Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la mixité dans les métiers au sein de l’Unité Economique et Sociale Bertrandt France

Entre les soussignées,

1. L’Unité Economique et Sociale « Bertrandt France », désignée sous les termes de « entreprise » ou de « UES » dans le présent accord, composée de :

La Société Bertrandt, société par actions simplifiée au capital de 948 192,00 € dont le siège social est situé au 35-37 avenue Louis Breguet à Vélizy-Villacoublay (78140), représentée par Madame _______, agissant en qualité de Directrice Générale de la société,

La Société Bertrandt France, société par actions simplifiée au capital de 350 861,00 € dont le siège social est situé au 35-37 avenue Louis Breguet à Vélizy-Villacoublay (78140), représentée par Monsieur _______, agissant en qualité de Directeur Général Délégué de la société,

D’une part,

Et,

2. Les Organisations Syndicales Représentatives, à savoir :

   • L’Organisation Syndicale CFDT représentée par Monsieur _______, dûment mandaté en vue de la signature des présentes ;

   • L’Organisation Syndicale CFE-CGC représentée par Monsieur _______, dûment mandaté en vue de la signature des présentes ;

D’autre part,

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

PREAMBULE

L’entreprise Bertrandt, leader européen de l’ingénierie automobile et aéronautique, évolue dans un contexte fortement concurrentiel et fait face, ces dernières années, à des défis technologiques, sociétaux et environnementaux toujours plus exigeants. Forte d’une longue expérience de transformation et d’adaptation permanente à ses marchés, sa filiale française s’est toujours donnée pour ambition de mener une politique volontariste de gestion de ses compétences et plus largement de ses ressources humaines.

Trois tendances majeures, identifiées par l’entreprise, amènent aujourd’hui à repenser la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels :

• Sa diversification dans l’ensemble des secteurs de la mobilité ;

• L’introduction des nouvelles technologies et des normes environnementales dans les secteurs dans lesquels elle évolue ;

• La contraction durable du marché français de la sous-traitance automobile, cœur de métier historique de l’entreprise ;

• Son déploiement en région et à l’international.

C’est donc pour répondre à ces défis et continuer à s’adapter que l’entreprise et ses partenaires sociaux se sont rassemblés pour rénover cette politique, issue d’une démarche initiée en 2007, d’accompagnement humain de la stratégie appelée « Gestion Active des Métiers » (GAM).

La démarche GAM a permis d’aboutir à la conclusion d’un premier accord, le 10 novembre 2010, puis d’un deuxième accord, le 16 mars 2016, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Par conséquent, il a été décidé, sur cette base, d’anticiper les mutations et d’élever le niveau général des compétences présentes au sein de l’entreprise, de manière compatible avec ses besoins et ses moyens.

Ainsi, l’exercice fiscal 2021/2022 a été marqué par un tournant majeur dans le déploiement de cette stratégie en France avec les investissements nouveaux pour continuer à conforter ses activités dans le secteur de l’automobile, et à se diversifier dans les nouveaux secteurs de l’aéronautique, de la défense et du spatial. Ces nouveaux marchés sont autant de nouveaux défis pour l’entreprise que d’opportunités de développement professionnel pour les salariés.

Dans ce contexte, le présent accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la mixité dans les métiers (GEPP) définit un ensemble de moyens fournis et appliqués par l’entreprise (laquelle s’entend au sens de l’UES Bertrandt France) en faveur de l’emploi et de l’acquisition ou du développement des compétences des salariés de l’entreprise.

Sur le plan collectif, le présent accord rassemble des mesures permettant d’anticiper et d’accompagner les conséquences des évolutions de l’entreprise et de ses orientations stratégiques sur les emplois et les compétences de ses salariés. Ainsi, il doit permettre de prévenir à moyen terme la création, la transformation ou le déclin de tout ou partie des emplois et des compétences au sein de l’entreprise

Sur le plan individuel, ces moyens doivent permettre aux salariés, en concertation avec le management et la Direction des Ressources Humaines, de participer activement à la construction de leur évolution professionnelle notamment par l’acquisition de nouvelles compétences au moyen du plan de développement concerté, par l’élargissement de leur périmètre de responsabilités ou encore par la découverte d’un nouvel environnement.

Le présent accord constitue :

• Pour le salarié, l’opportunité d’élaborer son parcours professionnel et de se donner de la visibilité ;

• Pour le manager, l’occasion d’assurer un meilleur niveau de dialogue avec ses équipes, une gestion des compétences professionnalisée et un accompagnement dans le développement de ses collaborateurs ;

• Pour l’entreprise, le moyen de tendre vers le meilleur équilibre possible entre les aspirations de chacun et les besoins de l’entreprise.

SOMMAIRE

1. Le périmètre et l’objet de l’accord 5

2. La démarche de gestion anticipée des compétences et des métiers 5

2.1. Les acteurs de la démarche 5

2.1.1. La Direction et son Equipe Dirigeante 5

2.1.2. Le middle management 5

2.1.3. Le salarié 6

2.1.4. L’équipe Gestion Active des Métiers (GAM) 6

2.2. Les outils de recensement et d’évaluation des métiers 7

2.2.1. La cartographie des métiers 7

2.2.2. Les référentiels métiers 7

2.2.3. Les orientations stratégiques métiers 8

3. L’information au sein de l’entreprise 9

3.1. L’information et la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise 9

3.2. L’information des entreprises sous-traitantes 10

3.3. L’information des salariés sur les filières et sur les métiers 11

4. Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail 11

4.1. Le recrutement 11

4.2. L’alternance et les stages 11

4.3. La flexibilité et l’adaptation 12

4.3.1. Le travail temporaire 12

4.3.2. Les contrats à durée indéterminée de chantier 12

4.3.3. Le temps partiel 13

5. La transformation des compétences 13

5.1. Les orientations de la politique de formation à trois ans 13

5.2. Les acteurs de la formation 14

5.3. Les outils de la formation professionnelle continue des salariés 15

5.3.1. Le plan de développement des compétences 15

5.3.2. Le compte personnel de formation 15

5.3.3. Le CPF co-construit 16

5.3.4. Le CPF de transition professionnelle 17

5.3.5. Le dispositif Pro-A 17

5.3.6. Le dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) 17

5.3.7. Le bilan de compétences 17

5.4. Le développement individuel des salariés 18

5.4.1. L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants 18

5.4.2. L’entretien individuel 19

5.4.3. L’entretien professionnel 19

6. La mobilité interne 21

6.1. Le principe général de la mobilité interne 21

6.2. Les modalités pratiques de la mobilité interne 21

6.3. L’accompagnement de la mobilité géographique 22

7. Les mesures d’accompagnement de la mobilité externe 23

7.1. La mobilité volontaire sécurisée 23

7.2. L’aide à la création ou à la reprise d’entreprise 24

8. Le déroulement de carrière des représentants du personnel 25

9. Les salariés en seconde partie de carrière 26

10. Les clauses générales 26

10.1. L’information des salariés 26

10.3. La notification et le dépôt de l’accord 26

10.4. La révision de l’accord 27

10.5. Le bilan 27

10.6. La dénonciation de l’accord 27

1. Le périmètre et l’objet de l’accord

Périmètre – Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés et des établissements existants ou à venir des sociétés constituant l’UES Bertrandt France.

Objet de l’accord – Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions définies aux articles L. 2242-20 et suivants du code du travail relatifs à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et à la mixité des métiers ainsi que des dispositions conventionnelles relatives au même objet.

Dans ce cadre, les dispositions du présent accord se substituent à tous les accords, les usages ou les engagements unilatéraux portant sur le même objet que le présent accord en vigueur au sein de l’UES Bertrandt France.

2. La démarche de gestion anticipée des compétences et des métiers

   1. Les acteurs de la démarche

      1. La Direction et son Equipe Dirigeante

La Direction de l’entreprise se donne pour priorité de définir la stratégie et les axes de développement de l’entreprise, en considérant la projection à trois ans des évolutions des métiers et des compétences.

L’équipe Dirigeante, composée des membres du comité de Gouvernance de l’entreprise, interviendra au moins une fois par an, et chaque fois qu’il sera nécessaire, en tant qu’interlocuteur principal chargé de communiquer sur la stratégie et les perspectives de développement de l’entreprise.

Les membres de l’Equipe Dirigeante déclinent et communiquent, de manière spécifique auprès des Responsables de Département et des Responsables d’Activité, les axes de développement stratégiques.

2. Le middle management

Le middle management (Responsables d’Activité, Pilotes d’Activité, Chefs de Projet, Chefs de Projet Métier et Responsables de Projet) décline les axes de développement stratégiques de l’entreprise concernant leurs activités au sein de leurs équipes en ayant l’exigence d’assurer une cohérence globale et en favorisant la transversalité. Il est un acteur de la responsabilité sociale de l’entreprise et participe à l’évolution du parcours professionnel des salariés.

A ce titre, le middle management joue le rôle essentiel de proximité avec les salariés de l’entreprise auprès desquels il est un vecteur de motivation. Il assure la bonne qualité de la relation en facilitant la communication et en étant une écoute active.

Il accompagne le salarié dans le déroulement de son parcours professionnel en l’aidant à construire son Plan de Développement Concerté (PDC) et en encourageant ses souhaits d’évolution et/ou de mobilité professionnelle ou géographique. Il contribue au développement des compétences du salarié en permettant la mise en œuvre des dispositifs et moyens de formation interne et/ou externe dans le respect des processus existants dans le but de contribuer à l’élévation du niveau général des compétences de l’entreprise.

Il joue un rôle essentiel dans l’élaboration des outils de la GEPP.

Il assure également la bonne gestion de ses équipes en prenant connaissance du niveau de compétences et en définissant les rôles et responsabilités de chaque personne de l’équipe, en s’appuyant notamment sur les référentiels métiers. Il contribue à communiquer sur les évolutions des métiers impliquant des nouveaux modes de travail et d’organisation dans une logique de faire vivre le changement.

3. Le salarié

Dans le cadre du présent accord, l’entreprise met en place les outils et les moyens permettant au salarié de s’informer sur les évolutions de leurs métiers et des possibilités d’évolution en interne.

Cette démarche se traduit particulièrement par la mise en œuvre d’un PDC personnalisé pour chaque salarié au sein du processus des entretiens professionnels. Cette démarche place le salarié comme véritable acteur de son évolution professionnelle l’encourageant à s’exprimer pour saisir les opportunités, à être moteur de son employabilité et à adapter ses compétences.

La construction et la mise en œuvre du PDC relève, au départ, d’une réflexion personnelle du salarié qu’il peut mener conjointement avec son responsable hiérarchique. Le présent accord incite le salarié à adopter une conduite responsable d’anticipation de son avenir professionnel au sein de l’entreprise.

Il s’agit pour lui d’intégrer dans son déroulement de carrière une approche volontariste d’adaptation de ses compétences face aux évolutions internes ou externes.

Ainsi, le salarié peut convenir avec son responsable hiérarchique des actions adéquates pour s’assurer de son employabilité :

• En communiquant sur ses souhaits d’évolution et de mobilité professionnelle et/ou géographique, notamment en s’inscrivant dans le processus des filières d’évolution interne ;

• En exprimant ses souhaits de formation interne et/ou externe en adéquation avec ses aspirations et les moyens de l’entreprise ;

• En s’informant auprès des instances en place sur les évolutions des métiers et des compétences au sein de l’entreprise.

  4. L’équipe Gestion Active des Métiers (GAM)

Une équipe transverse, dénommée Gestion Active des Métiers (GAM), agit comme le chef d’orchestre de la GEPP.

Rattachée à la Direction des Ressources Humaines, cette équipe comprend a minima deux personnes de cette Direction, et également un membre exerçant une fonction opérationnelle relevant du cœur de métier de l’entreprise (de préférence un manager ou un référent dans son métier), et un membre de la Direction Générale en qualité de parrain ou de marraine.

Avant le démarrage de chaque cycle de la GEPP tel que défini à l’article 3.1 du présent accord, l’équipe GAM pilote, en collaboration avec la Direction et selon un rythme et une planification que l’équipe définit elle-même, la construction puis l’actualisation de la cartographie des métiers et des référentiels métiers de l’entreprise. Ainsi, elle contribue à l’identification, à l’analyse et à la mise à jour des métiers existants dans l’entreprise, et des passerelles entre ces métiers.

Dans sa démarche, l’équipe GAM veillera à solliciter ponctuellement ou régulièrement, en tant que de besoin, la Direction de l’entreprise, le middle management, les fonctions transverses, telles que notamment les équipes commerciales, les équipes projets ou les fonctions supports, et les métiers techniques. Les parties conviennent que la Direction de l’entreprise pourra proposer éventuellement le recours à des experts extérieurs sur un thème précis et en fonction du besoin.

Une fois établis ou actualisés par l’équipe GAM, la cartographie des métiers et les référentiels métiers sont soumis pour avis aux Organisations Syndicales Représentatives. En outre, l’avis du Comité Social et Economique (CSE) Central sur les orientations stratégiques et leurs conséquences est transmis à l’équipe GAM afin d’alimenter le travail d’actualisation de la cartographie des métiers et des référentiels métiers.

2. Les outils de recensement et d’évaluation des métiers

   5. La cartographie des métiers

Faisant partie intégrante des processus internes des ressources humaines et du management, la cartographie des métiers présente une vue globale et dynamique de tous les métiers actuels et futurs de l’entreprise classés par Familles (niveau 1) et par Métiers (niveau 2).

Cette cartographie des métiers est construite par l’équipe transverse GAM issue de cet accord à l’article 2.1.4, selon une logique de niveaux décrits ci-dessous :

• Un premier niveau d’organisation permet de rattacher un métier à une « Famille ». Les parties ont convenu d’appeler « Famille » les grands domaines d’activité pouvant regrouper plusieurs métiers présentant une certaine proximité professionnelle (ex. : production, commerce, fonctions supports, etc.) ;

• Un deuxième niveau d’organisation permet de classer les activités par « Métier ». Les parties ont convenu d’appeler « Métier » ou « Emploi » le regroupement d’activités nécessitant des connaissances, des compétences et un socle de savoir-faire communs et spécifiques. C’est au niveau des métiers que sont définies les tendances d’évolutions en matière d’emplois et de compétences. Ces tendances sont reprises dans des référentiels de compétences. Le métier peut regrouper un ou plusieurs postes ;

• Un troisième niveau d’organisation, que les parties ont convenu d’appeler « Poste » permet de rattacher chaque salarié à un poste. Ce poste peut correspondre à un emploi, ou encore à un niveau d’expérience et de complexité gradué selon différents niveaux de responsabilité ou complexité du poste au sein de l’emploi.

La fiche de poste précise les missions, les activités et les compétences attendues sur le poste. Elle est mise à jour dès que nécessaire, en lien avec le management. Elle est partagée annuellement avec le collaborateur lors de son entretien annuel d’évaluation et permet d’apprécier les missions réalisées et les compétences mobilisées. Dans une logique de mobilité et de développement professionnels, chaque salarié peut identifier les évolutions entre les différents postes.

6. Les référentiels métiers

L’entreprise dispose de référentiels métiers communs à chacun de ses sites en France servant de base à la GEPP et aux différents processus associés.

Ces référentiels sont rattachés à une famille de métiers tel qu’il en ressort de la cartographie des métiers.

Ce référentiel a pour objectif :

• De décrire les attendus du métier aujourd’hui avec une projection à trois ans ;

• D’évaluer les compétences d’un collectif lorsque nécessaire, pour faire l’état du niveau de maîtrise par compétence et en déduire des axes de progrès collectifs pour un périmètre donné ;

• De guider les salariés en leur apportant l’information sur le « cœur de métier », c’est-à-dire le tronc commun comme il est perçu et vécu au sein de l’entreprise. Il ne prend pas en compte les spécificités de l’application du métier au niveau des postes ;

• De servir comme base de réflexion pour identifier ses axes de développement, ainsi que les compétences maitrisées et que chaque salarié pourra partager ;

• D’identifier les écarts de compétences et, si besoin, les parcours de formation permettant d’évoluer d’un métier vers un autre.

Les parties rappellent qu’en aucun cas les référentiels métiers ne doivent enfermer chacun dans un profil type. Ils servent simplement de points de repère, qui sont actualisés dans les conditions définies par l’article 2.1.4 du présent accord.

Au sein de Bertrandt en France, les Divisions identifient les évolutions nécessaires de compétences et les actions prioritaires pour les acquérir et les développer.

7. Les orientations stratégiques métiers

Les orientations stratégiques métiers relèvent d’une démarche d’entreprise qui vise à accompagner la mise en œuvre de la stratégie de Bertrandt en France.

Les objectifs de cette démarche sont les suivants :

• Evaluer les évolutions internes et externes (nouvelles technologies, nouveaux concurrents, et tendance des marchés notamment) et leurs impacts sur les emplois et les compétences ;

• Définir des recommandations et des actions afin d’accompagner les transformations nécessaires des emplois et des compétences face à ces évolutions ;

• Donner de la visibilité à tous les salariés sur les compétences qui seront nécessaires pour Bertrandt en France sur une projection à trois ans.

Pour chacun des axes de cette démarche, les éléments suivants sont définis et analysés :

• Les enjeux commerciaux auxquels ils répondent ;

• L’impact sur les compétences actuelles incluant l’identification des emplois et des compétences émergentes, en tension ou sensibles ;

• Les métiers impactés (organisations, emplois) ;

• Les recommandations d’actions en termes de formation, de gestion de la connaissance, de recrutement et de partenariat notamment.

L’Equipe Dirigeante, en lien avec la Direction des Ressources Humaines et la Direction de l’entreprise, participe activement à mesurer l’impact des orientations stratégiques métiers et des compétences dans leurs domaines dans une logique de projection à trois ans.

Afin de formaliser les conséquences des orientations stratégiques métiers de l’entreprise sur les métiers, les emplois et les compétences, l’analyse débouche sur une catégorisation des métiers (ou emplois) selon la répartition et les définitions reprises ci-dessous :

Emplois à l’équilibre	Emplois pour lesquels les missions et/ou les compétences requises sont en adéquation avec la demande
Emplois en tension	Emplois existants pour lesquels il y a une forte demande et/ou une nécessité d’adapter les compétences aux évolutions économiques, technologiques ou normatives
Emplois sensibles	Emplois en fort déclin ou menés à disparaître au sein de l’entreprise, parce qu’ils ne correspondent plus aux besoins à venir en raison des évolutions économiques, technologiques et/ou normatives
Emplois émergents	Emplois en cours de création ou à créer pour répondre aux nouvelles activités développées par l’entreprise

3. L’information au sein de l’entreprise

   1. L’information et la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Bertrandt veille à décliner en France la stratégie arrêtée par le Directoire du Groupe Bertrandt AG au niveau mondial. Le CSE Central est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, co-définies par la Direction Générale et le Directoire, et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.

Pour mener à bien cette information et consultation, les parties ont convenu d’un commun accord que celle-ci interviendrait dans le cadre du planning théorique de la GEPP, tel que repris ci-après :

Chaque année de ce planning théorique s’inscrit dans l’exercice fiscal de l’entreprise.

Chaque Comité Social et Economique d’établissement au sein de l’UES Bertrandt France est également informé chaque trimestre de l’évolution et de la répartition des effectifs par type de contrat de travail ainsi que du nombre de stagiaires présents dans le ou les établissements que chacun des comités représente respectivement.

Afin de compléter ces données, et pour que le Comité Social et Economique Central dispose d’une vue complète de la situation de l’entreprise, la liste des emplois en croissance et des emplois sensibles consolidée au niveau de l’entreprise lui sera communiquée.

Pour permettre l’information la plus complète au CSE Central lors de l’information-consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, il est mis à disposition du comité, notamment via l’accès à la Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales (BDESE), les informations suivantes :

• La présentation des orientations stratégiques et leurs conséquences sur les différentes activités et offres de l’entreprise en termes financiers, économiques, technologiques et de marchés ;

• Les mesures prévues pour réduire les impacts environnementaux liés à l’activité de l’entreprise ;

• Le résultat du travail mené sur l’évolution de la cartographie et sur l’identification des passerelles entre les métiers ;

• La présentation détaillée des conséquences de ces orientations stratégiques sur l’emploi, l’évolution des métiers et les compétences, sur l’ensemble de l’entreprise et pour chaque métier et/ou emploi de la cartographie :

  • La catégorie d’emploi à laquelle le métier / emploi appartient ;

  • Le nombre de postes affectés à date au métier / emploi et le nombre de postes à court et moyen terme ;

  • Le nombre de postes affectés à chaque site géographique de l’Unité Economique et Sociale Bertrandt France à date et le nombre de postes prévu à court et moyen terme ;

  • Le nombre des recrutements et d’ouvertures de postes prévus à court et moyen terme ;

  • La répartition de l’effectif par tranche d’âge et le nombre de salariés atteignant l’âge légal de la liquidation de leurs droits à la retraite de base à taux plein chaque année, pour l’année en cours et les deux années suivantes ;

  • Le plan de développement des compétences détaillé pour l’année fiscale en cours et les orientations de la formation pour les deux années fiscales suivantes ;

  • Les formations prévues pour accompagner l’évolution professionnelle des salariés positionnées sur des emplois en évolution majeure de compétences, avec le nombre de salariés potentiellement concernés et un planning prévisionnel de ces formations ;

  • Le nombre d’intérimaires, de stagiaires et de sous-traitants participant à l’activité, à date, et l’évolution prévisible de ce recours à court et moyen terme ;

• La présentation du bilan des actions menées dans le cadre du cycle de GEPP précédent, sur l’ensemble du périmètre et pour chaque métier / emploi de la cartographie :

  • Le rappel de la catégorie d’emploi du métier / emploi et du nombre de salariés affectés initialement au métier / emploi ;

  • Le nombre de salariés reçus en entretien dans le cadre du cycle théorique de la GEPP.

Ces informations constituent les indicateurs de suivi annuel de la GEPP.

Ce suivi de l’application peut s’entendre, en particulier, des dispositifs de développement des compétences et de formation, des dispositifs de mobilité interne, ainsi que de la transmission des savoirs et des compétences.

2. L’information des entreprises sous-traitantes

En application de l’article L. 2242-20 du code du travail, l’entreprise sera attentive à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques sont susceptibles d’avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.

Il est rappelé que la sous-traitance consiste en une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d’exécuter pour elle, et selon des stipulations contractuelles, tout ou partie des actes de production et de service dont elle assure la responsabilité économique finale.

L’entreprise définira les conditions selon lesquelles elle sera conduite à communiquer des informations auprès de ses entreprises sous-traitantes lorsque ses orientations stratégiques auront des effets sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.

Le Comité Social et Economique Central sera également informé de cette situation.

3. L’information des salariés sur les filières et sur les métiers

La cartographie des métiers ainsi que les référentiels métiers sont disponibles pour l’ensemble du personnel, notamment par une mise en ligne sur l’intranet de l’entreprise. Une information sera communiquée par courrier électronique aux salariés.

Des informations plus spécifiques à la situation de son emploi au regard de la stratégie de l’entreprise sont apportées au salarié lors de son entretien professionnel conformément à l’article 5.3.3 du présent accord.

4. Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail

   4. Le recrutement

Le recrutement est un levier clé de la gestion des emplois et des compétences. Il prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise d’un point de vue qualitatif et quantitatif.

Chaque année, la Direction Générale définit le volume des recrutements à réaliser pour l’entreprise, et chaque Division détermine le volume de recrutement pour son périmètre.

Le recrutement externe porte prioritairement sur les profils et les compétences stratégiques. Le recrutement prend en compte les compétences et les qualifications requises pour un poste ouvert sur lequel le candidat postule, ainsi que les besoins à moyen et à long termes afin de prioriser l’employabilité des salariés à long terme. Il contribue ainsi à accompagner le positionnement de l’entreprise sur de nouvelles technologies, de nouveaux marchés et/ou de nouvelles façon de travailler.

Les parties rappellent que le recrutement en interne est prioritaire, en lien avec la politique de l’entreprise de promouvoir la mobilité interne.

De façon à assurer un recrutement rapide et de qualité, les processus et les outils de recrutement au sein de l’entreprise continuent d’être harmonisés et d’intégrer des fonctionnalités plus numériques. Ces processus et ces outils sont basés sur la transparence des opportunités d’emploi internes et sur une autonomie renforcée des managers pour pourvoir les postes en mobilité.

5. L’alternance et les stages

L’entreprise considère que la politique à l’égard des personnes en formation diplômante ou en insertion professionnelle est un levier pour identifier un vivier de candidats potentiels à l’embauche et intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise de demain. Cela concerne les stagiaires, les alternants (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) ainsi que les thèses CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) et les VIE (Volontariat International en Entreprise).

A cet effet, l’entreprise valide avec précision ses besoins en relation avec les compétences qui lui seront nécessaires à terme, notamment sur les offres à destination des jeunes en fin de cycle diplômant.

Au sein de l’entreprise, une charte rappelle les modalités de recrutement, d’embauche et d’encadrement de ces étudiants en vue d’accompagner leur développement au sein de l’entreprise tant sur le plan de l’acquisition des compétences techniques que sur le plan du savoir-être professionnel en liaison avec le diplôme préparé. Cette charte fixe les rôles de chacun des acteurs majeurs pour l’accompagnement du stagiaire ou alternant dans l’entreprise :

• Le maître d’apprentissage (ou tuteur dans le cas d’un contrat de professionnalisation) qui a pour missions d’accueillir l’étudiant et faciliter son intégration, de faciliter l’acquisition des compétences professionnelles correspondant à la qualification recherchée par la mise en pratique sur le poste de travail et d’assurer le lien avec le centre de formation ;

• Le maître de stage qui accompagne le stagiaire dans sa découverte de l’entreprise et de ses activités, qui supervise ses missions, et qui assure le lien avec l’école.

L’entreprise veille à ce que les moyens nécessaires à l’exercice des missions de maître d’apprentissage et de tuteur soient mis en place, notamment en matière de disponibilité et formation à ces rôles si besoin.

L’entreprise s’engage à fixer annuellement pour chacune de ses entités juridiques un pourcentage d’embauches de stagiaires ou d’alternants parmi les recrutements externes. Les étudiants stagiaires ou alternants en fin de cycle d’étude sont prioritaires sur les postes internes ouverts et compatibles avec un profil junior.

6. La flexibilité et l’adaptation

   1. Le travail temporaire

L’entreprise a besoin de pouvoir adapter rapidement ses ressources aux évolutions conjoncturelles ou saisonnières de ses besoins et ce, dans le respect des différentes réglementations en vigueur.

Le recours au travail temporaire (ou intérim) est un des leviers de cette flexibilité. Sa mise en œuvre est assurée par le service Achats qui répertorie et inscrit au panel les partenaires auxquels faire appel en cas de besoin.

2. Les contrats à durée indéterminée de chantier

Pour se développer et acquérir de nouveaux marchés dans un contexte de forte compétition internationale, l’entreprise peut avoir à faire face à des charges de travail importantes ou dans un domaine d’expertise très spécifique sans disposer de garanties, ni de visibilité complète sur l’aboutissement d’une phase commerciale, de développement de projets, de produits ou d’évolution industrielle.

C’est pourquoi, dans le cadre défini par l’avenant de la convention collective nationale des bureaux d’études techniques n° 11 du 8 juillet 1993 relatif aux fins de chantier dans l’ingénierie, l’entreprise pourra recourir au contrat de chantier.

3. Le temps partiel

Le travail à temps partiel correspond à du temps partiel choisi à l’initiative d’un salarié. Dans le souci, notamment, de permettre une meilleure conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle et de répondre aux besoins individuels et familiaux, les salariés pourront formuler une demande de passage à temps partiel. Celle-ci sera examinée au regard de l’organisation du service et dans le respect des dispositions prévues par le code du travail.

En cas d’acceptation par l’employeur de la demande de passage à temps partiel d’un salarié, cette mesure sera mise en œuvre dans le cadre d’un nouvel avenant au contrat de travail.

Par ailleurs, il est rappelé que chaque année, le bilan social retrace l’évolution du nombre de salariés occupés à temps partiel.

5. La transformation des compétences

   7. Les orientations de la politique de formation à trois ans

L’entreprise place au cœur de sa politique de ressources humaines le développement du niveau général de compétences professionnelles pour renforcer le savoir-faire interne et l’attractivité, qui sont au centre des priorités des équipes managériales, au regard des nouvelles exigences de savoir-faire technique, d’innovation et de responsabilité, au service tant de ses clients que de ses partenaires en France et à l’international afin de garantir le maintien de l’emploi de ses salariés.

Pour répondre à ses enjeux stratégiques, l’entreprise s’est donné l’ambition de :

• Renforcer ses actions de diversification des activités en se positionnant dans les métiers porteurs de l’automobile (Big Data, Connectivité, véhicule autonome) et dans d’autres secteurs de la mobilité et hors mobilité (agricole, aéronautique, médical, ferroviaire) ;

• Valoriser ses savoir-faire techniques et la qualité de ses prestations et de ses relations auprès de ses clients ;

• Faire vivre l’innovation dans l’entreprise ;

• Travailler avec des partenaires afin d’élargir l’offre de compétences et de moyens, et d’améliorer sa compétitivité grâce à de plus larges implantations internationales.

Face à ses orientations stratégiques, l’entreprise déploie une politique de développement des compétences aux fins de :

• Soutenir le développement de nouvelles activités

La politique de formation est déclinée de la stratégie de l’entreprise et de ses ambitions de développement commercial afin d’acquérir de nouvelles compétences et de se positionner sur les nouveaux secteurs d’activités qui font l’objet, depuis fin 2021, d’investissements renforcés.

A ce titre, l’entreprise réaffirme depuis 2021 l’accélération du déploiement des projets de formations stratégiques dans les domaines suivants :

• Les industries de la mobilité : aéronautique, ferroviaire, défense, bus et trucks ;

• La transition écologique : véhicule électrique, hydrogène et pile à combustible, économie circulaire ;

• La connectivité et le digital : Cloud big data, software embarqué, software débarqué Android, cybersécurité ;

• La transformation managériale : parcours managérial, parcours business développement.

• Accompagner la transformation ou l’évolution des compétences dans les activités existantes

La Direction confirme la priorité à former les salariés travaillant sur les projets ou permettant à un salarié de reprendre une nouvelle activité pour répondre aux besoins actuels et pour pérenniser le positionnement de l’entreprise auprès de ses clients.

La politique de formation joue également un rôle important dans l’accompagnement de l’employabilité à destination des salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord afin de permettre les évolutions dans l’emploi (par exemple une mobilité, une reconversion, etc.).

Ainsi, l’entreprise s’engage à informer les salariés de l’entreprise par le biais d’actions de communication interne sur les dispositifs d’aide à la formation, afin de pouvoir les orienter dans leur projet de professionnel (CEP, VAE, bilan de compétences, CPF et CPF de transition, etc.).

8. Les acteurs de la formation

L’entreprise a créé en son sein un service de formation appelé la Bertrandt Academy, dont l’objectif principal est d’assurer la montée du niveau général de compétences ainsi que le déploiement de la politique de formation de l’entreprise.

Par ailleurs, les parties signataires réaffirment le rôle important que doivent jouer la Direction des Ressources Humaines, les managers, les tuteurs et les instances représentatives du personnel (IRP) dans la mise en œuvre et le suivi des actions de formation et l’accompagnement des salariés au service de l’employabilité de tous au sein de l’entreprise :

• La Direction des Ressources Humaines exerce une mission d’accompagnement du collaborateur et l’assiste dans la mise en œuvre des actions de formation à déployer pour développer ses compétences et accroitre son employabilité ;

• Les managers jouent un rôle essentiel dans l’information, l’accompagnement et la formation des collaborateurs, et participent activement au développement de leurs compétences en vue de faciliter leur mobilité et leur évolution professionnelle ;

• Les tuteurs, qui exercent leur rôle sur la base du volontariat, favorisent la transmission de compétences, le partage du savoir et des pratiques nécessaires à la tenue du poste par le salarié accompagné. Ils facilitent l’intégration des collaborateurs, notamment des jeunes, et les accompagnent dans l’apprentissage de leur nouveau métier. Ce tutorat peut aussi se retrouver chez des profils recrutés qui pourront à leur tour accompagner la montée en compétences et être un support technique sur les nouveaux secteurs ou sur les activités stratégiques ;

• Les instances représentatives du personnel poursuivront, dans le cadre de leurs compétences propres, le travail de proposition et de suivi des actions mises en œuvre en matière de formation, notamment au travers des travaux de la commission Formation mise en place au sein du Comité Social et Economique Central.

Les salariés sont informés, notamment dans le cadre de la communication relative à l’entretien professionnel, de la possibilité qui leur est offerte de bénéficier, sur l’ensemble du territoire, de l’appui d’un conseil en évolution professionnelle (CEP) pour un accompagnement, assuré par des opérateurs nationaux et régionaux, dans la formalisation et la mise en œuvre des projets d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires.

Dans le souci d’accompagner les salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord, l’entreprise permettra à ces derniers qui le souhaiteraient de réaliser un rendez-vous avec le CEP sur leur temps de travail.

9. Les outils de la formation professionnelle continue des salariés

Les partenaires sociaux souhaitent favoriser l’articulation des dispositifs de formation, afin de rendre chaque salarié acteur de la sécurisation de son parcours professionnel.

4. Le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences rassemble l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique des ressources humaines de l’entreprise.

Il permet notamment d’adapter les compétences et les qualifications requises au regard de l’activité et des orientations stratégiques de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise veille à inscrire le plan de développement des compétences dans une perspective pluriannuelle en vue d’anticiper et d’organiser, à moyen terme, les besoins en formation et en qualification de ses salariés.

L’ensemble des actions de formation du plan de développement des compétences doit permettre de répondre aux obligations légales et réglementaires, aux priorités définies par l’entreprise en concertation avec les instances représentatives du personnel, et aux besoins des services en matière de développement des compétences.

Le plan de développement des compétences peut comprendre des actions :

• De formation professionnelle individuelles et collectives ;

• D’apprentissage ;

• De validation des acquis de l’expérience ;

• De bilan de compétences.

Le plan de développement des compétences est élaboré pour une période d’un an, basé sur l’année fiscale de l’entreprise, et fait l’objet d’un bilan d’étape deux fois par an en commission Formation du CSE Central, à mi-année et lors de la fin de l’exercice fiscal.

Le budget accordé à la mise en œuvre du plan de développement des compétences (hors subventions) ne pourra être inférieur à 1.5 % de la masse salariale brute de l’année en cours, ce budget comprenant notamment les coûts pédagogiques, le maintien des salaires et les éventuels frais de déplacement et d’hébergement induits par les formations inscrites au plan de développement des compétences.

5. Le compte personnel de formation

Chaque personne d’au moins 16 ans bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la retraite, et indépendamment de son statut, d’un compte personnel de formation (CPF).

L’objectif du CPF est de favoriser l’accès du salarié à la formation professionnelle en lui permettant de bénéficier d’actions de formation qualifiantes ou certifiantes en lien avec le développement de ses compétences et offrant des débouchés en termes d’emploi, au regard des besoins de l’économie prévisibles à court ou moyen terme.

Il est rappelé que tout salarié reste libre d’utiliser son CPF, sans l’accord de l’entreprise, pour des formations éligibles financées dans le cadre du CPF, suivies en dehors de son temps de travail.

6. Le CPF co-construit

Lorsque le coût d’une formation est supérieur au montant des droits inscrits sur le compte ou aux plafonds légaux, le CPF peut faire l’objet d’abondements divers (par le titulaire, par l’employeur, par l’OPCO, etc.) pour assurer le financement complémentaire total ou partiel de cette formation.

Objet – Lorsque l’abondement financier provient de l’employeur, il sera qualifié de CPF co-construit. Levier efficace pour la stratégie de l’entreprise et le développement de carrière des salariés, l’ambition de ce dispositif est de redonner le sens d’un investissement partagé entre le salarié et l’entreprise.

Le CPF co-construit suppose un accord exprès et réciproque du salarié et de l’entreprise, via une validation du projet par la Direction des Ressources Humaines, sur le projet de formation et les modalités de mise en œuvre des droits inscrits sur le CPF.

Abondement financier – Dans le cadre du CPF co-construit, l’entreprise prendra à sa charge une partie des coûts de formation à hauteur de :

• 750 € H.T. pour chaque formation éligible suivie par les salariés non occupés à un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord ;

• 1.500 € H.T. pour les salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord.

Cet abondement est valable une fois du 1^er janvier au 31 décembre de chaque année, et n’est pas cumulable d’une année sur l’autre, que cet abondement ait ou non été utilisé.

Actions de formation pouvant faire l’objet d’un abondement – Cette démarche de CPF co-construit s’appliquera aux actions de formation éligibles au CPF (au sens des dispositions légales et réglementaires), en lien avec les thématiques prioritaires de formation entrant dans le cadre des orientations stratégiques de la formation professionnelle de l’entreprise.

Salariés éligibles – Tous salariés de l’entreprise ayant au moins un an d’ancienneté à la date du courrier de demande peuvent bénéficier du CPF co-construit.

Formalisation de la demande – Le salarié intéressé doit adresser à la Direction des Ressources Humaines un courrier de demande de mobilisation de CPF et d’abondement, en l’accompagnant de l’accord du responsable hiérarchique si la formation est réalisée sur le temps de travail.

Le courrier précise la formation souhaitée, l’organisme, les dates, le coût et les modalités de réalisation. La réponse à la demande du salarié sera apportée dans un délai d’un mois à compter de la notification du courrier de demande du salarié.

Pour les formations éventuellement réalisées hors temps de travail, la Direction des Ressources Humaines informe le responsable hiérarchique de la demande et de l’abondement versé par l’entreprise.

Suivi de la réalisation de la formation – Une fois l’abondement par l’entreprise réalisé, la formation doit être enclenchée dans les six mois. Le salarié transmet à la Direction des Ressources Humaines une attestation de formation dans un délai d’un mois après la fin de la formation. En cas de non-réalisation de la formation du fait du salarié, ce dernier en informe l’entreprise et restitue les sommes perçues sur son CPF dans un délai d’un mois à compter du jour où la formation aurait dû commencer.

Un suivi de la mise en œuvre du CPF et de la politique d’abondement dans le cadre du CPF co-construit sera réalisé chaque année en commission Formation du CSE Central.

7. Le CPF de transition professionnelle

Le CPF de transition professionnelle vise des projets de formation potentiellement longs (formation sanctionnée par une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles, par l’acquisition d’un bloc de compétences ou par une certification enregistrée dans le répertoire spécifique) destinés à lui permettre de changer de métier ou de profession. Il peut s’effectuer pendant le temps de travail, sous réserve de l’autorisation d’absence accordée par l’employeur.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois au sein de l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié.

8. Le dispositif Pro-A

La reconversion ou la promotion par alternance (appelé « Pro-A ») a pour objet de permettre au salarié, notamment ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, de changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle par des actions de formation ou par des actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience.

Les modalités de mise en œuvre du dispositif Pro-A sont définies par accord de branche du 30 janvier 2020.

9. Le dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE)

Afin de favoriser la mobilité et le développement professionnel sur l’ensemble des domaines de métiers intégrant la stratégie de l’entreprise à moyen et long terme, la VAE sera encouragée.

La VAE a pour objet l’acquisition d’une certification professionnelle enregistrée dans le répertoire national des certifications professionnelles. Elle est éligible au compte personnel de formation.

Les parties signataires du présent accord s’engagent à développer l’information des salariés sur la VAE afin d’en favoriser l’accès à tout salarié qui le souhaite. Dans ce cadre, la personne en charge de mener l’entretien professionnel peut contribuer à faire connaitre la VAE au salarié en l’abordant lors de cet entretien.

10. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre au salarié d’analyser, sous la conduite d’un organisme extérieur habilité, ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations dans le but de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation, celui-ci pouvant éventuellement comporter une réorientation professionnelle et se situer hors de l’entreprise.

Le bilan est réalisé, soit à l’initiative du salarié avec l’accord de l’entreprise, soit sur proposition de l’entreprise avec l’accord exprès du salarié. Suivant le cas de figure, la Direction des Ressources Humaines informe le salarié des modes de financement possibles. Les résultats du bilan sont la seule propriété du salarié et ne peuvent être communiqués à toute autre personne qu’avec son accord.

Lorsque l’entreprise choisit l’organisme qui réalise le bilan de compétences des salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord, elle s’engage à financer le bilan de compétences. Lorsque le salarié choisit l’organisme qui réalise le bilan de compétences, ce dernier est éligible à l’abondement patronal complémentaire du CPF co-construit dans les conditions prévues à l’article 5.3.3 du présent accord.

10. Le développement individuel des salariés

    11. L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants

Au sein de l’entreprise, l’accueil d’un nouvel arrivant dans son organisation est une priorité car c’est le meilleur gage d’une intégration professionnelle réussie.

Un processus d’on-boarding commun au Groupe est formalisé et décliné en quatre étapes :

• Avant l’arrivée (pre-boarding) ;

• Le premier jour (on-boarding) ;

• Les premiers jours / semaines (1^ère phase d’intégration) ;

• Les premiers mois, jusqu’au sixième mois (2^nde phase d’intégration).

Les objectifs de chaque étape, ainsi que les documents ou informations associés, le rôle du nouvel arrivant, celui du manager, celui des fonctions supports ainsi que du parrain ou de la marraine sont précisément décrits et mis à disposition de chacun des acteurs. Ce processus d’accueil et d’intégration peut être aménagé en fonction des besoins locaux au niveau de chaque site géographique de l’entreprise ou des besoins propres à une fonction.

Le rôle du parrain ou de la marraine reflète l’importance que l’entreprise accorde au tutorat en tant que dispositif privilégié d’apprentissage et d’accompagnement dans un contexte où le développement et la transmission des compétences sont clés pour la préparation du futur. A ce titre, le parrain ou la marraine est un collègue qui accompagne le nouvel arrivant jusqu’au terme du sixième mois au sein de l’entreprise. Son rôle consiste à l’aider à s’intégrer et à se familiariser avec les différents réseaux. Il contribue à l’accueil à l’intégration du nouvel arrivant à son poste de travail et dans le secteur d’activité et promeut les valeurs de l’entreprise en vue d’assurer une intégration efficace et durable.

Le stagiaire ou l’alternant bénéficiera de cet accompagnement par le biais de son tuteur ou de sa tutrice, qui jouera le rôle de parrain ou de marraine et qui veillera à s’assurer, vis-à-vis du stagiaire ou d’un alternant, de :

• Lui présenter les activités de l’entreprise et son organisation ;

• Lui partager les valeurs, la vision et la culture de l’entreprise ;

• Lui communiquer les règles de l’entreprise, notamment en matière d’horaires, de sécurité, de confidentialité et de règlement intérieur.

L’entreprise mettra à disposition du tuteur ou du maitre d’apprentissage les informations nécessaires lui permettant de jouer son rôle de parrain ou de marraine auprès du stagiaire ou de l’alternant.

12. L’entretien individuel

Cet entretien annuel comprend deux étapes distinctes :

• Le bilan de l’activité de l’année passée ;

• La définition des objectifs de l’année à venir.

Cet entretien est réalisé par le manager du salarié. Le manager bénéficie des modules de formation nécessaires à la conduite des deux étapes de l’entretien.

Cet entretien a lieu dans un délai de quatre mois suivant la fin de période évaluée pour les salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord.

Cet entretien, dont l’objectif premier consiste en la fixation des objectifs à venir, constitue également un moment privilégié pour échanger sur les compétences mises en œuvre, les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs et l’organisation du travail. Il participe d’une démarche globale de développement des salariés.

• Le bilan de l’année passée

Il s’agit pour le salarié et le manager de faire le bilan de l’activité de l’année passée. L’examen du bilan de l’année passée, tant sur le plan opérationnel qu’humain, permet de formaliser l’expérience acquise, les forces et les points d’amélioration du salarié, et également d’échanger sur la charge de travail.

• La définition des objectifs de l’année à venir

La définition des objectifs en ligne avec la stratégie de l’organisation pour l’année à venir est réalisée par le manager en concertation avec le salarié qui peut présenter des propositions.

Les objectifs peuvent évoluer au cours de l’année au regard d’une modification d’activité ou de périmètre d’intervention, ou pour la prise en compte de la contribution du salarié à l’une des initiatives ou des projets de l’entreprise, après concertation entre le salarié et le manager.

Une formalisation complémentaire de cette évolution est alors réalisée conjointement entre le manager et le salarié. Le manager partage avec le salarié les actions et les moyens lui permettant d’atteindre les objectifs définis.

L’entreprise sera vigilante quant à la fixation et à l’évaluation des objectifs au regard des livrables et des KPI, ainsi qu’à la mesure de la charge de travail, notamment en cas de multipostes.

L’entreprise rappelle son attachement fort à la politique handicap et attire l’attention sur les conséquences du handicap à prendre en compte tout au long de la carrière. A cet effet, les parties rappellent l’importance, lors de l’entretien individuel, de tenir compte des contraintes liées au handicap du salarié dans la fixation des objectifs, sur la base de fiche d’aptitude délivrée par le médecin du travail.

13. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est réalisé par le manager qui a reçu une délégation en ce sens. Dans les cas le nécessitant, la présence d’un membre de la Direction des Ressources Humaines peut être envisagée conjointement avec le salarié et le manager qui a reçu ladite délégation.

L’entretien professionnel doit permettre pour le salarié et son manager :

• De retracer l’histoire du salarié et son parcours (dont les actions de formation réalisées, celles proposées par l’entreprise et celles demandées par le salarié) ;

• De vérifier si le salarié a exercé continuellement ou majoritairement des missions de même nature ou s’il a pu exercer des missions de natures diverses ;

• De partager la stratégie de l’entreprise et sa déclinaison au sein de l’organisation dont ils relèvent ;

• D’inscrire le métier du salarié et la famille de métiers à laquelle il est rattaché dans la dynamique de l’entreprise ;

• De situer le salarié dans son métier, notamment en termes de compétences acquises ou attendues et d’échanger, dans ce cadre, sur les évolutions prévisibles que pourrait connaître son métier ;

• D’étudier les perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi ;

• De réfléchir au développement du salarié dans son métier, ou dans un métier de la même famille, notamment par le biais d’actions de formation et d’acquisition des compétences ;

• D’évoquer l’engagement d’une démarche de certification sur son métier ;

• D’aborder les opportunités et possibilités de mobilité professionnelle au sein d’une autre famille de métiers comme au sein de l’écosystème de l’entreprise, et/ou encore une mobilité géographique.

Cet entretien, dédié au développement professionnel du salarié se tient chaque année dans le cadre du cycle annuel théorique de la GEPP. A cette fin, une campagne sera lancée à chaque début d’exercice fiscal. Un entretien servant de bilan sera effectué tous les six ans.

Cet entretien a lieu dans un délai de quatre mois suivant la fin de période évaluée pour les salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord.

Au jour de la signature du présent accord, l’application « Mitarbeitendengespräch » disponible via intranet est le support de cet entretien professionnel. Les informations tirées du parcours du salarié, des souhaits d’évolution de celui-ci et de l’offre de formation interne de l’entreprise auront été prises en compte par le salarié et le manager pour préparer l’entretien et construire les actions dont la mise en œuvre leur paraîtrait pertinente pour favoriser l’évolution et le développement du salarié.

Tous les salariés en situation de reprise d’activité à la suite d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée au sens de l’article 7.1 du présent accord, d’un arrêt longue maladie bénéficieront d’un entretien dans la perspective de faciliter et d’organiser le retour à une situation de travail.

Les parties au présent accord insistent sur la nécessité d’une conduite partagée de l’entretien professionnel. Celui-ci doit être un véritable moment d’échange.

Le salarié, en tant qu’acteur principal de son développement professionnel, doit avoir réfléchi à son projet professionnel et aux actions d’accompagnement qui pourraient participer directement à l’acquisition de compétences supplémentaires et favoriser son évolution.

De son côté, le manager encourage l’expression des besoins individuels du salarié pour favoriser l’accès de celui-ci aux différents dispositifs de formation. Il pourra, le cas échéant, faire des propositions en rapport avec le projet exprimé par son collaborateur. Le manager apporte un premier éclairage sur la viabilité du projet et sur les évolutions possibles ou recommandées. S’il le souhaite, il pourra consulter au préalable la Direction des Ressources Humaines pour l’aider à préparer l’entretien.

Le manager partagera, à la suite de l’entretien, les souhaits d’évolution du salarié avec la Direction des Ressources Humaines pour permettre une réaction rapide et une prise en compte éventuelle d’une évolution compatible avec les besoins de l’entreprise.

La Direction Générale communiquera au manager les éléments d’information relatifs à la déclinaison des orientations stratégiques et de leurs conséquences sur les métiers, leur permettant d’apporter aux salariés une vision sur les potentielles évolutions induites sur leur métier et/ou leur domaine d’activité.

La Direction des Ressources Humaines assurera la cohérence et le suivi des entretiens en cas de changement de responsable hiérarchique ou, le cas échéant, de responsable d’équipe qui a reçu délégation pour mener l’entretien. Cet accompagnement pourra prendre la forme d’un entretien avec un membre de la Direction des Ressources Humaines.

6. La mobilité interne

   11. Le principe général de la mobilité interne

La mobilité professionnelle constitue un changement de poste, qui peut constituer parfois un changement de métier. Elle peut s’accompagner également d’une mobilité géographique. Elle facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et répond aux aspirations des salariés. Cette réponse nécessite la solidarité entre les diverses entités du Groupe.

La mobilité interne s’entend de la mobilité au sein d’une des entreprises de l’Unité Economique et Sociale Bertrandt France uniquement et à l’exclusion de la mobilité vers une société tierce.

Les parties considèrent que les postes doivent être proposés en priorité aux salariés de l’entreprise, de préférence à une solution externe. A compétences équivalentes, le candidat interne sera retenu avec, si nécessaire, formation et adaptation au poste.

Ainsi, à compétences égales, les candidatures internes de salariés seront privilégiées, avec les priorités successives suivantes :

• Reclassement d’un salarié ;

• Candidature d’un salarié occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord.

  12. Les modalités pratiques de la mobilité interne

Le présent accord a pour objectif de structurer d’une manière générale les processus de mobilité et de développer les opportunités pour tous.

L’ensemble des acteurs concernés accompagnera le salarié dans sa mobilité : informations sur le parcours et les passerelles possibles entre les métiers, orientation, conseil, aide à la décision et accompagnement jusqu’à la prise de poste.

Des parcours qualifiants appelés « cursus métier » sont définis dans le cadre de l’organisation par filières métiers. Ils favorisent l’information des salariés sur leurs perspectives d’évolution professionnelle.

Les postes disponibles sont publiés sur l’intranet de l’entreprise. Leur consultation est anonyme. Chaque salarié peut déposer sa candidature en ligne, et postuler aux offres proposées. Il est alors tenu d’en informer sa hiérarchie au plus tôt afin que celle-ci l’accompagne dans son projet et puisse anticiper son éventuel remplacement. A cet effet, les souhaits de mobilité du salarié font partie des thématiques à aborder lors de l’entretien professionnel.

La demande de mobilité interne peut être à l’initiative du salarié ou du manager, les deux parties ayant un entretien préalable à cette mobilité au cours duquel elles conviennent ensemble du principe et de la période probatoire de la mobilité interne.

Les managers supportent et promeuvent la mobilité interne : ils donnent priorité aux candidats internes, et assurent un retour constructif à ceux qui ne seraient pas retenus. En ce sens, le refus éventuel du responsable hiérarchique doit faire l’objet d’un entretien avec le salarié.

Les cas de désaccords persistants sont soumis pour arbitrage à la Direction des Ressources Humaines, laquelle proposera, dans ce cadre, des solutions au salarié pour son déroulement de carrière.

13. L’accompagnement de la mobilité géographique

Dans le cadre du développement de nouvelles activités, l’entreprise prévoit d’élargir ses implantations en région sur le territoire français et souhaite donc renforcer la dynamique des mobilités géographiques. Ainsi, l’entreprise propose les mesures spécifiques suivantes lorsqu’elles répondent à la fois à un souhait du salarié et à un besoin de l’entreprise.

Période d’adaptation – Quelle que soit la partie à l’initiative de la mobilité, et lorsqu’elle est validée par l’entreprise, celle-ci sera formalisée par un avenant au contrat de travail et ouvrira droit à un accompagnement sous réserve d’une période d’adaptation réciproque de deux mois qui sera enclenchée à compter de la prise du nouveau poste.

A l’issue de la période de deux mois, un entretien d’étape a lieu en vue de confirmer ou non la mobilité :

• En cas de validation, l’avenant au contrat de travail sera confirmé ;

• En cas de non-validation pouvant intervenir à titre purement discrétionnaire tant à l’initiative du salarié que de l’employeur ou de son représentant, le salarié réintégrera automatiquement son ancien poste avec reprise de ses anciennes dispositions contractuelles.

Dans cette dernière hypothèse, si le salarié occupait, préalablement à la mobilité, un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord et que la mission ayant motivé la mobilité échoue pour une raison extérieure au salarié, alors l’entreprise essayera de trouver localement une solution de remplacement, à l’instar d’une mission. A défaut, le salarié reprendra son poste initial et des réflexions seront à nouveau engagées pour pallier la difficulté de sa situation.

Mesures financières – Les mesures financières sont les suivantes :

• Les frais de déménagement sont pris en charge sur présentation de trois devis et dans la limite d’un plafond de 3.000 € H.T., le salarié devant transmettre l’original de la facture avec la note de frais associée pour bénéficier de ce remboursement ;

• Les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture engagés dans l’attente du logement définitif sont pris en charge dans les conditions prévues par l’URSSAF au moment de la dépense, et pendant une durée de six mois au maximum ;

• Le versement d’une indemnité d’installation (avec majoration par enfant à charge, dans la limite de trois enfants à charge), dans la limite des barèmes fixés pas l’URSSAF et applicables au moment de l’installation ;

• Pour les salariés occupant un emploi sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord, une prime de mobilité géographique d’un mois de salaire sera accordée.

7. Les mesures d’accompagnement de la mobilité externe

L’entreprise entend faciliter et accompagner la mobilité volontaire des salariés porteurs de projets d’évolution professionnelle impliquant une mobilité externe. Il est entendu qu’un même salarié ne peut pas bénéficier des deux dispositifs ci-dessous de façon concomitante, ni de façon successive, hormis s’il respecte un délai de carence d’une durée d’un an entre le terme du précédent dispositif et le début du nouveau dispositif.

En outre, il est rappelé que le salarié peut bénéficier d’un congé suspendant son contrat de travail dans les conditions légales en vigueur (congé sabbatique, congé solidarité internationale, etc.).

14. La mobilité volontaire sécurisée

Ce dispositif a pour objet de permettre au salarié d’exercer une activité dans une autre entreprise pendant une certaine durée, de développer de nouvelles compétences, de découvrir un nouvel emploi, tout en conservant sa fonction et son contrat de travail, ce dernier étant simplement suspendu.

Conditions d’accès au dispositif – La mobilité volontaire sécurisée est mise en œuvre par accord entre l’employeur et le salarié. Le salarié doit justifier d’une ancienneté minimale de vingt-quatre mois, consécutifs ou non, dans l’entreprise.

Demande du salarié – La demande du salarié de bénéficier de la période de mobilité volontaire sécurisée devra être adressée à la Direction des Ressources Humaines deux mois avant la date projetée de départ, sauf accord exprès des deux parties pour un délai différent. Le courrier de demande devra être accompagné d’une promesse d’embauche valide de la future entreprise d’accueil. Un courrier de réponse sera adressé au salarié par la Direction des Ressources Humaines sous un délai maximum de deux semaines suivant la date de notification de la demande complète.

Accord de l’employeur – La période de mobilité n’est possible qu’avec l’accord de l’employeur. La Direction pourra refuser la demande du salarié ou en négocier la durée, au regard notamment des compétences du salarié, du nombre de salariés simultanément absents, du volume de l’activité ou encore des contraintes d’organisation interne au moment de la demande ou de la date projetée de départ. A l’inverse, chaque demande qui présente un caractère d’urgence sera étudiée afin de faciliter le départ du salarié dans un délai court.

Conclusion d’un avenant au contrat de travail – La période de mobilité volontaire sécurisée est subordonnée à la signature préalable par les parties d’un avenant au contrat de travail du salarié candidat à la mobilité volontaire sécurisée. L’avenant prévoit :

• L’objet de la période de mobilité volontaire sécurisée (objectif poursuivi, identité de l’entreprise d’accueil, etc.) ;

• La durée de cette période de mobilité, avec la date de début et la date de fin de cette période ;

• La possibilité de retour en cas de rupture de la période d’essai dans le nouvel emploi à l’initiative du nouvel employeur ou du salarié ;

• Le délai de prévenance, ne pouvant être inférieur à quinze jours calendaires, par lequel le salarié informe par écrit son employeur d’origine de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise d’origine ;

• La suspension du contrat de travail du salarié chez l’entreprise d’origine pendant la période de mobilité volontaire sécurisée, avec le maintien pendant cette même période de l’obligation de loyauté et de discrétion vis-à-vis de l’entreprise d’origine ;

• Les modalités de pose des congés du salarié en accord avec l’entreprise d’origine.

Effet de la conclusion de l’avenant au contrat de travail – Durant la période de mobilité volontaire sécurisée entrainant la suspension du contrat de travail, les obligations de l’employeur et celles du salarié sont neutralisées, hormis celles figurant dans l’avenant au contrat précité. Ainsi pendant cette période, le salaire n’est pas maintenu, le salarié n’acquiert ni congés payés ni ancienneté et le maintien du bénéfice des garanties de prévoyance et de frais de santé est subordonné aux conditions en vigueur lors de ladite période.

Cessation de la période de mobilité – Le retour du salarié dans l’entreprise avant le terme prévu par l’avenant ne peut intervenir que d’un commun accord des parties.

Si la période la période de mobilité volontaire sécurisée est totalement accomplie :

• Soit le salarié réintègre l’entreprise et retrouve de plein droit son précédent emploi, ou un emploi similaire assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes ;

• Soit le salarié ne souhaite pas réintégrer l’entreprise, le salarié doit informer par courrier recommandé avec accusé de réception la Direction des Ressources Humaines de son choix en respectant le délai de prévenance contractuel.

A défaut d’information du salarié avant le terme de la période de mobilité, il est présumé avoir choisi de revenir dans l’entreprise d’origine.

Lorsque le salarié ne souhaite pas revenir dans son entreprise d’origine, le contrat de travail liant le salarié à l’entreprise d’origine est rompu au terme de la période de mobilité. Cette rupture constitue une démission et n’est soumise à aucun préavis de la part de l’une ou de l’autre des parties.

15. L’aide à la création ou à la reprise d’entreprise

Critères d’éligibilité – Le bénéfice de l’aide à la création ou à la reprise d’entreprise s’adresse aux salariés sous contrat à durée indéterminée remplissant les conditions suivantes :

• Justifier à la date du départ, d’une ancienneté d’au moins deux années, consécutives ou non, au sein de l’entreprise ;

• Occuper un métier sensible au sens de l’article 2.2.3 du présent accord ;

• Demander la suspension de leur contrat de travail pour bénéficier d’un congé pour la création ou la reprise d’entreprise au sens des articles L. 3142-105 et suivants du code du travail ;

• Obtenir l’accord exprès de l’entreprise ;

• Travailler dans l’entreprise créée ou reprise, selon une des modalités suivantes :

  • En entreprise individuelle ;

  • En qualité de dirigeant ou gérant, et détenir en tant qu’associé ou actionnaire au minimum 50% du capital de cette entreprise ;

  • En qualité d’associé exploitant pour les activités agricoles ;

  • En qualité d’autoentrepreneur ou d’entrepreneur individuel à responsabilité limitée (EIRL).

La condition d’existence d’une activité réelle et vérifiable exclut du présent dispositif d’aide financière les sociétés telles que les sociétés civiles immobilières (SCI), les sociétés de type holding ou encore les sociétés de droit étranger.

Sont également exclus du bénéfice du présent accord les projets de création ou de reprise d’entreprise dont les intérêts sont concurrents à ceux de à l’entreprise.

Le bénéfice de ces mesures s’applique une seule fois pendant la durée du contrat de travail pour un même salarié.

Modalités de la demande – Le salarié souhaitant bénéficier des mesures du présent article devra adresser une demande écrite à la Direction des Ressources Humaines en exprimant sa volonté de créer ou de reprendre une entreprise dans le cadre d’un congé pour création ou pour reprise d’entreprise.

Il devra également fournir tout justificatif quant à la réalité de son projet de création ou de reprise d’entreprise, ces justificatifs étant les suivants :

• Pour la création d’entreprise : la production de tout document attestant de la date de réalisation des formalités d’inscription sur les registres obligatoires (registre du commerce et des sociétés, Kbis, Registre des métiers, inscription auprès de l’URSSAF/CFE) ainsi qu’une attestation sur l’honneur du démarrage de l’activité ;

• Pour la reprise d’entreprise : la production de tout document attestant de la prise de contrôle d’une entreprise existante et attestant de la date de l’acquisition de plus de 50% des parts sociales ou des actions (copie du registre des mouvements de titres en cas de reprise d’une société par actions, copie des statuts modifiés en cas de reprise d’une société de personnes).

Cette demande, accompagnée des justificatifs ci-dessus, devra être adressée au minimum deux mois avant la date projetée de départ. Une réponse sera fournie au plus tard trente jours à compter de la date de réception de la demande complète.

L’aide financière – Sous réserve que le salarié remplisse les critères d’éligibilité, une aide financière d’un montant de 8.000 € bruts (hors cotisations patronales) est versée au moment de la suspension du contrat pour création ou pour reprise d’entreprise. Cette aide est assujettie aux charges sociales et à l’impôt sur le revenu.

L’aide devra être remboursée à hauteur de 8.000 € par le salarié si ce dernier revient de son congé pour création ou pour reprise d’entreprise sans avoir effectivement mis en œuvre le projet pour lequel l’aide accordée a été sollicitée. Les modalités de remboursement seront adaptées en fonction de la situation de chaque salarié.

Un même salarié ne pourra pas prétendre au versement d’une aide d’un montant supérieur. Par ailleurs, si plusieurs salariés créent ou reprennent ensemble une entreprise, chaque salarié pourra obtenir ladite aide qui pourra ainsi se cumuler pour un même projet.

Un bilan sera présenté annuellement au CSE Central.

8. Le déroulement de carrière des représentants du personnel

Une attention particulière est portée au déroulement de la carrière des salariés exerçant des fonctions de représentation du personnel, que ce soit en vertu d’un mandat élu ou désigné.

C’est ainsi que, dans un souci tant de gestion de leur évolution professionnelle que de dialogue social de qualité, le présent accord encourage le fait que ces salariés maintiennent une activité professionnelle pendant leur mandat ou que leur retour à une activité professionnelle soit facilité en fin de mandat.

En outre, les parties conviennent que les dispositions prévues dans l’accord sur le dialogue social en vigueur dans l’entreprise s’appliquent.

9. Les salariés en seconde partie de carrière

L’entreprise souhaite favoriser l’embauche et le maintien dans l’emploi des salariés à tout âge, et particulièrement des salariés âgés.

A cette fin, chaque salarié âgé de :

• 50 ans et plus pourra demander à bénéficier une fois d’un bilan retraite sous la conduite d’un organisme prestataire habilité. Le financement par l’entreprise de chaque bilan retraite s’élève à un montant de 500 € par salarié ;

• 55 ans et plus pourra demander l’organisation d’un entretien afin d’envisager les perspectives d’orientation et d’évolution professionnelle pouvant favoriser et correspondre à leur développement personnel (déroulement de carrière professionnelle, situation, souhaits d’orientation et d’évolution professionnelles, besoins en formation, participation à des actions de tutorat, transition entre vie active et retraite).

10. Les clauses générales

    16. L’information des salariés

Afin de permettre l’appropriation des présentes dispositions par l’ensemble du personnel, des actions de communication seront menées par la Direction des Ressources Humaines à destination du management et des salariés quant aux modalités de mise en œuvre du présent accord. Une sensibilisation particulière est effectuée à destination des salariés occupant des rôles de Responsable des Ressources Humaines ainsi qu’auprès des responsables d’équipe.

17. L’entrée en vigueur et la durée de l’accord

Le présent accord entrera en vigueur à compter du 25 avril 2023 pour une durée de quatre ans.

Le présent accord prendra fin de plein droit à son terme. Il n’est pas renouvelable par tacite reconduction.

Dans le courant de sa troisième année d’application et au plus tard six mois avant l’arrivée du terme du présent accord, la Direction de l’entreprise et les Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’UES Bertrandt France se réuniront pour examiner le bilan de mise en œuvre de cet accord et entamer une renégociation sur la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de la mixité des métiers.

18. La notification et le dépôt de l’accord

La Direction notifiera le présent accord à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives.

Conformément aux articles L. 2231-6 et D. 2231-4 du code du travail, le présent accord fera l’objet d’un dépôt par voie dématérialisée sur la plate-forme de télé-procédure du ministère du travail. Il fera par ailleurs l’objet d’un dépôt en version papier auprès du secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Versailles.

19. La révision de l’accord

Toute demande de révision à l’initiative des Organisations Syndicales Représentatives sera notifiée par lettre recommandée avec avis de réception à chacune des autres parties et devra comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

Au plus tard dans un délai de deux mois, la Direction organisera une réunion avec l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives en vue de négocier un éventuel avenant de révision, qui sera soumis aux mêmes conditions de validation par l’autorité administrative que le présent accord.

En tout état de cause, dans l’hypothèse d’un changement ou d’évolution de la réglementation qui nécessiterait la révision du présent accord, les parties signataires conviennent de se rencontrer à nouveau pour examiner l’adaptation éventuelle des dispositions prévues dans le présent accord.

20. Le bilan

Conformément aux dispositions issues de l’article L. 2242-20 du code du travail, il sera réalisé un bilan de la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de mixité des métiers à l’échéance du présent accord.

21. La dénonciation de l’accord

Le présent accord pourra être dénoncé par la Direction ou par l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives signataires moyennant un préavis de trois mois et une information préalable réciproque par tout moyen permettant de conférer une date certaine à cette information.

La dénonciation sera déposée dans les mêmes formes que l’accord lui-même.

Fait à Vélizy-Villacoublay, le 25 avril 2023

Pour l’UES Bertrandt France

_______ Directrice Générale

_______ Directeur Général

Pour les Organisations Syndicales Représentatives

Pour la CFDT _______

Pour la CFE-CGC _______