Accord UES n° 9 sur la Qualité de Vie au Travail

Entre

• l’Unité Economique et Sociale « Florette » composée de :

• La société FLORETTE FRANCE GMS SAS,

Société par actions simplifiée dont le siège social est sis Espace d’activités Fernand FINEL, 50430 LESSAY, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Coutances sous le numéro B 451 353 794 ;

• La société FLORETTE MACON SAS

Société par actions simplifiée dont le siège social est sis Espace Entreprise de Loché, 335 rue Pouilly Vinzelles, 71007 MACON Cedex, immatriculée au RCS de MACON sous le numéro 440 410 710 ;

• La société FLORETTE SAINT-POL SAS

Société par actions simplifiée dont le siège social est sis Kerisnel, 29250 SAINT POL DE LEON, immatriculée au RCS de Brest sous les références 1986 B 40097.

Ensemble représentée par …….. directeur général de l’ensemble des trois sociétés en sa qualité de mandataire unique des entreprises concernées,

Ci-après dénommée « l’Entreprise »

D’une part et,

1. Les organisations syndicales représentatives de l’Entreprise suivantes :

La …., représentée par ………, délégué syndical central de l’UES Florette

La ....., représentée par ………,, délégué syndical central de l’UES Florette

La …., représentée par ………,, déléguée syndicale centrale de l’UES Florette

La ….., représentée par ………,, délégué syndical central de l’UES Florette

D’autre part,

Il est convenu ce qui suit :

SOMMAIRE

PREAMBULE 1

CHAMPS D’APPLICATION 1

ARTICLE 1 : DEFINITION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 2

ARTICLE 2. DEVELOPPER LE MANAGEMENT RESPONSABLE 2

2.1 - La reconnaissance 3

2.2 - Charte du management 4

2.3 - Un guide du manager Florette pour clarifier les process RH et accompagner les salariés dans leur parcours professionnel 4

ARTICLE 3 - ENCOURAGER LA QUALITE ET LA FLUIDITE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES 5

3.1 - Mise en place à titre expérimental de la Qualité Relationnelle au périmètre d'un service 5

3.2 - Médiation professionnelle 6

3.3 - Mise en place à titre expérimental et temporaire d'un "Accompagnement social des salariés" 7

ARTICLE 4 - RENFORCER LA COMMUNICATION ET L’EXPRESSION COLLECTIVE 7

4.1 - Revisiter les rituels de communication et d'animation 8

4.2 - Enquête sociale en 2019 8

ARTICLE 5- FAVORISER L'EQUILIBRE VIE PRIVEE - VIE PROFESSIONNELLE 8

5.1 - Via un droit à la déconnexion pour tous 8

5.2 - Via la possibilité encadrée du télétravail ponctuel 10

ARTICLE 6 : DISPOSITIONS DIVERSES 12

6.1 - Suivi de l'accord 12

6.2 - Révision et dénonciation 12

6.3 - Durée de l'accord et entrée en vigueur 13

6.4 - Publicité et dépôt 13

PREAMBULE

Conformément aux dispositions légales en vigueur et suite à l’enquête sociale réalisée en novembre 2016 au sein de tous les établissements de l’UES Florette, les parties signataires souhaitent mettre en place une démarche de Qualité de vie au Travail qui réponde aux enjeux ressortant des résultats de l’enquête susvisée.

Les dispositions de cet accord s'inscrivent dans le cadre défini par la loi relative au Dialogue Social du 17 août 2015, qui, depuis le 1er janvier 2016, a créé un nouveau bloc de négociation intitulé «Qualité de vie au travail et Egalité professionnelle ». Cette négociation regroupe différentes thématiques (dont l'articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, l'égalité entre les femmes et les hommes, la prévoyance, l'exercice du droit d'expression...) dont certaines ont d’ores et déjà donné lieu à des actions ou des dispositifs distincts (ex : accord sur la Prévoyance, l'égalité professionnelle Hommes-Femmes) et sont exclues du présent accord.

Aussi, les parties conviennent que le présent accord aura pour vocation de traiter des thématiques suivantes :

• Les mesures de QVT ressortant de l'enquête sociale ;

• Le droit à la déconnexion ;

• L'exercice du droit d'expression directe et collective des salariés ;

• Le télétravail à titre exceptionnel pour les cadres au forfait-jour ;

Cette démarche de Qualité de Vie au Travail traduit la volonté de l’UES Florette de développer des conditions favorables à l’engagement, à la motivation des salariés et au bien être individuel et collectif des salariés, vectrices de performance de l’Entreprise.

CHAMPS D’APPLICATION

Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés rattachés aux établissements de l’UES Florette tels que définis dans l’accord du 18 décembre 2014, à savoir : Lessay, Macon, Isle sur la Sorgue, Cambrai, Saint Pol de Léon et Caluire.

ARTICLE 1 : DEFINITION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Afin de s’accorder sur un vocabulaire commun, les parties rappellent la notion de Qualité de vie au Travail telle que définie par l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013.

« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.

Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. »

Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe un ensemble d’actions relatives à l’organisation du travail "permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise".

« Elle est un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale d’entreprise (RSE) assumée. »

Ainsi, la qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples touchant les salariés individuellement et collectivement. ElIe s'inscrit dans un contexte social en pleine évolution, en particulier sous l'effet de la révolution numérique en cours.

Le présent accord vise à atteindre les principaux objectifs suivants :

• Piloter autrement la performance économique,

• Soutenir la qualité de l'engagement,

• Améliorer la créativité au sein de l'entreprise,

• Diminuer les risques de stress,

• Favoriser la conciliation des conditions de travail avec la vie personnelle,

• Développer l'attractivité de l'Entreprise,

• Et renforcer la cohérence des négociations.

Deux facteurs clefs ont été identifiés pour que la qualité de vie au travail soit effective :

• L'implication de la Direction ;

• La possibilité pour tous les salariés de s'exprimer librement sur le sujet

Lors de l’Enquête sociale « Florette & Moi », réalisée en Novembre 2016 sur l’ensemble des établissements de l’Entreprise, l’indicateur sur la Qualité de Vie au Travail a été noté à 6,18 sur 10 en moyenne, au global de l’UES. Ce score est en ligne avec une étude réalisée par l’ANACT en mai 2013 auprès de 1001 salariés dans le cadre de la 10ème semaine pour la QVT, au cours de laquelle la note recueillie a été de 6,1 sur 10.

ARTICLE 2. DEVELOPPER LE MANAGEMENT RESPONSABLE

D'après un sondage réalisé en 2017 dans le cadre de la semaine de la qualité de vie au travail, l'ANACT tire comme enseignements que « le sentiment d’être insuffisamment accompagné ou formé au management domine chez les top managers d’aujourd’hui comme chez ceux de demain». De plus, ces derniers « attendent d’être outillés, formés et accompagnés pour mettre en place un management de qualité », au service de la QVT. Ce constat se retrouve à travers les résultats de l'Enquête sociale. Il est donc important d'outiller nos managers.

La société souhaite rappeler que la qualité de vie au travail fait partie intrinsèque des responsabilités du hiérarchique. D'ailleurs, les définitions de poste ou de fonctions, lors des futures mises à jour, indiqueront pour chaque poste avec des fonctions managériales :

« S'engage à développer de bonnes pratiques managériales contributives à la qualité de vie au travail », ce qui souligne l'importance de cet aspect dans leurs missions et responsabilités.

2.1 - La reconnaissance

a) Via l'acquisition des "bonnes pratiques" managériales et une culture du feedback

Il ressort de l’Enquête sociale réalisée en Novembre 2016 que les salariés sont en attente de reconnaissance de la part de leur manager, et ce, quel que soit le site ou la catégorie socio professionnel d’appartenance. En effet, les résultats au global UES étaient les suivants :

Aux déclarations : « Nous savons célébrer les succès et les réussites » ou « Mon travail est reconnu », moins de 50 % des répondants ont répondu « tout à fait d’accord » ou « assez d’accord ».

Les pratiques de reconnaissance peuvent avoir un impact fort sur le bien-être du salarié, l'engagement au travail et donc directement sur la performance de l'Entreprise.

L’Entreprise a la volonté de répondre à ce signal d'alerte émis par les salariés et d’agir en accompagnant les managers pour qu’ils développent de bonnes pratiques managériales et la reconnaissance non seulement des résultats mais aussi de la qualité du travail et des efforts fournis. (Soutenir les salariés quand quelque chose ne va pas, dire merci quand le travail est accompli, les associer à différents projets, mettre en avant et célébrer leurs réussites sont autant de pratiques managériales qualitatives à renforcer).

Afin d'aider les managers dans ces pratiques et faire germer cette culture de la reconnaissance et du feedback au sein de Florette, des modules de formation sont mis en place à destination des managers.

• Module de formation "Programme Manager" à destination des cadres :

L’Entreprise propose, dès l'année 2017, un module de formation : « Programme Manager » à destination de l'ensemble des cadres qui managent un collaborateur ou une équipe. L'objectif visé est que tous les cadres de l'Entreprise intègrent et appliquent les bonnes pratiques managériales auprès de leurs collaborateurs et que ces derniers puissent eux-mêmes les dupliquer auprès de leurs équipes.

Les objectifs de cette formation sont les suivants:

• Etre de véritables acteurs de leur développement,

• Utiliser des outils aidants pour préparer leurs étapes clés managériales,

• Mettre en place de nouveaux « savoir être » dans leurs relations managériales grâce à la méthode Arc en Ciel ainsi que la reconnaissance verbale du positif

• Mieux intégrer la culture du feedback en évitant les principaux écueils

• Développer le management équitable

• "Parcours de formation au management pour les chefs d'équipe"

La reconnaissance et la culture du feedback doivent se retrouver au travers de toute la ligne managériale et pas seulement auprès des cadres, c'est pourquoi, l'Entreprise a décidé de construire un parcours de formation à destination de l'ensemble des chefs d'équipe (hiérarchique N+1) intégrant diverses thématiques managériales dont notamment la communication. Cette réflexion a été menée en partenariat avec la société Priméale et les parcours de formation seront suivis en commun par des chefs d'équipe des deux sociétés.

Les objectifs du parcours sont notamment les suivants:

• Communiquer et s'organiser pour manager (les clés de la communication : écoute active, feed-back, assertivité, communiquer et donner du sens aux règles,...)

• Développer les ressources humaines (leviers de motivation, accueillir et intégrer un nouvel embauché,...)

• Gérer les situations difficiles (rappeler les règles et recadrer, prévenir les conflits,...)

• Développer le management équitable

b) Via la valorisation du parcours professionnel et les perspectives d'évolution

Les parties conviennent que le bien-être au travail passe par une reconnaissance du travail accompli mais aussi par des perspectives de développement au sein de l'entreprise. La valorisation du travail doit être perçue comme une source de développement personnel.

Le salarié dispose tous les deux ans d'un entretien professionnel visant à effectuer un bilan des compétences acquises et des formations suivies ainsi qu'à identifier ses souhaits d'évolution interne ou externe et ses besoins en formation.

Chaque année, le salarié bénéficie aussi d'un entretien annuel qui doit constituer un moment privilégié permettant au salarié et au manager de faire ensemble le bilan du travail réalisé au cours de l'année. Le manager doit y consacrer du temps, être à l'écoute, prendre en compte les remarques formulées par le salarié et y apporter des réponses.

Au-delà de ces points formels, la Direction rappelle l'importance des échanges réguliers entre le salarié et son manager. Ils sont essentiels afin d'avoir une vision générale et continue du développement professionnel, de la charge du travail et du travail accompli par le salarié. La transparence dans la communication permet au salarié de construire son parcours professionnel.

2.2 - Charte du management

La Direction a pour objectif de mettre en place une charte du management, qui bien plus qu'un outil de communication sera un véritable référentiel rappelant les valeurs et engagements de Florette en termes de management. Il s'agira d'un outil interne par lequel l’Entreprise va expliciter sa politique du management responsable.

Pour être porteuse de sens, comprise, susciter l'adhésion de l'ensemble des collaborateurs et être déployée, cette charte sera réalisée et proposée par un groupe de travail. Elle sera portée par les comités de Direction et sera une référence pour les managers qui la déploieront auprès de l’ensemble des salariés.

Le groupe de travail sera constitué notamment de managers composés de l'ensemble des sites.

Après avoir identifié quelles sont les valeurs clés du management responsable chez Florette, le groupe proposera une charte au Comité de Direction de l'Entreprise.

La charte sera délivrée d'ici fin 2018 et présentée aux représentants du personnel de chaque site.

2.3 - Un guide du manager Florette pour clarifier les process RH et accompagner les salariés dans leur parcours professionnel

Il ressort des réunions de négociation une volonté des parties d'harmoniser et de rendre transparents tous les process RH qui accompagnent le parcours professionnel du salarié (recrutement, règles d'acceptation des congés, promotion, etc ...). L'enjeu est non seulement d'avoir un référentiel commun des pratiques RH à adopter mais surtout de savoir les expliquer et être capable de faire un retour au salarié pour chaque évènement l'affectant. Ce guide sera communiqué à chaque manager au moment de son embauche.

Engagements	Mesures /indicateurs	Calendrier
Développer la reconnaissance par le développement des bonnes pratiques et la culture du feedback	Mise en œuvre du module "Programme manager" pour les cadres encadrant des collaborateurs	Dès 2017
	Mise en œuvre du Parcours de formation au management pour les chefs d'équipe	Dès 2018
La valorisation du parcours et la visibilité des perspectives d'évolution	Entretien annuel d'évaluation et Entretien professionnel	Dès 2017
Avoir un référentiel sur nos valeurs socle du management responsable	Charte du manager Florette	2018
Avoir un référentiel commun sur les process RH et institutionnaliser le feed-back	Guide du manager Florette	2018

ARTICLE 3 - ENCOURAGER LA QUALITE ET LA FLUIDITE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

Les résultats de l’Enquête sociale réalisée en Novembre 2016 mettent en avant que les relations de travail dans l'Entreprise peuvent faire l'objet d'un axe de progrès chez Florette.

En effet, les résultats au global UES étaient les suivants :

Aux déclarations :

- « Les comportements au sein de mon entreprise sont basés sur le respect des personnes » ou "L'ambiance de travail est bonne au sein de mon équipe" : moins de 70 % des répondants ont répondu « tout à fait d’accord » ou « assez d’accord ».

A la déclaration «Les comportements au sein de mon entreprise sont basés sur l'esprit d'équipe », moins de 60 % des répondants ont répondu « tout à fait d’accord » ou « assez d’accord ».

Ces résultats ont permis à l'Entreprise d'orienter sa réflexion sur les moyens d'améliorer la qualité des relations professionnelles entre les salariés.

3.1 - Mise en place à titre expérimental de la Qualité Relationnelle au périmètre d'un service

Les parties s'accordent à dire que la qualité des relations de travail ne dépend pas que du manager et de ses pratiques managériales mais également du comportement de l'ensemble des salariés. Aussi, au-delà de l'accompagnement des managers pour acquérir et renforcer leurs bonnes pratiques, il est convenu d'instaurer une démarche de Qualité relationnelle expérimentale au sein d'un périmètre à définir pour chacun des sites (service, équipes...).

Le comité de Direction de chaque site identifiera le périmètre qui expérimentera la démarche de la Qualité Relationnelle en fonction des problématiques relationnelles identifiées (via notamment divers indicateurs). L'expérience sera réalisée au cours de l'année 2018.

Les représentants du personnel seront informés du choix réalisé, du dispositif défini et auront un retour de l'expérience au cours d'une réunion spécifique.

3.2 - Médiation professionnelle

La médiation professionnelle consiste dans la mise en œuvre de processus structurés visant l'établissement, l'entretien ou le rétablissement de la qualité des relations, dans un objectif de résolution des différends mais aussi de prévention de ces derniers et des risques relationnels. La médiation est réalisée par un médiateur formé à cette démarche par l'Ecole Professionnelle de la Médiation et de la négociation (EPMN). Elle relève d'une démarche volontaire des personnes concernées et ne peut être imposée.

• Mise en place du dispositif de médiation professionnelle internalisée (DMPI)

L'Entreprise souhaite internaliser la pratique de la médiation professionnelle en ayant un médiateur interne afin :

• D'entretenir et améliorer en permanence la qualité de vie professionnelle,

• S'impliquer dans une démarche éthique et agir en tant qu'organisation socialement responsable,

• Et être en conformité avec la loi concernant la prévention des problématiques relationnelles au travail et de sécurité.

Pour ce faire, l'Entreprise s'est engagée via

• une charte de DMPI : cette dernière vise à rappeler le cadre de la médiation professionnelle interne : enjeux, champs d'application, rappel de l'existence et du respect du Code d'éthique et de déontologie de la médiation professionnelle, définition, fonctions et moyens du médiateur interne, retour aux représentants du personnel

• la signature d'une convention de Médiation Professionnelle Internalisée avec le réseau Viamédiation. Par cette convention, l'entreprise s'engage notamment à garantir l'indépendance du médiateur interne, à faciliter les conditions d'exercice de sa mission et à garantir son espace de confidentialité. La convention définit également le déroulement type de la médiation (de l'engagement à la clôture).

La médiation professionnelle interne est intégrée au Document Unique et fait partie des préconisations relatives aux difficultés relationnelles (à l'exclusion des négociations collectives et des conflits collectifs).

• Processus de la médiation interne à définir et communiquer

Le processus de médiation interne sera clairement défini par la Direction. Il définira notamment qui sont les acteurs de la médiation [le demandeur (commanditaire) d'une médiation, le rôle des ressources humaines, les médiateurs internes et référents], comment se formalise une demande, dans quelles situations le médiateur référent de Viamédiation intervient.

La 1ère phase de la réflexion va consister à la réalisation d'un état des lieux des dispositifs de qualité relationnelle existants au sein des trois sociétés de l'UES Florette.

Une fois le processus défini, la Direction informera les représentants du personnel de chaque établissement de la démarche choisie et mettra en œuvre un plan de communication auprès de l'ensemble des salariés.

• Communication aux représentants du personnel via un rapport annuel

La Direction présentera aux représentants du personnel et plus spécifiquement à la commission en charge de la santé et sécurité au travail un rapport annuel d'activité. Celui-ci, tout en respectant la confidentialité, présentera des éléments quantitatifs sur le nombre de médiations sollicitées mais aussi qualitatifs. Il pourra ainsi présenter les mesures adoptées.

Les données communiquées ne devront pas permettre l'identification des personnes concernées.

3.3 - Mise en place à titre expérimental et temporaire d'un "Accompagnement social des salariés"

L'Entreprise s'engage à mettre en place, à titre expérimental et pour la durée d'un an, un service d'accompagnement social à distance des salariés. Ce service sera proposé par HUMANIS.

Il aura pour but d'accompagner les salariés faisant face aux aléas du quotidien (personnels - familiaux, financiers, handicap, logements..) qui peuvent avoir des impacts plus ou moins importants sur leur vie professionnelle (retards - absences, stress).

Le service des ressources humaines ou les représentants de la Direction n'ont pas toujours la légitimité et/ou la compétence pour agir. Ils pourront orienter le salarié, s'il ne l'a pas fait par lui-même, vers ce dispositif téléphonique composé d'assistants de service social diplômés d'Etat. Ces derniers écoutent, conseillent, accompagnent et orientent les salariés en difficultés sociales.

Cette mesure prendra effet au 1er janvier 2018 et s'appliquera pour l'année considérée.

Les parties s'engagent à se réunir à nouveau en fin d'année 2018 afin de faire un bilan de ce dispositif (nombre de saisine) et de discuter sur l'opportunité ou non de reconduire le dispositif.

Engagement	Mesures / indicateurs	Calendrier
Developper la Qualité Relationnelle	Mise en place à titre expérimental de la qualité relationnelle sur un service au sein de chaque site	Fin 2018
Instauration du DMPI	Rapport annuel de la médiation professionnelle interne	Dès l'entrée en vigueur de l'accord.
Mettre en place un service d'accompagnement social	Nombre de saisines du prestataire	Dès 2018

ARTICLE 4 - RENFORCER LA COMMUNICATION ET L’EXPRESSION COLLECTIVE

Au cours des négociations, les parties ont convenu de l'importance des moments d'échange et de communication dans l'Entreprise et ce, que ce soit à la maille de l'équipe, du service ou de l'établissement. Les moments d'échange entre les managers et les salariés doivent intervenir au fil de l'eau et des rituels d'animation doivent permettre ces échanges collectifs réguliers.

Ce constat s'inscrit dans la continuité des résultats de l'enquête sociale. En effet :

Aux déclarations :

- « Les comportements au sein de mon entreprise sont basés sur "le dialogue et l'échange", moins de 60 % des répondants ont répondu « tout à fait d’accord » ou « assez d’accord ».

4.1 - Revisiter les rituels de communication et d'animation

La Direction s'engage à ce que chaque établissement réalise un état des lieux des rituels d'animation et de communication existants au sein du site afin de vérifier si leur format est adapté au public concerné et propice à l'échange.

Deux types de rituels à fréquence distinctes sont recommandés:

• Les 1ers visant à associer les salariés aux enjeux et problématiques concernant leur équipe-service au quotidien,

• Les 2nds visant à échanger avec les collaborateurs sur les plans d'actions et leur suivi impactant l'équipe ou le service à moyen/long terme.

L'enjeu est ici de réintroduire des moments d'échange et de dialogue au sein des équipes.

4.2 - Enquête sociale en 2019

En novembre 2016, l'Entreprise a lancé une enquête sociale "Florette et moi" auprès de tous les collaborateurs de l'UES Florette afin de permettre à chacun de s'exprimer librement sur son travail et de recueillir la perception des salariés de l’Entreprise.

Les salariés ont été très nombreux à répondre confirmant ainsi leur implication dans la vie de l’Entreprise. Les résultats obtenus ont donc été significatifs et représentatifs et ont permis de capitaliser sur les points forts de Florette, mais aussi d’identifier nos pistes de progrès. Des groupes d'expression visant à définir des plans d'actions s'en sont suivis sur chacun des sites et une réflexion en centrale a été menée et a notamment permis d'engager la négociation sur la qualité de vie au travail.

L'Entreprise souhaite renouveler cette expérience afin, d'une part, de donner à nouveau la parole à l'ensemble des collaborateurs de l'UES, et d'autre part, de mesurer si les actions menées depuis l'enquête ont permis de changer la perception des salariés sur les axes de progrès identifiés.

Engagement	Mesures / indicateurs	Calendrier
Revisiter les rituels de communication - favoriser les échanges	Etat des lieux Définition des process à fréquence variable par chaque établissement	2018
Expression directe et collective des salariés	Enquête sociale	2019

ARTICLE 5- FAVORISER L'EQUILIBRE VIE PRIVEE - VIE PROFESSIONNELLE

5.1 - Via un droit à la déconnexion pour tous

• Droit à la déconnexion - définitions

Les technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie intégrante de l’environnement de travail et sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Facilitant les échanges et l’accès à l’information, elles doivent toutefois être utilisées à bon escient, dans le respect des personnes et de leur vie privée. En effet, les outils de communication actuels multiplient les points de contacts et induisent "une plus grande porosité entre les sphères professionnelles et personnelles ". C'est pourquoi, l'accord reconnait un droit individuel à la déconnexion pour tous.

Il y a lieu d’entendre par :

• Droit à la déconnexion : le droit pour le salarié de ne pas être connecté à ses outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail ;

• Outils numériques professionnels : outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) et dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.) qui permettent d’être joignable à distance ;

• Temps de travail : horaires de travail du salarié durant lesquelles il est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié et les heures supplémentaires, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaires, des congés payés, des congés exceptionnels, conventionnels des jours fériés et des jours de repos.

• Assurer le droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif

Les périodes de repos, congé et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des personnels de l'Entreprise.

Sauf urgence avérée et circonstances exceptionnelles, les responsables hiérarchiques s'abstiennent de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail telles que définies au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’Entreprise ainsi que pendant leur périodes de repos (quotidien, hebdomadaire, congés payés, jours de repos...).

En dehors de son temps de travail, chaque salarié est en droit de se déconnecter du réseau.

La direction souhaite rappeler que les salariés ne sont pas tenus de prendre connaissance des appels, messages téléphoniques professionnels ou courriels qui leurs sont adressés ou d’y répondre pendant les temps de repos ou de congé.

Aucune communication de nature professionnelle ne doit intervenir après 19 heures et avant 7 heures du matin en semaine, pour les salariés non soumis aux horaires de production "sauf en cas d'intervention urgente".

• Guide des bonnes pratiques de gestion des emails et principes à respecter

Consciente des risques liés à la sur-utilisation des technologies de l'information et des effets qu'ils peuvent entrainer sur le salarié, l'Entreprise a décidé de mettre en place un guide des bonnes pratiques de gestion des emails. Celui-ci rappelle les risques à éviter et énonce les règles associées pour y parvenir. Il s'agit notamment de:

1. Lutter contre la surcharge informationnelle et à la perte de temps

Il est recommandé à tous les salariés, conformément à la Charte d’utilisation des emails de :

• S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;

• Indiquer de manière explicite l'objet du message ;

• Limiter la taille du mail et indiquer si possible l'action associée (pour info- pour action) ;

• Ne pas abuser des pièces jointes ;

• Utiliser le mail à bon escient.

2. Limiter le risque de conflit

La lecture d'un mail peut être sujette à interprétation il est donc important de faire attention à la manière de rédiger celui-ci :

• Etre vigilant sur le contenu du message (ne pas écrire en rouge, sous la colère, etc...)

• Etre vigilant sur l'utilisation de la messagerie électronique (limiter "répondre à tous", copie systématique du hiérarchique,...)

• S'interroger avant de répliquer automatiquement la liste de diffusion utilisée par l'expéditeur

3. Lutter contre le stress lié à l’utilisation des outils numériques professionnels

Il est également recommandé à tous les salariés de :

• D'éviter d'envoyer des emails en dehors des horaires habituels de travail (préparer les emails en mode brouillon ou hors connexion)

• Ne pas créer de sentiment d'urgence (laisser le temps de la réflexion pour répondre, en cas d'urgence préférer le téléphone)

• Faciliter la personnalisation des échanges (s'identifier, laisser ses coordonnées, formule de politesse)

4. Limiter la dépendance et la désorganisation

• Limiter le nombre d'interruptions (désactiver les alertes sonores et visuelles d'arrivée de nouveaux messages...);

• Traiter l'information périodiquement (classement, ...) ;

• Limiter l'accessibilité à tout prix (Définir le « gestionnaire d’absence au bureau » et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence, ...)

• Un bilan annuel de l'usage de la messagerie professionnelle

L’Entreprise s’engage à effectuer un bilan annuel de l’usage de la messagerie professionnelle dans l’Entreprise.

Ce bilan sera élaboré à partir d’un questionnaire personnel et anonyme adressé à chaque salarié disposant d'une messagerie professionnelle en fin d’année.

Il sera communiqué aux institutions représentatives du personnel présentes dans l’Entreprise.

Dans le cas où ce bilan ferait apparaître des difficultés identifiées, l’Entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions de prévention pour mettre fin au risque.

5.2 - Via la possibilité encadrée du télétravail ponctuel

Dans ce contexte de digitalisation croissante, d'allongement des temps, et de multiplication des déplacements, le télétravail peut constituer une opportunité d'apporter une plus grande autonomie et souplesse dans l'organisation du travail et d'améliorer la qualité de vie au travail et l'efficacité des organisations. Toutefois, les parties sont aussi conscientes qu'introduire de la distance dans la relation de travail est susceptible de changer profondément l'organisation et les relations de travail pour les salariés, leurs managers et le collectif de travail auquel ils appartiennent.

Fort de ces constats et suite à une demande croissante des cadres à l'issue de l'Enquête sociale, les parties ont décidé d'instaurer et de définir des modalités claires de télétravail occasionnel dans l'Entreprise.

Objet et champ d'application

Le télétravail occasionnel a vocation à répondre à des circonstances inhabituelles et/ou des cas d'urgence, empêchant de fait le déplacement du salarié sur son lieu de travail. Il peut intervenir notamment à l'occasion d'un déplacement professionnel du salarié. Le télétravail ne saurait être organisé dans des cas auxquels des autorisations d'absence légales, conventionnelles ou des usages de la société répondent déjà, ou dont les caractéristiques sont incompatibles avec l'exercice du télétravail.

Il est entendu que le télétravail occasionnel pourra être mis en place au profit des cadres au forfait-jour, si la nature de leur travail s'y prête, et s'ils disposent des outils informatiques nécessaires leur permettant de se connecter au réseau à distance.

Fréquence

Afin de conserver le caractère occasionnel de cette forme de télétravail, les salariés susvisés peuvent être autorisés à travailler depuis leur domicile dans la limite de 1 jour par mois pris par journée entière ou par demi-journée.

Formalisation de la Demande

La demande de télétravail occasionnel émane du salarié ou de la société. Que ce soit à l'initiative du salarié ou à celle de l'Entreprise, le télétravail doit être fondé sur un principe de double volontariat.

Les parties rappellent que le télétravail s'inscrit dans une relation managériale basée sur la confiance mutuelle, une capacité du télétravailleur à exercer ses fonctions de manière autonome, mais aussi sur le contrôle des résultats par rapport aux objectifs à atteindre.

Le salarié qui souhaite requérir le télétravail occasionnel adresse systématiquement, une demande écrite, par tout moyen à sa disposition, à son hiérarchique avec copie au Responsable des Ressources Humaines. Cette demande doit être réalisée, au minimum 3 jours avant la date souhaitée et contenir la date souhaitée et les circonstances qui l'amènent à émettre cette requête.

La décision d'accepter ou refuser cette demande appartient au manager et intervient au plus tôt. Cette réponse doit être écrite et réalisée par tout moyen avec copie au Responsable des ressources humaines.

Le refus de la demande par le manager doit faire l'objet d'une réponse motivée du manager par tout moyen. Les principaux motifs du refus du télétravail occasionnel peuvent résulter, sans exhaustivité :

• De l'incompatibilité du poste / de l'activité du salarié hors des locaux à une date donnée,

• De la nécessaire présence du salarié sur les locaux en raison d'un évènement particulier (réunion, entretien ...)

• D'un risque de désorganisation au sein du collectif de travail auquel est attaché le salarié,

La société peut également être amenée à requérir le télétravail occasionnel de la part d'un salarié dans des circonstances exceptionnelles qui rendraient impossibles l'accès aux locaux de l'Entreprise (ex travaux). La demande doit être formulée par le manager par écrit et par tout moyen, avec copie au Responsable des Ressources Humaines. Elle doit indiquer les circonstances qui l'amènent à émettre cette requête.

Le refus du salarié de se soumettre au télétravail à cette demande ne peut pas être constitutif d'un motif de sanction disciplinaire. Toutefois, l'Entreprise et le salarié doivent alors envisager ensemble les dispositions à prendre pour pallier à cette situation.

De la même façon, le manager fera une réponse écrite au salarié avec, en copie, le responsable des ressources humaines.

Modalités d'exécution

S'agissant des modalités d'exécution de l'activité, les obligations du télétravailleur occasionnel sont strictement les mêmes que celles des salariés travaillant exclusivement dans les locaux de l'entreprise.

En matière de gestion du temps de travail, le télétravailleur occasionnel doit être joignable et en mesure de répondre aux sollicitations dans les mêmes conditions que s'il travaillait dans les locaux de l'Entreprise. En dehors de ces plages horaires habituelles de travail, le télétravailleur occasionnel peut utiliser son "droit à la déconnexion" en mettant en veille ses outils professionnels de communication. En tout état de cause, le salarié n'a pas à être contacté par l'Entreprise au-delà de 19 heures.

Le télétravailleur demeure soumis aux limites légales ou conventionnelles concernant la durée maximale de travail et les durées minimales de repos.

Un point sera réalisé avec le salarié sur son activité et sa charge de travail lors d'un des entretiens annuels relatifs au forfait jour.

Engagement	Mesures / indicateurs	Calendrier
Un droit à la déconnexion	Guide d'utilisation des mails Bilan annuel	2017
Télétravail occasionnel	Nombre de demande	Dès le lendemain du dépôt de l'accord

ARTICLE 6 : DISPOSITIONS DIVERSES

1. - Suivi de l'accord

Les parties signataires conviennent qu'une réunion de suivi aura lieu une fois par an. Elle se tiendra avec :

• Le/la délégué(e) syndical(e) central(e) de chaque organisation syndicale représentative dans l'UES

• La Directrice des Ressources Humaines et le Responsable Droit social de l'UES

Cette réunion visera à constater la réalisation des actions, relever les défaillances éventuelles et analyser leurs causes.

6.2 - Révision et dénonciation

• Révision

Le présent accord pourra être modifié sur demande des organisations syndicales représentatives et/ou de l’Entreprise dans les conditions ci-après définies.

La demande de révision peut intervenir :

• A l’initiative d’une ou de plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise et signataires ou adhérentes de cet accord, jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu ;

• A l’initiative d’une ou de plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’Entreprise à l’issue du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu.

La demande de révision peut intervenir à tout moment et doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires ou adhérents de l’accord. Elle comporte l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

Les organisations syndicales représentatives se réuniront alors dans un délai de deux mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

Les dispositions de l’avenant dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant ou, à défaut, seront maintenues.

Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient, soit à la date expressément prévue soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

• Dénonciation

L’une ou l’autre des parties pourra dénoncer le présent accord, sous réserve de respecter un délai de dénonciation de deux mois.

La partie qui entendra dénoncer l’accord devra le faire par lettre recommandée avec avis de réception adressée aux autres signataires. La lettre devra contenir des explications sur les raisons de la dénonciation.

La dénonciation fera l’objet d’un dépôt conformément aux dispositions règlementaires applicables.

L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors, dans un délai de deux mois à compter de la réception de la notification, afin d’engager les négociations visant l’éventuelle conclusion d’un accord de substitution.

En tout état de cause et sauf accord contraire des parties, y compris de l’organisme assureur, la dénonciation ne pourra avoir d’effet qu’à l’échéance du contrat d’assurance collective.

6.3 - Durée de l'accord et entrée en vigueur

L'accord entre en vigueur dès le lendemain de son dépôt et s'applique jusqu'au 31 décembre 2020.

6.4 - Publicité et dépôt

Le présent accord est signé en un nombre suffisant d’exemplaires et remis à chacune des organisations syndicales représentatives signataire de l’Entreprise.

L’accord sera déposé par les soins de l’Entreprise, en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties, par lettre recommandée avec demande d'avis de réception, et une version sur support électronique, auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.

Un exemplaire sera adressé au greffe du Conseil des prud’hommes de Coutances.

Une mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la direction pour sa communication avec le personnel.

Fait à Lessay, le 23 0ctobre 2017

En 7 Exemplaires

Signatures :