ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS

Entre les soussignés :

L'Etablissement Français de GETRAG FORD TRANSMISSION GmbH, Avenue Jean Duvert, Z.I. BP 123 BLANQUEFORT Cedex, représenté par Monsieur, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines

D'une part

Les organisations syndicales représentatives de l'entreprise, représentées par leurs délégués syndicaux d'entreprise.

Pour la CFTC, le Délégué Syndical

Pour la CGT, le Délégué Syndical

Pour FO, le Délégué Syndical

Pour la CFE-CGC, le Délégué Syndical

Pour la CFDT, le Délégué Syndical

D'autre part

PREAMBULE

GETRAG FORD TRANSMISSIONS est une société produisant des boîtes de vitesses manuelles vouée au marché à l’exportation. S’inscrivant dans un contexte international, GETRAG FORD TRANSMISSIONS doit faire face aux aléas du marché et dans une économie fortement concurrentielle. Les volumes de la production peuvent être variables et restent, en tout état de cause, toujours soumis aux fluctuations des demandes client.

Une analyse de l’évolution démographique, démontre la nécessité d’anticiper le maintien de l’expertise requise à tous niveaux pour la pérennité et le développement du site.

Dans ce contexte, les parties signataires reconnaissent que le développement et la recherche continue d’adéquation des compétences aux besoins de l’entreprise constituent une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise.

A ce titre, les parties signataires considèrent que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un outil majeur dans la conduite de la politique des ressources humaines et dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

Dans ce cadre, les parties signataires ont convenu d’établir le présent accord dont la finalité est d’améliorer et de pérenniser une GPEC au sein de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS afin d’anticiper les évolutions prévisibles, des emplois, des métiers, des compétences et des qualifications, imposées par les enjeux de l’entreprise et également par l’économie et les enjeux environnementaux, et donc prises en compte dans les stratégies industrielles aux niveaux international, national et territorial par :

L’identification et le recensement des compétences et des qualifications des salariés, ainsi que leurs aspirations professionnelles ;

L’évaluation des écarts, constatés ou prévisibles, entre ces évolutions et ces compétences et qualifications ;

L’élaboration des plans d’action et la mobilisation des moyens appropriés, en tenant compte de la structure des effectifs et notamment de la pyramide des âges.

Table des matières

1. La définition de la démarche 4

1.1. Le principe 4

1.2. Le Contexte 4

1.3. Les objectifs 4

2. Les acteurs de la GPEC 5

2.1. La Direction de la société : 5

2.2. Le responsable hiérarchique 5

2.3. Le salarié 5

2.4. Les partenaires sociaux 6

2.5. La Commission de suivi sur la GPEC 6

3. Les outils d’analyse et le processus d’anticipation 6

3.1. La pyramide des âges 7

3.2. Les organigrammes 7

3.3. L’analyse des postes 7

3.4. La cartographie des métiers 7

3.5. Les parcours professionnels 8

3.6. Le référencement des compétences internes 8

4. Les moyens au service du développement des compétences 9

4.1. La gestion des carrières 9

4.1.1. L’Entretien Individuel et Professionnel Annuel 9

4.1.2. L’identification des potentiels 10

4.1.3. Les comités de gestion de carrière 10

4.1.4. Le Forum des carrières 11

4.2. Le développement des compétences 11

4.2.1. La transmission de compétences 12

4.2.2. Le passeport de formation 12

5. Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes 13

6. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions. 13

6.1. Cas exceptionnel 13

6.2. Fin du mandat 14

7. Le recours aux contrats à temps partiel et aux emplois précaires 14

8. Dispositions finales 14

8.1. Champs d’application 14

8.2. Durée de l’accord 14

8.3. Révision 14

8.4. Dénonciation 15

8.5. Formalités de dépôt et de publicité 15

La définition de la démarche

La GPEC constitue une démarche structurante car elle établit un cadre de référence et d’action dans lequel se développera la politique de gestion des ressources humaines de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS.

Le principe

La GPEC est à la fois un outil collectif d’anticipation des besoins de l’entreprise et un outil individuel de développement et d’accompagnement des collaborateurs dans la construction de leur parcours professionnel.

La GPEC ne vient pas en plus des actions de gestion de ressources humaines traditionnelles. Elle permet de mettre en cohérence les différentes actions RH et de les orienter sur les enjeux de l’entreprise.

En effet, la GPEC est avant tout une démarche au service des enjeux de l’entreprise. Son contenu et les outils associés sont à définir au regard du projet de l’entreprise et des problématiques d’emploi à résoudre, sur le court et le moyen terme. La GPEC devra donc se définir en fonction des enjeux et des besoins de l’entreprise.

Le Contexte

Nombre de métiers qui constituent les leviers de réalisation de la stratégie d’entreprise sont susceptibles de connaître des évolutions quantitatives et qualitatives dans le futur ; ils constituent à ce titre les domaines privilégiés de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Les récentes évolutions technologiques liées à l’obtention du projet MX65, ainsi que la projection de la pyramide des âges et de l’attrition potentielle des années à venir nous imposent une anticipation du maintien de l’expertise et des compétences.

Les objectifs

Anticiper l’évolution des organisations et des métiers, donner aux salariés une visibilité sur leurs parcours professionnels, identifier les compétences dont l’entreprise a et aura besoin, constituent un enjeu majeur pour notre entreprise.

Prioriser la mise en œuvre de la GPEC aux métiers présentant un caractère sensible ou stratégique, susceptibles de connaître de fortes évolutions dans les années à venir en fonction des orientations arrêtées par l’entreprise, de l’évolution démographique et des changements attendus dans l’environnement concurrentiel et/ou technologique. En ce sens, le déploiement de la GPEC doit se faire de manière objective et cohérente avec les enjeux et l’impact organisationnel.

La GPEC correspond à une démarche volontaire qui dépasse le cadre des obligations légales. Elle n’a pas vocation à se substituer aux procédures d’information et de consultation des Institutions Représentatives du Personnel.

Elle doit constituer un outil essentiel de la gestion des ressources humaines, tant en termes d’anticipation des évolutions de l’emploi que de mise en place d’outils d’adaptation et de suivi.

La GPEC permet d’analyser, par grands métiers de l’entreprise, les compétences critiques, ainsi que les compétences sensibles à court et moyen terme, afin :

• de s’assurer que la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS aura les compétences qui lui sont nécessaires pour réaliser ses ambitions stratégiques ;

• d’anticiper les grandes évolutions socio- démographiques, techniques, réglementaires, organisationnelles ;

• d’analyser l’impact sur les métiers et les compétences.

• de construire et mettre en œuvre les plans de développement des compétences ou de requalification nécessaires, dans le but de préserver l’employabilité des salariés

• donner à chaque salarié les moyens de préparer son avenir professionnel en liaison avec les besoins de l’entreprise

Les acteurs de la GPEC

La Direction de la société :

Le rôle de la Direction de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS, en matière de GPEC, est de :

• Définir, à partir d’axes stratégiques, une organisation du travail, avec les effectifs et conditions d’emploi appropriés,

• Identifier les métiers sensibles et anticiper les évolutions de court et moyen terme à donner en matière d’emplois, d’amélioration des compétences, de développement de l’employabilité, de préservation des savoir-faire,

• Elaborer des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation permanente des compétences, le développement de la mobilité professionnelle,

• Evaluer régulièrement les performances professionnelles et les compétences de ses salariés pour favoriser leur évolution, leur adaptation,

• Mettre à la disposition de ses salariés les outils de gestion des compétences et de formation,

• Informer le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation, des pratiques et résultats obtenus en matière de GPEC.

Le responsable hiérarchique

Le responsable hiérarchique conduit les entretiens d’évaluation pour élaborer le plan de développement de chaque membre de son équipe, recueillir les besoins de formation et les souhaits d’évolution professionnelle. Il s’assure que le salarié connaisse les leviers de la GPEC et que le salarié bénéficie des actions de formation nécessaires au maintien ou au développement de ses compétences.

Au quotidien, il a un rôle de « coach » dans la montée en compétences de ses subordonnés. Il informe, soutien et accompagne chacun en fonction de ses besoins et en cohérence avec les besoins actuels et à venir de l’entreprise.

Le salarié

Tous salarié, sans exclusion aucune, est acteur de son développement professionnel et de son adaptation aux mutations technologiques, au moyen des outils, formations et informations mis à sa disposition.

Il doit pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle, sans exclusion d’aucune sorte, , en termes de mobilité professionnelle, reclassement, conversion, formation avec les moyens associés, en accord avec les exigences de l’entreprise et de son contexte économique et ses souhaits personnels.

Il exprime et formalise ses demandes en matière de formation, de souhaits d’évolution de carrière ; il suit les actions qui lui sont nécessaires pour se maintenir et se développer dans son emploi ; il est proactif dans sa gestion de carrière.

Les partenaires sociaux

Les partenaires sociaux dans le cadre des informations consultations sur les orientations stratégiques doivent être informés des évolutions prévisibles des emplois et compétences.

Les représentants du personnel contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.

Ils sont force de proposition auprès de la Direction afin d’inscrire la GPEC dans une démarche d’amélioration continue.

La Commission de suivi sur la GPEC

Afin de donner toutes leur place aux partenaires sociaux dans cette démarche, les parties signataires conviennent de mettre en place une Commission de suivi sur la GPEC.

Cette Commission est une instance de veille, de réflexion prospective, d'échanges et d'information. Elle est composée de deux représentants de chaque organisation signataire ainsi que de deux membres représentant la Direction de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS. Elle se réunira à minima une fois par trimestre la première année d’application de l’accord et à minima une fois par semestre les années suivantes.

Les membres de la Commission sont tenus à une obligation de discrétion sur les informations qualifiées de confidentielles qui lui sont délivrées.

Les outils d’analyse et le processus d’anticipation

La stratégie n’est pas un ensemble d’actions défini une fois pour toute. Elle est faite de mouvements, de réajustements, voire de remises en cause. Elle se fonde sur un contexte interne et externe évolutif où des acteurs nombreux, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, concurrents … modifient par leurs actions les bases sur lesquelles elle repose.

C’est pourquoi, il n’est pas possible de s’engager sur la situation précise et chiffrée de l’emploi sur plusieurs années. Il est en revanche possible de faire chaque année une prévision en tendance sur les années à venir (un à trois ans) en s’appuyant :

• sur les perspectives de volumes de production,

• les perspectives d’évolution technologiques ou organisationnelles,

• sur les analyses de la démographie et des hypothèses possibles de son évolution.

L’étude des tendances a pour objectif de faire apparaître sur la période et en fonction des éléments connus ou prévisibles, les métiers « stables », les métiers en « augmentation quantitative » et / ou en « évolution sur le plan qualitatif » et les métiers « en déclin » sous une forme graphique simple, désignés comme les métiers « sensibles ».

L’entreprise pourra ainsi anticiper les changements à venir et s’y préparer en mettant en œuvre des plans d’action associés.

L’objectif est de présenter annuellement à la Commission de suivi sur la GPEC une étude des tendances à trois ans.

La pyramide des âges

La pyramide des âges est un des outils clé pour optimiser l’élaboration d’une politique dynamique de l’emploi. En effet, l’observation de la dispersion de la population par classe d’âge permet d’adapter la stratégie RH en anticipant les départs dits « naturels » ; et entre autre les transferts de compétences la mise en œuvre de parcours professionnels permettant de fidéliser les collaborateurs.

L’objectif est de présenter annuellement à la Commission de suivi sur la GPEC une revue de la pyramide des âges avec une projection à 3 ans.

Les organigrammes

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques. Il permet d’avoir une représentation visuelle des différents services de l’entreprise et de visualiser la répartition de ses ressources humaines en fonction des différentes activités. Pour les nouveaux entrants, il est une aide à la compréhension du fonctionnement de l’entreprise et à l’identification de ses contacts.

GETRAG FORD TRANSMISSIONS dispose d’un organigramme central présentant l’organisation générale de l’entreprise (par départements) et chaque département dispose de son organigramme. Toute évolution de l’organisation doit faire l’objet d’une mise à jour du ou des organigrammes concerné(s).

Chaque organigramme mentionne l’intitulé du poste de la personne identifiée. Le descriptif du poste auquel il est fait référence est à retrouver dans l’analyse de poste.

L’objectif est de constituer un organigramme structurel de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS et de présenter annuellement à la Commission de suivi sur la GPEC une revue de cet organigramme avec une projection à 3 ans.

L’analyse des postes

Elle permet la connaissance précise des postes de l’entreprise.

C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Elle permet d’identifier les rôles et les responsabilités de chaque poste.

Elle comprend le contexte l’intitulé de la fonction, sa finalité, son rattachement hiérarchique, ses activités principales (liste non exhaustive des missions, des tâches et des responsabilités), la liste des compétences et des aptitudes requises pour tenir le poste. Elle permet à chacun de connaître les attendus sur les différents postes de l’entreprise.

Leur mise à jour est conditionnée par la recherche d’une meilleure lisibilité ou en cas d’évolution du poste.

Dans le cadre de la démarche, l’objectif est de regrouper les postes par emplois-type, eux-mêmes regroupés en famille professionnelle, dans une cartographie des métiers.

La cartographie des métiers

Le pilotage fin des métiers permet un dialogue managérial et stratégique partagé sur l’organisation de la société. La société GETRAG FORD TRANSMISSIONS souhaite donc utiliser les moyens à sa disposition pour permettre à chacun d’avoir une vision globale de l’évolution des métiers dans l’entreprise.

Afin de permettre au personnel d’avoir une vision globale des métiers de l’entreprise, la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS les identifiera au travers d’une cartographie.

La réalisation d’une cartographie des métiers a une double finalité :

• Elle rassemble en un seul visuel l’ensemble des fonctions de l’entreprise

• Les fonctions sont regroupées par grandes familles d’emplois.

Après une analyse des facteurs clés d’évolution de l’entreprise, cette dernière cherchera à déterminer les métiers susceptibles de connaître une évolution, eu égard à la stratégie de l’entreprise, aux mutations technologiques, au marché ou à l’environnement.

La société GETRAG FORD TRANSMISSIONS s’attachera en priorité à l’identification des métiers ayant des compétences « critiques » : une compétence critique est, pour l’entreprise, une compétence qui peut mettre en risque la stratégie de l’entreprise si elle fait défaut, crée de la valeur pour le client, renforce ou confère un avantage concurrentiel.

L’objectif est de présenter annuellement à la Commission de suivi sur la GPEC une revue de la cartographie des métiers.

Les parcours professionnels

La cartographie des métiers servira de base à la définition de parcours d’évolution professionnelle types en mettant en évidence les passerelles existantes entre les principaux métiers de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS.

Ces parcours permettront aux collaborateurs d’identifier les métiers et de définir les compétences à acquérir afin de rendre leur mobilité potentiellement possible sur ces métiers.

Une attention particulière sera portée aux salariés dont les métiers sont en déclin et qui souhaitent s’orienter vers des métiers en tension.

Le référencement des compétences internes

On définit par compétence toute caractéristique qui différencie la performance d’une personne dans une mission, un poste, une filière métier, une organisation. La compétence est le résultat de plusieurs dimensions découpées en savoir, savoir-faire, savoir-être voire savoir faire faire pour certaines fonctions.

De manière générale, on peut poser le principe suivant :

• La compétence s’apprécie individuellement : elle met l’accent sur la différenciation des collaborateurs entre eux.

• La compétence est contextualisée, c’est-à-dire, qu’elle s’apprécie en situation réelle de travail au travers de l’action et des performances à atteindre.

Il existe différents types de compétences :

• Savoirs : ensemble de connaissances théoriques et pratiques acquises par l’étude ou par l’expérience. Les savoirs ne se limitent pas aux savoirs académiques, ils peuvent être acquis tout au long de la vie. Ils peuvent être requis par un métier, acquis par une personne, sanctionnés ou non par une certification (diplôme, titre, etc.). Les savoirs requis par un métier sont déduits des savoir-faire (on parle de savoirs « associés » aux savoir-faire)

• Savoir-faire : capacité à mettre en œuvre ses connaissances ou son expérience, afin de résoudre des problèmes plus ou moins complexes d’une situation de travail. On parle de savoir-faire opérationnels, exprimé en terme « d’être capable de ».

• Savoir être : capacités relationnelles et de raisonnement, mobilisables pour la réalisation d’activités professionnelles qui se traduisent par des savoir-faire comportementaux, se décrivant en termes « d’être capable de… » et sont donc susceptibles d’être acquises par l’expérience ou la formation. Il est observable et évaluable au regard du résultat obtenu.

• Savoir faire faire : capacité à mobiliser une personne ou un groupe pour la réalisation d’activités professionnelles, capacité à déléguer les tâches avec clarté en permettant une mise en œuvre des avoirs, savoir-faire et savoir être des membres d’une équipe dans l’atteinte de résultats

La compétence permet aux collaborateurs d’être performants, efficaces, plus souvent, dans plus d’occasions ou de contextes, en optimisant les ressources.

La société GETRAG FORD TRANSMISSIONS se doit d’inventorier les compétences nécessaires pour tenir chaque poste identifié au sein de la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS.

L’entreprise a pour objectif de répondre aux manques potentiels de compétences identifiés par une analyse des écarts pouvant exister entre compétences requises pour le poste et compétences réelles du salarié occupant le poste ou amené à l’occuper à court ou moyen terme.

Les moyens au service du développement des compétences

La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’associe à toutes les pratiques de gestion de ressources humaines (recrutement, intégration, formation, gestion des carrières…) pour un pilotage optimisé des carrières.

La gestion des carrières

La gestion des carrières permet de s’assurer du transfert des compétences-clés et réduire les risques associés aux départs. Elle permet également de donner une meilleure visibilité sur les perspectives d’évolution de carrières au regards des attentes de chaque collaborateur.

La gestion des carrières s’associe donc au plan de développement des compétences qui agit sur plusieurs leviers : orientations en matière de recrutement, de formation, d'organisation, de construction du parcours professionnel. En ce sens chaque collaborateur est pleinement acteur de son évolution professionnelle ; notamment au travers de son entretien individuel annuel.

L’Entretien Individuel et Professionnel Annuel

Un plan de développement se construit avec le collaborateur. Au préalable, ses atouts et ses axes de progression doivent être identifiés et les échanges avec sa hiérarchie y contribuent.

Le bilan d’évaluation et de développement de chaque collaborateur est effectué en premier lieu dans le cadre des entretiens individuels annuels. C’est un moment important de rencontre entre le salarié et son supérieur hiérarchique. L’entretien annuel est une étape déterminante dans le développement des compétences professionnelles.

Néanmoins, tout au long de l’année, le collaborateur, le supérieur hiérarchique ou le service ressources humaines peuvent demander la tenue d’un entretien de développement des compétences.

Cet entretien a lieu entre le salarié et son supérieur hiérarchique ; le service ressources humaines et/ou le supérieur hiérarchique du manager peuvent également être présents.

Cet entretien a pour but de :

• acter du niveau de compétence du salarié sur son poste sur une période donnée,

• analyser les écarts éventuels entre les compétences du salarié et les compétences attendues sur son poste,

• définir un plan d’action adapté pour permettre au collaborateur d’acquérir les compétences requises pour son poste et/ou de les développer.

Ainsi, de l’entretien annuel doit ressortir des axes de développement qui seront collectés et analysés par le service ressources humaines. Ces axes seront ensuite étudiés, puis arbitrés en collaboration avec le supérieur hiérarchique, afin, s’il a lieu, de définir et mettre en œuvre un plan d’action spécifique (individuel ou collectif).

Indicateur : Nombre de formulaire remis complété au service ressources humaines/Nombre de formulaire attendu.

L’identification des potentiels

Le Plan de succession (« Succession Planning ») et le Management des potentiels (« Next up list ») sont des outils de pilotage suivi par la Direction Ressources Humaines.

Le Plan de succession est un outil visant à l’identification et l’évaluation d’un successeur potentiel en cas de départ d’un salarié occupant un poste stratégique. Un ou plusieurs successeurs peuvent être identifiés.

Le Management des potentiels est un outil permettant de détecter de collaborateur à forte potentialité d’évolution.

L’objectif commun de ces outils est d’assurer la pérennité des activités tout en favorisant les développements de carrière :

• Conserver les compétences et savoir-faire dans l’entreprise ;

• Identifier les carences de potentiel sur certaines positions ;

• Favoriser la mobilité et la promotion interne ;

• Offrir des opportunités de carrière aux candidats à fort potentiel.

Les comités de gestion de carrière

Essence même de la gestion des carrière au sein de l’entreprise, les comités de gestion de carrière (Personnel Development Committee) ont pour objectif de prendre en charge le recrutement, la mobilité interne et le déroulement de carrière du personnel. ). Ils sont garant de l’objectivité des recrutements, des mobilités internes et des déroulements de carrières du personnel ; ainsi que de l’adéquation des évolutions des collaborateurs et des intérêts de l’entreprise.

En tout état de cause, la mobilité interne sera privilégiée pour pourvoir les postes ouverts.

La mobilité interne s’entend au sein du site GETRAG FORD TRANSMISSIONS Blanquefort mais également au sein du Groupe GETRAG FORD TRANSMISSIONS.

Indicateurs : Nombre de promotions internes

Le Forum des carrières

Afin de permettre à chacun d’être acteur de son évolution professionnel, les parties signataires conviennent qu’il est nécessaire d’accompagner et de communiquer sur les démarches possibles. Ainsi, au-delà de l’accompagnement et de la communication déjà réalisée par le service ressources humaines, dans ses fonctions dédiées à la GPEC, l’objectif est de créer un Forum des carrières. Il s’agit d’une journée spécifiquement consacrée à l’information des collaborateurs sur les thématiques de la GPEC (recrutement, mobilité interne, formation, aux parcours professionnels…).

Le développement des compétences

La formation professionnelle est le point majeur de la mise en œuvre de la démarche GPEC.

Les évolutions des métiers et des technologies, et les conséquences qui en découlent, notamment le maintien du niveau de compétences des salariés et la détection de potentiels sont des éléments qui peuvent être améliorés par la formation professionnelle continue. Il s’agit pour GETRAG FORD TRANSMISSIONS d’un élément primordial pour permettre la meilleure adéquation entre les besoins au niveau des métiers de l’entreprise, le maintien dans l’emploi, ainsi que l’adaptation des compétences de chaque salarié en lien direct avec l’analyse de l’évolution des compétences.

L’accès à la formation professionnelle continue doit permettre à chacun d’accéder tout au long de sa carrière aux actions de formation nécessaires pour la construction et la sécurisation de son parcours professionnel.

La formation doit être centrée sur des actions visant à développer les compétences de l’ensemble des collaborateurs afin de leur permettre de s’adapter aux évolutions des emplois ou à un nouvel emploi au sein de leur entité.

Plus particulièrement, pour les trois années à venir GETRAG FORD TRANSMISSIONS souhaite accompagner et former son personnel, prioritairement dans le but de :

• respecter ses obligations légales et règlementaires

• assurer la sécurité maximale de l’ensemble des salariés ;

• réduire, voire annihiler, les écarts existants entre les compétences attendues au poste et les compétences du salarié ;

• accompagner les changements en cours dans l’entreprise et répondre aux nouveaux besoin de l’entreprise en termes de compétences ;

• anticiper les besoins émergents liés à la conquête de nouveaux marchés.

Cette stratégie s’adresse en priorité aux salariés identifiés comme occupant des métiers dits « critiques » dans notre entreprise.

Le plan de formation sera construit en fonction des enjeux que devra relever l’entreprise.

Les axes de la formation professionnelle seront définis chaque année en prenant en considération :

• les perspectives économiques de l’entreprise,

• les orientations définies comme prioritaires au sein de l’entreprise,

• l’évolution des métiers au sein de l’entreprise,

• l’avis motivé du comité d’entreprise lors de la consultation sur la stratégie de l’entreprise.

L’entreprise GETRAG FORD TRANSMISSIONS utilisera et valorisera l’ensemble des dispositifs légaux existants en matière de formation professionnelle.

Indicateur : Pourcentage de réalisation du plan de formation

La transmission de compétences

Dans une optique de maintien de l’emploi et d’évolution des compétences impactés par les évolutions, l’entreprise mise notamment sur la transférabilité des compétences.

Afin d’assurer une bonne organisation du transfert de savoirs, savoir-faire et savoir-être, notamment entre les différentes générations, des collaborateurs pourront se porter volontaires, afin d’exercer les fonctions de formateur interne ou de tuteur.

Le tuteur en entreprise est la personne qui va prendre en charge un nouvel arrivant ou un salarié débutant le temps de son intégration et de sa formation au poste de travail.

Il convient de préciser que si ces rôles peuvent être confiés aux seniors de l’entreprise, il serait réducteur de cibler les formateurs internes dans cette seule catégorie de personnel.

Les personnes en charge de la transmission des savoirs dans le cadre de ces missions sont choisies par la hiérarchie et le service ressources humaines en raison de leur légitimité professionnelle, s’appuyant sur leur expérience reconnue.

Compte tenu de sa responsabilité particulière, le formateur ou le tuteur disposera du temps nécessaire et des moyens adaptés à l’exercice de la mission qui lui est confiée. Son activité de formateur et/ou de tuteur sera actée et reconnue dans le cadre de l’évaluation de ses compétences.

Tout tuteur qui en fait la demande aura accès aux formations tuteurs existantes

Indicateurs : Nombre d’heures d’actions de formation interne réalisées (dans le cadre du Transfert Opérationnel de Savoir-Faire)

Le passeport de formation

La prise en considération de la responsabilité du collaborateur est essentielle dans cette démarche.

Afin de favoriser la mobilité interne et externe chaque salarié doit être en mesure d’identifier et de faire certifier ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles acquises dans le cadre de la formation initiale ou continue, ou du fait de ses expériences professionnelles.

Dans cette perspective, chaque salarié pourra à son initiative, établir son passeport formation.

De ce fait, il reste sa propriété et garde ainsi la responsabilité d’utilisation.

Le service des Ressources Humaines mettra à disposition une trame permettant au salarié de faciliter l’élaboration de son passeport formation.

Le responsable hiérarchique communiquera sur demande, l'ensemble des formations dispensées aux salariés dans le cadre de leur emploi chez GFT.

Lors d’une candidature pour un poste à pourvoir en interne, le collaborateur pourra y joindre son passeport formation afin de faire valoir ses compétences acquises lors de formations ou en cours de développement.

Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes

La société GETRAG FORD TRANSMISSIONS s’engage à informer les entreprises sous-traitantes, par écrit et dans les meilleurs délais, des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences.

Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.

Lorsqu’un salarié obtient un mandat au sein de l’entreprise, son responsable hiérarchique recevra en entretien le nouveau mandaté afin de définir les modalités d’exercice du mandat et de son activité professionnelle.

 

Comme pour l’ensemble des salariés, l’évolution salariale et professionnelle des représentants du personnel élus ou désignés est fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches, des aptitudes professionnelles et sous réserve des nécessités liées à l’exercice du mandat, de l’assiduité au travail. L’appréciation des compétences et aptitudes professionnelles des représentants de salariés élus ou désignés ne doit prendre en compte que le temps de présence au poste de travail. Les absences pour l’exercice de leur mandat ne peuvent influer sur cette appréciation.

Néanmoins, afin de reconnaître la spécificité du rôle de partenaire social dans cette approche par compétence, il est convenu de prendre en compte les points suivants :

• Le Passeport formation : Au travers de ce support, les partenaires sociaux pourront valoriser au-delà des compétences acquises dans le cadre de leurs fonctions professionnelles, les compétences acquises dans le cadre de leur mandat. Ces compétences pourront ainsi être intégrées au référencement des compétences internes et être reconnues pour permettre l'accès éventuel à des emplois disponibles correspondants aux compétences acquises.

• Entretien individuel annuel : Les écarts mis en évidence lors de cette évaluation feront l’objet d’un plan de formation adapté. L’évaluation effectuée par leur supérieur hiérarchique devra faire abstraction du temps consacré à leur mandat.

• La grille de polyvalence : Du fait du temps consacré à la représentation du personnel par rapport au temps de travail, leur supérieur hiérarchique devra faire une évaluation équitable de leur polyvalence

Les partenaires sociaux s’intègrent donc dans le processus du déroulement de carrière défini au sein de GETRAG FORD TRANSMISSIONS.

Cas exceptionnel

Dans le cas exceptionnel où le temps passé par un représentant du personnel élu ou désigné dans l’exercice de son mandat ne lui permettrait pas de fournir une prestation de travail suffisante et ainsi à sa hiérarchie d’apprécier ses compétences et ses aptitudes professionnelles, ce dernier bénéficierait au minimum d’un coefficient et d’une rémunération, basés sur la moyenne des coefficients et des rémunérations des salariés exerçant le même métier et justifiant d'une ancienneté similaire.

Si le représentant du personnel change de métier, il sera fait application du chapitre ci-dessus, à l’issue de la période probatoire (ou Acting) si ce dernier est maintenu dans ses nouvelles fonctions.

Fin du mandat

A la fin de leur mandat ou en cas de diminution du temps passé à l’exercice du mandat, leur supérieur hiérarchique les recevra dans le cadre d’un entretien visant à définir, s’il s’avère nécessaire, un plan spécifique de formation. L’objectif de ce plan sera le maintien ou le développement de compétences nécessaires en lien avec les attendus sur le poste dans ces nouvelles conditions.

Les représentants du personnel élus ou désignés qui s’estimeraient désavantagés dans leur évolution salariale et professionnelle du fait de l’exercice de leur mandat peuvent avoir recours annuellement à la médiation de la Direction ou ses représentants. Le représentant du personnel pourra, être accompagné d'un membre du personnel choisi par ses soins.

Le recours aux contrats à temps partiel et aux emplois précaires

A ce jour, la société GETRAG FORD TRANSMISSIONS n’a qu’un recours limité aux contrats de travail à temps partiel. Ceux existant actuellement sont principalement signés à la demande des salariés ou pour raisons médicales (temps partiel thérapeutique).

La société GETRAG FORD TRANSMISSIONS agit dans le cadre de ses valeurs et de son engagement sociétal en faveur de l’accès à l’emploi ; notamment en accueillant des stagiaires en parcours de formation selon les dispositions légales en vigueur.

L’Accord relatif au recours au travail temporaire au sein de GFT, signé en date du 02/03/05, définit les conditions de recours aux contrats temporaires.

Dispositions finales

Champs d’application

Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société GETRAG FORD TRANSMISSION.

Il annule et remplace toutes dispositions et /ou accords précédent concourant aux mêmes objets.

Durée de l’accord

Cet accord entre en vigueur à effet du 1^er juin 2018 et est conclu pour une durée de 3 ans.

En application de l’article L1222-4 du code du travail, à l’échéance de son terme, le présent accord à durée déterminée ne continuera pas à produire ses effets comme un accord à durée indéterminée.

La Commission de suivi de la GPEC se réunira au terme de l’accord pour réaliser un bilan de sa mise en œuvre.

Révision

Conformément aux dispositions de l’article L. 2222-5 du Code du travail, le présent accord pourra être révisé à la demande de la Direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales signataires de l’accord ou y ayant adhéré.

Il pourra être révisé, à tout moment, pendant la période d’application, par accord entre les parties signataires.

Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi.

Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé, à tout moment, par les parties signataires en respectant un délai de préavis de 3 mois.

La dénonciation se fera dans les conditions prévues par l’article L. 2261-9 du Code du travail.

Formalités de dépôt et de publicité

Il donnera lieu aux formalités de dépôt répondant aux dispositions légales auprès de la Direction Départementale du Travail, de l'emploi et de la Formation Professionnelle et du secrétariat – greffe du Conseil des Prud'hommes de Bordeaux.

Fait à Blanquefort, le 30/04/2018

En 8 exemplaires originaux

Pour la CFTC, le Délégué Syndical

Pour la CGT, le Délégué Syndical

Pour FO, le Délégué Syndical

Pour la CFE-CGC, le Délégué Syndical

Pour la CFDT, le Délégué Syndical

Pour la Direction, le DRH