Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein des sociétés du Groupe Mersen en France

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

Les Sociétés composant le Groupe MERSEN en France :

- MERSEN dont le siège social est situé Tour EQHO, 2 avenue Gambetta, CS 10077, 92066 La Défense Cedex, immatriculée au RCS Nanterre sous le numéro 572 060 333

- MERSEN Corporate Services S.A.S, dont le siège social est situé Tour EQHO, 2 avenue Gambetta, CS 10077, 92066 La Défense Cedex, immatriculée au RCS Nanterre sous le numéro 433 803 137

• MERSEN La Défense, dont le siège social est situé Tour EQHO, 2 avenue Gambetta, CS 10077, 92066 La Défense Cedex, immatriculée au RCS Nanterre sous le numéro 880 142 278

- MERSEN France Py S.A.S, dont le siège social est situé 1 Rue Jules Ferry, 54530 Pagny-sur-Moselle, immatriculée au RCS Nancy sous le numéro 433 806 429

- MERSEN France Amiens S.A.S, dont le siège social est situé 10 Avenue Roger Dumoulin, 80080 Amiens, immatriculée au RCS Amiens sous le numéro 433 803 012

- MERSEN France Gennevilliers S.A.S, dont le siège social est situé 41 Rue Jean Jaurès, 92230 Gennevilliers, immatriculée au RCS Nanterre sous le numéro 433 806 460

- MERSEN France SB S.A.S, dont le siège social est situé 15 Rue Jacques de Vaucanson, 69720 Saint-Bonnet-de-Mure, immatriculée au RCS Lyon sous le numéro 955 511 217

- MERSEN France La Mûre S.A.S, dont le siège social est situé Route de Saint Honoré, 38350 La Mure, immatriculée au RCS Grenoble sous le numéro 418 120 531

- MERSEN BOOSTEC, dont le siège social est situé ZAE Céram Innov Pyrénées Ouest– 65460 Bazet immatriculé au RCS de Tarbes sous le numéro 414 261 537

- MERSEN France ANGERS, ZA Les Fousseaux 1, 2-4 rue du Dery, 49480 Saint-Sylvain-d’Anjou, immatriculé au RCS d’Angers sous le numéro 409 130 614

- MERSEN France Pontarlier SAS, dont le Siège social est situé rue Claude Chappe, 25300 Pontarlier, immatriculée au RCS Besançon 440 251 312

ci-après dénommé « Groupe MERSEN en France »,

D’une part

Sommaire

PRÉAMBULE 5

1. STRATEGIE, INFORMATION ET CONSULTATION DES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL 6

1.1 Prise en compte de la stratégie et de ses impacts prévisibles sur l’emploi 6

1.2 Modalités d’information/consultation du Comité de Groupe et du Comité Social et Economique (CSE) des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France 6

1.2.1 Information-consultation du CSE 6

1.2.2 Information annuelle du Comité de Groupe 7

2. LA GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 7

2.1 Une démarche stratégique conduite par les équipes de direction 7

2.2 Modalités de recours aux différents contrats de travail 8

3. LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 8

3.1. Le Référentiel métier : le guide des emplois et des compétences de Mersen 8

3.2. Les processus RH de développement des salariés 9

3.2.1. L’entretien individuel annuel 9

3.2.2. L’entretien professionnel 10

3.2.3. Les comités de carrières 11

4. LA FORMATION PROFESSIONNELLE 12

4.1. Les orientations du plan de développement des compétences (PDI) 12

4.2 Les dispositifs d’accompagnement des salariés 12

4.2.1 Le bilan de compétences 12

4.2.2 Le Compte Personnel Formation (CPF) 13

4.2.3 Le CPF de transition 13

4.2.5 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 14

4.3. La formation interne 14

5. LA TRANSMISSION DU SAVOIR ET LE TUTORAT 15

5.1 Le tutorat 16

5.2 La politique jeune 16

5.2.1 L’alternance 16

5.2.2 Les stages 18

5.2.3 Marque employeur et relations écoles 18

5.3 L’accompagnement sénior 19

6. MOBILITE INTERNE 19

6.1 La mobilité au sein du Groupe Mersen 20

6.2 Les passerelles métiers 21

6.2.1 La démarche de mise en œuvre d’une mobilité interne 21

6.2.2 La démarche d’accompagnement d’une mobilité interne 21

7. COMMISSION DE SUIVI, BILAN ET REVISION 21

Afin de faire un point sur l’application, un bilan annuel sur le suivi des indicateurs et la mise en œuvre du présent accord sera réalisé et transmis aux organisations syndicales représentatives. 21

8. DUREE, PUBLICITE, ET DEPOT DE L’ACCORD 22

ANNEXE 1 : Les indicateurs 23

PRÉAMBULE

Le Groupe Mersen connaît des évolutions de marchés et par la même des évolutions concernant ses emplois.

Anticiper la transformation des métiers est un enjeu majeur pour le Groupe Mersen, afin de maintenir sa compétitivité dans un contexte fortement concurrentiel et rester à l’écoute des attentes de ses clients. « Mersen reconnu en tant qu’entreprise technologique affirme que son principal atout ce sont les femmes et les hommes qui la compose : cela doit se refléter dans le parcours des salariés. »

Le présent accord s’inscrit dans une vision stratégique qui vise à faire de l’emploi et du développement des compétences un axe privilégié de la politique RH et du développement de l’entreprise.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.
Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs. 

Une attention toute particulière sera menée pour assurer la transmission du savoir au regard de la pyramide des âges.

Les évolutions technologiques et concurrentielles de nos marchés entraînent des besoins croissants d’expertise et un développement des compétences dans l’ensemble de nos métiers. Ainsi, la GPEC doit permettre, notamment par l’accès à la formation et à la mobilité interne, à une progression professionnelle des salariés en vue d'adapter leurs compétences aux évolutions des métiers.

La GPEC est ainsi un outil qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise et comporte une double dimension à la fois collective et individuelle.

Les parties conviennent que le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions sera abordé dans le cadre de la négociation au dialogue social.

La négociation du présent accord, en application des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail relatif à la négociation sur la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, se fonde sur les orientations stratégiques adapté à chaque Société du Groupe Mersen en France.

Cet accord s’articule autour des objectifs suivants :

• Analyser, à partir d’un référentiel d’emplois repères, les ressources actuelles et les évolutions prévisibles des besoins en termes de métiers et de compétences ;

• Renforcer les outils et les dispositifs permettant d’accompagner les salariés de l’entreprise dans leur parcours professionnel et leur offrir, quel que soit la catégorie professionnelle, la possibilité d’évoluer au sein de la Société et du Groupe ;

• Maintenir, reconnaître, développer et transmettre les savoirs, les savoir-faire et les compétences clés ;

• Favoriser (à chaque fois que cela est possible) la relocalisation les emplois et les compétences afin de réindustrialiser les territoires où les sites sont implantés.

Ainsi les partenaires sociaux et la direction se sont réunis aux dates suivantes : 31/03/2021, 13/4/2021, 04/05/2021, 20/05/2021, 08/06/2021, 29/06/2021, 07/09/2021, 29/09/2021, 12/10/2021 et le 16/11/2021.

Cet accord cadre présente les différents dispositifs afin de construire les plans d’action spécifiques à chaque société du Groupe Mersen en France en fonction des problématiques locales, ces plans d’action feront l'objet d'un suivi en commission locale puis seront rapportés en commission Groupe pour être examiné une fois par an.

STRATEGIE, INFORMATION ET CONSULTATION DES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL

1.1 Prise en compte de la stratégie et de ses impacts prévisibles sur l’emploi

L’ambition d’une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences suppose un éclairage et un échange régulier sur la stratégie du Groupe.

En conséquence, le présent accord organise les conditions d’un débat sur la stratégie tant au niveau du Groupe qu’au niveau des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France.

L’entreprise accepte d’échanger sur ces questions afin de permettre aux représentants élus et mandatés d’avoir une approche plus large des enjeux et des perspectives stratégiques. Pour leur part, les représentants du personnel qui souhaitent donner son plein effet à cette démarche s’engagent à considérer les échanges sur la stratégie intervenant dans ce cadre comme strictement confidentiels dès lors qu’ils leur auront été présentés comme tels.

Modalités d’information/consultation du Comité de Groupe et du Comité Social et Economique (CSE) des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France

1.2.1 Information-consultation du CSE

L’article L.2312-24 du code du travail précise que chaque année le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et les compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stagiaires.

Cette consultation porte également sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences.

La consultation sur les orientations stratégiques se fonde sur la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) qui sera mise à jour sur chaque site annuellement.

Ainsi chaque société présentera les orientations stratégiques déclinées au niveau du Groupe, du Pôle, de la Business Unit (BU) et de la ligne de produits le cas échéant ainsi que les conséquences en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur son périmètre.

Le cas échéant, les entreprises sous-traitantes seront informées le plus en amont possible, des conséquences des orientations stratégiques sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.

Chaque société prévoira un plan d’action annuel avec une projection triennale.

1.2.2 Information annuelle du Comité de Groupe

Chaque année l’évolution des différentes activités et la stratégie du Groupe à trois ans est présentée au Comité de Groupe au titre de son information.

LA GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Les parties au présent accord considèrent que la gestion anticipée de l’emploi, des compétences, et des modalités de recours aux différents contrats de travail pour être pleinement efficace, suppose :

• L’engagement volontariste de la Direction du Groupe Mersen,

• Chaque site s’engage à fournir un bilan annuel de l’employabilité et un bilan des actions menées dans le cadre de la GPEC (formation, VAE, CPF…),

• Mener une réflexion sur chaque site au travers d’indicateurs pertinents (voir annexe 1)

• Une participation active des salariés,

• Une politique de concertation sociale.

La quasi-totalité de cette démarche, par sa nature même, est traitée au niveau de chaque société, un bilan sera toutefois présenté en commission Groupe pour être examiné une fois par an.

2.1 Une démarche stratégique conduite par les équipes de direction

Dans le cadre de la démarche stratégique conduite par les équipes de direction, les représentants élus et mandatés, sont informés et consultés lors des orientations stratégiques. Ils apportent un avis éclairé au regard de leur connaissance terrain et de leur historique, et contribuent au suivi des plans d’actions.

Chaque direction de site, dans le cadre de sa responsabilité en tant qu’employeur, décline les orientations stratégiques, réalise un état des lieux en termes d’emploi, de métier et de compétences et élabore en conséquence des plans d’actions associés.

La fonction Ressources Humaines joue un rôle majeur auprès des équipes de Direction dans ce dispositif et contribue à l’anticipation et l’évolution des métiers et des compétences, en lien avec les managers et les experts métiers. Elle pilote le processus co-définit avec la direction du site et assure le suivi des plans d’actions, et active les différents dispositifs RH qui composent la GPEC.

Ce processus est annuel, avec une projection triennale. Chaque année, est réalisé d’une part le suivi du plan d’actions et d’autre part, l’actualisation de l’état des lieux si des éléments nouveaux interviennent en cours d’exercice.

Chaque site présentera auprès des représentants élus et mandatés, un diagnostic de l’emploi, précisant notamment les évolutions qualitatives et quantitatives des métiers prévisibles ainsi que celles des compétences et postes clés dans l’entreprise.

Il sera réalisé afin de distinguer, les métiers sensibles, stables, en tension, métiers émergents au regard du référentiel métier en lien avec les objectifs stratégiques du site et devra favoriser la mobilité interne.

2.2 Modalités de recours aux différents contrats de travail

De manière générale les sociétés du Groupe Mersen en France recrutent tout nouveau collaborateur, via un contrat à durée indéterminée. Mersen a recours au contrat à durée déterminée ou au travail temporaire en application des dispositions légales (remplacement d’un salarié absent ou surcroît temporaire d’activité). Le recours au temps partiel est considéré comme un temps de travail choisi par le salarié et accepté par la hiérarchie, qui vise la recherche d’un équilibre personnel entre vie privée et activité professionnelle. Le temps partiel doit être compatible avec le bon fonctionnement de l’entreprise et du service concerné et ne doit pas pénaliser les salariés concernés dans leur cursus professionnel, formation et de rémunération.

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

3.1. Le Référentiel métier : le guide des emplois et des compétences de Mersen

Les métiers de Mersen font référence à divers rôles et responsabilités et sont organisés en « emplois repères ». Ces emplois repères sont décrits dans le document : Guide des emplois et des compétences Mersen. Il permet à chaque salarié de se situer au sein de son organisation ou sur son parcours professionnel.

Le référentiel des métiers Mersen monde est un appui pour construire la démarche GPEC. Il permet d’identifier les emplois repères, afin de faciliter tant pour les salariés que pour l’entreprise, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l’entreprise et des souhaits d'évolution des salariés. Le référentiel métier est à la disposition de chaque salarié sous l’intranet de l’entreprise (MersenOne). Le salarié pourra prendre contact avec son manager et/ou le service RH pour être accompagné dans sa démarche.

Le référentiel a pour objectif de donner une vision homogène et synthétique des métiers, des compétences et des emplois dans l’organisation et de structurer les différentes démarches RH de façon cohérente. Il est structuré en grands domaines d’activité dénommés filières qui définissent les emplois et les postes repères.

Cet outil permet, en autre, de donner un cadre et une structure afin de :

• Identifier tous les emplois existants au sein du Groupe Mersen à tous les niveaux, dans toutes les filières et dans toutes les catégories professionnelles

• Préparer et guider le développement professionnel des salariés

• Favoriser le développement des compétences

• Planifier les évolutions et répondre aux exigences liées à nos métiers.

• Favoriser la mobilité interne sur chaque site et au travers de toutes les sociétés Mersen dans le monde

Le référentiel métiers monde est mis à jour de façon annuelle selon un processus impliquant les Ressources Humaines et les opérationnels (responsable de filières) en fonction de l’évolution de l’organisation, des nouveaux métiers et/ou des compétences nécessaires.

La filière est un ensemble d’emplois regroupant un ensemble de personnes exerçant un métier ayant des connaissances et compétences similaires à différents niveaux.

L’emploi repère est le métier générique regroupant un ensemble de postes suffisamment proches en termes de natures, fonctions et activités mobilisant des compétences communes. Il y a une centaine d’emplois de référence à ce jour. Pour chacun d’eux une fiche descriptive de poste détaille les caractéristiques, compétences et responsabilités du poste.

Certains emplois repères peuvent être définis en postes repères pour différencier différents niveaux de responsabilités ou d’expérience dans le poste.

Chaque emploi repère est attribué à une catégorie professionnelle Mersen. La catégorie professionnelle doit être définie en fonction de la description du poste repère (du niveau des missions et des responsabilités) et du rôle managérial et non en fonction de la situation du salarié qui occupe le poste.

Un point d’attention particulier sera porté pour s’assurer que les salariés bénéficient d’une égalité de traitement.

3.2. Les processus RH de développement des salariés

L’entretien individuel et l’entretien professionnel seront réalisés en deux étapes distinctes.

3.2.1. L’entretien individuel annuel

La campagne d’entretiens annuels fait partie des processus de "Talent Management” du Groupe Mersen. Moment clé de dialogue et d'échange entre les salariés et leur responsable hiérarchique, cet entretien permet d'évaluer la performance individuelle de l'année précédente et de fixer des objectifs pour l'année à venir. C'est également l'occasion d'évaluer les actions de développement des compétences réalisées au cours de l'année précédente et d'identifier les actions à poursuivre pour le développement du salarié dans sa fonction actuelle ou en vue de son évolution.

Le responsable fonctionnel (le cas échéant) enrichit le processus par son retour d’information et soutient le développement du salarié (plan de développement individuel).

Une formation à l’entretien est disponible sur la plateforme de formation interne « Mersen Academy », elle est destinée tant aux managers qu’aux salariés.

Il permet de recueillir les souhaits des salariés en termes de formation, d’évolution de carrière et notamment de mobilité interne (fonctionnelle et/ou géographique).

Une analyse des entretiens annuels portant sur les souhaits de formation doit faire l’objet d’un retour écrit par le service RH. Les managers seront les relais des retours à apporter aux salariés concernés. Concernant les demandes d’évolutions de carrières et/ou souhaits de mobilité interne, un accusé de réception sera transmis au salarié concerné.

Indicateur : taux de réalisation des entretiens annuels = nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présents lors de la campagne

3.2.2. L’entretien professionnel

Afin de renforcer l’accompagnement donné à chaque salarié dans la construction de son projet professionnel, la Direction des Ressources Humaines propose un entretien professionnel tous les ans à chaque salarié.

Cet entretien est également systématiquement proposé aux salariés reprenant leur activité après une période d’interruption de contrat (de type congé maternité, congé parental, congé sabbatique, arrêt maladie...) de plus de six mois. Cet entretien peut avoir lieu, à l’initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.

Il permet d’échanger autour du plan de développement du salarié et d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié.

Les objectifs sont de :

• Repérer les points forts et les points de développement du salarié,

• Echanger et définir son projet professionnel à court, moyen et long terme,

• Définir un plan de développement individuel (PDI) adapté à son projet professionnel (formation, accompagnement interne...)

• Permettre d’aborder l’éventualité d’une évolution du salarié

Conformément à la loi du 5 septembre 2018, la Société s’engage à réaliser, tous les 6 ans, un bilan afin de s’assurer que les salariés ont bénéficié d’un des dispositifs suivants :

• Suivi d’au moins une action de formation

• Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis et de l’expérience

• Bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle

Indicateur : taux de réalisation des entretiens professionnels = nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présents lors de la campagne

3.2.3. Les comités de carrières

A l’instar des entretiens annuels, les comités de carrières sont un processus structuré chez Mersen, ils s’organisent chaque année en utilisant notamment des informations collectées lors des entretiens annuels (plan individuel de développement, performance, souhaits). Il s’agit de réunions pilotées par les Ressources Humaines, le Directeur de site, avec le support des équipes de direction du site et du management fonctionnel.

Leurs objectifs :

• Repérer les hauts potentiels, de manière confidentielle, principalement basé sur le recueil des entretiens individuel et professionnel,

• Recenser les possibles Open Expert Mersen et spécialistes dans les domaines d’expertise définis par le Groupe,

• Gérer les compétences critiques

• Proposer des plans de succession pour les postes clés (ou compétences clés) et les équipes de direction,

• Structurer des plans d’action pour construire des parcours de progression,

• Anticiper les besoins en évolution et des mouvements.

Sur la base des informations qui sont communiquées par les sites, des comités carrière sont ensuite réalisés au niveau de chaque activité et du Groupe. Il est important de mutualiser les informations afin de pouvoir notamment développer des parcours professionnels et proposer des mobilités internes à travers le Groupe.

Chaque site va décliner cette approche de façon plus précise et gérer des plans d’actions locaux liés aux enjeux RH afin de pouvoir gérer l’ensemble des compétences clés sur chacun des sites, et assurer la transmission du « savoir ». Chaque Direction de site devra élargir ce dispositif à l’ensemble du personnel (toutes catégories socio-professionnelles confondues).

LA FORMATION PROFESSIONNELLE

La formation professionnelle est un mode d’accompagnement qui favorise la mise en œuvre des parcours professionnels, répondant ainsi aux aspirations professionnelles des salariés et aux évolutions de l’entreprise. Elle contribue activement à la démarche GPEC.

Dans ce contexte, un investissement de 2% minimum de la masse salariale sera consacré à l’effort de formation globale (plan de formation coûts pédagogiques et salariaux et cotisations formation) pour faire de cet accompagnement un axe fort de la politique de Mersen en faveur du maintien, du développement des compétences et de l’évolution des salariés.

Indicateur : répartition du volume d’heures de formation par CSP et genre

4.1. Les orientations du plan de développement des compétences (PDI)

La formation professionnelle permet d’accompagner la mise en œuvre de parcours professionnels en répondant aux aspirations professionnelles des salariés et aux évolutions de l’entreprise.

La politique formation vise à assurer l’adéquation des compétences aux besoins des métiers et à préparer l’avenir en fonction :

• Des besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise dont les priorités sont définies dans le cadre de la politique formation en lien avec les orientations stratégiques,

• Des besoins des salariés pour faciliter leur adaptation au poste de travail et/ou aux évolutions des métiers et de l’organisation,

• Des besoins d’évolutions en compétences des salariés, grâce aux moyens associés : notamment dans le cadre des dispositifs de VAE, CQP, bilans des compétences, etc.

Mersen entend ainsi permettre à l’ensemble des salariés de développer des techniques d’apprentissage variées :

• Formation traditionnelle en présentiel dispensée par un organisme externe,

• Formation interne,

• Plateforme formation sous format distanciel : Mersen Academy (Learning Management System)

• Les écoles de formation interne

• Mentoring / Tutorat / Coaching.

4.2 Les dispositifs d’accompagnement des salariés

4.2.1 Le bilan de compétences

Dans le cadre d’une démarche individuelle, les salariés peuvent demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur. Il peut être financé par le CPF. La Société s’engage à étudier toutes les demandes de bilan de compétences éligibles au CPF et, le cas échéant, pourra compléter le financement dans le cadre du plan de formation.

Indicateur : nombre d’actions bilan de compétences réalisé.

4.2.2 Le Compte Personnel Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un outil de développement des compétences du salarié qui peut l’accompagner dans la réalisation de ses projets de développements professionnels tout au long de sa carrière. Le salarié est incité à être acteur et à mobiliser les droits acquis au titre du CPF, dans les conditions prévues par la réglementation.

Sous réserve du respect des délais de transmission et de l’adéquation de la demande avec les besoins de l’entreprise et pour accompagner une mobilité ou une prise de fonction confirmée, le salarié utilisera ses heures de CPF sur son temps de travail.

En pareille hypothèse, si le coût de la formation n’est pas pris en charge à 100% dans le cadre du CPF, le service Ressources Humaines étudiera les articulations possibles avec d’autres dispositifs de financement afin d’optimiser ce dernier ou prendra en charge le complément.

En l’absence de mobilité interne actée, le service Ressources Humaines étudiera les articulations possibles avec d’autres dispositifs de financement afin d’optimiser au mieux ce dernier pour réduire le reste à charge pour le salarié.

Indicateur : nombre d’actions CPF réalisé.

4.2.3 Le CPF de transition

Le CPF de transition, ou le projet de transition professionnelle (PTP), permet au salarié qui remplit les conditions d’ancienneté légales de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Il remplace le Congé Individuel de Formation (CIF). Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail.

Conformément à la règlementation, Mersen s’engage à répondre au salarié dans un délai de 30 jours.

Dans la mesure du possible, sous réserve de l’organisation du service concerné, ce dispositif sera privilégié pour les salariés qui ont un réel projet de reconversion professionnelle.

Indicateur : nombre d’actions de formation réalisé via le CPF de transition.

4.2.4 La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

La VAE est un dispositif qui permet à toute personne de valider son expérience professionnelle ou bénévole par l’obtention de tout ou partie d’une certification. Démarche individuelle, à l’initiative du salarié, la VAE peut être portée et accompagnée par l’entreprise.

Mersen réaffirme l’importance de telles démarches et confirme son souhait d’accompagnement des salariés dans l’acquisition de diplômes, que ce soit à travers les formations diplômantes ou l’officialisation des compétences issues de l’expérience (VAE).

Indicateur : nombre d’actions VAE réalisé.

4.2.5 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Réalisé gratuitement à l’extérieur de l’entreprise par des opérateurs spécifiques, le Conseil en évolution professionnelle (CEP) est une aide à l’élaboration et à la concrétisation de projets d’évolution professionnelle. Ouvert à tous les actifs (salariés, demandeurs d’emploi...), le CEP vise à permettre à chacun d’améliorer sa qualification, d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.

À la fin de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au CPF).

Cette démarche sera organisée en dehors du temps de travail.

Indicateur : nombre d’actions CEP réalisé connues par le service Ressources Humaines.

4.3. La formation interne

Dans le cadre du développement des compétences des salariés, Mersen souhaite identifier et mettre en place une équipe d’animateurs de formations internes. Cette pratique permettant de reconnaître l’expertise des salariés, implique que des salariés forment, de manière occasionnelle, d’autres salariés à des contenus ou des techniques selon un programme formalisé qu’ils maîtrisent particulièrement.

Les animateurs de formation interne sont identifiés par les managers et le Service Ressources Humaines. Leurs responsables s’engagent à leur libérer du temps pour réaliser leur mission d’animateur de formation. Les animateurs de formations internes s’engagent à tenir ce rôle. Ils devront également démontrer des compétences pédagogiques et de communication.

En fonction de la nature des formations dispensées et de leur quantité, les animateurs de formations internes bénéficieront d’une formation d’animateur de formation pour les accompagner dans leur rôle.

Cette mission complémentaire peut être ajoutée en termes de compétences dans l’entretien annuel d’évaluation, et permettra ainsi de reconnaître les compétences « d’animateur de formation interne ».

A l’issue d’une des formations mentionnées dans l’article 4 et validée par l’employeur ou celles issues du plan de formation, Mersen s’engage par une lettre d’intention à reconnaitre les nouvelles compétences du salarié à travers le salaire et/ou la classification à l’issue de la formation validée et pour tout poste ouvert ou susceptible de s’ouvrir à l’issue de la formation.

Dans l’hypothèse d’une non-validation de la formation ou de la période probatoire, le salarié retrouvera le poste précédant ou un poste de nature équivalente.

En tout état de cause, un salarié à l’issue d’une action de formation peut candidater dès l’ouverture d’un poste correspondant aux compétences nouvellement acquises, et sa candidature sera étudiée prioritairement à tout autre.

LA TRANSMISSION DU SAVOIR ET LE TUTORAT

La transmission des connaissances, du savoir et des savoir-faire est un enjeu fort pour Mersen : anticipation de départs en retraite, organisation de tutorat des jeunes en apprentissage ou en alternance, accueil des nouveaux embauchés, introduction de nouvelles technologies... Le transfert des connaissances doit être au cœur des préoccupations pour éviter des pertes de compétences stratégiques. La transmission du savoir est donc cruciale pour la performance et la pérennité de l’entreprise ainsi que pour la motivation des salariés.

Le partage des connaissances acquises par les salariés grâce aux opportunités d'apprentissage et aux interactions que l'entreprise a fournies doit être organisé.

La transmission des connaissances concerne l’ensemble des catégories socio- professionnelles en particulier les compétences critiques pour l'entreprise et celles basées sur l'expérience qui nécessitent un temps d’apprentissage et une transmission structurée. 

Le processus débute lors des comités de carrière du site au cours desquels les compétences critiques, les spécialistes et les experts sont identifiées. Les salariés sont positionnés dans une grille d’évaluation des risques permettant de fixer les priorités du transfert des connaissances.

Il doit être réalisé pour tous les experts, ainsi que pour les spécialistes.

Le transfert de connaissances peut également être organisé localement en fonction des enjeux identifiés pour d'autres salariés pour toutes les catégories socio-professionnelles en utilisant le processus proposé et la grille d’évaluation des risques associés. 

Le dispositif sera accompagné par le service RH et piloté par les managers. Il fera notamment l’objet d’une revue lors des comités de carrière annuel.

Le partage des connaissances entre génération est le gage d’une amélioration constante de la performance pour l’entreprise, celle-ci s’engage à apporter une reconnaissance pour les salariés à travers la classification et le salaire.

5.1 Le tutorat

Cette mesure permet d’accompagner les mises en situation professionnelle dans le cas d’une démarche de mobilité, d’embauche et également de favoriser la transmission des savoir-faire sur des métiers à compétences rares ou critiques ou clés.

Le tutorat est une mission, confiée en priorité à des salariés volontaires avec une expérience confirmée au quotidien dans leur domaine professionnel afin tout à la fois d’assurer une transmission des savoirs et également de valoriser leur expertise ou expérience professionnelle. 

Un tuteur est un salarié volontaire pour ce rôle dont la candidature est soumise à l’approbation de son manager et du responsable des Ressources Humaines.

Cette mission formatrice peut préfigurer à la mobilité vers d’autres fonctions internes (manager, formateur...) ou externes (monde associatif, sportif, etc.).

La reconnaissance de la fonction tutorale c’est aussi indiquer au salarié-tuteur que l’on apprécie et reconnaît ses compétences professionnelles. Les salariés qui se voient explicitement confier cette fonction se sentent valorisés en tant que professionnels expérimentés. Devenir tuteur est une responsabilité, qui témoigne de la confiance dont on bénéficie sur le plan professionnel.

5.2 La politique jeune

Mersen développe depuis plusieurs années une politique jeune permettant de proposer aux jeunes des missions en alternance et des stages en lien avec leur projet professionnel.

En ce qui concerne l’accueil des stagiaires et des alternants, il est rappelé que les stages constituent un moyen d’orientation et d’insertion professionnelle des jeunes dans l’emploi en leur permettant de découvrir le monde du travail, d’appliquer leurs connaissances théoriques dans un cadre professionnel, de les aider à bâtir ou à confirmer leurs choix d’orientation professionnelle ainsi que leur projet professionnel et qu’ils n’ont pas vocation à pourvoir des postes permanents. Cependant la formation des jeunes doit permettre de faciliter une éventuelle embauche.

Mersen s’engage à poursuivre et intensifier cette démarche en France en privilégiant les enfants des salariés quand cela est possible.

L’alternance

Les alternants bénéficient d’un encadrement assuré par un tuteur qui est leur interlocuteur au quotidien, sur le poste de travail tout au long du contrat d’alternance. Le tuteur s’engage à faciliter la mission de l’alternant, à travers les responsabilités suivantes :

• Accueillir, informer et guider les jeunes,

• Organiser l’activité des alternants dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels,

• Assurer la liaison avec l’organisme de formation et donner le temps nécessaire au tuteur pour accomplir toutes les tâches liées à la formation.

• Accompagner les alternants dans la montée de leurs compétences professionnelles.

Mersen a une réelle volonté d’engagement de progrès sur la politique alternance et s’engage pour cela, à reconnaitre et valoriser le rôle de tuteur et à allouer le temps nécessaire à réaliser cette mission formatrice.

Afin de permettre aux tuteurs, dans le cadre de l’alternance, de remplir efficacement leur mission d’accompagnement et de valoriser l’exercice du tutorat ouvert à toutes les catégories socioprofessionnelles, les modalités suivantes seront mises en place :

• Une formation au tutorat précédant l’action effective de tutorat (approche pédagogique) sera proposée à chaque tuteur, celui-ci suivra une formation de remise à niveau tous les trois ans.

• Inscription des activités tutorales au titre des objectifs annuels du salarié.

• La fonction tutorale bénéficiera d’un complément de rémunération sous forme d’une prime de 500 euros brut/an (pour les tuteurs qui ne sont pas assujettis à un bonus). Limité à 2 accompagnements par an.

• Un accès prioritaire à des actions spécifiques de formation, de type VAE.

De ce fait, Mersen s’engage pour les structures de moins de 100 salariés a respecter un quota a minima de 1% des effectifs en alternance en 2022, soit un alternant par site.

Concernant les structures de plus de 100 salariés, Mersen s’engage à respecter un quota a minima de 3% des effectifs en alternance en 2022 dont la projection est la suivante :

	Quota de 3%
AMIENS	8
GENNEVILLIERS	6
PAGNY	5
ST BONNET DE MURE	10

Avant la fin de mission, le service RH s’entretient avec les alternants et leurs tuteurs sur leurs souhaits professionnels et évalue ensemble leur employabilité au sein de Mersen. Les alternants ont accès aux postes à pourvoir et Mersen s’engage à ce que les candidatures d’alternants soient examinées prioritairement lors des recrutements des profils juniors.

Indicateurs :

• Taux de transformation des contrats alternance en contrats CDI ou CDD

• Nombre d’alternants (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) rapporté à l’effectif du site

• Nombre de tuteurs rapporté au nombre d’alternants

  2. Les stages

Les stages sont strictement encadrés par l’Education Nationale et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention de stage. La société s’engage à maintenir la qualité des missions de stage proposées, l’objectif étant de mettre en pratique des connaissances théoriques et de confier aux stagiaires des missions en adéquation avec leurs projets pédagogiques.

Mersen a déterminé une grille de gratification des stagiaires définie en fonction du niveau d’études qui est plus attractive que les obligations légales. Elle est systématiquement appliquée pour les stages supérieurs à une durée de 8 semaines (pour toutes les autres situations se référer au barème légal).

Le barème au 1^er janvier 2022 sera le suivant :

Diplômes universitaires et écoles de commerce :

	Gratification
Bac +2	710€
Licence	828€
Master 1	1006€
Master 2	1184€

Diplômes école ingénieur :

	Gratification
1ère annee	828€
2eme annee	1036€
3eme annee	1184€

Les stagiaires ont accès aux postes à pourvoir au sein de la société et, en ce sens, les stages peuvent être une opportunité d’intégrer l’entreprise pour le futur jeune diplômé.

Indicateur : taux de transformation des stages en contrats CDI ou CDD (dont CDD en alternance) : nombre de postes pourvus par un candidat issu de stage rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement

5.2.3 Marque employeur et relations écoles

La marque employeur MERSEN permet d’attirer de nouveaux talents et de sensibiliser les jeunes aux métiers de l’industrie.

Mersen souhaite s’impliquer davantage dans les relations avec les écoles. Dans ce cadre, des actions de communication ciblées seront mises en œuvre pour faire connaître ses activités, ses métiers et ses parcours professionnels, grâce à la mise en place d’un réseau d’ambassadeurs école incluant notamment les tuteurs. L’objectif sera également d’établir des partenariats école afin de faciliter l’accès aux jeunes aux propositions de stage, d’alternance, etc. sur les métiers recherchés.

La Direction des Ressources Humaines participera également à des forums écoles en lien avec le réseau d’ambassadeurs école afin de faire connaître Mersen et d’attirer des jeunes dans le cadre de ses futurs recrutements.

Enfin, l’entreprise reste attentive à l’expérience vécue par ses stagiaires et alternants, notamment au travers d’enquêtes ou de commentaires postés sur les réseaux sociaux.

L’accompagnement sénior

La politique GPEC doit permettre également d’anticiper les départs liés à l’évolution démographique des effectifs afin de préparer l’avenir.

Elle s’articule autour de deux axes d’accompagnement :

• Maintien dans l’emploi

Les Ressources Humaines s’engagent également à identifier les souhaits de développement et les aspirations professionnelles des salariés seniors lors des entretiens annuels. D’autre part, les situations seront étudiées et pourront donner lieu à la mise en place d’un tutorat ciblé pour le maintien des compétences et de l’expertise.

• Accompagnement retraite :

• Un dispositif d’information retraite est proposé par chaque société en lien avec les caisses de retraite et prestataires épargne retraite.

• Dès qu’un salarié informe la Direction des Ressources Humaines de son intention de partir à la retraite, une formation de préparation à la retraite sera proposée pour anticiper les changements personnels et financiers liés au passage à la retraite et élaborer son nouveau projet de vie.

• Un site web pour réaliser des estimations retraite.

Afin de favoriser les transitions professionnelles vers un dispositif de retraite à court terme, les dispositifs de retraites progressives ou des aménagements / modifications d’horaires pourront être proposés en fonction de l’organisation du service.

MOBILITE INTERNE

La mobilité interne désigne, pour un salarié, tout changement de poste ou évolution de fonction au sein d’une entreprise. Elle peut être :

• Verticale, lorsqu’elle permet d’accéder à un poste de niveau supérieur et associée à une promotion, un changement de positionnement hiérarchique, (changement de poste, de coefficient, voire de statut),

• Horizontale, lorsqu’elle permet d’accéder à un poste de niveau équivalent au sein d’un même service ou d’un service différent, en associant ou en développant de nouvelles compétences tout en conservant le même statut,

• Géographique, la mobilité verticale ou horizontale peut également impliquer un changement de lieu de travail, de société et/ou de région, voire à l’international.

Elle s’appuie sur la Politique Mobilité Groupe, disponible sous MesenOne.

La mobilité interne peut être volontaire, dans le cas où un salarié exprime son souhait de mobilité, ou pilotée, lorsqu’elle est initiée par le management ou le service des Ressources Humaines.

Afin de promouvoir la mobilité interne, les postes qui seront ouverts seront communiqués régulièrement en CSE et accessible sous MersenOne. Dans un premier temps, chaque site communiquera les postes ouverts en France, les postes ouverts à l’international seront diffusés sous MersenOne. Les personnes qui souhaitent une mobilité vers l’étranger devront se manifester auprès de leur service RH.

Par ailleurs, chaque site réalisera une synthèse des demandes de mobilité interne à l’issue des entretiens annuels d’évaluation afin de favoriser le développement de la mobilité interne.

Indicateur : nombre de demandes de mobilité interne à l’issue des entretiens annuels

6.1 La mobilité au sein du Groupe Mersen

La mobilité interne doit être anticipative en matière de gestion des compétences en lien avec une approche GPEC.

Elle répond aux besoins et enjeux de l’entreprise en capitalisant sur les compétences acquises par le salarié, en facilitant l’intégration dans la prise de fonction et en valorisant l’acquisition de nouvelles compétences.

Elle permet également de fidéliser les salariés, de récompenser leur investissement professionnel et de développer la marque employeur.

Mersen souhaite faciliter le recrutement interne dès lors qu’un poste est ouvert au recrutement.

Les salariés pourront manifester leur souhait de changer de poste, d’une mobilité interne en fonctionnel ou géographique tant dans le cadre des processus annuel d’entretien qu’en cours d’année.

Ainsi, une visibilité sur les opportunités qui existent au sein de l’entreprise sera développée.

D’autre part, la mobilité interne doit être mesurée à travers un indicateur : nombre de postes pourvus en interne rapporté au nombre de postes ouvert au recrutement. Un premier bilan sera établi au niveau de chacun des sites, ainsi qu’un bilan présenté en CSE chaque année. Ces informations seront consolidées au niveau groupe pour permettre de promouvoir la mobilité interne au niveau groupe, en termes de reconnaissance des salariés et de progression professionnelle.

Indicateur : Nombre de postes pourvus en interne rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement.

6.2 Les passerelles métiers

Le référentiel métiers MERSEN permet d’élaborer les différentes passerelles métiers.

Les passerelles métiers sont transverses (aussi bien en France que sur des postes à l’international), pour autant elles doivent adaptées en permanence et mise à jour en fonction des évolutions des métiers et des compétences associées.

Elles peuvent s’appuyer également sur les observatoires des métiers (métallurgie et chimie).

6.2.1 La démarche de mise en œuvre d’une mobilité interne

La Direction des Ressources Humaines souhaite poursuivre le développement des mobilités internes en clarifiant le processus et en se dotant d’outils d’évaluation :

• Evaluation au cours de l’entretien professionnel ou de l’entretien annuel,

• Référentiel métiers Mersen,

• Bilan de compétences, 360°, etc.

6.2.2 La démarche d’accompagnement d’une mobilité interne

La prise d’un nouveau poste en interne fera l’objet d’un parcours d’intégration qui sera défini par le manager avant la prise de fonction, afin de favoriser une montée en compétences progressive. Il identifie avec le salarié concerné et le support du Service Ressources Humaines, les actions de développement, et le cas échéant, les formations nécessaires.

Au démarrage du parcours d’intégration, le manager peut désigner un référent de la personne nouvellement nommée sur le poste pendant toute la période d’intégration.

COMMISSION DE SUIVI, BILAN ET REVISION

Afin de faire un point sur l’application, un bilan annuel sur le suivi des indicateurs et la mise en œuvre du présent accord sera réalisé et transmis aux organisations syndicales représentatives.

Les indicateurs sont calculés au niveau de chaque site et sont disponibles pour communication au CSE puis consolidés en vue de la commission de suivi de l’accord (cf annexe 1).

Une commission de suivi sera réalisée annuellement sur la base de ce bilan.

La commission de suivi est composée des membres suivants :

• Deux représentants de chaque organisation syndicale 

• Deux représentants de la Direction

Toutes les modifications éventuelles au présent accord seront constatées sous forme écrite, par voie d’avenant de révision selon les mêmes conditions de conclusion que le présent accord.

Un bilan final sera également réalisé après 3 ans, à l’échéance du présent accord.

DUREE, PUBLICITE, ET DEPOT DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il entrera en vigueur au 1 er Mars 2022.

Conformément aux dispositions de l’article D.2231-2 du Code du travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires dont une version originale sur papier signée des parties et une version sur support électronique à la DREETS via la plateforme. Un exemplaire original sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion.

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera publié conformément aux dispositions de l’article L.2231-5-1 du code du travail.

Enfin, il sera transmis à la Direction de chacune des Sociétés du Groupe à charge pour ces dernières d’en assurer la diffusion auprès de leur Comité Social et Economique et délégués syndicaux ainsi que de porter celui-ci à la connaissance des salariés.

Fait à La Défense, le 17 février 2022

ANNEXE 1 : LES INDICATEURS

Indicateurs Généraux :

Les indicateurs annuels seront comptabilisés au 31 décembre de chaque année :

• Indicateur taux de réalisation des entretiens annuels : nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présents lors de la campagne

• Indicateur taux de réalisation des entretiens professionnels : nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présents lors de la campagne

• Indicateur formation :

  • Répartition du volume d’heures de formation par CSP et genre

  • Nombre d’actions réalisé sur les différents dispositifs (VAE, CPF, CPF de transition, conseil en évolution professionnelle connue par le service ressources humaines, bilan de compétences)

• Indicateur taux de transformation des contrats alternance en CDD, CDI : nombre de postes pourvus par un candidat issu de l’alternance rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement

• Indicateur alternance : nombre alternants (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) rapporté à l’effectif du site

• Indicateur nombre de tuteurs rapporté au nombre d’alternants

• Indicateur taux de transformation des stages en CDI ou CDD (dont contrat en alternance) : nombre de postes pourvus par un candidat issu de stage rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement

• Indicateur nombre de demandes de mobilité interne à l’issue des entretiens annuels

• Indicateur mobilité interne : nombre de postes pourvus en interne rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement

Des indicateurs spécifiques (exemple turnover) peuvent être réalisés par site selon les besoins.