-19 ans	0	4	0	0	0	0	0	0	-	4
20-24 ans	6	27	0	0	0	0	0	0	6	27
25-29 ans	-	32	0	0	2	1	1	3	3	36	Total
Total jeunes	6	63	-	-	2	1	1	3	9	67	76

31/12/2014	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
0-19 ans	0	7	0	0	0	0	0	0	-	7
20-24 ans	1	26	0	0	0	0	0	0	1	26
25-29 ans	2	48	0	0	3	5	1	0	6	53	Total
Total jeunes	3	81	-	-	3	5	1	-	7	86	93

Nous pouvons constater un effort sur les 3 ans de l’effectif des jeunes < 30 ans malgré une baisse en 2015.

Nous constatons une stabilité de l’effectif masculin entre 2014 et 2016. Les efforts concernant la volonté de mixité doivent être poursuivis.

Pourcentage de jeunes en CDD dans l'entreprise (en 2016) : 2 %

Le pourcentage de jeunes en CDD / jeunes dans entreprise est passé de 28,2% en 2014 à 27,7% en 2016, une stabilité est constatée du fait d’une politique de recrutement qui est passée de plus en plus par des CDD afin, il est vrai, de profiter de période d’essai parfois plus longues que les courtes durées qu’offrent la convention collective à laquelle 5àsec est rattachée. Nous pouvons aussi relever que s’agissant d’une population féminine, le recours au CDD permet de faire face aux congés maternités ou aux congés parentaux.

Pourcentage de jeunes à temps partiel (en 2016): 4,1 % sachant qu’on constate une légère hausse de ce pourcentage sur les 3 dernières années.

Pourtant la société développe, ce qu’elle appelle « les contrats étudiants » via des contrats de de 8h à 10h par semaine sur des postes de Polyvalents pour des jeunes qui travaillent en magasins les samedis afin de faire face aux volumes croissants. Ces jeunes assurent également les remplacements de congés par des avenants 35h00 à leur contrat de travail sur les périodes de vacances scolaires.

En outre, la Province notamment utilise davantage les contrats à temps partiels pour faire face aux variations de volume.

[CHART][CHART]

Nombre de jeunes en alternance : 4 (3 en contrat d’apprentissage et 1 en contrat de professionnalisation)

La filière n’attire pas les jeunes car n’est pas promue dans les écoles ou par les conseillers d’orientation. De plus, nous observons des jeunes qui démarrent des cursus d’apprentissage mais qui ne vont pas jusqu’au bout car le métier du pressing n’est pas une vocation première mais une filière choisie par dépit.

Nombre de jeunes en stage : 43

La société a pu recruter des jeunes en stage (ou encore en stage alterné) sur notamment l’année 2016 suite à des rapprochements avec les écoles et les centres de formation.

Métiers occupés plus spécifiquement par des jeunes :
Métier 1 : Agent de Production

21% des jeunes occupent le poste d’Agent de Production et 18,5% occupent le poste d’Agent Polyvalent.

• Effectif des seniors et progression des 3 dernières années :

31/12/2016	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
50-54 ans	2	46	-	-	3	12	1	2	6	60
55-59 ans	-	29	-	-	2	12	-	4	2	45
60 ans et +	2	17	-	-	-	4	-	4	2	25	Total
Total seniors	4	92	-	-	5	28	1	9	10	130	140

31/12/2015	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
50-54 ans	1	50	0	-	2	12	1	3	4	65
55-59 ans	1	30	0	0	1	11	0	3	2	44
60 ans et +	1	8	0	0	1	3	1	4	3	15	Total
Total seniors	3	88	-	-	4	14	1	10	9	124	133

31/10/2014	Ouvriers	Employés	TAM	Cadres	Total
Age	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F
50-54 ans	1	41	0	0	1	19	0	6	2	66
55-59 ans	1	27	0	0	3	6	2	5	6	32
60 ans et +	1	11	0	0	0	2	0	0	1	13	Total
Total seniors	3	79	-	-	4	27	2	11	9	111	120

Nous pouvons constater – à l’identique de la population des jeunes, une évolution sur les 3 dernières années. En effet, l’âge de la population augmente, mais l’âge de départ à la retraite recule également. Même au niveau des hommes, les évolutions sont équivalentes.

On constate une évolution stable de la population cadres à partir de 50 ans sur les 3 dernières années, ce constat s’explique par notre population d’encadrement, les Directeurs Régionaux qui ont évolués au sein de notre entreprise.

Très peu de CDD sont observés, ce qui s’explique par le fait qu’il ne s’agit pas de postes d’entrées. Les recrutements de 5àsec se sont faits sur des tranches d’âges plus jeunes, les « séniors » n’en font pas spécialement partis.

Les temps partiels sont en baisse comme cela l’a été constaté dans l’accord contrat de génération signé en Février 2014.

Malgré la volonté de l’entreprise, force est de constater que la faiblesse des salaires et le contexte ambiant freinent le recours aux temps partiels chez les plus de 50 ans.

[CHART][CHART]

Pourcentage de seniors en CDD: 0,41%

Pourcentage de seniors à temps partiel: 3,08%

• Ancienneté moyenne :

	31/10/2014	31/12/2015	31/12/2016
Ancienneté moyenne (en années)	11,52	11,90	11,62

• Métiers occupés majoraitairement par les seniors :

Pour la Production :

Métier 1 : Manager de Magasin pour 60%
Métier 2 : Responsable de Magasin pour 35%
Métier 3 : Agent de Production pour 23%

Pour la Structure :

Métier 1 : Directeur Régional 50%
Métier 2 : Formateurs 33%
Métier 3 : Techniciens 25%

Ce constat s’explique par le fait que les métiers 1,2 et 3 ne sont accessibles que par promotion interne, justifiant d’une certaine ancienneté dans l’entreprise. Ces postes ont été formés, accompagnés, ce qui a été vu précédemment.

Toutefois la situation est précoccupante concernant les Directeurs Régionaux qui à 50% sont des séniors de plus de 50 ans et pour qui un plan de succession devra être envisagé.

				Part en %
Emplois occupés	Jeunes	Seniors	Total	Jeunes	Seniors
Responsable de magasin	4	54	156	2,50%	34,60%
Managers de magasin	0	19	31	0%	61,20%
Agent polyvalent	29	18	156	18,50%	11,50%
Agent de production	14	15	64	21,80%	23,40%
Directeur Régional	0	6	12	0%	50%
Techniciens	0	3	9	0%	33,3%
Autres Métiers	3	12	54	5,50%	22,20%
TOTAL GENERAL	50	131	486

• Conditions d’accès à la formation des jeunes et des seniors :

5àsec est doté de son propre centre de formation qui détient un numéro de déclaration d’existence et qui a pour objectif de former 60% de l’effectif / an, soit une dépense de 7,41% de la masse salariale en lieu et place du 1% obligatoire.

5àsec consacre ainsi beaucoup de fonds à la formation de ses équipes puisque force est de constater qu’il n’y a pas d’organisme externe capable de former nos équipes à nos métiers, nos techniques et nos méthodes de management. Seul l’organisme de formation 5àsec peut dispenser les formations liées à nos process.

5àsec dispense des formations selon la classification suivante :

75% en « Adaptation et Maintien au poste de travail »

25% en « Développement des Compétences »

Par ailleurs, 5àsec est acteur au niveau de la branche professionnelle puisque le département des ressources humaines développe actuellement un diplôme attaché au RNCP (Répertoire National des Compétences Professionnelle) qui reconnu par l’ensemble des entreprises.

Le but du parcours qualifiant est d’apporter aux Responsables Magasins un diplôme reconnu par l’état et ayant de la valeur sur le marché du travail, ce qui permet d’augmenter leur employabilité. Sans ce rapprochement avec l’organisme extérieur, le diplôme officiel et les subventions associées n’auraient pu être délivrés.

Enfin, la formation se développe aussi via le e-learning qui prend une place de plus en plus importante dans nos méthodologies d’enseignement.

Le volumes des jeunes formés sur une année est de 17,22% ; celui des 50 ans et plus est de 29,41%.

2-3 Quelles prévisions de départs à la retraite ?

31/12/2016	OUVRIERS	ETAM	CADRES	FEMMES	HOMMES	TOTAL
60 ans et +	14	4	3	18	3	21
de 55 ans à 59 ans	28	15	4	46	1	47
de 50 ans à 54 ans	47	16	3	58	8	66
Total Sénior	89	35	10	122	12	134

Notre estimation ne tient évidemment pas compte des départs non liés aux retraites.

L’age moyen de départ à la retraite soulevé lors du précédent diagnostic était de 62 ans passé. Il s’avère qu’en 2016, il était de 61,8 années.

2-4 Quelles perspectives de recrutement ?

	Tous salariés	Jeunes concerné-e-s par les embauches	Seniors concerné-e-s par les embauches
Volume recrutements	150	25	25
Statut cadre	5	0	2
Via promotion interne	75	0	15
En CDI	75	15	20
Via recrutement externe	75	25	10

En 2016, 150 personnes ont été recrutées sur 75 CDI soit 50% de CDI.

25 personnes ont moins de 25 ans et 40 personnes ont moins de 30 ans.

20 personnes seulement ont plus de 50 ans.

En 2015, 103 personnes ont été recrutées soit 68 CDI soit 66% de CDI.

26 personnes avaient moins de 25 ans et 42 moins de 30 ans.

15 personnes seulement avaient plus de 50 ans.

Les prévisions de recrutement sont équivalentes sur les années futures afin de faire face aux absences tels que les maternités, les maladies mais aussi et surtout les congés payés.

Un effort pourra être maintenu sur le recrutement des jeunes mais aussi de séniors.

.

2-5 Prise en compte des accords sur la Pénibilité et en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en cours

Le diagnostic s’appuie sur les accords précédemment négociés au sein de l’UES et ceux en cours de modification pour la détermination des objectifs et mesures relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Il identifie notamment les métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée.

SENIORS	PENIBILITE
Aménagement des fins de carrière : - Repérer les souhaits d’évolution et aménagement de fin de carrière dans les entretiens professionnels. - Organiser des réunions d’information en collaboration avec les organismes de retraite sur les dispositifs existants afin de les accompagner dans leurs démarches en vue de leur départ à la retraite. 100% des salariés âgés de plus de 55 ans se seront vus proposer une action d’information et auront bénéficié d’un support. - Organiser un bilan de retraite pour le salarié qui le sollicite afin de faire un point sur sa situation individuelle. - Aménager le temps de travail par le recours au temps partiel des salariés ayant atteint 55 ans et plus ou pour les salariés dont l’état de santé constaté par le médecin du travail le justifie.	Aménagement des fins de carrière : - Repérer les souhaits d’évolution et aménagement de fin de carrière dans les entretiens professionnels. - Offrir aux salariés de 60 ans et plus comptant une ancienneté minimale de 25 années au sein de l’entreprise et occupant un emploi exposé à au moins trois facteurs de pénibilité visés, à compter du 1er janvier de l’année suivant leur énième anniversaire, à titre d’allégement de leur charge de travail, un forfait annuel de 6 jours de repos supplémentaires. Le nombre de jours est porté à 12 jours en cas d’exposition continue à au moins quatre facteurs de pénibilité. - Etudier à 100 % les demandes d’aménagement des horaires de travail des salariés âgés de 55 ans et plus - Favoriser les aménagements d'horaire en fin de carrière, et plus particulièrement les passages à temps partiel pour les salariés de plus de 55 ans ayant été exposés au sein de l’entreprise pendant au moins 15 années à l’un des facteurs de pénibilité recensé dans le diagnostic. - L'entreprise s’engage à poursuivre la communication autour de l’accord relatif à la mise en place du CET (compte épargne-temps), permettant à l'avenir aux salariés en fin de carrière de bénéficier de temps de repos au vu des temps capitalisés sur le CET.
	Conditions de travail, notamment au plan organisationnel : Prévention et Amélioration des conditions de travail. - Au moins un rdv sur la durée de l’accord entre la personne qualifiée de l’entreprise sur le thème de la prévention de la pénibilité (chef d’entreprise, DRH, directeur régional) et la médecine du travail - Pour les catégories de salariés exposés au risque ACD, le suivi des relevés fait en magasin sur l’exposition des travailleurs lui sera communiqué. - S’assurer de la connaissance par les salariés des procédures à suivre et des EPI à porter notamment pour le facteur de pénibilité exposition aux ACD. - Réaliser un quick sécurité par magasin par le DR ou le Responsable de Service une fois par an.
Adaptation ou aménagement des postes de travail et Formation : - Formation : Les salariés de 45 ans devront profiter des mêmes efforts de formation que les autres tranches d’âges. Pour ce faire, une information spécifique leur est adressée sur les dispositifs de formation existants en la matière auxquels ils peuvent prétendre. Faciliter la mise en œuvre de DIF et CIF.	Adaptation ou aménagement des postes de travail et Formation : - Proposer aux salariés assujettis à des transports, soutiens de charges, levages, poses, poussées, tractions, ports ou déplacements de charges un aménagement de leur poste notamment en termes de matériel ou d’organisation humaine pour alléger les charges supportées. - Proposer aux salariés assujettis de par leur activité à des postures pénibles telles que les positions agenouillées, accroupies, avec torsion, un aménagement de leur poste afin de réduire la posture pénible, Pour les agents de production et les agents polyvalents, une étude ergonomique devra être envisagée avec les services de santé au travail pour diminuer l’exposition. - Proposer aux salariés soumis de par leur activité à un travail répétitif et cadencé tel que le repassage de développer la Polyvalence et proposer aux salariés concernés par un travail répétitif et cadencé une formation spécifique et adaptée pour diversifier le travail.
Transmission des savoirs et tutorat Remise d’un guide de tutorat à chaque tuteur afin de les renseigner sur leurs fonctions futures.

2-6 Quelles sont nos compétences clés ?

A / Cartographie simplifiée de nos compétences, dont les compétences critiques et sensibles : dans quels métiers ? Quelles catégories socioprofessionnelles ?

Nos métiers sont en perpétuelle évolution. La règlementation et le changement des méthodes de nettoyage vont probablement amener certaines compétences à disparaitre à long terme. Les salariés devront s’adapter à de nouvelles méthodes de travail et ainsi acquérir de nouvelles compétences. Cela permettra de développer ses dernières, mais aussi l’employabilité des salariés.

Le changement attendu en 2014 était la Polyvalence ; nous devrons donc poursuivre nos formations pour transformer nos agents de production en agents polyvalents.

Les techniciens, mais également les salariés ont su s’adapter à de nouvelles technologies telles que l’Aqua ou le KWL, étant donné la disparition au fur et à mesure du perchloréthylène.

Nos postes de DR sont, nous l’avons vu, tenus à 50% par des « séniors » puisque ce poste nécessite une expérience importante et une évolution et une promotion interne importante dans la société. 1/2 de nos DR sont susceptibles de partir sous quelques années, nous devons donc assurer la relève car il s’agit là d’une compétence longue à constituer.

Ce constat nous permet d’anticiper sur l’avenir, et nous permet de dire qu’il faut commencer à préparer le futur, puisque le poste de Directeur Régional résulte de certaines compétences, qui ne peuvent être attribuées à tout un chacun. Deux solutions s’offrent à nous : Monter en compétences des salariés montrant un potentiel et une motivation pour ce poste ou recruter un nouveau salarié, ayant déjà eu une expérience dans le métier de Directeur Régional. Une fois encore, il est important de préparer l’avenir, pour que l’entreprise poursuive son développement au travers de ses salariés.

B/ Répartition des compétences clés

Moins de 30 ans

2016 / Par catégorie	Hommes / Femmes	C o m p é t e n c e s	Production	Technique	Management	Organisation	Commercial	Gestion	Juridique	Analyse	Communication	Pédagogie	Négociation
OUVRIERS	H : 4		X	X	/	X	/
	F : 70		X	X	/	X	/
ETAM	H : 2			X		X		X		X	X
	F : 3					X		X	/	X	X
CADRES	H : 0
	F : 2				X	X	/	X		X	X		X

Légende 

/ : Compétence acquise pour une partie de la catégorie

X : Compétence acquise par toute la catégorie

Plus de 50 ans

2016 / Par catégorie	Hommes / Femmes	C o m p é t e n c e s	Production	Technique	Management	Organisation	Commercial	Gestion	Juridique	Analyse	Communication	Pédagogie	Pilotage
Ouvriers	H : 4		X	X		X	/
	F : 92		X	X	X	X	/
ETAM	H : 5		X	X	/	X	/	X
	F : 28		X	X	X	X	/	X	/	X		/	/
CADRES	H : 1			X	X	X		X		X			X
	F : 9		/	/	X	X	/	X	/	X	X	/	X

Légende 

/ : Compétence acquise pour une partie de la catégorie

X : Compétence acquise par toute la catégorie

Evaluation de l’atteinte des objectifs fixés en 2014

3-1 Nos engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes en 2014

Jeunes	Engagements	Indicateurs associés	Objectifs à atteindre	Calendrier de mise en œuvre	Objectif atteint / non atteint
Les objectifs chiffrés de l’entreprise, du groupe ou de la branche, en matière de recrutements de jeunes en contrat à durée indéterminée En nombre : En % de l’ensemble des embauches :	L’objectif est de rajeunir la pyramide des âges : Maintenir le pourcentage de jeunes dans nos volumes de recrutement en CDI Favoriser la transformation de CDD en CDI pour les jeunes	- ratio des embauches des jeunes en CDI sur l’ensemble des embauches, - ratio du nombre de jeunes en CDI sur l’ensemble des salariés, … Pour mémoire ratio de jeunes dans l’effectif : 7,3% et part des jeunes en recrutement en CDI 32%. Taux de transformation	Objectif : recruter 30% de jeunes en CDI	Dès 2014	Objectif atteint  60% des jeunes sont embauchés en CDI Développement des contrats étudiants Mise en œuvre décalée à 2016
Les modalités d’accès à la formation des jeunes, en particulier pour les moins qualifiés	Mettre en place un CQP pour la catégorie Responsable de Magasin afin de valoriser les compétences acquises. Faire bénéficier à chaque jeune d’un entretien professionnel intégré à l’entretien annuel d’évaluation où seront intégrés ses besoins en formation.	Nombre de personnes engagées dans le processus. Nombre de jeunes en CDI et le nombre d’EAE réalisés	80% sur 3 ans de la population Responsable de Magasin aura suivi le CQP 100% des jeunes en CDI	Dès le 2ème semestre 2014 Dès janvier 2014	Objectif atteint 79,5% des Responsable de Magasin sont en cours de suivi d’un cursus de management Démarrage 2016 Objectif atteint 100% des jeunes en CDI bénéficient d’un EAE ainsi qu’un EP ajouté à celui-ci
Les modalités d’intégration et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise, qui comprennent au minimum la désignation d’un référent et l’organisation de la charge de travail de celui-ci et la mise en place d’un parcours d’accueil dans l’entreprise	Mettre en place un livret d’accueil « magasins » et un livret « structure ». Appliquer le parcours d’intégration : accueil dans le magasin, Formation, entretien de fin de période d’essai… et désigner un référent / parrain. Mise en place d’un support pour les DR d’aide au pilotage de la période d’intégration (amont / pendant / après)	Nombre de livret remis par rapport au nombre de recrutés Nombre de personnes qui ont suivi le parcours dans son intégralité par rapport au nombre de recrutés Nombre de parrains nommés sur le nombre de parrains volontaires de plus de 50 ans. Présentation du support aux partenaires	100% de la cible 100% de la cible 100% des recrutés dotés d’un parrain Remettre à chaque DR recruteur le support	2ème semestre 2014 Dès janvier 2014 Dès 2015 Dès le 2ème semestre 2014	Objectif partiellement atteint Livret d’accueil élaboré, 1ère diffusions 2017 Objectif partiellement atteint Mise en place récente de magasin école en région, aucune mesure prise Objectif partiellement atteint Objectif atteint
Les modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son référent portant en particulier sur l’évaluation de la maîtrise des compétences du jeune	Entretiens annuels entre le DR et le jeune portant sur l’évaluation des compétences et des besoins en formation et sur une filière métier.	Rubrique : évolution complétée dans le support d’entretien / sur le nombre d’entretiens réalisés	100% des supports d’entretiens complets	2015	Objectif atteint EAE + Entretiens PRODIAT dans certains cas
Les modalités de recours aux contrats en alternance et de leur développement	Favoriser et développer le recours à l’alternance.	Nombre d’écoles approchées  Nombre de partenariats élaborés Nombre de partenariats signés Nombre d’alternants (0 à 2012)	3 partenariats signés sur 3 ans accueillir 5 alternants sur 3 ans	Dès 2014	Objectif atteint L’entreprise a, entre 2014 et 2016, engagé 5 contrats en alternance
Les modalités de recours aux stages et d’accueil des stagiaires	Favoriser et développer le recours aux stages	Nombre de stagiaires accueillis dans l’année	10 sur 3 ans	Dès 2014	Objectif atteint L’entreprise a accueilli 43 stagiaires sur l’année 2016
La mobilisation d’outils existants dans l’entreprise permettant de lever les freins matériels à l’accès à l’emploi	Remboursement des frais de déplacements inhérents aux entretiens de recrutements pour les personnes qui en font la demande.	Nombre de demandes / Nombre de remboursés	100% des demandes satisfaites dans les 2 mois	Dès 2014	Aucune demande n’a été formulée auprès du service RH. Les frais sont gérés par les DR’s directement avec la comptabilité

3-2 Nos engagements en faveur du recrutement et du maintien dans l’emploi des seniors

Salariés Agés	Engagements	Indicateurs associés	Objectifs à atteindre	Calendrier de mise en œuvre	Objectif atteint / non atteint
Les objectifs chiffrés de l’entreprise, du groupe ou de la branche en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés âgés - objectif de maintien en nombre - objectif d’embauche en nombre - objectif d’embauche en % de l’ensemble des embauches	Maintenir la représentativité des séniors (50 ans et +) dans l’entreprise Maintenir le taux de recrutement de séniors.	Pourcentage de séniors dans l’effectif. Pourcentage de séniors dans les volumes de recrutement.	22% de séniors dans l’effectif total 5% de recrutement de séniors dans le volume de recrutement.	Dès 2014	Objectif atteint Les seniors représentent 28,8% de l’effectif total de l’entreprise en 2016. Le pourcentage des seniors est de 6% dans le volume de recrutement de l’entreprise.
Des mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité - adaptation et aménagement du poste de travail - amélioration des conditions de travail, notamment au plan organisationnel	- Proposer aux salariés assujettis à des transports, soutiens de charges, levages, poses, poussées, tractions, ports ou déplacements de charges un aménagement de leur poste notamment en termes de matériel ou d’organisation humaine pour alléger les charges supportées. - Proposer aux salariés assujettis de par leur activité à des postures pénibles telles que les positions agenouillées, accroupies, avec torsion, un aménagement de leur poste afin de réduire la posture pénible, Pour les agents de production et les agents polyvalents, une étude ergonomique devra être envisagée avec les services de santé au travail pour diminuer l’exposition. - Proposer aux salariés soumis de par leur activité à un travail répétitif et cadencé tel que le repassage de développer la Polyvalence et proposer aux salariés concernés par un travail répétitif et cadencé une formation spécifique et adaptée pour diversifier le travail.	Nombre d’étude du poste concerné par les Services de Santé au Travail. Réaliser une étude ergonomique pour les salariés en situation de pénibilité avérée Nombre de salariés ayant bénéficié d’une formation / an	Procéder aux aménagements pour 100% des études réalisées Exploiter 100% des études des Services de santé au travail pour aboutir à une recommandation générale sur le poste concerné. 10% des agents de production spécialisés formés à la Polyvalence.	Dès 2014 Dès 2014 Dès 2014	Objectif partiellement atteint Les DR rencontrent systématiquement les médecins du travail qui sollicitent des aménagements de poste. La Direction se conforme aux directives détaillées dans les fiches d’aptitude Objectif partiellement atteint Les DR rencontrent systématiquement les médecins du travail qui sollicitent des aménagements de poste. La Direction se conforme aux directives détaillées dans les fiches d’aptitude Une étude a été demandée à Bureau Veritas concernant la pénibilité Objectif partiellement atteint Nous sommes confrontés à des collaborateurs qui ne veulent pas se former à la polyvalence
	- Au moins un rdv sur la durée de l’accord entre la personne qualifiée de l’entreprise sur le thème de la prévention de la pénibilité (chef d’entreprise, DRH, directeur régional) et la médecine du travail - Pour les catégories de salariés exposés au risque ACD, le suivi des relevés fait en magasin sur l’exposition des travailleurs lui sera communiqué. - S’assurer de la connaissance par les salariés des procédures à suivre et des EPI à porter notamment pour le facteur de pénibilité exposition aux ACD. - Réaliser un quick sécurité (contrôle sécurité sur des points clefs) par magasin par le DR et le technicien une fois par an avec un contrôle potentiel du CHSCT.	Au moins 1 rdv par magasin sur la durée de l’accord avec la médecine du travail Nombre de magasins ayant eu connaissance des relevés effectués. Communication semestrielle de la Direction Technique sur les principes de rappel 1 Quick Sécurité par magasin 1 fois par an, suivi d’une contre visite dans les 4 mois en cas de non-conformité.	Rdv planifiés pour 100% des magasins 100% des magasins doivent avoir l’information par leur Directeur Régional. 100% des concernés ont eu l’information 100% des magasins auront complété la grille du quick contrôle et l’auront affiché	Dès 2014 Dès 2014 Dès 2014 Dès 2014	Objectif partiellement atteint Les médecins du travail questionnent les collaborateurs lors des rendez-vous périodiques et post arrêt médical Objectif atteint Objectif atteint Objectif partiellement atteint
Les actions pertinentes dans au moins deux des cinq domaines suivants : - aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite. - développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;	- Proposer aux salariés de plus de 50 ans un entretien annuel de seconde partie de carrière avec les ressources humaines - Promouvoir les aménagements d’horaires des salariés âgés de 50 ans et plus et les passages à temps partiel : Promotion lors des EAE Préconisations DR - Organiser des réunions d’informations sur la retraite en partenariat avec les CARSAT - Proposer un bilan retraite individuel en collaboration avec notre caisse de retraite. Celui-ci sera réalisé sur le temps de travail.	Nombre d’invitations aux entretiens de seconde partie de carrière sur le nombre d’entretiens réalisés par les RH. Nombre de salariés ayant bénéficié d’un aménagement horaire. Nombre de salariés ayant eu une réduction de son temps de travail. Nombre de réunions planifiées et nombre de réunions menées Nombre d’invitation individuelle des plus de 55 ans / nombre de bilans réalisés.	Réaliser les entretiens pour 100% des demandes 100% des aménagements sollicités réalisés. 100% des plus de 50 ans ont reçu une invitation 100% des plus de 55 ans	Dès janvier 2014 Deuxième semestre 2014 Deuxième semestre 2014 Deuxième semestre 2014	Entretien seconde partie de carrière est supprimé pour être remplacé par l’entretien professionnel Objectif non atteint Objectif non atteint Objectifs non atteint
	- Garantir une équité dans l’accès à la formation : maintenir et / ou faire progresser la proportion de stagiaires de plus de 50 ans dans le nombre des formés. - Développer le parrainage d’un jeune nouvel embauché dans l’entreprise : 1. faire appel à des séniors volontaires 2. valider les parrains potentiels et constituer le vivier de parrains 3. les sensibiliser à leur rôle et leurs missions. Promotion dans le journal interne (évènement). Mise en place d’un cursus de formation des tuteurs pour les relais qualité. : 70h et développer le nombre de relais. Remise d’un guide du tutorat Mettre en place un CQP pour la catégorie Responsable de Magasin afin de valoriser les compétences acquises.	Le pourcentage de séniors dans la population formée. Le pourcentage de progression par rapport à N-1. Nombre de volontaires Nombre de parrains validés Nombre de cursus tuteur / relais qualité. Pourcentage de progression des relais qualité. Guide remis Pourcentage de séniors engagées dans le processus.	+ 1% par an (2011 : 37,94% 2012 : 38,17%) Obtenir un nombre de parrains suffisant pour les demandes émises par les DR idéalement sur le même magasin ou le même réseau. 11 tuteurs relais formés d’ici la fin de l’accord. 80% sur 3 ans de la population Responsable de Magasin aura suivi le CQP	Dès 2014 Dès 2015 A partir de 2014 Dès le deuxième semestre 2014	Objectif atteint Objectif non atteint Objectif partiellement atteint Démarrage 2017

3-3 Nos engagements en faveur de la transmission des compétences en 2014

Les modalités de transmission des compétences prévues par l’accord collectif ou le plan d’action doivent comprendre à minima une des actions suivantes :

• La mise en place de binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle dans l’entreprise 

• L’organisation de la diversité des âges au sein des équipes de travail

PREPARATION DE NOTRE ACCORD OU PLAN INTERGENERATIONNEL

Nos Objectifs pour les 3 annees a venir

• Développement des trois thématiques dans l’entreprise :

Le maintien dans l’emploi des seniors de plus de 55 ans avec un objectif chiffré de maintenir un % de seniors de : 10%

. Au 1^er mars 2010 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 10% de l’effectif CDI

. Au 31 mai 2012 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 11.96% de l’effectif

. Au 31 Décembre 2016 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 13.55% de l’effectif

• L’objectif est atteint lors du diagnostic établit en vue de la signature de ce nouvel accord. La société s’engage, pour les années 2017 à 2019, à conserver ce chiffre ou de faire mieux en atteignant les 15%. Cet objectif ne nous parait pas impossible étant donné le recul de l’âge à la retraite.

L’entreprise s’était fixé comme objectif de faire progresser l’âge moyen des départs des salariés âgés de 55 ans et plus et résultant de l’initiative unique de l’employeur, d’une demi-année sur 3 ans d’application de l’accord.

A noter, depuis 2010, l’employeur ne peut être à l’initiative d’un départ à la retraite avant les 70 ans du salarié.

• L’intégration durable des jeunes

L’entreprise a développé les contrats de professionnalisation ainsi que les contrats d’apprentissage (au 31/12/2016 : 4), elle développe également les embauches en CDI étudiants (au 31/12/2016 : environ 10), le développement du nombre de stagiaires métiers (43 en 2016). Ces derniers, en EMT puis passent en CDD ou CDI pour quelques-uns d’entre eux qui choisissent ce métier.

• La transmission des savoirs et des compétences

5àsec a aussi décidé de mettre l’accent sur l’équipe de formation, avec une équipe de 8 formatrices et 9 magasins école complétés par des experts métiers, pour ainsi permettre une meilleure intégration des nouveaux collaborateurs.

L’entreprise s’investit également beaucoup dans les contrats PRODIAT. Ces contrats sont des contrats de professionnalisation, il permet d’intégrer de nouveaux salariés en les formant aux compétences spécifiques de leur poste de travail.

1-1 Nos engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes

Jeunes	Engagements	Indicateurs associés	Objectifs à atteindre	Calendrier de mise en œuvre
Les objectifs chiffrés de l’entreprise, du groupe ou de la branche, en matière de recrutements de jeunes en contrat à durée indéterminée En nombre : En % de l’ensemble des embauches :	L’objectif est de rajeunir la pyramide des âges : Augmenter le pourcentage de jeunes dans nos volumes de recrutement en CDI Favoriser la transformation de CDD en CDI pour les jeunes	- ratio des embauches des jeunes en CDI sur l’ensemble des embauches, - ratio du nombre de jeunes en CDI sur l’ensemble des salariés, … Pour mémoire ratio de jeunes dans l’effectif : 8 % et part des jeunes en recrutement en CDI 20%. Taux de transformation	Objectif : recruter 35% de jeunes en CDI Transformer un CDD sur deux en CDI	Poursuivre nos résultats sur 2017 grâce à l’embauche d’étudiants et d’alternants D’ici 2018
Les modalités d’accès à la formation des jeunes, en particulier pour les moins qualifiés	Poursuivre la mise en place de session de formation pour la qualification reconnue au RNCP destinée au Responsable de Magasin afin de valoriser les compétences acquises. Faire bénéficier à chaque jeune d’un entretien professionnel où seront intégrés ses besoins en formation.	Nombre de personnes engagées dans le processus. Nombre de jeunes en CDI et le nombre d’EP réalisés	80% sur 3 ans de la population Responsable de Magasin aura suivi la formation 100% des jeunes en CDI	Poursuivre notre démarche par le démarrage d’une nouvelle session en 2019 Poursuivre sur 2018 pour les embauches 2017 et ainsi de suite
Les modalités d’intégration et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise, qui comprennent au minimum la désignation d’un référent et l’organisation de la charge de travail de celui-ci et la mise en place d’un parcours d’accueil dans l’entreprise	Diffuser un livret d’accueil Appliquer le parcours d’intégration : accueil dans le magasin, formation, entretien de fin de période d’essai… et désigner un référent / parrain. Mettre en place des PRODIAT Poursuivre la diffusion du support pour les DR d’aide au pilotage de la période d’intégration (amont / pendant / après)	Nombre de livret remis par rapport au nombre de recrutés Nombre de personnes qui ont suivi le parcours dans son intégralité par rapport au nombre de recrutés Nombre de parrains nommés sur le nombre de parrains volontaires de plus de 50 ans. Nombre de Prodiat initiés Présentation du support aux partenaires	100% de la cible 100% de la cible 100% des recrutés dotés d’un parrain 100% des embauches de jeunes en CDI respectant les conditions d’OPCALIA Remettre à chaque DR recruteur le support	Poursuivre l’actualisation et la distribution Généraliser sur 2018 Généraliser sur 2018 Poursuivre dès 2017 2018
Les modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son référent portant en particulier sur l’évaluation de la maîtrise des compétences du jeune	Entretiens annuels évaluation entre le DR et le jeune portant sur l’évaluation des compétences et des besoins en formation et sur une filière métier.	Nombre d’entretiens réalisés	100% des supports d’entretiens complets	Poursuivre dès 2017
Les modalités de recours aux contrats en alternance et de leur développement	Favoriser et développer le recours à l’alternance.	Nombre d’écoles approchées  Nombre de partenariats élaborés Nombre de partenariats signés Nombre d’alternants (4 à 2016)	5 partenariats signés sur 3 ans accueillir 10 alternants sur 3 ans	Dès 2017
Les modalités de recours aux stages et d’accueil des stagiaires	Favoriser et développer le recours aux stages	Nombre de stagiaires accueillis dans l’année	10 sur 3 ans	Poursuivre dès 2017
La mobilisation d’outils existants dans l’entreprise permettant de lever les freins matériels à l’accès à l’emploi	Remboursement des frais de déplacements inhérents aux entretiens de recrutements pour les personnes qui en font la demande.	Nombre de demandes / Nombre de remboursés	100% des demandes satisfaites dans les 2 mois	Poursuivre dès 2017

1-2 Nos engagements en faveur du recrutement et du maintien dans l’emploi des seniors

Salariés Agés	Engagements	Indicateurs associés	Objectifs à atteindre	Calendrier de mise en œuvre
Les objectifs chiffrés de l’entreprise, du groupe ou de la branche en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés âgés - objectif de maintien en nombre - objectif d’embauche en nombre - objectif d’embauche en % de l’ensemble des embauches	Maintenir la représentativité des séniors (50 ans et +) dans l’entreprise Maintenir le taux de recrutement de séniors Mise en place d’une prime d’ancienneté après négociation auprès des DS	Pourcentage de séniors dans l’effectif. Pourcentage de séniors dans les volumes de recrutement. Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’une prime	25% de séniors dans l’effectif total 5% de recrutement de séniors dans le volume de recrutement. 100% de la cible en fonction des critères définis en NAO	Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 Dès 2018
Des mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité - adaptation et aménagement du poste de travail - amélioration des conditions de travail, notamment au plan organisationnel	- Proposer aux salariés assujettis à des transports, soutiens de charges, levages, poses, poussées, tractions, ports ou déplacements de charges un aménagement de leur poste notamment en termes de matériel ou d’organisation humaine pour alléger les charges supportées. - Proposer aux salariés assujettis de par leur activité à des postures pénibles telles que les positions agenouillées, accroupies, avec torsion, un aménagement de leur poste afin de réduire la posture pénible, Pour les agents de production et les agents polyvalents, une étude ergonomique devra être envisagée avec les services de santé au travail pour diminuer l’exposition. - Proposer aux salariés soumis de par leur activité à un travail répétitif et cadencé tel que le repassage de développer la Polyvalence et proposer aux salariés concernés par un travail répétitif et cadencé une formation spécifique et adaptée pour diversifier le travail.	Nombre d’étude du poste concerné par les Services de Santé au Travail. Réaliser une étude ergonomique pour les salariés en situation de pénibilité avérée Nombre de salariés ayant bénéficié d’une formation / an	Procéder aux aménagements pour 100% des études réalisées Exploiter 100% des études des Services de santé au travail pour aboutir à une recommandation générale sur le poste concerné. 10% des agents de production spécialisés formés à la Polyvalence.	Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 et refaire une campagne sur la polyvalence 4ème trimestre 2017
	- Au moins un rdv sur la durée de l’accord entre la personne qualifiée de l’entreprise sur le thème de la prévention de la pénibilité (chef d’entreprise, DRH, directeur régional) et la médecine du travail -Informer les collaborateurs du compte personnel d’activité -Pour les collaborateurs au forfait jour, mettre en place l’entretien spécifique - Pour les catégories de salariés exposés au risque ACD, le suivi des relevés fait en magasin sur l’exposition des travailleurs lui sera communiqué. - S’assurer de la connaissance par les salariés des procédures à suivre et des EPI à porter notamment pour le facteur de pénibilité exposition aux ACD. - Réaliser un quick sécurité (contrôle sécurité sur des points clefs) par magasin par le DR et le technicien une fois par an avec un contrôle potentiel du CHSCT.	Au moins 1 rdv par magasin sur la durée de l’accord avec la médecine du travail 1 information par an via le journal interne 1 entretien par an Nombre de magasins ayant eu connaissance des relevés effectués. Communication semestrielle de la Direction Technique sur les principes de rappel 1 Quick Sécurité par magasin 1 fois par an, suivi d’une contre visite dans les 4 mois en cas de non-conformité.	Rdv planifiés pour 100% des magasins 1 information par an 100% de la cible 100% des magasins doivent avoir l’information par leur Directeur Régional. 100% des concernés ont eu l’information 100% des magasins auront complété la grille du quick contrôle et l’auront affiché	Poursuivre dès 2017 Dès 2017 Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017
Les actions pertinentes dans les deux domaines suivants : - aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite. - développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;	- Mener avec chaque salarié l’entretien professionnel tous les deux ans - Promouvoir les aménagements d’horaires des salariés âgés de 50 ans et plus et les passages à temps partiel (30h ou 27h hebdomadaires): Faire la promotion du CET pour réduire le temps de travail en fin de carrière et maintenir par ce biais la rémunération. Faire la promotion lors des EP de la possibilité de réduction du temps de travail - Organiser des réunions d’informations sur la retraite en partenariat avec les CARSAT - Proposer un bilan retraite individuel en collaboration avec notre caisse de retraite. Celui-ci sera réalisé sur le temps de travail.	Nombre d’entretien réalisé par rapport à l’effectif > 50 ans Nombre de salariés ayant bénéficié d’un aménagement horaire. Nombre de salariés ayant eu une réduction de son temps de travail. Communiquer 1 fois par an sur le sujet via le journal interne ou note RH remise avec les bulletins de paie Intégrer cette possibilité dans la trame de l’entretien professionnel Nombre de réunions planifiées et nombre de réunions menées Nombre d’invitation individuelle des plus de 55 ans / nombre de bilans réalisés.	Réaliser les entretiens pour 100% des salariés 100% des aménagements sollicités réalisés. 100% des objectifs réalisés 100% des objectifs réalisés 100% des plus de 50 ans ont reçu une invitation 100% des plus de 55 ans	Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017 Dès 2018 Dès 2018 A mettre en place en 2018 A mettre en place en 2018
	- Garantir une équité dans l’accès à la formation : maintenir et / ou faire progresser la proportion de stagiaires de plus de 50 ans dans le nombre des formés. - Développer le parrainage d’un jeune nouvel embauché dans l’entreprise : 1. faire appel à des séniors volontaires 2. valider les parrains potentiels et constituer le vivier de parrains 3. les sensibiliser à leur rôle et leurs missions. Promotion dans le journal interne (évènement). Mise en place d’un cursus de formation des tuteurs pour les relais qualité. : 70h et développer le nombre de relais. Poursuivre la mise en place de session de formation pour la qualification reconnue au RNCP destinée au Responsable de Magasin afin de valoriser les compétences acquises.	Le pourcentage de séniors dans la population formée. Le pourcentage de progression par rapport à N-1. Nombre de volontaires Nombre de parrains validés Nombre de cursus tuteur / relais qualité. Pourcentage de progression des relais qualité. Pourcentage de séniors engagées dans le processus.	+ 1% par an Obtenir un nombre de parrains suffisant pour les demandes émises par les DR idéalement sur le même magasin ou le même réseau. 5 tuteurs relais formés d’ici la fin de l’accord. 80% sur 3 ans de la population Responsable de Magasin aura suivi la formation	Poursuivre dès 2017 Mettre en place en 2018 un cursus formation pour les tuteurs Poursuivre dès 2017 Poursuivre jusqu’en 2018

1-3 Nos engagements en faveur de la transmission des compétences

Salariés Agés	Engagements	Indicateurs associés	Objectifs à atteindre	Calendrier de mise en œuvre
La mise en place de binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle dans l’entreprise.	Développer les Prodiat, intégration d’un nouveau collaborateur avec appui d’un ou plusieurs Formateurs Binôme lors d’un départ à la retraite ou de l’entreprise avec le collaborateur remplaçant	Nombre de prodiat engagés par rapport au nombre de nouvelles embauches en CDI Nombre de binômes par rapport au nombre de promotions internes	20% de la cible 20% de la cible	Poursuivre dès 2017 Poursuivre dès 2017
Un service Formation dédié	Faire grandir le service formation par l’appui de formatrices régionales et magasins écoles Recenser les compétences clés en créant un référentiel Refonte des fiches de poste	Nombre de salariés formés /an Mise à jour des fiches de poste des magasins	75% de l’effectif constant ayant suivi au moins une formation au cours de l’année Présentation du référentiel et fiches de poste aux IRP	Poursuivre dès 2017 Dès 2017
L’organisation de la diversité des âges au sein des équipes de travail	Développer les équipes intergénérationnelles	Nombre de paires tuteurs/tutorés	Rendre compte d’exemples – de retour d’expérience	Dès 2017

L’âge maximal des jeunes et l’âge minimal des salariés âgés concernés par nos engagements

Modalités de publicité et de négociation

Négociation avec les IRP

• Date du lancement de la négociation : 20 Juillet 2017

Consultation du CE :

• Ordre du jour du : 20 Octobre 2017

• Modalités de publicité et communication interne de l’accord : affichage en magasins et sur les panneaux dédiés + communication dédiée aux Directeurs Régionaux et Responsables de Services.

Modalités de suivi de la mise en œuvre des engagements

Modalité de suivi de la mise en œuvre des engagements avec indicateurs :

Les engagements souscrits dans le présent accord doivent être mis en œuvre avant le terme de l'accord.

Il sera présenté chaque année et communiqué au comité d'entreprise, aux organisations syndicales et au CHSCT un bilan de l'accord comportant notamment des données chiffrées.

Document annuel de suivi et d’évaluation à transmettre à la DIRECCTE

Art. R. 5121-36. - Le document d’évaluation mentionné aux articles L. 5121-15 et L. 5121-16 comportera au minimum :

- l’actualisation des données mentionnées dans le diagnostic ;

- le suivi des indicateurs mis en place pour chacune des actions portant sur l’insertion durable des jeunes, et en particulier sur les objectifs chiffrés en matière de recrutements de jeunes en contrat à durée indéterminée ;

- le suivi des indicateurs mis en place pour chacune des actions en faveur de l’emploi des salariés âgés, et en particulier sur l’objectif chiffré en matière de recrutement ou de maintien dans l’emploi des salariés âgés ;

- le suivi des actions en faveur de la transmission des compétences.

Le document d’évaluation précisera le niveau de réalisation des autres actions contenues dans l’accord collectif.

Il justifiera, le cas échéant, les raisons pour lesquelles certaines des actions prévues n’ont pas été réalisées. Il mentionnera les objectifs de progression pour l'année à venir et les indicateurs associés.

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date d'entrée en vigueur.

Il pourra être révisé dans les conditions légales, notamment si le contrôle de conformité effectué par la Direccte conduit à un avis défavorable.

Entrée en vigueur

L'accord entre en vigueur, conformément aux dispositions légales, à compter du lendemain de son dépôt, sous réserve de sa validation par la Direccte.

Validation par la DIRECCTE

Le dépôt de l’accord collectif est accompagné des pièces suivantes :

- Du diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10 et d’une fiche signalétique dont le contenu est établi par arrêté ; Fiche CERFA de l’arrêté du 26 avril 2013

Art. D. 5121-30. - Le diagnostic mentionné au V de l’article L. 5121-17 est transmis par l’entreprise couverte par un accord de branche étendu à la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.

Art. D. 5121-31. - Outre les pièces prévues à l’article D. 2231-7, le dépôt de l’accord de branche est accompagné du diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10 et d’une fiche signalétique dont le contenu est établi par arrêté. Fiche CERFA de l’arrêté du 26 avril 2013

Notification et Publicité

Le présent accord est déposé à la Direccte situé à Saint Quentin en Yvelines et au greffe du conseil de prud'hommes de Saint Germain en Laye.

Conformément à l'article du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise.

Fait à Le Pecq, le 21 Novembre 2017

En 4 exemplaires originaux,

Pour l’UES 5àsec Pour l’organisation syndicale représentative

Monsieur X Madame X

Président Déléguée Syndicale CGT