Accord d'entreprise "Accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels" chez STARBUCKS COFFEE FRANCE (Siège)

STARBUCKS COFFEE FRANCE

Accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels

ENTRE :

La société Starbucks Coffee France, SAS au capital de 89 060 000 euros, dont le siège social est situé au 38, rue des Jeûneurs – 75002 PARIS, ci-après nommée « la société » – représentée par XXXXXXXXXXXXX – Directrice Ressources Humaines,

d’une part,

ET

Pour l’organisation CFDT de Starbucks Coffee France

XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical,

Pour l’organisation CFE-CGC de Starbucks Coffee France

XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical,

Pour l’organisation CFTC de Starbucks Coffee France

XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical,

Pour l’organisation FO-FGTA de Starbucks Coffee France

XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical,

d’autre part.

TABLE DES MATIERES

Préambule	P.5
Article 1 : Champ d’application	P.7
Article 2 : Dispositif et mesures d'accompagnement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences	P.7
Article 2.1 : De l’intégration à un suivi de proximité par le manager	P.7
Article 2.1.1 : Intégration des salariés	P.7
Article 2.1.2 : Accompagnement par un référent	P.8
Article 2.1.3 : Suivi du développement	P.9
Article 2.1.4 : Entretien professionnel	P.10
Article 2.1.4.1 : Entretien professionnel périodique	P.10
Article 2.1.4.2 : Entretien professionnel de bilan	P.11
Article 2.1.4.3 : Entretien professionnel spécifique	P.11
Article 2.2 : La gestion des talents	P.12
Article 2.2.1 : Parcours métier réseau	P.12
Article 2.2.2.1 : Moyens mis en œuvre	P.13
Article 2.2.2.2 : Identification des potentiels	P.13
Article 2.2.2 : Passerelles métiers	P.14
Article 2.3 : L’adaptation des compétences par la formation professionnelle	P.14
Article 2.3.1 : Plan de développement des compétences	P.14
Article 2.3.2 : Renforcer notre recours à l’alternance	P.15
Article 2.3.3 : Renforcer nos relations écoles	P.16
Article 2.3.4 : Dispositifs emploi-formation	P.16
Article 2.3.4.1 : Participer à des salons de recrutement	P.16
Article 2.3.4.2 : Dispositifs d’accompagnement vers l’emploi	P.16
Article 2.4 : Le salarié, à l’initiative de l’acquisition de nouvelles compétences et acteur de son développement	P.17
Article 2.4.1 : Outils de développement des compétences	P.17
Article 2.4.2 : Conseil en évolution professionnelle (CEP)	P.18
Article 2.4.3 : Compte Personnel de Formation (CPF)	P.18
Article 2.4.4 : Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)	P.19
Article 2.4.5 : Bilan de Compétences	P.19
Article 2.4.6 : CPF de transition	P.20
Article 3 : Une gestion de carrière dynamique par la mobilité	P.20
Article 3.1 : La politique de mobilité	P.20
Article 3.2 : Mobilité et communication	P.21
Article 3.3 : Accompagnement de la mobilité géographique	P.22
Article 4 : Recours aux stages	P.22
Article 4.1 : Perspectives de développement et conditions de recours aux stages	P.22
Article 4.2 : Conditions d’accueil des stagiaires	P.23
Article 5 : Emploi des salariés seniors et amélioration des conditions de travail des salariés seniors	P.23
Article 5.1 : Objectifs chiffrés en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés seniors	P.23
Article 5.1.1 : Objectifs chiffrés en matière d’embauche de salariés seniors	P.23
Article 5.1.2 : Objectifs chiffrés en matière de maintien dans l’emploi des salariés seniors	P.24
Article 5.2 : Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés seniors et la prévention de la pénibilité	P.24
Article 6 : Principe d’interdiction des discriminations dans le déroulement des carrières des représentants du personnel	P.25
Article 7 : Modalités de suivi de l’accord	P.25
Article 8 : Dispositions finales	P.25
Article 8.1 : Durée et entrée en vigueur de l’accord	P.25
Article 8.2 : Révision de l’accord	P.25
Article 9 : Dépôt et publicité	P.25
Tableau récapitulatif des indicateurs à suivre sur l’année civile	P.27

Préambule

Lors des réunions de négociation qui ont eu lieu les 7 novembre 2018, 24 janvier, 19 février, 10 mars, 21 mars, 10 avril 2019, 17 janvier et 31 janvier 2020, dans le cadre des articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail relatifs à la gestion des emplois et des parcours professionnels et de l’accord relatif au regroupement et à la périodicité des négociations prévues à l’article L. 2242-2 du Code du travail applicable au sein de l’entreprise, des discussions sont intervenues avec les quatre organisations syndicales représentatives au sein de la société Starbucks Coffee France, à savoir :

• La CFDT,

• La CFE-CGC

• La CFTC,

• La FO-FGTA,

La gestion des emplois et des parcours professionnels est une démarche qui vise à anticiper, notamment à partir des orientations stratégiques de l’entreprise, les besoins et les évolutions futures en matière d’emplois et des compétences, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, afin d’organiser les actions en matière de ressources humaines qui en découlent.

Les orientations stratégiques sur lesquelles se fondent cette démarche, au sein de l’entreprise, sont les suivantes :

• Être un Employeur de choix et accompagner nos managers à devenir « Managers de talents » ;

- Renforcer le développement de nos partenaires sur l’ensemble du territoire ;

• Ajuster nos parcours métier au plus proche du terrain ;

• Faire de nos Store Managers, des intrapreneurs – coach et développer leur vision stratégique, leur sens des affaires, leur connaissance de soi et leur rôle de coach ;

• Enraciner la culture et les valeurs au cœur de nos pratiques quotidiennes ;

• Elargir l’accès aux diplômes à nos salariés.

A travers des politiques et des plans d’actions pertinents, la gestion des emplois et des parcours professionnels poursuit deux finalités :

• Au niveau collectif : adapter les ressources humaines aux besoins prévisionnels de l’entreprise en fonction de ses orientations stratégiques ;

• Au niveau individuel : impliquer les salariés dans l’évolution de leurs compétences professionnelles et les rendre acteurs de leur parcours professionnel.

La Direction et les partenaires sociaux soulignent l’importance de cet accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels au sein de Starbucks Coffee France. C’est notamment en développant et en mobilisant les compétences de ses salariés appelés partenaires que Starbucks est devenue la marque leader mondial torréfacteur revendeur au détail de café.

Conscientes d’évoluer dans un environnement fortement concurrentiel, les parties réaffirment que les femmes et les hommes constituent la première richesse de l’entreprise. Un tel contexte impose donc à l’entreprise de mettre en œuvre une gestion des ressources humaines adaptée aux évolutions économiques, sociologiques et démographiques des prochaines années.

Aussi, cet accord vise à concrétiser, améliorer et développer les dispositifs de gestion de carrière des salariés au sein des salons et du siège, et ainsi contribuer au développement des compétences de ses salariés en adéquation avec le développement de l’entreprise.

L’entreprise s’engage par cet accord à poursuivre et développer sa politique de ressources humaines, élément clé de sa culture d’entreprise, autour notamment de l’acquisition et du développement des compétences, l’accompagnement des talents, l’évolution des métiers et la mobilité professionnelle, qui sont des enjeux déterminants pour accompagner la progression de l’entreprise, la sécurisation des parcours professionnels et l’employabilité des salariés.

Article 1 : Champ d’application

Les mesures prévues par le présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés de la société Starbucks Coffee France, sous réserve des éventuelles conditions spécifiques à chaque mesure.

Article 2 : Dispositif et mesures d'accompagnement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Starbucks Coffee France se situe dans un marché concurrentiel en constante évolution. Dans ce contexte, l’anticipation des évolutions des métiers, des compétences et de l’emploi au sein de l’entreprise est un enjeu majeur du dispositif mis en place en vue d’une nécessaire adaptation à la stratégie de l’entreprise.

Article 2.1 : De l’intégration à un suivi de proximité par le manager

Article 2.1.1 : Intégration des salariés

En tant que première étape de la vie du salarié au sein de l’entreprise, la réussite de son intégration est essentielle. A cet effet, le manager demeure un acteur clé de la réussite de l’intégration des nouveaux salariés.

Afin de créer un environnement propice à leur accueil et accompagner les managers dans leur mission :

• En salons, les parcours d’intégration des salariés seront complétés, notamment par la mise en place de formations dès l’arrivée du salarié et de la remise de support papier ou digital détaillant les principales étapes de la formation au sein de l’entreprise ainsi que celle propre à son métier (A titre d’exemples : passeport formation, kit de certification, etc.)

• Au siège, chaque nouveau salarié en CDI ou en CDD de plus 6 mois devra effectuer une immersion en salon lors de son arrivée au sein de l’entreprise afin de mieux appréhender les spécificités propres à l’activité des salons.

En outre, chaque salarié se verra remettre dès son embauche un kit d’intégration comprenant les informations principales relatives au fonctionnement de la société (A titre d’exemples : règlement intérieur, mutuelle, prévoyance, avantages sociaux, etc.)

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés embauchés en salons (hors réembauches) Nombre de salariés du réseau ayant suivi la formation au poste de barista incluant les modules d’intégration (document de suivi de la formation dûment complétés) Pourcentage de salariés du réseau ayant suivi la formation au poste de barista incluant les modules d’intégration (document de suivi de la formation dûment complétés) *** Nombre de salariés embauchés au siège en CDI ou en CDD de plus 6 mois Nombre de salariés embauchés au siège, en CDI ou en CDD de plus 6 mois, ayant effectué leur immersion en salon Pourcentage de salariés embauchés au siège, en CDI ou en CDD de plus 6 mois, ayant effectué leur immersion en salon

Article 2.1.2 : Accompagnement par un référent

Le parcours d’intégration comprend l’identification d’une personne de l’entreprise dite « référent » dont le rôle est de contribuer au bon déroulement du parcours d’intégration du salarié nouvellement embauché.

Ce rôle de « référent » (appelé « tuteur métier » au sein de Starbucks Coffee France) ne doit pas être confondu avec celui de manager. Les « référents » sont donc les baristas habilités à tutorés, les SSV habilités à tutorés, les SM habilités à tutorés et les DM habilités à tutorés.

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers Nombre de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers, ayant été accompagné par un référent Pourcentage de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers, ayant été accompagné par un référent Nombre de salariés du réseau par métiers au 31 décembre Nombre de salariés du réseau référents par parcours métiers au 31 décembre Pourcentage de salariés du réseau référents par métiers au 31 décembre

Article 2.1.3 : Suivi du développement

Le suivi du développement est fait de moments de communication privilégiés et planifiés régulièrement entre le salarié et sa hiérarchie. Il a pour objectif de suivre l’amélioration des compétences, des connaissances, de la performance et des opportunités de développement.

Ce suivi du développement se fait au travers de plusieurs supports.

Il se fait dans un premier temps par un état des lieux relatif aux attentes dans le poste. Cet échange porte sur les compétences du partenaire et leur mise en oeuvre, au travers de l’appréciation des progrés réalisés lors de la période écoulée.

Un Plan de Développement du Partenaire (PDP) découle de cette échange. Ce plan tiendra compte de l’dentification de nouveaux axes de développement pour la période à venir, en déterminant les compétences et connaissances à acquérir. Il sera soit destiné à améliorer la performance du partenaire afin d’atteindre les attentes dans le poste, soit à développer le parternaire vers de nouvelles fonctions.

Ce plan défini en commun, est consigné sur le support prévu à cet effet, qu’il soit sous format papier ou, à terme, digital, dans un objectif de simplification de nos process. Il pourra ainsi servir de trame de suivi au cours des différents moments d’échanges.

Cette formalisation facilite le suivi des progrès et du développement toute au long de l’année. Elle permettra également une continuité dans l’accompagnement en cas de mobilité du salarié ou de changement de manager.

Ce document mentionnera les opportunités de développement et les actions nécessaires à l’accompagnement du partenaire quant à son évolution et à son projet professionnel. A titre exemples : formations, y compris en situation de travail ou via le CPF du salarié, missions, projets, accompagnements managériaux, lectures, MOOC, coaching, mentorat, etc.

Le PDP concerne tous les salariés ayant une ancienneté supérieure à 3 mois dans l’entreprise.

Aussi chaque responsable/manager doit s’assurer de la mise en place d’un Plan de Développement Partenaire (PDP) pour tout salarié de plus de 3 mois d’ancienneté.

Le PDP constitue une base d’échange partagée pour une meilleure concertation des recommandations en matière de développement des compétences. Il participe ainsi au développement de l’employabilité du salarié.

Il invite le salarié à s’inscrire dans une démarche active dans la construction de son projet professionnel avec son manager dans la logique de la réforme de septembre 2018. Ce projet peut s’incrire en interne au sein de l’entreprise, du groupe ou encore en externe via les dispositifs gouvernementaux (tels que les conseillers en évolution professionnelle ou le CPF de transition).

La réussite de ces échanges réguliers dépend d’une part de sa préparation par le salarié et son manager, des conditions de l’entretien et d’autre part de la qualité des échanges.

Des outils d’aide à la préparation de ces entretiens sont à la disposition des salariés et des managers. (A titre indicatif : l’explorateur de carrières, les critères de performances, les supports d’aide au questionnement, etc.).

Dans l’objectif de donner la possibilité à chaque partenaire d’évoluer, les parties conviennent que le partenaire au poste de Barista, qui n’a pas évolué à la suite de 5 années passées dans l’entreprise, pourra solliciter un entretien auprès de la Direction des Ressources Humaines.

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés dans l’entreprise Nombre de salariés ayant une ancienneté de + de 3 mois ayant un « plan de Développement Partenaire (PDP) Pourcentage de salariés de + de 3 mois ayant un « Plan de Développement Partenaire (PDP)

Article 2.1.4 : Entretien professionnel

Article 2.1.4.1 : Entretien professionnel périodique

La mise en place d’entretiens professionnels est une obligation légale applicable à toutes les entreprises françaises. Son objectif est d’assurer un suivi du parcours professionnel de chaque salarié. Moment d’échange privilégié entre le salarié et son manager, cet entretien a notamment pour finalité de faire un point sur les compétences, les besoins ou attentes en termes de formation, d’évolution et/ou de mobilité professionnelle des salariés, mais également de promouvoir les possibilités et dispositifs de formation.

Au délà de ses obligations légales, la politique ressources humaines de Starbucks Coffee France permet un suivi de proximité des salariés, notamment par la mise en place de rendez-vous pluriannuels entre les partenaires et leur hiérarchie et la mise en place de « Plans de Développement Partenaire ».

Par conséquent, et en application de l’article L. 6315-1, III, les parties conviennent que les salariés devront bénéficier d’au moins un entretien professionnel périodique par cycle de six années. Cet entretien devra idéalement avoir lieu lors de la troisième année qui suit le recrutement du salarié.

Pour les salariés déjà en poste le 7 mars 2014, le premier cycle de six années débute le 7 mars 2014 et se termine le 6 mars 2020. Pour les salariés recrutés après le 7 mars 2014, le premier cycle de six années débute au jour de l’entrée du salarié dans l’entreprise.

Article 2.1.4.2 : Entretien professionnel de bilan

Avant le terme d’un cycle de 6 ans suivant l’entrée du salarié dans l’entreprise, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié sera effectué. L’appréciation de ce cycle de 6 ans sera effectué conformément à l’article 2.1.4.1 du présent accord.

Article 2.1.4.3 : Entretien professionnel spécifique

Les parties rappellent que, conformément à l’article L. 6315-1, I, alinéa 2 du Code du travail, un entretien professionnel est systématiquement proposé au salarié qui reprend son activité à l’issue :

• d’un congé de maternité ;

• d’un congé parental d'éducation ;

• d’un congé de proche aidant ;

• d’un congé d'adoption ;

• d’un congé sabbatique ;

• d’une période de mobilité volontaire sécurisée ;

• d’une période d’activité à temps partiel post congé de maternité ou d’adoption ;

• d’un arrêt longue maladie,

• d’un mandat syndical.

Cet entretien professionnel peut avoir lieu, à l’initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.

Indicateurs de suivi annuel: Nombre de salariés dans l’entreprise concerné par l’obligation d’entretien professionnel de bilan Nombre de salariés concerné par l’obligation ayant bénéficié d’un entretien professionnel de bilan Pourcentage de salariés concernés ayant bénéficié d’un entretien professionnel de bilan

Article 2.2 : La gestion des talents

La détection, le suivi et l’accompagnement des salariés présentant un potentiel évolutif, constituent un élément clef dans la stratégie de l’entreprise et une priorité majeure au sein de la politique Ressources Humaines de Starbucks Coffee France.

Starbucks Coffee France est composé de différents métiers. Deux grandes structures se dégagent :

• le Siège, composé des fonctions supports ;

• le Réseau, composé des salariés des salons et des fonctions d’animation du réseau.

Article 2.2.1 : Parcours métier réseau

L’évolution en interne des salariés étant un principe clé de la politique d’emploi de Starbucks Coffee France, l’entreprise s’est engagée à mettre en œuvre un programme d’accompagnement et d’évolution, appelé « Parcours métiers » réseau.

L’ensemble des métiers du réseau est organisé sous la forme de « parcours ». Chaque salarié peut y accéder suivant ses compétences, les pré-requis, sa capacité à évoluer, son envie et son projet professionnel.

Par cet accord, l’entreprise réaffirme son souhait de poursuivre dans cette voie et d’offrir aux salariés les informations et les outils nécessaires afin d’évoluer au sein de ces différents parcours métiers.

Il existe un parcours spécifique à chaque niveau d’évolution au sein du réseau.

Chaque parcours définit, au sein de documents internes :

• les moyens par lesquels les salariés, à même d’évoluer vers un poste, sont identifiés ;

• les outils pédagogiques dédiés ;

• l’accompagnement lors de sa formation ;

• la montée en compétence nécessaire du salarié sur une durée définie ;

• la valorisation de cette évolution en cas succès.

Article 2.2.2.1 : Moyens mis en œuvre

Pour faciliter la réussite vers le poste pour lequel le salarié a été identifié, l’entreprise a défini des moyens spécifiques à l’accompagnement nécessaire pour chaque parcours métiers tels que :

• Une identification en amont du parcours (compétences, pré-requis et motivation du salarié validés pendant les échanges du PDP ) ;

• Une durée minimum de formation ;

• Un manager responsable des moyens mis en œuvre pour le bon déroulement du parcours ;

• Un « référent » attitré pendant son parcours de formation ;

• Des formations en situation de travail (FEST) et en dehors ;

• Des certifications spécifiques.

Ces accompagnements permettent d’uniformiser l’évolution vers les métiers visés pour l’ensemble du réseau.

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés proposés aux parcours métiers Nombre de salariés certifiés à ces différents parcours Taux de réussite

Article 2.2.2.2 : Identification des potentiels

En plus des éléments précisés, ci-dessus, dans l’article 2.2.2.1 : « Moyens mis en œuvre », et dans le cadre de la gestion des talents, des dispositifs spécifiques en amont des parcours et en sus des pré-requis existant peuvent être mis en place pour aider à l’identification des potentiels talents dans une logique de cohérence et d’homogénéité dans l’ensemble du réseau (tels que calibration, assessments center, development center, etc.).

Ces dispositifs peuvent être par exemple mis en place pour accompagner l’identification des potentiels futurs managers tels que SSV à ASM, SM à DM, DM à autres fonctions managériales et ce en adéquation avec les compétences requises au poste visé.

Indicateurs de suivi : Nombre d’assessment centers menés Nombre de salariés ayant évolué suite à ces assessment centers Nombre de development centers Nombre de salariés ayant évolué suite à ces development centers

Article 2.2.2 : Passerelles métiers

De nombreuses compétences acquises ou développées au sein des métiers du réseau sont communes à plusieurs postes présents au sein de Starbucks Coffee France, ce qui peut permettre des passerelles entre les métiers du réseau et du siège.

Ces passerelles concernent les métiers en France mais également à l’international au sein du groupe.

L’ensemble des passerelles sont mises en place selon le profil spécifique de chaque salarié et les besoins de l’entreprise ou du groupe.

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés ayant eu une passerelle entre le réseau et le siége Nombre de salariés ayant évolué d’un département à un autre

Article 2.3 : L’adaptation des compétences par la formation professionnelle

Article 2.3.1 : Plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences est le cadre de référence en matière d’accompagnement du salarié aussi bien dans l’adaptation au poste que dans l’acquisition de nouvelles compétences.

Starbucks Coffee France met en œuvre depuis plusieurs années un investissement important dans la formation et le développement de ses salariés. Par les différents moyens mis en place, la formation professionnelle quelle soit en situation de travail, en présentielle ou à distance, pendant ou hors temps de travail, constitue un enjeu majeur de la politique ressources humaines de l’entreprise. L’entreprise réaffirme ce principe fort dans le présent accord, notamment par la mise en place de dispositifs de formation et la poursuite de l’effort financier associé et les moyens mis en œuvre.

L’objectif du plan de développement des compétences annuel est d’adapter et/ou de développer les compétences et les connaissances des salariés en fonction des besoins de l’entreprise et des évolutions des métiers. Il prendra en compte les formations obligatoires au regard de la loi.

Il doit également accompagner le parcours professionnel des salariés dans la cadre des contraintes réglementaires et budgétaires.

Il est élaboré en prenant en compte les besoins en compétences identifiés par l’entreprise au titre des enjeux collectifs, ainsi que ceux exprimés par les managers avec leurs salariés, au titre des enjeux individuels.

• Pour le siège, les plans de développement des compétences sont définis de manière individuelle entre le salarié et le manager et au sein des départements;

• Pour les salons, les plans de développement des compétences sont définies de façon collective et individuelle.

• Elles sont collectives notamment pour l’intégration, la commercialisation des offres, produits et services, les basiques du management et la gestion opérationnelle du salon.

• Les formations individuelles sont définies entre le salarié et le manager.

La qualité du plan de développment des compétences mis en œuvre repose sur le principe clé que l’accès à la formation est privilégié sans distinction d’ancienneté et de fonction, dès lors que le besoin est validé par le manager et l’entreprise. La formation accompagne le salarié tout au long de son parcours professionnel.

Article 2.3.2 : Renforcer notre recours à l’alternance

L’insertion des jeunes dans l’entreprise via le recours à l’alternance entre travail et formation constitue depuis de nombreuses années un axe déterminant de la politique emploi de Starbucks Coffee France.

Les parties signataires confirment vouloir poursuivre les actions d’insertion des jeunes sous toutes leurs formes, en privilégiant le recours aux contrats d’apprentissage ou de professionnalisation.

Un des moyens de garantir une insertion durable dans l’emploi étant d’accompagner les jeunes dans l’acquisition d’un diplôme, la société cherche à atteindre, pour chaque année couverte par le présent accord, le quota légal d’alternant par an, toutes années de diplômes confondues.

De plus, pour chaque année couverte par l’accord, la société s’engage à proposer à au moins 4 jeunes présents dans ses effectifs de suivre une formation diplômante ou qualifiante financée par la société, sous réserve d’un nombre de candidatures suffisant remplissant les critères d’éligibilité (être en CDI, 1 an d’ancienneté et acceptation du salarié par l’établissement de formation).

Indicateurs de suivi : Nombre d’alternants accueillis Pourcentage des alternants dans les effectifs *** Nombre d’alternants en fin de cursus embauchés en CDI à l’issue de son cursus Nombre d’alternants en fin de cursus faisant sa poursuite d’étude au sein de l’entreprise à l’issue de son cursus intitial Nombre d’alternants en fin de cursus Taux de transformation des alternants en dernière année de diplôme en CDI ou en poursuite d’étude *** Nombre de jeunes en CDI ayant accès à une formation diplômante ou certifiante

Article 2.3.3 : Renforcer nos relations écoles

Déterminée par la DRH, la politique en matière de relations écoles répond à la nécessité de préparer sur le long terme les ressources compétentes et qui correspondent aux besoins de l’entreprise. Elle permet d’établir des relations privilégiées avec les établissements scolaires qui préparent à nos métiers.

Les parties réaffirment leur volonté de renforcer nos partenariats avec les établissements avec lesquels nous travaillons en matière d'alternance (IGS, GRETA, etc.) et en développer de nouveaux si nécessaire.

Article 2.3.4 : Dispositifs emploi-formation

Article 2.3.4.1 : Participer à des salons de recrutement

L’entreprise s’engage à participer chaque année couverte par l'accord à au moins un événement de recrutement (salon, forum, etc.) en faveur de l'emploi.

Article 2.3.4.2 : Dispositifs d’accompagnement vers l’emploi

Afin de faciliter l’accès à l’emploi à des publics spécifiques, l’entreprise souhaite continuer sa démarche en faveur de l’insertion ou la réorientation professionnelle via des dispositifs d’accompagnement vers l’emploi alliant par exemple formation théorique, pratique et découverte du métier.

Indicateurs de suivi : Nombre de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques Nombre de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques recrutées en CDI Taux de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques recrutées en CDI

Article 2.4 : Le salarié, à l’initiative de l’acquisition de nouvelles compétences et acteur de son développement

Dans le cadre de la politique de développment des compétences au sein de l’entreprise, le salarié est acteur de son propre développement. Pour ce faire il a accès à différents outils en interne ou en externe.

Article 2.4.1 : Outils de développement des compétences

Au délà des obligations légales relatives aux informations délivrées lors des entretiens professionnels et dans l’objectif d’accompagner ses salariés dans leur développement professionnel ainsi que dans leur employabilité, Starbucks Coffee France tient à leur disposition sous un Sharepoint des informations sur les dispositifs individuels de développement des compétences dont le salarié est à l’initiative.

Dans l’objectif de donner la possibilité au salarié d’être acteur de son évolution professionnelle, le passeport formation est remis à chaque salarié au moment de son embauche. Il peut le suivre durant toute sa carrière chez Starbucks et a pour but de :

• Fournir un lexique des principaux termes utilisés en interne ;

• Donner une visibilité sur l’ensemble des métiers et sur la progression possible entre ceux-ci ;

• Permet d’effectuer soi même le suivi de ses formations et de son évolution interne ;

• Fournir une présentation des différentes dispositifs gouvernementaux à sa disposition.

Article 2.4.2 : Conseil en évolution professionnelle (CEP)

Toute personne, indépendamment de son âge, de son secteur d'activité, de son statut et de sa qualification peut bénéficier d'un CEP, dont l'objectif est de favoriser l'évolution et la sécurisation de son parcours professionnel.

Ce conseil est un service gratuit délivré par des opérateurs désignés par France compétences.

Le CEP se structure de la façon suivante :

• Un entretien individuel d’analyse de la situation professionnelle,

• Un conseil visant à définir le projet professionnel,

• Un accompagnement dans la mise en œuvre dudit projet.

Article 2.4.3 : Compte Personnel de Formation (CPF)

Chaque salarié dispose dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à la retraite, indépendamment de son statut, d'un CPF qui peut contribuer à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant, à son initiative, de bénéficier de formations.

Le CPF permet d’acquérir des droits à la formation exprimés en euros. Ces droits sont inscrits dans un compte en euros qui suit la personne tout au long de sa vie professionnelle. Elle peut donc décider de se former régulièrement en les utilisant hors temps de travail.

Chaque salarié est autonome dans l’ouverture et la gestion de son compte ainsi que de la mise en œuvre des formations souhaitées. Une application a été développée pour ce faire par le gouvernement « moncompteformation.gouv ».

L’entreprise peut, dans certains cas, proposer aux salariés de béneficier de formations sur le temps de travail via un co-investissement entre le CPF du salarié et le budget formation de l’entreprise. A titre d’exemples, ces formations pourraient concerner les thématiques identifiées dans le PDP du salarié ou l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre (telles que les langues étrangères, les certifications informatiques, les savoirs de base, etc.).

Article 2.4.4 : Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Tout salarié peut bénéficier d’une VAE qui peut s’effectuer soit à son initiative dans le cadre d’une prise en charge du CPF, soit à l’initiative de l’entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise.

Cette démarche visant à l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification professionnelle grâce aux acquis de l’expérience professionnelle est destinée à :

• professionnaliser les salariés effectuant un métier, mais n’ayant pas le diplôme correspondant ;

• préparer les salariés identifiés à leur évolution professionnelle.

Les parties renouvellent leur attachement à cette démarche, qui reconnaît le caractère formateur des activités profesionnelles et élargit le champ des perspectives professionnelles des salariés.

Indicateurs de suivi : Nombre de VAE prises en charge dans le cadre du plan de développement des compétences

Article 2.4.5 : Bilan de Compétences

Le bilan de compétences est un dispositif ayant pour but de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou personnel et / ou un projet de formation.

Réalisé par un prestataire externe à l’entreprise, le bilan de compétences peut être proposé par l’employeur ou réalisé à l’initiative du salarié dans le cadre du CPF.

Article 2.4.6 : CPF de transition

Le CPF de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession. Le CPF de transition professionnelle vise à financer une action de formation certifiante.

Indicateurs de suivi : Nombre de demandes de CPF de transition Nombre de demandes de CPF de transition acceptées Nombre de demandes de CPF de transition reportées Nombre de demandes de CPF de transition refusées Pourcentage de demandes de CPF de transition acceptées

Article 3 : Une gestion de carrière dynamique par la mobilité

Article 3.1 : La politique de mobilité

Le principe de mobilité constitue un élément essentiel de la démarche de GEPP, en ce qu’il représente un outil d’évolution, d’accompagnement et de développement des salariés. L’ensemble des dispositifs définis dans le présent accord ont pour objectif d’y concourir.

La mobilité s’entend soit d’un passage d’un salon de café à un autre (même région ou région différente), d’une entité à une autre (licences/franchise/autres pays), d’un service à un autre (salon/siège), d’un poste à un autre etc.

Les principes de la mobilité sont les suivants:

• Une ouverture pour tous : La mobilité est ouverte à tous, sous réserve de l’adéquation du profil du candidat par rapport au poste, qu’elle soit souhaitée par le salarié ou sollicitée par l’entreprise.

• Une réflexion préalable : le salarié est l’acteur principal de sa mobilité ; il engage une réflexion personnelle pour construire un projet de mobilité sur la base de ses compétences acquises, de ses projets professionnels et des besoins de l’entreprise.

• Une gestion claire et transparente : le Département des Ressources Humaines veille à la transparence des informations relatives à la mobilité transmises au salarié et des suites données aux entretiens réalisés.

• Une démarche accompagnée : les managers et les Responsables Ressources Humaines accompagnent la mobilité du salarié.

L’accessibilité aux différents parcours métiers ou postes via la mobilité professionnelle et géographique est fondamentale dans le développement de la politique ressources humaines de Starbucks Coffee France. En effet, la mobilité permet à l’ensemble des salariés de diversifier leur parcours professionnel et de développer de nouvelles compétences pour ensuite créer des opportunités d’évolution.

Par ailleurs, Starbucks Coffee France rappelle que le principe de favoriser la mobilité interne plutôt que le recrutement externe, à compétences équivalentes, est l’une des clés de réussite d’une politique de mobilité volontariste et dynamique.

La mobilité est indispensable pour ;

• opérer la nécessaire réallocation des ressources humaines internes entre les structures,

• favoriser le développement professionnel de chacun et les transferts de compétences,

• capitaliser les savoirs-faire internes,

• diffuser une culture commune entre le réseau et le siège.

En effet, la mobilité est à même d’apporter des réponses tant aux besoins d’évolution des organisations des sociétés qu’aux aspirations professionnelles et personnelles des salariés, et donc de faciliter les évolutions de carrière et de développement des compétences.

Les parties conviennent toutefois que le présent accord ne saurait remettre en cause les clauses contractuelles particulières relatives à la mobilité professionnelle.

Indicateurs de suivi : Nombre de mobilité entre réseau et siège Nombre de mobilités nationales (d’une région à un autre) Nombre de mobilités internationales depuis la France Nombre de salariés ayant bénéficié des mesures d’accompagnement à la mobilité

Article 3.2 : Mobilité et communication

Afin de renforcer la dynamique de mobilité des salariés, l’entreprise s’engage à diffuser, informer et promouvoir l’ensemble des dispositifs et actions la favorisant afin que l’ensemble des salariés ait connaissance des mobilités possibles.

A cet effet, Starbucks Coffee France s’emploi à mettre en place un espace dédié digitalisé, permettant à chacun de retrouver les informations nécessaires pour effectuer une mobilité réussie au sein de l’entreprise.

En attendant, afin de communiquer le plus largement possible sur les offres d’emplois disponibles dans l’entreprise, les offres sont envoyées sur la boite mail du salon, du SM pour affichage et sur les adresses personnelles pour le Support Center. Une telle communication permet d’élargir le champ des opportunités d’évolution et la bonne allocation des ressources humaines.

De plus, la Direction des Ressources Humaines, afin de promouvoir la mobilité métier et géographique, souhaite informer les salariés des mobilités réussies via les supports de communication adaptés aux différentes structures de l’entreprise, cela de façon régulière afin de développer cette culture de la mobilité.

Article 3.3 : Accompagnement de la mobilité géographique

La diversité de Starbucks Coffee France de par ses implantations géographiques permet aux salariés d’envisager de réelles possibilités de mobilité.

L’entreprise a mis en œuvre des dispositifs d’accompagnement pour les salariés amenés à effectuer une mobilité géographique entraînant un changement de résidence principale. Suite à cette mobilité professionnelle, l’entreprise rappelle son engagement à accompagner financièrement le salarié (pour davantage de détails, se référer à l’accord NAO).

Article 4 : Recours aux stages

Article 4.1 : Perspectives de développement et conditions de recours aux stages

La société Starbucks Coffee France s’engage à favoriser l’accueil des stagiaires dans le cadre de leur formation académique et de stages conventionnés.

Durant la période couverte par le présent accord, la société s’engage à accueillir au moins 5 jeunes par an dans le cadre d’un stage conventionné faisant partie de leur formation. Ces stages s’effectueront en priorité au siège social de la société et dans la mesure du possible en salon.

Dans le cadre des stages de fin de cursus scolaires, la société s’engage à étudier la possibilité de proposer un contrat au jeune à l’issue de son stage. En l’absence de poste disponible, la société pourra lui proposer une aide à la recherche d’emploi (rédaction de CV et de lettre de motivation...).

Indicateurs de suivi : Nombre de jeunes accueillis en stage

Article 4.2 : Conditions d’accueil des stagiaires

La société Starbucks Coffee France s’engage à favoriser l’accueil des stagiaires dans le cadre de leur formation académique et de stages conventionnés.

Pour tout stage d’une durée supérieure à un mois, le jeune stagiaire bénéficie de la formation d’accueil dispensée à tout salarié et d’un entretien initial avec son maître de stage afin de lui présenter l’entreprise, le département ainsi que les sujets qu’il va être amené à découvrir.

Indicateurs de suivi : Nombre de stagiaires accueillis pour une durée supérieure à un mois ayant bénéficié de la formation d’intégration (« Starbucks Expérience »)

Article 5 : Emploi des salariés seniors et amélioration des conditions de travail des salariés seniors

La société Starbucks Coffee France comporte peu de salariés seniors de 45 ans et plus dans ses effectifs. La part importante des jeunes dans l’effectif tient aux spécificités de l’activité de la société et aux possibilités offertes de cumuler un emploi avec la poursuite d’études. Cet élément se combine également avec un faible intérêt des populations seniors pour les premiers niveaux de métiers de la restauration rapide. Enfin, la spécificité de nos métiers conduit à l’organisation de parcours de promotion interne vers les métiers de managers, davantage que du recrutement externe. Consciente des axes de progrès dont elle dispose en matière de recrutement et de maintien dans l’emploi des salariés seniors, la société souhaite donc s’engager sur les différentes mesures exposées ci-après.

Article 5.1 : Objectifs chiffrés en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés seniors

Article 5.1.1 : Objectifs chiffrés en matière d’embauche de salariés seniors

Sur la base des éléments chiffrés du diagnostic préalable, les parties souhaitent aujourd’hui s’engager sur un objectif réaliste de recrutement de salariés seniors. Aussi, la société s’engage à recruter au moins 4 salariés seniors pour chaque année de validité du présent accord.

Indicateurs de suivi : Nombre de salariés seniors recrutés

Article 5.1.2 : Objectifs chiffrés en matière de maintien dans l’emploi des salariés seniors

La société s’engage à maintenir l’effectif actuel de seniors à son même niveau pendant la durée du présent accord.

Indicateurs de suivi : Pourcentage de salariés seniors dans les effectifs Répartition des salariés seniors par tranche d’âge et par sexe

Article 5.2 : Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés seniors et la prévention de la pénibilité

Au vu des facteurs de risques professionnels exposés à l’article L. 4121-3-1 du Code du travail et des emplois occupés par les salariés de la société, il résulte de l’étude en date d’octobre 2018 que les salariés de Starbucks Coffee France ne sont pas exposés aux facteurs de risques.

Néanmoins, afin de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés seniors, la société s’engage à :

• Rendre les salariés de 55 ans et plus prioritaires dans leur affectation sur un salon fermé le dimanche et / ou le samedi, ou un salon de plain pied, dès lors qu’ils en feront la demande, et les rendre prioritaires en cas de demande d’affectation sur un nouveau salon dans le cadre d’un rapprochement de domicile ;

• Faire bénéficier d’une demi-journée d’absence autorisée payée pour les salariés de 50 ans et plus afin de réaliser des examens de santé.

De plus, des jours de congés rémunérés supplémentaires seront octroyés dans les conditions suivantes :

• Les salariés de 50 ans à 54 ans bénéficieront chaque année d’une journée de congé rémunéré supplémentaire ;

• Les salariés de 55 ans jusqu’à leur départ à la retraite bénéficieront chaque année de deux journées de congé rémunéré supplémentaires.

Aussi, l’année où le salarié atteint l’âge ouvrant droit à ce congé supplémentaire, il bénéficiera de ce congé supplémentaire sur la paie du mois de juin de la même année, crédité sur le compteur « congé acquis ».

Ces journées de congés doivent être prises du 1^er juin de l’année d’acquisition au 31 mai de l’année suivante. A défaut, ces congés seront perdus.

Article 6 : Principe d’interdiction des discriminations dans le déroulement des carrières des représentants du personnel

La société Starbucks Coffee France rappelle, conformément aux articles L.1132-1 et L.2141-5 du Code du travail, qu’en aucun cas, l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une activité syndicale ne doit être un motif de discrimination dans le déroulement de carrière, ni un frein à l’accès à la formation ou à la mobilité.

Article 7 : Modalités de suivi de l’accord

Les engagements souscrits dans le présent accord seront mis en œuvre à compter de la date d’entrée en vigueur de l’accord.

Comme pour l’ensemble de ses autres accords collectifs, l’entreprise communiquera sur les dispositions de cet accord auprès de l’ensemble de ses salariés.

Un bilan de cet accord sera effectué annuellement en comité social et économique lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l'entreprise, au titre de l’article L. 2312-24 du Code du travail.

Article 8 : Dispositions finales

Article 8.1 : Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord, qui est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, entrera en vigueur le jour de sa signature et sera applicable jusqu’au 31 janvier 2023.

Article 8.2 : Révision de l’accord

Chacune des parties signataires pourra demander la révision de l’accord, notamment si les dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles dans le cadre desquelles elles ont été conclues venaient à être modifiées ou supprimées, remettant en cause l’esprit même et l’équilibre de ces dernières.

Article 9 : Dépôt et publicité

Le présent accord est établi en 6 exemplaires originaux pour remise à chaque partie à la négociation, ainsi que pour effectuer le dépôt auprès du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.

Fait à Paris, le 31 janvier 2020.

Pour la société Starbucks Coffee France XXXXXXXXXXXXX – Directrice Ressources Humaines
Pour l’organisation CFDT de Starbucks Coffee France XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical	Pour l’organisation CFE-CGC de Starbucks Coffee France XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical
Pour l’organisation CFTC de Starbucks Coffee France XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical	Pour l’organisation FO-FGTA de Starbucks Coffee France XXXXXXXXXXXXX – Délégué Syndical

Tableau récapitulatif des indicateurs à suivre sur l’année civile
Article	Indicateurs
Intégration des salariés	Nombre de salariés embauchés en salons (hors réembauches) Nombre de salariés du réseau ayant suivi la formation au poste de barista incluant les modules d’intégration (document de suivi de la formation dûment complétés) Pourcentage de salariés du réseau ayant suivi la formation au poste de barista incluant les modules d’intégration (document de suivi de la formation dûment complétés) *** Nombre de salariés embauchés au siège en CDI ou en CDD de plus 6 mois Nombre de salariés embauchés au siège, en CDI ou en CDD de plus 6 mois, ayant effectué leur immersion en salon Pourcentage de salariés embauchés au siège, en CDI ou en CDD de plus 6 mois, ayant effectué leur immersion en salon
Accompagnement par un référent	Nombre de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers Nombre de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers, ayant été accompagné par un référent Pourcentage de salariés du réseau ayant suivi un parcours métiers, ayant été accompagné par un référent Nombre de salariés du réseau par métiers au 31 décembre Nombre de salariés du réseau référents par parcours métiers au 31 décembre Pourcentage de salariés du réseau référents par métiers au 31 décembre
Evaluation de la performance et du développement	Nombre de salariés dans l’entreprise Nombre de salariés ayant une ancienneté de + de 3 mois ayant un « plan de Développement Partenaire (PDP) Pourcentage de salariés de + de 3 mois ayant ayant un « Plan de Développement Partenaire (PDP)
Entretien professionnel	Nombre de salariés dans l’entreprise concerné par l’obligation d’entretien professionnel de bilan Nombre de salariés concerné par l’obligation ayant bénéficié d’un entretien professionnel de bilan Pourcentage de salariés concernés ayant bénéficié d’un entretien professionnel de bilan
Certification	Nombre de salariés proposés aux parcours métiers Nombre de salariés certifiés à ces différents parcours Taux de réussite
Assessment et Development Center	Nombre d’assessment centers menés Nombre de salariés ayant évolué suite à ces assessment centers Nombre de development centers Nombre de salariés ayant évolué suite à ces development centers
Renforcer notre recours à l’alternance	Nombre d’alternants accueillis Pourcentage des alternants dans les effectifs *** Nombre d’alternants en fin de cursus embauchés en CDI à l’issue de son cursus Nombre d’alternants en fin de cursus faisant sa poursuite d’étude au sein de l’entreprise à l’issue de son cursus intitial Nombre d’alternants en fin de cursus Taux de transformation des alternants en dernière année de diplôme en CDI ou en poursuite d’étude *** Nombre de jeunes en CDI ayant accès à une formation diplômante ou certifiante
Dispositifs emploi-formation	Nombre de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques Nombre de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques recrutées en CDI Taux de personnes accompagnées vers l’emploi dans le cadre de dispositifs spécifiques recrutées en CDI
Validation des Acquis de l’Expérience	Nombre de VAE prises en charge dans le cadre du plan de développement des compétences
Bilan de Compétences	Nombre de bilans de compétences pris en charge dans le cadre du plan de formation
CPF de transition acceptées	Nombre de demandes de CPF de transition Nombre de demandes de CPF de transition acceptées Nombre de demandes de CPF de transition reportées Nombre de demandes de CPF de transition refusées Pourcentage de demandes de CPF de transition acceptées
La politique de mobilité	Nombre de mobilité entre réseau et siège Nombre de mobilités nationales (d’une région à un autre) Nombre de mobilités internationales depuis la France Nombre de salariés ayant bénéficié des mesures d’accompagnement à la mobilité

Perspectives de développement et conditions de recours aux stages	Nombre de jeunes accueillis en stage
Conditions d’accueil des stagiaires	Nombre de stagiaires accueillis pour une durée supérieure à un mois ayant bénéficié de la formation d’intégration (« Starbucks Expérience »)
Objectifs chiffrés en matière d’embauche de salariés seniors	Nombre de salariés seniors recrutés
Objectifs chiffrés en matière de maintien dans l’emploi des salariés seniors	Pourcentage de salariés seniors dans les effectifs Répartition des salariés seniors par tranche d’âge et par sexe