Accord d'entreprise "Accord collectif de GPEC" chez LA BARONNIE - BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD SA (Siège)

Accord Collectif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

2022- 2024

Entre :

La Société BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD, Société au capital de 6.250.000 euros, dont le siège social est situé à 33250 PAUILLAC, rue de Grassi, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Bordeaux sous le numéro 459 202 644.

Représentée par Monsieur X, agissant en qualité de Directeur Général Délégué

D’une part

Et

L'organisation syndicale U.N.S.A. représentée par son délégué syndical Monsieur Y

D’autre part

Il a été conclu le présent accord d'entreprise en application des articles L.2242-15 et suivants du Code du travail.

PREAMBULE

La Direction de Baron Philippe de Rothschild SA dispose depuis plusieurs années d’une démarche récurrente de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment à travers ses différents processus de gestion des emplois et des ressources humaines ainsi qu’au moyen de la préparation annuelle des budgets et des plans à trois ans. Le dernier accord triennal de GPEC a été signé le 25 juillet 2018 et couvrait la période 2019-2020-2021.

Les caractéristiques intrinsèques à la Société (stabilité de l’organisation et de la gouvernance, faible taux de turn-over des effectifs, évolution réduite des métiers, vieillissement de la population et allongement de la durée de vie au travail, …) définissent un mode de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences propres à la Société. En ce sens, la GPEC s’inscrit dans une forte continuité, sans évolutions brusques ni besoin de révisions périodiques ; la pénibilité de certains métiers et les enjeux de maintien dans l’emploi n’empêchent pas Baron Philippe de Rothschild SA de faire évoluer ses effectifs et de veiller à l’adaptation permanente de ses collaborateurs, ainsi que de conduire des projets de modernisation de son organisation et de ses systèmes d’information, entre autres.

Les enjeux restants en majorité identiques aux années précédentes, le présent accord fixe ses orientations générales en matière de méthodes, de moyens et d’outils pour le développement d’une GPEC sur les 3 années à venir, en reprenant une partie des dispositions du dernier accord de GPEC, tout en l’adaptant aux dernières évolutions de la Société.

Cette démarche s’inscrit également dans une triple logique : une maîtrise des effectifs et de la masse salariale, une articulation des besoins collectifs de l’entreprise et des aspirations des salariés, une volonté d’information générale.

Sommaire

Article 1 – Dispositions générales de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

1. Champ d’application

2. Orientations stratégiques et objectifs de la GPEC

1.3 Les acteurs de la GPEC

Article 2 - Information et consultation du Comité Social et Economique

Article 3 – Dispositif de GPEC

1. Rappel des engagements pris lors du dernier accord 2018-2020

2. Les actions mises en œuvre pour répondre à ces engagements

Article 4 - Mesures d’accompagnement et moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la GPEC

4.1 Maintenir l’employabilité et développer les compétences des collaborateurs

4.1.1 : Identifier les besoins et les aspirations des collaborateurs

4.1.2 : Donner les moyens aux collaborateurs de développer leurs compétences

4.2 Favoriser l’insertion des jeunes et le maintien dans l’emploi des seniors 

4.2.1 : Les jeunes

4.2.2 : Les seniors

4.3  Garantir l’égal accès à l’emploi/ au développement des compétences

4.4 Favoriser l’intégration des salariés précaires

Article 5 - Le déroulement de carrière des personnes exerçant des responsabilités syndicales

Article 6 - Dispositions finales

6.1 Suivi de l’accord de GPEC

6.2  Durée

6.3  Révision

6.4  Publicité

Article 1 – Dispositions générales de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

1.1 Champ d’application

La GPEC a vocation à s’appliquer à l’ensemble des salariés permanents de Baron Philippe de Rothschild SA quels que soient leur statut et leur Direction d’appartenance.

1.2 Orientations stratégiques et objectifs de la GPEC

La GPEC est une composante majeure des orientations stratégiques de la Direction et de la Politique Ressources Humaines de la Société, qui ont pour principaux objectifs de :

• Veiller à l’adaptation permanente des salariés aux besoins de l’organisation et aux évolutions sociétales. Il est entendu par « besoin de l’organisation », la nécessité d’adapter les ressources humaines à l’évolution technique, aux nouvelles exigences des clients ou à l’émergence de nouveaux métiers. Les évolutions sociétales recouvrant au sens large les changements réglementaires, socio-politiques, culturels, …

• Anticiper les évolutions démographiques de la Société et organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles générations.

• Accompagner les salariés séniors vers la cessation d’activité dans les meilleures conditions d’emploi et de santé.

• Sécuriser les parcours professionnels, préparer les collaborateurs aux éventuelles mutations de la Société afin de s’y adapter le cas échéant.

Lors de la préparation du présent accord, la Direction Générale de la Société a défini ses orientations stratégiques autour de trois thèmes :

• Répondre aux enjeux économiques et financiers : maintenir et développer la profitabilité de la Société et la rentabilité de chaque pôle d’activité, développer une vision de l’évolution de la Société et de ses activités en lien avec les mutations de ses marchés

• Poursuivre une politique de RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) en ayant une démarche volontaire de conduite des affaires de la Société qui reflète sa contribution aux principes de développement durable (politiques qualité-environnement-sécurité), de contribution sociale (mécénat, …) et d’éthique.

• S’adapter aux évolutions : adapter les organisations et les compétences de la Société aux mutations en cours (Transformation digitale des entreprises, problématique environnementale…)

La poursuite de ces orientations stratégiques s’inscrit dans un contexte de stabilité à court terme, tel que les prévisions de la Société à trois ans peuvent l’envisager.

1.3 Les acteurs de la GPEC

La Direction de la Société

• Au regard de la stratégie de BPHR SA, la Direction définit une organisation du travail, les effectifs et les conditions d’emplois appropriés

  Le Département des Ressources Humaines (DRH)

• Pilote l’application de l’accord et, dans ce cadre, élabore des plans d’actions pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences en fonction des contraintes d’organisation et des orientations stratégiques susmentionnées,

• Assure la coordination de l’information autour de la GPEC auprès de la Direction, des directions de département et des salariés,

• Evalue les performances professionnelles et les compétences des salariés concernés pour favoriser leur évolution avec les services opérationnels.

Les Services Opérationnels :

• Participent à la mise en œuvre de l’accord grâce aux échanges avec le Département des Ressources Humaines en proposant des actions visant à développer les compétences dans leur service,

•  Facilitent la mise en œuvre de l’accord.

  Les Salariés :

• Participent à l’adaptation de leurs compétences aux mutations organisationnelles et techniques au moyen des outils de formation et d’information mis à leur disposition,

• Sont acteurs de leur développement professionnel (mobilité, formation, …) en accord avec les orientations de la Société.

  Les Instances Représentatives du Personnel :

• Suivent la mise en œuvre du présent accord avec la DRH,

• Contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et les moyens existants pour favoriser leur développement professionnel,

• Assurent l’expression des salariés permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à la GPEC.

Article 2 - Information et consultation du Comité Social et Economique

A l’occasion des différentes réunions tenues durant l’année, le Comité Social et Economique (CSE) est informé par la Direction Générale des résultats de l’année écoulée tant au niveau économique que social. La présentation détaillée des comptes annuels et l’ensemble des rapports sociaux transmis et commentés concourent au processus d’information et de consultation du CSE.

Les informations transmises au CE concerne également des éléments prospectifs comme les évolutions économiques prévisibles (positionnement de la Société sur son marché, évolution des marchés, …), les projets de développement et d’investissement, l’évolution de la réglementation s’il y a lieu, et les grands schémas d’évolution de l’organisation. Par le biais de ces informations, la Direction Générale et les membres du CSE partagent et échangent régulièrement sur les grandes orientations de la Société afin d’évaluer le plus en amont possible les effets prévisibles sur l’emploi tant au niveau qualitatif que quantitatif.

Le CSE est tenu informé, une fois par an, des travaux de la Commission Formation portant sur la formation professionnelle des salariés dans l’entreprise, sur l’emploi des séniors et sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans la Société.

Article 3 – Dispositif de GPEC

La Société a décidé de mettre en place un processus de diagnostic triennal de GPEC en vue de mettre à jour les analyses qualitatives et quantitatives qui serviront à définir les orientations et constituer les plans d’actions déployés les années suivantes.

1. Rappel des engagements pris lors du dernier accord 2018-2020

Le précédent accord s’appuyait notamment sur un diagnostic RH réalisé en externe qui avait permis de faire émerger quatre thèmes de réflexion :

• Développer les synergies et les organisations transversales entre le Pôle d’Activité Châteaux et le Pôle d’Activité Marques (marketing, supply-chain, conditionnement, …).

• Mettre en place un groupe de travail sur les évolutions digitales à venir au sein de la Société et dans ses départements.

• Maintenir dans leur emploi des personnes effectuant un métier caractérisé par de la pénibilité et réfléchir aux aménagements de fin de carrière pour ces derniers.

• Définir les modalités de recours au télétravail au sein de la Société.

  2. Les actions mises en œuvre pour répondre à ces engagements

Synergie entre le Pôle d’Activité Châteaux et le Pôle d’Activité Marques

Plusieurs actions contribuent au développement de cette synergie : la mise en place d’un Comité R&D transversal, les apports de compétences et de suivi technique de la Direction Technique du PAM vers le service logistique du Pôle Châteaux (ex : étude et mise en place d’une mise en caisse automatique). La transversalité est également présente au niveau de la Production : conditionnement des vins de Château (Domaine de Baronarques) et stockage de vins de Château (Château d’Armailhac) par et au CVMC.

Autre axe de synergie : le digital, travaillé par le comité de pilotage du projet CRM, qui regroupe les deux pôles d’activités.

La prise en compte des évolutions digitales

Un service Communication-Digital a été mis en place pour chaque Pôle, avec des personnes dédiées sur des fonctions de Chef de Projet digital. Un poste de Responsable E-commerce a également été ouvert. La DRH a digitalisé certains de ses process avec la dématérialisation des bulletins de salaires, le développement des formations à distance et le lancement, en 2021, de la signature électronique des contrats. A noter également, la mise en place du COREFA et la dématérialisation des factures.

L’ensemble de ces actions participent à l’évolution digitale de la Société.

Le télétravail

Les modalités de recours au télétravail dans la Société ont été clairement définies dans le cadre d’un accord d’entreprise signé le 27/11/2019 et applicable au 1^er décembre 2019.

Les autres thèmes sont intégrés dans les mesures d’accompagnement mises en place pour atteindre les objectifs de la GPEC.

Article 4 - Mesures d’accompagnement et moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la GPEC

Au préalable, et dans la continuité du précédent accord, la démarche de GPEC de la Société s’efforce de répondre aux objectifs suivants :

• Analyser les écarts, actuels et à venir, entre les ressources disponibles et les besoins de la Société en termes de compétences (exemple : formations mises en place dans le cadre du plan de développement des compétences, synthèses des entretiens annuels et professionnels).

• Mettre en place des actions pour préserver et développer le capital compétences de la Société et pour renforcer l’employabilité des collaborateurs (exemple : mobilité interne, CPF de transition professionnelle, Validation des Acquis de l’Expérience, tutorat, …).

• Maintenir dans l’emploi les collaborateurs en tenant compte de leurs aptitudes physiques afin de sécuriser leurs parcours professionnels en termes de santé (mise en place d’actions de prévention suite aux recommandations de la médecine du travail et/ou de l’animateur santé au travail de la Société => aménagement ergonomique de bureaux au Centre Baron, mise en place de bureaux assis-debout au PAM …).

• Permettre le déroulement de carrière et l’exercice des fonctions des salariés exerçant des responsabilités syndicales

Au-delà des outils traditionnels de la GPEC (tableaux de bord sociaux, rapports obligatoires à destination des IRP, définitions de fonctions et référentiels de compétences, observatoires des métiers des branches professionnelles, recensement interne des besoins de formation, …), la Société met en œuvre depuis de nombreuses années un certain nombre d’outils de gestion des emplois et des compétences qui de facto servent à l’établissement d’une démarche prévisionnelle.

4.1 Maintenir l’employabilité et assurer le développement des compétences des collaborateurs

La Société favorise s’attache à maintenir l’employabilité des collaborateurs et à assurer le développement de leurs compétences.

4.1.1 : Identifier les besoins et les aspirations des collaborateurs

Plusieurs mesures en place permettent d’identifier les besoins de montée en compétences des collaborateurs et de connaître leurs souhaits d’évolution :

• Les entretiens annuels

Les entretiens annuels visent à évaluer la performance de chacun sur l’année écoulée. Ils sont réalisés par les N+1. Ils permettent également de recenser les compétences à développer, ou à améliorer, dans le cadre de l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail et de répertorier leurs souhaits d’évolution dans leur poste ou dans l’entreprise.

• Les entretiens et bilans professionnels

Mis en place par une loi du 5 mars 2014, modifiée le 5 septembre 2018, ces entretiens, réalisés a minima tous les deux ans, ont pour objectifs d’accompagner les collaborateurs dans leurs perspectives d’évolution professionnelle, de les informer sur les dispositifs mobilisables (Compte personnel de formation, CPF de Transition Professionnelle, Conseil en évolution Professionnelle, Bilan de compétences, Validation des acquis de l’expérience), et d’identifier leurs besoins en développement des compétences. Des bilans sont également réalisés tous les 6 ans pour permettre à chacun de prendre du recul sur son parcours et de se projeter sur la suite. La première campagne de bilan a été conduite par le Département RH sur 2020-2021 et a concerné l’ensemble des collaborateurs présents recrutés en 2014 et antérieurement (156 OETAM et 62 cadres).

• Les diagnostics de compétences (bilan de compétences, …)

Pour définir ou valider des projets d’évolution professionnelle, la Société utilise, entre autres, le Bilan de Compétences ou la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). La DRH est également au service des salariés qui s’interrogent sur leur avenir professionnel pour les accompagner et les conseiller dans leur démarche ; la responsable emploi-formation est plus particulièrement en charge de cette mission.

• Les « people review » :

Pour l’ensemble des postes clefs de la Société, la DRH avec le COMEX procède à une revue des potentiels de ses principaux cadres tous les 3 ans. Cette revue s’appuie sur l’évaluation des potentiels individuels et les perspectives de mobilités internes, notamment suite aux départs à la retraite programmés sur les 3 années à venir. La dernière revue a été effectuée au 1er semestre 2021 et a permis de se projeter sur le remplacement des départs à la retraite de fonctions de cadres clefs (Directions de service...).

4.1.2 : Donner les moyens aux collaborateurs de développer leurs compétences

• Les recrutements internes et externes

En parallèle d’une diffusion externe, tout poste ouvert en CDI, sauf s’il nécessite une compétence non présente dans la société, fait l’objet d’une communication interne par le biais d’un appel à candidatures et d’une définition de fonction permettant aux collaborateurs de connaître précisément les missions et compétences recherchées.

Contrairement aux candidatures externes qui font l’objet d’une pré-sélection, les candidatures internes sont systématiquement reçues en entretien. Cette procédure permet, même en cas de non adéquation du profil aux besoins, de connaître les motivations et souhaits d’évolution des collaborateurs.

• Le développement des compétences

La loi du 5 septembre 2018 "pour la liberté de choisir son avenir professionnel" a réformé en profondeur la formation professionnelle. Au traditionnel « Plan de Formation » s’est substitué le « Plan de Développement des Compétences » : au-delà d’un simple changement terminologique, cette évolution tend à orienter le plan non plus sur les moyens (actions de formation) mais sur le résultat (développement des compétences). Il permet, dans cette logique, d’inclure des actions informatives ou plus informelles que l’action de formation stricto sensu, et qui participent également à la montée en compétences des collaborateurs. Le Compte Personnel de Formation a, quant à lui été monétisé, avec pour objectif de de rendre le salarié acteur de son évolution professionnelle en lui donnant les moyens de se former via une enveloppe financière dédiée de 500€/an, plafonnée à 5000€.

Le plan de développement des compétences (« PDC »)

Une contribution unique pour le financement de la formation et de l’apprentissage a été mise en place : 1,68% de la masse salariale (1% Formation – 0,68% Apprentissage). En parallèle, OCAPIAT (OPCO de rattachement) ne finance plus les actions de formation issues du Plan.

Soucieuse du maintien et développement des compétences de ses collaborateurs, la Société a souhaité continuer d’investir au-delà de son obligation légale. En 2020, elle a ainsi consacré 399 241€ à la formation de ses collaborateurs, soit 2% de la masse salariale, dont 170 376€ en investissement supra-légal (financement direct de formations), et 228 865€ versés à l’OPCO ou prélevés par la MSA, sans récupération directe de cette somme.

Présenté annuellement aux membres du Comité Social et Economique, le plan de développement des compétences est généralement constitué autour des axes suivants : Métier, sécurité, management, développement personnel, audit/qualité.

Les formations en langues font, en principe, l’objet d’un co-financement Société/collaborateur : celui-ci mobilise son compteur CPF mais suit la formation sur son temps de travail. Il en est de même pour certaines formations initiées par le collaborateur mais non priorisées par la Société.

Les actions contenues dans le PDC peuvent être à l’origine d’une demande du collaborateur, de son manager, ou initiées par la Société.

La Société impulse en effet différents types de formation :

• Les actions liées à l’évolution démographique de la pyramide des âges et aux obligations règlementaires : sécurité, prévention et d’amélioration des conditions de travail

Compte tenu du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée de vie au travail, la prévention des risques et l’amélioration des conditions de travail sont essentielles pour maintenir dans l’emploi les collaborateurs et sécuriser leurs parcours professionnels en termes de santé. Des actions de formation sont annuellement engagées en ce sens (exemple des formations gestes et postures, étirement-échauffement). 106 collaborateurs ont ainsi bénéficié de ce type d’action sur le P.D.C. 2020.

• Les actions liées au développement des compétences managériales.

Attentive aux besoins et aux souhaits exprimés par les collaborateurs chargés de manager des équipes, la Société prévoit de les accompagner sur cette mission en mettant en place des actions adaptées. Ces formations seront élaborées sur mesure, via un cahier des charges précis, et feront l’objet d’une consultation qui permettra de choisir l’organisme le plus pertinent. Des formations orientées « terrain » seront ainsi lancées pour les ouvriers agricoles- chefs d’équipes et adjoints sur 2022. Un projet concernant certains fondamentaux du management est également à l’étude.

• Les actions liées à l’évolution de la Société et à sa digitalisation.

La crise sanitaire a accéléré la nécessité d’accompagner les collaborateurs dans leur montée en compétences digitales. Plusieurs axes sont à considérer :

. Digitalisation des modalités pédagogiques  Priorisation des FOAD (Formations Ouvertes A Distance) chaque fois que le thème le permet.

. Digitalisation des outils de travail  Déploiement de SAP (formations), réunions à distance via Teams (mise à disposition d’un MOP sur MyBPHR), dématérialisation des contrats de travail (formations)…

. Digitalisation des pratiques métier  Proposition de modules liés à l’évolution de certains métiers (ex : « Concevoir et organiser un évènement virtuel », « Recruter à distance »).

Le compte personnel de formation et le CPF de Transition Professionnelle

Ce compte personnel est librement utilisé par le collaborateur sur son temps personnel. Il peut également être mobilisé sur le temps de travail sous réserve d’une validation hiérarchique et RH préalable. La Société informe régulièrement les collaborateurs sur les possibilités offertes par ce dispositif (communications internes, information lors des entretiens professionnels). Le Département RH accompagne, si besoin, les salariés dans leurs démarches.

4.2 : Favoriser l’insertion des jeunes et le maintien dans l’emploi des seniors 

4.2.1 : Les jeunes

La politique sociale de formation des jeunes souhaitée par la Société engendre le recrutement récurrent de stagiaires et alternants (environ une trentaine chaque année). L’année 2020 a vu le nombre de stagiaires et d’alternants fortement diminuer (13 stagiaires/4 apprentis) du fait de la crise sanitaire et des mesures de précaution mises en œuvre en interne. L’objectif reste cependant inchangé et la Société souhaite continuer à accompagner les jeunes, les former, et leur procurer expérience préprofessionnelle valorisante sur le marché de l’emploi.

Afin de favoriser la réussite de cette collaboration, la DRH a mis en place un parcours d’intégration : présentation de la Société le jour de l’arrivée, rendez-vous tripartite alternant, tuteur et DRH en début d’alternance pour s’assurer du bon démarrage de la mission, bilan en fin de contrat permettant d’identifier les points forts et axes de progrès de chacun.

4.2.2 : Les seniors

Les collaborateurs âgés de 60 ans et plus représentaient 7% en 2018 pour atteindre quasiment 10% en 2020. Cette tendance devrait se confirmer dans les années à venir. La Société souhaite accompagner les seniors pour favoriser leur maintien dans l’emploi dans des conditions conformes à leurs capacités physiques notamment. Dans cette perspective, les orientations du PDC s’engagent sur un taux de formation à minima des seniors. En 2020 l’objectif était de 30% (atteint). Au-delà du nombre de collaborateurs formés, l’effort tient également à la nature des formations proposées, notamment celles visant à préserver leur intégrité physique (formations « étirement » avant la taille, gestes et postures…).

La DRH accompagne également les plus âgés en leur permettant d’accéder aux informations utiles concernant leur futur départ en retraite. Des RDV individualisés sont ainsi organisés avec un intervenant externe de l’organisme de retraite complémentaire de la Société (KLESIA). Un accompagnement administratif pour la construction des dossiers est également proposé et assuré par la DRH pour ceux qui le souhaitent.

La pyramide des âges de la Société conduit à soulever des enjeux d’aménagement des fins de carrières que la Société étudiera pour les années à venir.

3. : Garantir l’égal accès à l’emploi/ au développement des compétences :

Recrutement

Toutes les offres d’emploi et les définitions de fonction sont indistinctement ouvertes aux hommes et aux femmes afin de respecter l’égalité entre les sexes dans l’accès aux différentes fonctions de la Société. De même, la sélection des candidatures s’opère uniquement sur des critères tels que les compétences, les qualités, l’adaptation aux valeurs de la Société…à l’exclusion de l’appartenance à un genre ou l’âge.

Formation

Les orientations de la formation fixent chaque année des objectifs permettant de s’assurer du respect de l’équilibre hommes/femmes, jeunes/anciens, cadres /OETAM dans le bénéfice d’actions de développement des compétences.

La DRH veille à ce les actions de formations soient réparties équitablement dans l’effectif global de la Société. Les résultats sont présentés chaque année en CSE.

4.4 : Favoriser l’intégration de salariés précaires

L’ajustement quantitatif aux variations de production et aux travaux saisonniers génère un recours périodique à des contrats intérimaires et des contrats agricoles saisonniers. Les personnes employées sur ces contrats ont accès aux offres de recrutements internes et peuvent le cas échéant faire acte de candidature. Par ailleurs, la Société emploie chaque année environ 10% de ses effectifs en contrats à durée déterminée sur des tâches de services supports (marketing, communication évènementiel,…) lors d’accroissement temporaire d’activité.

Article 5 - Le déroulement de carrière des personnes exerçant des responsabilités syndicales

La Société promeut le dialogue social sous toutes ses formes, formellement lors des réunions avec les instances représentatives du personnel et informellement par une politique de liberté de parole et de transparence entre tous les acteurs de l’entreprise.

Les collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales ont un libre accès à la Direction de la Société qui leur garantit un déroulement de carrière identique à celui de tous les autres collaborateurs. La seule limite à ce principe est le nombre restreint d’opportunités d’évolution, en raison des éléments contextuels énumérés dans le préambule du présent accord. Quoiqu’il en soit, la Direction des Ressources Humaines rencontrera formellement les collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales annuellement dans le cadre d’un entretien spécifique.

Article 6 - Dispositions finales

6.1 Suivi de l’accord de GPEC

Le suivi de la mise en œuvre du présent accord est effectué dans le cadre de la commission formation, qui à cette occasion étend son rôle aux domaines énumérés dans l’accord et se réunit une à deux fois par an. Une synthèse annuelle des travaux de la commission est présentée au CSE.

Le rôle de cette commission ne se substitue pas aux rôles et missions des différentes instances légales concernées par le présent accord ; la commission de suivi n'a pas non plus pour vocation de négocier.

Son objectif est de faire le bilan de l’avancement des travaux de la GPEC et d’étudier toutes les questions des représentants du personnel.

La commission est composée de représentants élus du comité d’entreprise et du département des ressources humaines.

6.2 Durée

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans prenant effet à compter de la date de signature.

6.3 Révision

Chaque partie signataire peut demander à tout moment la révision par avenant de tout ou partie du présent accord, conformément aux dispositions des articles L.2261-7 et 8 du Code du travail.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai d’un mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus-indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Une procédure de consultation sera observée afin de recueillir l’avis préalable du Comité d’Entreprise sur le projet d’avenant. L’avenant de révision pourra être conclu entre la Direction et une ou plusieurs organisations syndicales signataires ou adhérentes du présent accord, sous réserve des règles applicables en matière de validité des accords collectifs.

Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient soit à la date expressément prévue soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

L’avenant de révision fera l’objet des formalités de publicité légale.

6 .4 Publicité

Le présent accord a été notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera déposé par la Direction de la Société en deux exemplaires, un sur support papier et un sur support électronique à la DIRRECTE, et au Conseil de Prud’hommes de BORDEAUX.

La validité de l'accord est subordonnée à l'absence d'opposition d'une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli au moins la majorité des suffrages exprimés, dans les huit jours suivants notification de cet accord.

Il fera l’objet, par ailleurs, d’un affichage destiné à assurer l’information de l’ensemble du personnel.

Fait à Pauillac, le 23 décembre 2021, en 4 exemplaires originaux.

Pour l’organisation syndicale UNSA

M. Y

Pour la Société Baron Philippe de Rothschild

M. X