Accord d'entreprise "Accord relatif à la gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), à la mixité des métiers et à l'intergénérationnel" chez PROCTER & GAMBLE BLOIS
Cet accord signé entre la direction de PROCTER & GAMBLE BLOIS et le syndicat CGT-FO le 2018-05-22 est le résultat de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CGT-FO
Numero : T04118000169
Date de signature : 2018-05-22
Nature : Accord
Raison sociale : PROCTER & GAMBLE BLOIS SAS
Etablissement : 41922224500021
GPEC : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur le thème GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Accord relatif à la GPEC, à la mixité des métiers et à l'intergénérationnel (2021-12-13)
Conditions du dispositif GPEC pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2018-05-22
Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), à la mixite des métiers et à l’intergénérationnel
Sommaire
Article 1. Durée de l’accord – modification, révision, dénonciation 4
Article 3. Le contexte et la stratégie de P&G Blois 5
Les orientations de la société au cours des 3 prochaines années 6
Les changements organisationnels à anticiper 6
Article 4. Les acteurs de la GPEC 8
La direction de l’entreprise 8
Les responsables hiérarchiques 8
Les Instances représentatives du personnel 8
Article 5. Du recrutement à l’insertion durable 9
Anticipation des besoins de recrutement 9
Favoriser l’embauche de jeunes à l’issue de l’alternance ou stages 9
Assurer des conditions optimales d’intégration et d’apprentissage 10
Article 6. Un référentiel commun – Métiers et compétences 11
L’évolution des métiers et des parcours professionnels 11
Article 7. La construction du projet professionnel 12
A l’initiative de l’employeur 12
Le Conseil en Evolution Professionnel 15
Le Compte personnel de formation 15
La validation des acquis de l’expérience 16
Le congé individuel de formation 16
La mobilité interne professionnelle et/ou géographique 16
La mobilité volontaire sécurisée 18
Congé pour création d’entreprise 18
Article 8. Un environnement de travail responsable 19
A tous les ages de la vie professionnelle 20
La transmission des savoirs 20
Article 9. Des modalités de travail diversifiées 22
Les contrats à durée déterminée et l’intérim 22
Valorisation et sensibilisation au rôle des IRP 24
Evolution professionnelle et rémunération 26
Article 11. Dispositions diverses 26
ENTRE
La société
Représentée par M. , Responsable des Ressources Humaines,
Ci-après « La Direction »
D’une Part,
ET
Les organisations syndicales représentatives au sein de la société, à savoir :
Le syndicat Force Ouvrière (FO),
Représenté par M.xxxxxx, Délégué Syndical
Ci-après les « Organisations Syndicales »
D’autre part.
Préambule
Dans le cadre des dispositions de l’article L2242-20 du Code du Travail portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixite des métiers et bien que les obligations relatives à la négociation d’un accord de génération aient disparu , les parties ont souhaité intégrer les dispositions de l’accord de génération qui avaient été actées en septembre 2017, tant les dispositions et objectifs chiffrés au titre de l’emploi des jeunes et celui des séniors s’intègrent naturellement dans le processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Le présent accord a fait l’objet d’une consultation du CHSCT le 17 avril 2018 et du Comité d’Entreprise le 19 avril 2018.
Champ d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’usine XXXX et donc à l’ensemble des salariés de l’entité juridique quel que soit l’emploi occupé.
Article 1. Durée de l’accord – modification, révision, dénonciation
Le présent accord annule et remplace, en tous points et de façon définitive, l’ensemble des dispositions prévues par l’accord du 27 septembre 2017 relatif à l’emploi des jeunes et des séniors ainsi que toutes notes de services, usages et engagements unilatéraux.
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans, et entrera en vigueur à compter du lendemain de son dépôt.
Etant à durée déterminée, le présent accord ne pourra être dénoncé avant son terme.
Au cours de cette période triennale d’application, le présent accord pourra être révisé à tout moment par accord entre les parties et conformément aux articles L 2261.7 et suivant du code du Travail. La demande de révision doit être notifiée, par lettre recommandée avec accusé de réception. Tout signataire introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points à réviser. Dans un délai maximum de deux mois à partir de l’envoi de ladite lettre recommandée, les parties devront se rencontrer en vue de la conclusion éventuelle d’un accord de révision. Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi. Les dispositions, objet de la demande de révision , resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.
Article 2. Diagnostic
A titre préliminaire, il est convenu avec les organisations syndicales que les engagement pris par le présent accord concernent :
Les jeunes de 18 à 44 ans révolus
Et les salariés âgés d’au moins 45 ans dits « Seniors »
Néanmoins, certaines dispositions pourront préciser des tranches d’âges différentes.
Préalablement à la conclusion du présent accord et conformément aux dispositions réglementaires, un diagnostic sur la situation de l’emploi des jeunes et des salariés âgés au sein de la société a été réalisé.
Tel que le prescrivent les dispositions du décret n°2013-222 du 15 mars 2013 relatif au contrat de génération, le diagnostic comporte des indications sur :
La pyramide des âges
Les caractéristiques des jeunes et des salariés âgés et l’évolution de leur place respective dans l’entreprise sur les trois dernières années
Les recours aux contrats en alternance
La situation en matière d’intégration des moins de 26 ans au cours des trois dernières années
Les caractéristiques des jeunes et des salariés âgés en matière de qualification
Les recours au temps partiel
La répartition des effectifs par ancienneté
Les promotions
La répartition de l’effectif par CSP et sexe
La mixité jeunes/séniors par département de l’entreprise
Les prévisions de départ en retraite
Les perspectives de recrutement
Les compétences clés
Les conditions de travail et les situations de pénibilités telles qu’identifiées dans le diagnostic de pénibilité
La formation professionnelle
Le diagnostic est joint en annexe du présent accord.
Article 3. Le contexte et la stratégie de XXXXX
Objectifs et contexte
L’usine de XXXX a toujours eu vocation à se positionner comme le meilleur site de fabrication de produits XXXXXX du monde au sein de groupe XXXXXX. Les objectifs de la société s’articulent autour des axes suivants :
L’excellence opérationnelle avec une productivité optimale des équipements de production et un minimum d’arrêts
L’agilité à travers la réduction des inventaires et la synchronisation de la chaîne logistique
La réduction des coûts et la hausse de la productivité
Un service au client irréprochable à travers l’engagement au quotidien de l’ensemble des salariés
Les orientations de la société au cours des 3 prochaines années
Afin de maintenir sa compétitivité, le site de XXXXXX souhaite attirer de nouveaux volumes de production tout en maintenant un niveau de productivité élevé.
L’usine doit donc continuer à moderniser son outil de production afin de renforcer :
La sécurité des salariés (investissements améliorant l’ergonomie de travail et l’automatisation des tâches…)
La qualité des produits
L’agilité à répondre aux demandes des clients
L’ensemble des investissements qui seront réalisés au cours des trois prochaines années sont encore à l’étude et seront regroupés dans le nouveau « masterplan » que la direction s’engage à partager à l’ensemble des salariés. Les objectifs principaux seront, à titre indicatif et non exhaustif :
L’automatisation des pesées et réception des matières premières en vue d’améliorer l’ergonomie à la fabrication
L’intensification des efforts de « 0 intervention humaine » dits « 0 touch » et de réduction des tâches administratives au conditionnement
L’automatisation de certains process au sein des magasins, notamment aux expéditions et à la réception des bouteilles
La réduction des contrôles qualités via le système de « control state »
Les changements organisationnels à anticiper
Les transformations observées dans le secteur industriel avec une évolution rapide des métiers, l’automatisation accrue et la digitalisation des outils de travail nécessitent d’anticiper ces enjeux et les conséquences organisationnelles afférentes.
L’usine de XXXXXX doit donc :
Faire évoluer ses effectifs, pour rester compétitive sur ses marchés, et veiller à l’adaptation permanente des compétences de ses collaborateurs afin de maintenir et améliorer leur valeur professionnelle tout au long de leur carrière.
Concilier les besoins collectifs de l’entreprise (adaptation au marché, croissance, profitabilité...) et les aspirations des salariés (carrière, rémunération, reconnaissance...).
Continuer à anticiper et organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles générations de salariés tout en accompagnant les cessations d’activité des générations les plus âgées.
Trouver la meilleure adéquation possible entre les besoins identifiés et les ressources présentes dans l’entreprise et, ainsi, anticiper et organiser les mobilités ou les embauches en découlant.
C’est dans ce contexte que la direction et les organisations syndicales ont convenu des dispositions présentes dans cet accord.
Article 4. Les acteurs de la GPEC
La direction de l’entreprise
Définit la stratégie (CBN) et l’organisation du travail qui en découle, avec les effectifs et conditions d’emploi appropriés,
Elabore des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences (plan de formation, revue des besoins en ressources)
Informe les collaborateurs et les partenaires sociaux des changements d’organisation du travail, des pratiques et résultats obtenus en matière de GPEC (Information Comité d’Entreprise puis CSE)
Les responsables hiérarchiques
Sont informés par la direction des axes stratégiques de l’entreprise
Déclinent ces stratégies dans leur budget annuel et leurs plans d’actions
Informent leurs équipes de la stratégie de la société et des contributions attendues afin de délivrer les objectifs
Evaluent régulièrement les performances professionnelles et les compétences des membres de leurs équipes pour favoriser leur évolution et employabilité
Réalisent les entretiens annuels et anticipent les besoins de développement des compétences
Les collaborateurs
Participent de manière active et proactive à leur développement et à leur adaptation aux mutations technologiques, au moyen des outils, formations et informations mis à leur disposition.
Doivent évoluer tout au long de leur vie professionnelle, sans exclusion d'âge, de sexe, en termes de mobilité interne et de mobilité professionnelle, en accord avec les exigences de l’entreprise et leurs souhaits personnels.
Les Instances représentatives du personnel
Au-delà de leurs attributions légales en termes d’information sur la marche de l’entreprise, l’emploi et la formation, les partenaires sociaux contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existants.
Le Comité d’Entreprise (puis le CSE) sera informé régulièrement sur la stratégie de l’entreprise et sur les conséquences prévisibles sur l’emploi.
Article 5. Du recrutement à l’insertion durable
Anticipation des besoins de recrutement
En matière de recrutement, la direction réaffirme son souhait de continuer à recruter des profils permettant de maintenir l’effectif requis à la bonne continuité de ses activités.
L’anticipation des besoins de recrutement est fondée sur :
Les volumes de production prévus au cours des années à venir
Les prévisions de départ en retraite
Les prévisions de mobilité interne
Les prévisions de projet ayant un impact sur l’effectif (notamment l’automatisation)
Les recrutements prospectifs à titre indicatif au cours des 3 prochaines années sont :
Des ingénieurs afin de continuer à supporter notre politique de promotion interne donnant lieu à des mobilités et promotions internes régulières
Des opérateurs et EO (Equipment Owner) afin d’anticiper de futurs départs en retraite, de remplacer des départs et/ou d’éventuels accroissements de volumes de production
Des profils techniques avec des compétences spécifiques, notamment en informatique ou informatique industrielle
Par ailleurs, la direction souhaite privilégier le recrutement en contrat à durée indéterminée dès lors que les postes sont jugés pérennes.
Action : la direction s’engage à revoir annuellement les besoins de recrutement afin de les anticiper et définir les objectifs de recrutement prospectifs pour l’ensemble des postes, tant de point de vue quantitatif que des compétences requises.
Indicateur 1 : 100% des demandes d’embauches donnent lieu à un recrutement dans les 6 mois suivant l’information du service des Ressources Humaines
Favoriser l’embauche de jeunes à l’issue de l’alternance ou stages
Chaque année, le site de XXXXX accueille environ une vingtaine de jeunes en alternance ou en stages. Il s’agit d’un investissement important en temps de la part de l’étudiant et de l’équipe accueillante. Le jeune, à l’issue de cette période d’immersion en entreprise, connaît la société, les métiers et les valeurs du groupe. Consolider son embauche en lui offrant des perspectives d’évolution dans le groupe est une vraie opportunité commune.
Action : la direction s’engage à informer chaque alternant ou stagiaire des différentes filiales du groupe, des opportunités d’embauche et des possibilités de mobilité interne.
Indicateur 2 : 100% des stagiaires et alternants informés des dispositifs d’embauche et de mobilité intra-groupe
Assurer des conditions optimales d’intégration et d’apprentissage
La direction souhaite continuer à assurer un accueil individualisé et personnalisé des jeunes embauchés au sein de la société.
Le parcours d’intégration s’appuie sur :
L’accueil formel par le manager
La remise d’un livret de « On-Boarding » permettant d’appréhender les éléments essentiels de fonctionnement de l’entreprise
Un suivi informatique individualisé d’intégration en entreprise listant pour les 18 premiers mois les collaborateurs à rencontrer, les parcours de formations à suivre et les accompagnements nécessaires
Un plan de formation individualisé et adapté au poste occupé. Ce dernier est accessible via l’outil E-manufacturing détaillant la matrice de compétences et les différentes formations à suivre (OJT) afin de construire un socle de connaissances et de compétences solides
Par ailleurs, afin de favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs, la direction souhaite s’appuyer sur les compétences des salariés occupant le même poste ou des responsables hiérarchiques.
Le manager définit les modalités d’accueil du jeune en lien avec les Ressources Humaines, organise les missions et les relations au sein de l’équipe d’accueil, veille aux conditions de travail, transmet les codes explicites et implicites du fonctionnement de l’entreprise et réalise régulièrement un entretien de suivi avec le jeune sur l’évaluation des compétences acquises. Si le jeune est un stagiaire ou un alternant, le manager assure le lien avec l’établissement et communique les éventuelles perspectives au sein du groupe.
Afin d’assurer un partage des compétences optimal, il sera également organisé une formation en binôme avec un salarié occupant le même poste pour une durée qui sera à définir par le manager en fonction du poste et des OJTs à réaliser.
Action : La direction réalisera une enquête de satisfaction portant sur l’accueil et l’intégration auprès de chaque nouvel embauché.
Indicateur 3 : 80% de réponses satisfaisantes à l’enquête de satisfaction des nouveaux embauchés portant sur leur accueil et leur intégration
Article 6. Un référentiel commun – Métiers et compétences
Le référentiel métier
La direction a souhaité clarifier les rôles et responsabilités de chaque salarié à travers un référentiel métier et le partage de descriptifs détaillés de poste. La création de ce référentiel permet de structurer les discussions autour d’un langage commun, notamment sur la définition et les qualifications des emplois par rapport à certaines évolutions
Ce référentiel métier liste l’ensemble des postes non cadres de la société et est accessible directement en version informatique sous un dossier partagé depuis avril 2018. Il précise notamment :
Les intitulés de postes
Les liens hiérarchiques
Le niveau hiérarchique (coefficient de la chimie)
La mission principale
Le périmètre d’intervention géographique
Les contacts clés
Les horaires de travail
Le budget géré
Les activités physiques potentielles
La liste non exhaustive des responsabilités clés
Les connaissances requises
Les compétences requises
Outre l’ensemble des descriptifs de postes servant ainsi de référentiel métier, un chemin de carrière permet de mettre en exergue l’ensemble des passerelles possibles au sein de l’entreprise entre les différents postes et départements. Il permet ainsi d’appréhender les progressions possibles tant verticalement (promotions professionnelles), qu’horizontalement (même niveau hiérarchique mais dans un autre département).
L’ensemble de ce référentiel est également disponible sous forme de « livre » et consultable au département des Ressources Humaines ou au sein des services.
L’évolution des métiers et des parcours professionnels
La direction et les organisations syndicales sont conscientes que ce référentiel sera amené à évoluer avec les différents changements organisationnels et l’évolution des différents métiers.
Néanmoins, ce travail de consolidation sous forme de référentiel métier ne sera pas mis à jour en totalité à chaque changement.
Il appartiendra aux managers de tenir les descriptifs de postes à jour dès lors qu’un changement de plus de 30% des responsabilités clés interviendra et d’en informer les salariés occupant ces postes en leur communiquant le nouveau descriptif de poste.
Action : la direction s’engage à revoir en totalité le référentiel métier au minimum tous les trois ans afin de donner de la vision à l’ensemble des salariés et une mise à jour partielle annuelle en cas de besoins.
Indicateur 4 : Date de dernière mise à jour du référentiel métier
Des emplois en évolution
Compte tenu des orientations stratégiques de la société au cours des trois prochaines années et brièvement évoquées au sein de cet accord, les grandes orientations de la formation professionnelle seront :
La formation aux nouveaux outils digitaux (scanners, tablettes, outils digitalisés IWS…)
Les formations techniques permettant d’adapter les compétences aux nouveaux équipements de l’industrie du futur
Les formations dites « corporate » ou de développement
Les formations Réglementaires avec le passage du site en SEVESO seuil haut et l’évolution de la réglementation
La formation en langue (anglais)
Les formations annuelles obligatoires
La formation en bureautique (Excel, Macro…)
Article 7. La construction du projet professionnel
La construction du projet professionnel peut s’appuyer sur plusieurs outils mis à disposition de l’entreprise par le législateur, dont certains sont obligatoires, et sur des outils spécifiques à l’entreprise. La direction s’assure de la bonne mise en œuvre des outils obligatoires dans une cohérence globale afin de permettre aux salariés une évolution facilitée au sein de l’entreprise.
Certains sont à l’initiative de l’employeur, d’autres à l’initiative du salarié. Cependant, les outils attribués à l’une ou l’autre des parties, par la loi ou dans le présent accord, peuvent être mobilisés en bonne coopération pour des projets d’intérêt commun.
A l’initiative de l’employeur
La politique de formation déployée par la société s’inscrit dans la mise en place de la stratégie économique souhaitée par la direction. Elle a pour objectif de s’assurer du développement des connaissances et compétences des collaborateurs et de leur juste adéquation par rapport aux besoins de l’entreprise. Pour cela, elle repose, notamment, sur des moments privilégiés d’échange que constituent, par exemple, les entretiens d’activités et les entretiens professionnels.
Les entretiens individuels
L’entretien d’activité
L’entretien d’activité a toujours été utilisé au sein du groupe et prend la forme de la revue trimestrielle des « 5 Rocks » entre le salarié et son manager. Il permet de faire un point sur la conduite des missions au cours de l’année, de préciser les priorités confiées et d’identifier les points à améliorer.
Cet entretien permet également d’évaluer les forces et les points d’amélioration de chaque collaborateur et leurs domaines spécifiques de compétences.
Par ailleurs, cet échange est aussi l’occasion pour le salarié de demander l’aide nécessaire à son manager ou du coaching permettant en ce sens son développement personnel.
Ce partage d’informations permet de contribuer à une meilleure GPEC en offrant ainsi une photographie instantanée des emplois et compétences présentes au sein de la société ainsi que des éléments permettant de conseiller les salariés dans la réalisation de leurs souhaits de carrière qui sont évoqués lors des entretiens professionnels.
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel a été instauré par la loi de 2014 sur la formation professionnelle.
Dans le cadre des dispositions légales, il a lieu au minimum tous les deux ans. Au sein du groupe, et plus spécifiquement de XXXXXXX, cet entretien a lieu tous les ans lors de la discussion dite « Assess » consacrée aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi.
Cette discussion s’insère dans le process « PEAK » qui est complété en totalité une fois par an. Cet entretien fait l’objet d’une formalisation à travers un document unique ou le renseignement de ces informations dans le système de suivi « My Career ».
L’investissement formation
La place de la formation continue en entreprise a fortement évolué à la suite de la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. Elle était alors principalement considérée comme une obligation fiscale de former les salariés. A l’issue de cette réforme, la formation évolue vers une invitation à l’investissement conjoint entreprise et salarié dans le développement des connaissances et compétences de ce dernier.
Dans ce cadre législatif en mouvement, la direction affirme l’importance qu’elle accorde au développement des connaissances et des compétences de ses salariés dans une responsabilité partagée de mise en œuvre.
Le choix des investissements de formation, notamment à travers l’élaboration du plan de formation, est l’occasion d’analyser et de formaliser, au regard des orientations définies, les actions qui sont mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau nécessaire par rapport aux besoins effectifs, ainsi que le développement de l’employabilité des collaborateurs.
Chaque année, la direction consulte le comité d’entreprise (puis le CSE) sur l’exécution du plan de formation de la société de l’année précédente et le plan de formation de l’année suivante. Ce processus, outre son aspect formel, est avant tout une opportunité d’échanges entre partenaires sociaux qui s’efforcent d’y apporter qualité et efficacité.
La formation continue doit s’entendre comme l’ensemble des actions de formation permettant au salarié de développer ses compétences, d’en acquérir de nouvelles et entrant, notamment dans le champ d’application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue.
Elle peut donc prendre des formes différentes comme des formations en présence d’un formateur externe ou de la société ou à distance, ou en combinant plusieurs approches pédagogiques (tutorat, e-learning…) et également se développer de manière moins structurée par l’apprentissage informel tout au long de la vie professionnelle.
Dans ce cadre, les plans de formation comprennent deux catégories d’actions de formation :
Adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi qui permet au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions de travail et d’emploi ou permettant d’anticiper à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques
Développement des compétences contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétence et pouvant faciliter les évolutions ou changements de métiers
Tableau d’état des lieux et prévisions de répartition des types de formation:
Heures de formation prévues 2018 |
Heures de formation prévues 2017 |
|
|---|---|---|
| Formations aux compétences générales | 1500 | 1780 |
| Formations aux compétences fonctionnelles | 7000 | 5496 |
| TOTAL | 8500 | 8428 |
La direction s’engage à continuer à financer l’ensemble des formations d’adaptation au poste de travail et en fonction des discussions de carrière, les formations ayant pour but de développer les compétences qui se dérouleront pendant le temps de travail.
Les formations d’intérêts personnel n’ayant pas de liens directs avec l’emploi occupé devront être financées via les autres dispositifs de formation continue et en dehors du temps de travail (ex. le CPF).
Action : La direction poursuivra ses efforts de financement de formations pour ses salariés et partagera à titre d’information le taux d’utilisation des versements effectués à l’OPCA dans le bilan social.
Indicateur 5 : 95% minimum du nombre d’heures prévues dans le cadre du plan de formation annuel est réalisé
A l’initiative du salarié
E-manufacturing
Pour aider les salariés dans la construction de leur parcours professionnel, la direction met à leur disposition, à travers le système d’information des ressources humaines (SIRH) ses matrices de compétences sous « e-manufacturing ». Celui-ci retrace les différentes formations réalisées au sein de l’entreprise.
Le Conseil en Evolution Professionnel
Ouvert à tous les salariés, le CEP permet de faire le point sur leur carrière professionnelle et leurs souhaits d’évolution. Il se déroule à l’extérieur de l’entreprise.
Il peut être réalisé en coopération avec l’entreprise ou de manière indépendante. Cependant, les salariés sont invités à se rapprocher de leurs équipes RH pour étudier ensemble les passerelles d’évolution possibles entre les résultats du CEP et l’entreprise.
Le CEP peut également être une étape permettant la construction d’une mobilité professionnelle au sein de l’entreprise ou du groupe.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à son bénéficiaire d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations et de préparer son éventuelle mobilité professionnelle.
Les salariés sont notamment invités à s’interroger, préalablement au passage d’un bilan de compétences, sur l’opportunité d’un conseil en évolution professionnelle.
Il peut être réalisé en coopération avec l’entreprise ou de manière indépendante. Cependant, les salariés sont invités à se rapprocher de leurs équipes RH pour étudier ensemble les passerelles d’évolution possibles entre les résultats du bilan de compétence et l’entreprise.
Le Compte personnel de formation
Le compte personnel de formation (CPF) est un outil mis à la disposition des salariés pour gérer tout au long de leur carrière professionnelle les adaptations ou reconversions professionnelles.
Piloté de manière autonome par le salarié, l’entreprise ne peut ni avoir accès aux décomptes des heures acquises, ni à leur utilisation, sauf accord expresse du salarié.
La validation des acquis de l’expérience
La reconnaissance de la maîtrise des connaissances et compétences nécessaires à l’exercice d’une fonction peut se traduire par la volonté de s’inscrire dans une démarche d’obtention d’un diplôme qui les valide.
Ainsi, la validation des acquis de l’expérience (VAE) permet, sans qu’il soit pour cela nécessaire de suivre un parcours de formation, de transformer ses acquis en diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle.
La réalisation du projet professionnel en interne restera soumise à l’existence d’un besoin et de postes vacants.
Le congé individuel de formation
Le congé individuel de formation (CIF) permet au salarié d’accéder à un niveau de qualification supérieure, de changer de profession ou de secteur d’activité, d’enrichir ses connaissances, ou de se préparer à l’exercice de responsabilités associatives bénévoles.
Le salarié peut également utiliser un CIF pour préparer un examen pour l’obtention d’un titre ou diplôme à finalité professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles.
Pour en bénéficier, le salarié doit justifier de 2 ans d’activité salariée dont au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise et formuler la demande par écrit à la société au minimum 4 mois avant le début de la formation.
Afin de permettre à l’ensemble des salariés de se positionner et de comprendre les différents dispositifs de formation professionnelle, la direction souhaite proposer une journée d’information par an.
Indicateur 6 : Date de la dernière journée d’information sur la formation professionnelle
La mobilité interne professionnelle et/ou géographique
La mobilité interne est, pour le salarié, l’opportunité d’enrichir son parcours professionnel, de diversifier ses compétences ou de s’orienter vers un autre métier. C’est, pour la direction, un outil de gestion des ressources humaines, de reconnaissance et d’évolution des compétences et donc de fidélisation des collaborateurs.
Au sein de l’entreprise, la mobilité professionnelle a toujours été privilégiée à des recrutements externes. En effet, la forte culture de l’entreprise et la connaissance des process internes est un atout considérable pour réussir une prise de poste.
La mobilité professionnelle repose sur une volonté conjointe du collaborateur et de l’entreprise. Pour les équipes RH et les managers, la mobilité nécessite donc d’étudier chacun des métiers concernés et d’identifier les compétences associées pour mesurer les possibilités d’évolution entre différents métiers et, le cas échéant, déterminer les formations nécessaires à l’adaptation. Ils s’appuient pour cela, notamment sur le répertoire des métiers déployé en avril 2018 au sein de l’entreprise.
Afin de favoriser la réussite de la mobilité interne, la direction s’engage à :
Déployer des mesures d’accompagnement nécessaires aux différents types de mobilité fonctionnelle et/ou géographique
Sensibiliser les managers dans cette démarche
Donner aux équipes RH un rôle de facilitation et de pilotage
A l’exception des postes de l’équipe de leadership ou de reclassements prioritaires, les postes disponibles au sein de la société font l’objet d’un affichage sous forme d’« OJP » à la fois sur le tableau d’affichage des Ressources Humaines et sous le dossier partagé « Site RO ».
Les souhaits de mobilité professionnelle et/ou géographique sont recueillis lors des entretiens professionnels annuels, au regard des besoins de l’entreprise et des postes vacants. Ils peuvent l’être aussi au cours de tout entretien entre le salarié et son manager. Ces différents entretiens permettent, d’une part, au salarié d’affiner son projet professionnel et, d’autre part, à la Direction d’orienter ses propositions de postes.
Le salarié peut également émettre des souhaits de mobilité nationale ou internationale. Celle-ci sera également étudiée au regard des opportunités et besoins identifiés.
Pour que le salarié puisse faire valoir une mobilité interne, il devra :
Avoir occupé son poste actuel depuis au moins deux ans
Avoir échangé au préalable avec son manager
Candidater à l’OJP diffusé en interne
La mobilité ne pourra être effective qu’après avoir réalisé un entretien avec le manager du poste vacant et à une date qui sera déterminée entre le service d’accueil et le service d’origine. En cas de candidatures multiples, la direction priorisera le salarié ayant les compétences les plus proches de celles requises pour le poste et/ou celui ayant eu la meilleure performance au cours des dernières années et/ou celui occupant un poste repéré comme étant à risque compte tenu de fortes mutations à venir.
A l’issue de l’identification du collaborateur et en accord avec lui-même, l’entreprise mettra en œuvre les modalités d’accompagnements conformément à la politique du groupe en matière de formation et de mobilité internationale ou nationale.
Indicateur 7 : Nombre d’OJP postées par an
Vis ma Vie
Afin de faciliter la construction du projet professionnel de chaque salarié, les salariés qui en feront la demande pourront effectuer une journée « Vis ma Vie ».
Cela permettra au salarié de comprendre la réalité du poste sur lequel il souhaiterait se positionner.
Pour en bénéficier, le salarié devra dans un premier temps échanger avec son responsable hiérarchique sur la cohérence de son projet professionnel puis faire la demande au service des ressources humaines qui coordonnera avec les services concernés cette journée de découverte.
Indicateur 8 : 100% des demandes de « Vis ma Vie » cohérentes avec le projet professionnel réalisées
La mobilité volontaire sécurisée
La mobilité volontaire sécurisée permet aux salariés d’enrichir leur parcours professionnel par la découverte d’une autre entreprise. Elle peut ainsi constituer une opportunité de développement, professionnel et personnel, dans un cadre de loyauté et de non-concurrence à Procter & Gamble Blois.
Afin d’en bénéficier, le salarié ayant une ancienneté d’au moins deux ans, adresse sa demande de mobilité externe sécurisée au service des Ressources Humaines. Cette demande devra exposer la nature du projet de mobilité ainsi que la durée d’absence souhaitée afin que son interlocuteur RH, en lien avec le management, puisse l’étudier. La direction s’engage à apporter, au salarié qui en ferait la demande, une réponse dans un délai raisonnable.
En cas d’accord, un avenant au contrat de travail sera signé avec le salarié. La durée de la mobilité volontaire sécurisée ne pourra excéder douze mois.
En cas de refus, une réponse motivée est apportée au collaborateur.
Durant cette période de mobilité externe sécurisée, le contrat de travail est suspendu. A l’issue de celle-ci, le salarié retrouvera son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes ainsi que du maintien de sa classification.
Congé pour création d’entreprise
Le salarié qui aurait pour projet la création ou la reprise d’une entreprise pourra bénéficier d’un congé pour création d’entreprise.
Afin d’en bénéficier, le salarié ayant une ancienneté d’au moins deux ans, adresse sa demande de mobilité externe sécurisée au service des Ressources Humaines au moins 2 mois avant la date de départ envisagée.
Le salarié pourra choisir la durée du congé qu’il souhaite pour la création ou reprise d’entreprise sa durée étant fixée à 1 an et pourra être prolongée au plus d’une année supplémentaire.
Durant le congé pour création d’entreprise, le contrat de travail est suspendu. Au terme du congé, si le salarié souhaite réintégrer Procter & Gamble, il retrouvera son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes ainsi que du maintien de sa classification.
Article 8. Un environnement de travail responsable
La direction est attentive aux conditions de travail de ses salariés. Elle s’appuie notamment sur des formations liées à la santé, la sécurité de l’environnement de travail mais également sur un programme de formation dédié au management afin de limiter l’exposition aux Risques Psycho-sociaux (RPS).
D’une manière générale, il est réaffirmé que le bien-être des collaborateurs est un vecteur de croissance de l’entreprise.
Le management
Le rôle du management dans la part de l’épanouissement professionnel et de l’engagement des salariés est important. Il ne doit pas s’entendre comme une simple relation descendante basée sur des directives de travail mais comme un échange constant entre deux parties.
Les signataires du présent accord partagent l’objectif qui consiste à rechercher une qualité de la relation managériale permettant à la fois d’assurer l’atteinte des résultats de l’entreprise et le bien-être au travail des salariés.
Action : Mise en place de la « Leadership Academy » pour l’ensemble de l’équipe de management avec des formations mensuelles aux bonnes pratiques
Indicateur 9 : Minimum 9 sessions par an dans le cadre de la Leadership Academy organisées.
Santé et sécurité
Une démarche de prévention des risques professionnels se construit en impliquant tous les acteurs concernés et en tenant compte des spécificités de l’entreprise.
Les signataires du présent accord affirment la nécessité d’intégrer la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toutes les fonctions de l’entreprise et de faire de l’évaluation des risques un élément majeur de la politique de santé et de sécurité au travail.
Une analyse des accidents du travail, en analysant les causes, est réalisée trimestriellement avec le CHSCT et continuera à être présentée au CSE. L’analyse de ces causes pourra contribuer à l’évolution des connaissances et compétences des salariés occupant des emplois identiques ou présentant le même type de risques.
Par ailleurs, l’ensemble des salariés sera impliqué dans la mise à jour du document unique qui pourra donner lieu à des formations complémentaires visant une sensibilisation des salariés et/ou la mise en œuvre de contre-mesures nécessaires avant d’effectuer certaines tâches.
L’ensemble des procédures en matière de sécurité font l’objet d’une qualification à travers l’outil Qualios de l’ensemble des salariés.
Action : la société s’engage à développer l’interdépendance en matière de sécurité avec la mise en place de BOS pour l’ensemble des salariés
Indicateur 10 : 100% de BOS effectués
A tous les ages de la vie professionnelle
La transmission des savoirs
L’allongement de l’espérance de vie et la prolongation de la vie active amènent l’entreprise à gérer en son sein la cohabitation de plusieurs générations aux attentes parfois différentes.
L’attention portée à chaque génération peut obéir à des règles spécifiques prenant en compte la diversité et les différences intergénérationnelles.
Les générations les plus récentes, souvent au début de leur parcours professionnel, sont accompagnées dans leur insertion professionnelle par leur manager qui porte une attention particulière à la transition entre le statut d’étudiant et celui de jeune professionnel.
Les générations intermédiaires, au cœur de la vie active, poursuivent l’acquisition et le développement des compétences à travers la formation continue.
Les générations les plus avancées sont accompagnées dans leur seconde partie de carrière à travers, notamment, l’entretien professionnel qui permet de se projeter dans son futur professionnel.
La direction réaffirme son souhait de bâtir des équipes diverses et inter-générationnelles afin de développer la transmission de savoirs.
La fin de carrière
Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles et gestion des âges
Afin de permettre aux salariés Seniors de continuer à construire leur projet professionnel, il sera proposé un entretien de seconde partie de carrière auprès des salariés atteignant l’âge de 45 ans au cours de l’année et selon une périodicité de 5 ans jusqu’au moment de la retraite.
Indicateur 11 : 100% des 45 ans et plus se sont vus proposés un entretien de seconde partie de carrière avec le département des Ressources Humaines
La société s’engage également à répondre favorablement à toutes les demandes de congé pour bilan de compétences des salariés de plus de 45 ans qui en feraient la demande entre 45 et 50 ans. Ce bilan s’inscrit dans le cadre d’une démarche individuelle volontaire d’évaluation des compétences et de construction d’un projet professionnel.
Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
La société présentera à la Commission Formation et au Comité d’Entreprise puis au CSE lors de la consultation annuelle sur le plan de formation, les formations réalisées par les salariés de plus de 45 ans répartis car catégorie professionnelle et par tranche d’âge.
La société accompagnera 100% des salariés d’au moins 45 ans qui souhaiteraient accéder à la VAE.
Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite
Tout salarié âgé de 55 ans et plus pourra demander un aménagement de son temps de travail sous la forme :
Soit d’un temps partiel à 80% pour le personnel en journée
Soit de l’attribution d’un congé sans solde de 10 semaines par an maximum, fractionnable par tranches de 2 semaines minimum.
La demande devra être formulée par écrit 3 mois à l’avance. L’absence ne pourra pas être demandée durant la période de congés d’été (du 30 juin au 30 septembre). La limite d’absence maximum par service ne devra pas dépasser 30%. Le manager pourra refuser la demande s’il n’a pas pu trouver une solution d’organisation qui n’impacte pas les résultats du service. Le manager devra répondre au maximum 1 mois avant faute de quoi la demande d’absence sera considérée acceptée (sous réserve de remplir les conditions ci-dessus).
Afin de garantir les droits sociaux en matière de retraite, le salarié pourra faire une demande écrite au service des ressources humaines spécifiant son souhait de maintenir ses cotisations pour l’assurance retraite de base agirc / arrco au niveau d’un temps plein. La société s’engage alors à maintenir de son côté la cotisation de l’entreprise pour les salariés de 55 ans et plus.
Indicateur 12 : Nombre de salariés de 55 ans et plus ayant bénéficié d’un aménagement de son temps de travail
La société proposera tous les ans une réunion d’information sur la retraite par un organisme spécialisé pour les salariés âgés de plus de 55 ans. Cela afin de les informer sur les règles applicables en matière de retraite. Cette réunion aura lieu sur le site et pendant le temps de travail.
En plus de cette réunion, des entretiens individuels téléphoniques seront proposés aux salariés de plus de 55 ans qui en feront la demande afin de bénéficier d’une information personnalisée sur leur retraite.
La société souhaite favoriser le suivi médical de ses salariés seniors de plus de 50 ans. Dans cette optique, des bilans de santé seront offerts aux salariés qui en font la demande dans les centre de prévention Agirc Arrco.
Le handicap
L’emploi des personnes en situation de handicap est une responsabilité collective à laquelle XXXXXXX souhaite participer. Elle s’intègre également dans une démarche plus globale de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE).
Cette responsabilité peut se traduire, en tout premier lieu, par l’embauche de personnes en situation de handicap. La direction s’engage à diffuser ses offres de recrutement sur l’ensemble des médias de communication habituels et à ne pas discriminer les candidats par rapport à un handicap.
Les salariés sont par ailleurs invités à signaler leur situation de handicap auprès de l’infirmière ou de l’équipe RH afin de pouvoir aménager, si besoin est, leur environnement de travail et prendre les éventuelles mesures nécessaires à leur situation spécifique. Ils peuvent également solliciter le médecin du travail ou l’infirmière du travail, en toute confidentialité, aux questions relatives à leur handicap.
Enfin, XXXXXX continuera à mener de manière annuelle des campagnes de sensibilisation au handicap.
Article 9. Des modalités de travail diversifiées
Les contrats temps partiel
Le recours au temps partiel au sein de l’entreprise est possible à l’initiative du salarié. Afin de permettre une meilleure conciliation de la vie personnelle et de la vie personnelle et familiale, la direction s’engage, dans la mesure du possible, à étudier toute demande de passage à temps partiel à l’initiative du collaborateur et en accord avec la hiérarchie concernant ses modalités de mise en œuvre, formalisées par la signature d’un avenant au contrat de travail.
Si la demande est réalisée sans lien avec le Congé Parental d’Education (CPE), la demande de temps partiel devra être reformulée annuellement afin que l’entreprise puisse vérifier que le contenu du poste permet toujours cette modularité.
Concernant les demandes réalisées dans le cadre d’un CPE, et conformément à l’accord sur la durée du temps de travail signé le 31 mai 2017, les parties conviennent :
De se concerter en cas de nouvelles demandes de temps partiel dans le cadre d’un CPE dès lors que la société serait amenée à proposer une modulation horaire différente que celle demandée par le salarié
D’analyser au cas par cas des demandes en fonction des contraintes liées au poste et au salarié
Les contrats à durée déterminée et l’intérim
Le recours au contrat à durée indéterminée (CDI) ne permet pas toujours de répondre aux fluctuations et/ou à la saisonnalité auxquelles les entreprises industrielles sont confrontées pour des raisons diverses telles que la variabilité des initiatives et des nouveaux projets, la variabilité des demandes, la gestion des stocks…
Pour autant, la direction s’engage à ne recourir aux CDD et à l’intérim que pour l’exécution de tâches précises ou temporaires et ce, au profit exclusif des CDI pour pourvoir durablement un emploi pérenne.
Il s’agit ainsi essentiellement de CDD permettant de compléter temporairement les effectifs pour répondre à un surcroît temporaire d’activité ou à un remplacement d’un salarié temporairement absent et jusqu’à son retour dans les effectifs.
La majorité des contrats en CDD au sein de l’entreprise concerne des contrats d’alternance, ceci pour répondre à la volonté de la société de préparer l’avenir avec la formation professionnelle intégrée de jeunes OETAM et Cadres.
Les parties rappellent que depuis de nombreuses années, le process de recours à l’intérim a été repensé intégralement au sein du groupe. Le recours au travail temporaire, particulièrement encadré juridiquement, implique que chaque acteur fasse preuve de rigueur. Un outil unique de gestion du personnel intérimaire a ainsi été mis en place sous le nom de « Fieldglass ».
Fieldglass a vocation à :
Donner les moyens de piloter les collaborateurs intérimaires
Permettre un contrôle irréprochable par un prestataire extérieur de la gestion de l’intérim
Respecter les obligations d’achats avec les ETT
Ecarter toutes relations avec des ETT non référencées via un contrat cadre
A ce titre chaque utilisateur de Fieldglass devra suivre une formation annuelle sur les cas de recours et le cadre juridique afférent avant de pouvoir réaliser une demande.
Que ce soit dans le cadre de CDD ou de recours à l’intérim, le groupe a souhaité limiter le recours aux emplois dits « précaires » à une durée de 18 mois maximum, en continu ou discontinu même en ayant respecté la période de carence.
Les parties conviennent que le département des ressources Humaines pourra accorder des exceptions à cette durée maximale fixée par la société dès lors que le cadre juridique français sera respecté (délai de carence notamment).
Enfin, il est précisé que les IRP sont consultées, au titre de l’obligation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, sur la répartition entre les différents types de contrat de travail (Bilan Social et Rapport de Situation Comparée).
Indicateur 13 : réalisation d’une formation annuelle sur le recours à l’intérim
Les sociétés extérieures
XXXXX opère ses activités avec le support occasionnel ou permanent de sous-traitants, notamment et de manière non-exhaustive dans les domaines suivants :
Services généraux
Construction
Design des équipements industriels
Fabricants d’articles de conditionnement et de matières premières
Informatique
Transport et logistique
Conscient de l’impact que pourrait avoir la société si des changements majeurs devaient intervenir, il est convenu avec les organisations syndicales de communiquer aux sociétés ayant une activité sur le site le masterplan technique de l’usine dès lors que celui-ci n’est plus confidentiel. Plus précisément les projets techniques pouvant avoir un impact sur leurs activités, leurs compétences et leurs emplois leurs seront partagés par le salarié XXXX coordonnant le service en interne.
Article 10. Carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel
La direction reconnaît le rôle essentiel joué par les organisations syndicales représentatives du personnel dans le fonctionnement, le développement économique et social et l’amélioration de l’organisation du travail dans l’entreprise.
Les parties signataires du présent accord souhaitent marquer l’importance qu’elles attachent à développer un dialogue social constructif et responsable au sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, il est rappelé l’importance et la nécessité d’acteurs engagés et impliqués : les IRP et les délégués syndicaux d’une part, et les managers et les Ressources Humaines d’autre part s’efforcent de favoriser un dialogue social sain et efficace.
Ainsi, les parties signataires considèrent que l’exercice des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel ne doit pas entraver l’évolution professionnelle et salariale des collaborateurs qui en ont la charge.
Ces responsabilités syndicales ou de représentation du personnel n’emportent pas d’automaticité ni de garanties dans l’évolution professionnelle des collaborateurs concernés.
Valorisation et sensibilisation au rôle des IRP
Des actions d’information et de formation sur la thématique des relations sociales sont adressées aux managers lors de la formation « Cycle RH » réalisée de manière annuelle par le service des Ressources Humaines.
L’objectif est de les sensibiliser au mode de fonctionnement et aux missions des partenaires sociaux et leur utilité au sein de l’entreprise.
La direction confirme sa volonté d’inscrire ces formations dans le parcours du manager.
Conciliation des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel et exercice de ses fonctions
XXXXXXX portera une attention spécifique au déroulement de carrière des salariés concernés, qui pourront être reçus par les équipes RH pour faire le point sur leur situation.
Ces entretiens ont également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l’exercice d’un mandat représentatif. Dans ce cadre, les difficultés éventuellement rencontrées dans l’exercice du mandat représentatif sont notamment évoquées et les solutions adaptées sont recherchées.
Cet entretien ne revêt pas de caractère obligatoire et peut-être demandé par l’une ou l’autre des parties à tout moment.
Prise et fin de mandat
Au début de son mandat le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec les Ressources Humaines portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.
A l’échéance de son mandat syndical, un entretien sera proposé par les Ressources Humaines aux représentants du personnel dont le nombre d’heures de délégation représente au moins 30% de sa durée contractuelle de travail sur l’année conformément à l’art. L2141-5 du code du travail. Il permettra, notamment, de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Dans le cas où un salarié occupe 100% de son temps de travail à l’exercice d’un mandat, il est convenu qu’il retrouvera à la fin de ce mandat le poste qu’il occupait précédemment ou un poste de niveau équivalent avec un niveau de rémunération et une classification équivalente.
Il est prévu qu’une liste de compétences correspondant à l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical soit établie par les Ministres chargés du travail et de la formation professionnelle. Ces compétences seront inscrites dans un répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et seront enregistrées en blocs de compétence. Ce dispositif permettrait notamment aux intéressés d’obtenir une qualification dans le cadre d’une demande de Validation des Acquis de l’expérience (VAE).
Au jour de la signature du présent accord, cette liste n’a pas encore été publiée mais fera l’objet d’une information auprès des porteurs de ce type de mandat lors de l’entretien de fin de mandat dès qu’elle sera disponible.
Action : La direction s’engage à proposer des entretiens de fins de mandat aux représentants du personnel conformément à l’art. L2141-5 du code du travail.
Indicateur 14 : taux de salariés en fin de mandat ayant suivi un entretien de fin de mandat
Evolution professionnelle et rémunération
L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière d’un délégué. Les augmentations individuelles et les promotions des salariés élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des salariés.
Pour les salariés titulaires d’un mandat électif ou syndical dont les heures de délégation dépassent 30% de la durée annuelle de travail, il sera alors tenu compte, pour leur augmentation, de la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable.
Formation professionnelle
Les salariés titulaires d’un mandat reçoivent, comme tout salarié, la formation nécessaire à leur adaptation et évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel. Ils disposent, dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel, de la faculté d’accéder aux différents dispositifs leur permettant de développer leurs compétences et leur employabilité.
Article 11. Dispositions diverses
Modalités de mise en œuvre de l’accord et d’évaluation de l’atteinte des objectifs et engagements de l’accord
Un bilan d’étape sur la mise en œuvre des engagements sera présenté de manière annuelle au comité d’entreprise puis au CSE.
Communication
La consultation du Comité d’Entreprise sur l’accord sera inscrite à l’ordre du jour d’une réunion ordinaire. Cette présentation sera mentionnée dans le compte rendu de l’instance permettant ainsi aux salariés de la société d’en être informés.
L’accord GPEC sera également disponible auprès des équipes RH.
Pendant la durée de l’accord, une communication annuelle sur le suivi de l’accord GPEC sera transmise aux collaborateurs par l’intermédiaire des IRP.
Règlement des litiges
Les parties conviennent d’appliquer le présent accord dans le même esprit de loyauté et d’ouverture que celui qui a présidé aux négociations et à la conclusion de celui-ci.
Dans cet esprit, en cas d’apparition d’un litige sur la mise en œuvre du présent accord, les parties s’engagent à se rencontrer dans les meilleurs délais, afin de rechercher la ou les solutions nécessaires au règlement amiable de leur différend. A défaut, le différend sera porté devant la juridiction compétente de XXXXXX.
Formalités de dépôt
Conformément à l’article D. 2231-2 du Code du travail et à l’issue du délai d’opposition, le présent accord sera déposé, à la diligence de l’entreprise :
En 3 exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties, une version sur support électronique, et une version anonymisée destinée à être publiée à la DIRECCTE de son lieu de conclusion
Un exemplaire au secrétariat-greffe du conseil de prud’hommes de son lieu de conclusion
Le présent accord fera l’objet des formalités de publicité prévues aux articles R.2262-1 et R.2262-2 du Code du travail.
Fait à XXXX, le 22 XXXXXX 2018
En 4 exemplaires originaux
Pour FO Pour XXXXXX
M. XXXXXXX Mme XXXXXXXX
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