ACCORD DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.) ET CONTRAT DE GENERATION

Entre les soussignés :

La société, représentée par, dûment habilités à cet effet,

(ci-après nommée « »)

d’une part,

et

L’organisation syndicale représentative de l’entreprise , représentée par Monsieur en qualité de délégué syndical, ayant dûment été mandatée à effet de négocier et conclure le présent protocole :

d’autre part,

Il a été conclu le présent accord.

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.) 5

I. PREAMBULE 5

II. ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE 6

2.1 Entretien de performance annuel (A.P.A.) 6

2.2 Entretien professionnel 7

2.3 Bilan de compétences 7

III. DEVELOPPER SES COMPETENCES PAR LA FORMATION 7

3.1 Le plan de formation 7

3.2 La période de professionnalisation 8

3.3 Le compte personnel de formation (C.P.F.) 8

3.4 Validation des acquis de l’expérience (V.A.E.) 9

3.5 Le congé individuel de formation (C.I.F.) 9

3.6 Le conseil en évolution professionnelle 10

IV. FAVORISER LA MOBILITE INTERNE ET INTRA-GROUPE 10

4.1 Mobilité interne 10

4.2 Mobilité intra-Groupe 11

V. ANTICIPER LES RECRUTEMENTS 12

5.1 Anticiper les recrutements 12

VI. FAVORISER L’INTEGRATION DES SALARIES 15

6.1 Fidéliser les salariés par l’intégration 15

VII. DEVELOPPER LE BIEN-ETRE DES SALARIES SUR LE LIEU DE TRAVAIL 17

7.1 La Commission Bien-Etre 17

7.2 Gestion des problèmes de fond récurrents entre salariés 18

7.3 Pénibilité au travail : étude des risques des salariés de 19

VIII. ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES VERS LA RETRAITE ET TRANSMISSION DES SAVOIRS 19

8.1 Transmettre les savoirs et les compétences en développant un soutien intergénérationnel 19

8.2 Accompagnement des fins de parcours professionnels et transition entre activité et retraite 20

CHAPITRE II : CONTRAT DE GENERATION 21

IX. PREAMBULE 21

X. Champ d’application 22

XI. Diagnostic préalable 22

XII. Tranches d'âges des jeunes et des salariés âgés concernés par les engagements pris dans le cadre du présent accord 22

12.1 Tranche d’âge des jeunes concernés 22

12.2 Tranche d’âge des salariés âgés 22

XIII. Engagements en faveur de l'insertion durable des jeunes 23

13.1 Objectif chiffré concernant le recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée 23

13.2 Modalités d'intégration, de formation et d'accompagnement des jeunes dans l'entreprise 23

13.3 Actions destinées à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à accroitre la mixité des emplois 25

13.4 Recours aux dispositifs d’alternance et de stage 25

XIV. Engagements en faveur de l’emploi de salariés âgés 27

14.1 Objectif chiffré concernant le maintien dans l'emploi des salariés âgés 27

14.2 Objectif chiffré concernant le recrutement des seniors 27

XV. Accès des salariés âgés au plan de formation 28

15.1 Amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité des salariés âgés 28

15.2 Actions spécifiques pour l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés 28

XVI. Transmission des savoirs et des compétences 29

XVII. Calendrier prévisionnel de mise en œuvre des engagements 30

17.1 Indicateurs généraux 30

17.2 Calendrier prévisionnel et indicateurs spécifiques 31

XVIII. Modalité de suivi et d'évaluation des engagements 33

CHAPITRE III : DISPOSITIONS DIVERSES POUR LA GPEC ET LE CONTRAT DE GENERATION 34

XIX. Champ d’application de l’accord 34

XX. Constitution d’une commission paritaire de suivi 34

XXI. Durée, entrée en vigueur et renouvellement de l’accord 35

XXII. Révision, conditions de suivi et clause de rendez-vous 35

ANNEXES 37

CHAPITRE I : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)

PREAMBULE

Dans le cadre de l’évolution des métiers, des compétences, des flux économiques, démographiques ainsi que ceux liés aux nouvelles technologies, la Direction de la société

a décidé de négocier en conformité avec l’obligation légale un accord de G.P.E.C. applicable sur trois ans. Ainsi, par le biais du présent accord effectué avec les partenaires sociaux, un cadre conventionnel et institutionnel aux actions liées à la G.P.E.C. au sein de la société a été mis en place. L’objectif de ce cadre est d’accompagner l’ensemble des évolutions organisationnelles et professionnelles qui sont et seront amenées à se produire suivant le développement de la société, et ainsi d’édifier des solutions sociales pérennes conciliant impératifs économiques et intérêts collectifs et individuels du personnel.

L’optimisation des outils de production ainsi que le bien-être et la performance des individus conduisent à donner une place prépondérante à ce dispositif de G.P.E.C. en matière de gestion des Ressources Humaines et d’adaptation à l’emploi.

Ainsi, dans le cadre d’évolution permanente des emplois et de changements incessants de la conjoncture économique globale, les compétences individuelles et collectives des collaborateurs deviennent primordiales et permettent de maintenir et développer la compétitivité de la société afin qu’elle puisse rester leader sur ses marchés. XXX souhaite donc se doter d’un dispositif de G.P.E.C. qui la challengerait sur ses défis actuels et avenirs.

Ce cadre de gestion active de l’emploi, fondée sur une démarche d’anticipation doit permettre de sécuriser le parcours professionnel des salariés par le développement des compétences, l’amélioration continue de l’employabilité et une gestion active des carrières.

Comme stipulé dans l’Accord National du 14 novembre 2008, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a un objectif triple, le premier étant de visualiser clairement les évolutions possibles et prévisibles des emplois, évolutions qui peuvent être liées à la fois à la conjoncture économique de l’entreprise et à sa stratégie globale, ou encore aux mutations sociales, démographiques et technologiques qui se produisent de manière certaine au cours des années. Le deuxième objectif est d’encourager et développer les compétences et les qualifications des salariés, et leur permettre d’avoir une vision claire sur leur carrière effectuée, leur mobilité et leurs perspectives d’avenir. Enfin, il s’agit également de renforcer le dynamisme et la compétitivité des salariés en développant leur bien-être et en mettant à leur disposition les informations et les outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe au sein du Groupe.

Ce présent accord démontre bien le dialogue social transparent et constructif et la volonté de concertation entre la Direction de la société et les partenaires sociaux. Il a une double finalité : pour l’entreprise il s’agit d’instaurer un dialogue avec les salariés et de développer des dispositifs d’anticipation de ses besoins en compétences afin de préserver sa compétitivité sur le marché; concernant les salariés, la G.P.E.C. est un moyen d’appréhender les différentes évolutions des métiers et des qualifications existantes dans une entreprise donnée afin de pouvoir gérer leur carrière et de maintenir et renforcer leur employabilité en adaptant leurs compétences à l’évolution de leur emploi.

ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE

L’orientation des salariés dans leur évolution professionnelle est un élément phare de la politique sociale de la société d’accompagnement des salariés par les managers et le service des Ressources humaines. Cette orientation s’opère à travers différentes actions qui sont :

Entretien de performance annuel (A.P.A.)

Au sein du groupe et pour l’ensemble de ses sociétés, dont, il a été mis en place un processus harmonisé d’entretiens annuels appelé « A.P.A. » (Annual Performance Appraisal).

Cet entretien doit être un moment privilégié dans la vie professionnelle de chaque salarié. A cette occasion, un point sera fait sur les perspectives au sein de l’entreprise au regard des compétences de la personne, de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise. L’entretien annuel permet de mesurer la performance de chaque salarié durant l’année écoulée au regard de l’accomplissement des objectifs donnés l’année précédente. De nouveaux objectifs sont fixés pour l’année suivante.

Cet entretien permet également d’améliorer la communication entre le responsable hiérarchique et le salarié par des échanges approfondis sur les exigences du métier exercé, les éventuelles carences constatées. C’est aussi l’occasion de déterminer les besoins en formation du salarié.

Entretien professionnel

En adéquation avec la Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 du Code du Travail relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, un entretien professionnel obligatoire est organisé tous les deux ans afin de faire le point sur la carrière du collaborateur et sur son évolution possible au sein de la société. Cela concerne tout salarié ayant au moins deux années d'activité dans une même entreprise ou dans un même groupe. Cet entretien est réalisé chaque année par le responsable hiérarchique dans le cadre de l’entretien de performance annuel (A.P.A.). La Responsable des Ressources humaines peut être amenée à réaliser également cet entretien en cas de retour de longue absence (congé maternité, congé parental à temps plein ou partiel, congé sabbatique, arrêt maladie de plus de six mois, …).

Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses savoir-faire, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Il concerne les salariés qui justifient d’une activité salariée d’au moins cinq ans consécutifs ou non (quelle que soit la nature des contrats de travail) dont douze mois dans notre société. Si le salarié a déjà bénéficié d’une autorisation d’absence pour réaliser un bilan de compétences dans une même entreprise, il devra attendre cinq ans avant de pouvoir en bénéficier à nouveau.

Etabli par un prestataire extérieur à l’entreprise, le bilan de compétences peut être pris en charge par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un congé spécifique (lors d’un Congé Individuel de Formation ou Compte Personnel de Formation). Dans le cas où le salarié souhaite réaliser un bilan de compétences durant les heures de travail, il doit adresser la demande au minimum soixante jours avant la date de commencement. La durée du congé est au maximum fixée à 24 heures de temps de travail, consécutives ou non.

DEVELOPPER SES COMPETENCES PAR LA FORMATION

La formation est un élément déterminant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle doit, permettre aux salariés de développer leur employabilité et d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers.

Le plan de formation

Les responsables hiérarchiques de chaque service sont consultés annuellement par le Service des Ressources Humaines sur le besoin d’actions de formation des salariés. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des priorités définies par l’entreprise (échelle de 1 à 3 selon les critères du responsable hiérarchique). Ces sujets de formation sont abordés lors des entretiens annuels puis intégrés dans le plan de formation de la société en fonction des priorités retenues, du budget alloué et de la durée de l’action de formation. Le Comité d’Entreprise est informé et consulté sur le plan de formation. D’autre part, des formations dites « hors plan » peuvent également être réalisées à la demande du responsable hiérarchique.

La période de professionnalisation

La période de professionnalisation associe enseignements théoriques et pratiques. Elle permet aux salariés impliqués dans une démarche de changement d’acquérir, par des actions de formation définies, un renforcement de sa qualification favorisant le maintien dans l’emploi et une progression des compétences.

En accord avec le salarié ou à son initiative, la période de professionnalisation pourra être complétée par l’utilisation du compte personnel de formation, pour les salariés présents dans l’entreprise et titulaire d’un CDI.

La période de professionnalisation s’adresse à cinq catégories de salariés :

• les salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies et de l’organisation du travail ;

• les salariés qui comptent 20 ans d’activité professionnelle ou âgés au moins de 45 ans et disposant d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans la dernière entreprise qui les emploie ;

• les salariés qui envisagent la création ou la reprise d’une entreprise ;

• les femmes qui reprennent une activité professionnelle après un congé de maternité ou aux hommes et aux femmes après un congé parental ;

• les bénéficiaires de l’obligation d’emploi prévue à l’article L.5212-13 du code du travail, notamment les travailleurs handicapés.

Le service des Ressources Humaines peut être consulté pour toute question sur la période de professionnalisation.

Le compte personnel de formation (C.P.F.)

Ce nouveau moyen d’accès à la formation remplace le Droit Individuel à la Formation (D.I.F.) depuis le 1^er janvier 2015. La mobilisation du C.P.F. est à l’initiative du salarié. Il s’agit d’un compte crédité chaque année en heures de formation, et qui est utilisable par le salarié tout au long de sa vie pour suivre une formation qualifiante, diplômante ou certifiante. Chaque personne engagée dans la vie active y a droit, salarié comme demandeur d’emploi à partir de 16 ans (15 ans pour les apprentis) et ce jusqu’à la retraite.

Si le salarié est à temps plein, le compte est crédité de 24 heures par an jusqu’à 120 heures, puis de 12 heures par an jusqu’à un plafond de 150 heures. Si le salarié est à temps partiel, le compte est crédité d’un nombre d’heures proportionnel à son temps de travail. Par exemple, si le salarié est à mi-temps, il aura droit à 12 heures par an. De plus, les heures non-consommées au titre du D.I.F. pourront être mobilisées pendant 5 ans dans le cadre du C.P.F. c’est-à-dire jusqu’à fin d’année 2020, suite à quoi ces heures seront perdues.

Lorsque les heures de formation sont prises hors du temps de travail, cela ne nécessite pas l’accord de l’employeur. Cependant si les heures sont prises sur le temps de travail du salarié, cela nécessite l’accord de l’employeur sur le contenu et le planning de la formation, la rémunération du salarié étant maintenue. En outre, dans ce dernier cas, la demande est à effectuer au minimum 4 mois à l’avance quand la formation est supérieure à 6 mois, et 2 mois minimum si elle est inférieure à 6 mois.

Validation des acquis de l’expérience (V.A.E.)

Cette démarche permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle établi par la commission paritaire nationale de l’emploi de la branche Métallurgie et selon les modalités définies par les accords de la Métallurgie.

La réalisation de la V.A.E. peut être envisagée dans le cadre du Compte Personnel de Formation C.P.F.

Le congé individuel de formation (C.I.F.)

Le C.I.F. permet à tout travailleur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des formations.

L’absence ne peut être supérieure à un an pour un stage à temps plein ou à 1200 heures pour un stage à temps partiel.

Tout salarié peut accéder à un C.I.F. quels que soient l’effectif de l’entreprise et la nature de son contrat de travail. Le salarié pour pouvoir en bénéficier doit avoir une ancienneté minimum de 12 mois dans l’entreprise.

Lorsque l’employeur estime que le départ du salarié est préjudiciable à la production et à la bonne marche de l’entreprise, il peut reporter une fois la date de départ en C.I.F. de neuf mois maximum.

Dans l’éventualité de formation s’étalant sur plus d’un an, des aménagements sont possibles et définies au cas par cas (association CPF et période de professionnalisation, congés payés, CET…).

Le conseil en évolution professionnelle

Conformément à la loi 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, les salariés ont la possibilité de solliciter l’accompagnement d’un conseiller en évolution professionnelle. Cette démarche est gratuite, anonyme et à effectuer hors du temps de travail. Elle permet aux salariés de bénéficier de conseils sur ses possibilités d’évolution, de formation, de bilan par des instances spécialisées de l’emploi tels que Pôle emploi, l’APEC (Association Pour l’Emploi des Cadres) et Fongecif (Association de gestion du congé individuel de formation).

Afin que les salariés soient bien informés des modalités et des éventuels changements, la société communiquera une fois par an sur ce dispositif et les interlocuteurs à contacter. Ces informations sont intégrées dans la présentation du dispositif CEP, disponible sur le Klitrouvetout.

FAVORISER LA MOBILITE INTERNE ET INTRA-GROUPE

La mobilité est un des principaux leviers du développement individuel et collectif. Elle offre l’opportunité de se développer par l’acquisition de nouvelles compétences, la découverte d’un nouvel environnement. La mobilité facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités de la société, et permet de développer l’employabilité du salarié au sein et en dehors de l’entreprise. Afin d’anticiper l’organisation du service, il est important de préciser que chaque salarié doit informer son responsable hiérarchique au plus vite de son intention de candidature pour une mobilité, qu’elle soit interne ou intra-Groupe.

Mobilité interne

Rôles et responsabilités des acteurs de la mobilité interne individuelle

Le service des Ressources Humaines est en charge de la publication des offres. Il valide que les candidats correspondent au profil recherché et transmet une présélection au manager recruteur. Il assure le suivi de l’avancement des recrutements, informe le candidat sélectionné et s’assure de la fermeture du poste dans les systèmes.

Le salarié fait acte de candidature sur l’intranet ou par email au service des Ressources Humaines, et se rend disponible pour les différents entretiens avec celui-ci et avec le manager recruteur.

Le manager obtient les validations nécessaires à l’ouverture du poste. Il organise les entretiens avec les candidats transmis par le service recrutement et sélectionne le candidat final.

Principes directeurs de la mobilité interne

La priorité donnée aux ressources internes

Toute candidature interne, sous réserve de l’adéquation des compétences et du profil au poste ouvert, sera traitée prioritairement par rapport à une candidature externe selon la procédure d’ouverture de postes et de mobilité interne en vigueur.

En cas de refus de la candidature d’un salarié en interne et de demande de recrutement externe, le manager concerné fournira au service des Ressources Humaines les raisons qui ont rendu impossible le repositionnement en interne.

Le déroulement d’une candidature pour de la mobilité interne

Le processus de mobilité est le suivant : lors de son entretien annuel avec son manager, le salarié manifeste son souhait de mobilité et évoque les postes susceptibles de l’intéresser. Tous les postes ouverts dans la société en temps réel sont disponibles sur le site intranet. Dans un deuxième temps, le service des Ressources humaines en collaboration étroite avec les managers concernés s’occupent de faire correspondre les candidats potentiels avec les postes ouverts.

Tous les salariés sans exception postulant à un autre poste au sein de sont rencontrés par le manager du poste concerné. Cependant seul le salarié dont les compétences et les facultés d’adaptation au nouveau poste sont reconnues à la fois par le Service des Ressources humaines et le manager sera retenu.

Passage du statut ouvrier employé technicien agent de maîtrise (OETAM) vers le statut cadre

Le salarié rend compte à son responsable hiérarchique de son aspiration à changer de statut ou la proposition lui en est faite. Le responsable hiérarchique étudie cette possibilité de changement de statut et la valide avec la Responsable des Ressources humaines en fonction de l’adéquation de la demande avec les tâches à réaliser ainsi que celles réalisées par ses collègues. Après validation par le Service des Ressources humaines, des objectifs à réaliser par le salarié sont fixés, puis un accompagnement appelé « bilan de cadration » est mis en place avec un coach externe. Ce bilan est réalisé sur mesure en fonction des besoins identifiés par le coach et le responsable hiérarchique d’une part, les objectifs du salarié d’autre part.

Mobilité intra-Groupe

Le principe du volontariat : le salarié co-acteur de sa mobilité

Il est important de souligner le caractère exclusivement volontaire des démarches individuelles de mobilité intra-Groupe s’inscrivant dans le cadre du présent accord. Cette mobilité s’applique quelles que soient l’organisation du poste ouvert ou du postulant et quels que soient la catégorie socioprofessionnelle du salarié et ses niveaux de performance. Elle est au cœur du processus de la gestion et du développement des compétences des salariés de. Elle vise à offrir aux salariés la possibilité de se développer au sein du Groupe grâce à des évolutions ou changements de métiers ou au travers de promotions.

Principes directeurs de la mobilité intra-Groupe

Le processus d’une candidature pour une mobilité intra-Groupe

La liste des postes ouverts en temps réel étant disponible par site sur l’intranet, chaque salarié de est libre de postuler à l’emploi de son choix.

En outre, lors de l’entretien annuel de performance, les souhaits de mobilité interne comme intra-Groupe sont recensés, et ces-derniers sont communiqués aux représentants des Ressources Humaines des sites concernés grâce à un partage de dossier commun. Le processus de candidature pour une mobilité intra-Groupe est semblable à celui pour une mobilité interne, incluant le Service des Ressources humaines du site concerné.

En cas de mobilité géographique impliquant un changement de société au sein du Groupe, les droits relatifs à l’ancienneté sont conservés.

Les aides à la mobilité intra-Groupe

Les aides à la mobilité intra-Groupe sur le territoire national comme international sont nombreuses. Le Groupe a mis en place des conditions de mobilité dans la finalité d’aider le salarié lors de son installation (prise en charge des frais de déménagements, prise en charge temporaire du double loyer, aide dans les démarches administratives…).

ANTICIPER LES RECRUTEMENTS

Les recrutements sont essentiels à l’excellence d’une entreprise dans son cœur de métier. Ils permettent d’avoir accès à des compétences ou des talents particuliers, d’accompagner la croissance et de développer la stratégie de l’entreprise. Le salarié est recruté d’une part selon ses savoirs, savoir-faire et savoir être qui correspondent au poste proposé et aux valeurs de l’entreprise, et d’autre part selon son potentiel d’adaptation et d’évolution dans le poste qui permettent de faire évoluer ses missions et d’accroître ses compétences et son employabilité.

Anticiper les recrutements

La stratégie de: focus sur le recrutement

La stratégie de à moyen et long terme

L’objectif de la société est double : il s’agit d’une part de rester performant sur ses segments de marchés tout en se diversifiant et en développant des produits et services stratégiques, et d’autre part de privilégier notre proximité avec nos clients.

La stratégie de recrutement

La stratégie de recrutement de la société s’inscrit dans un contexte économique et stratégique précis, à savoir développer un vivier de salariés performants et en adéquation avec les valeurs de l’entreprise. Cette stratégie découle directement des directives politiques et économiques du Groupe sur ses segments et gammes de produits.

C’est dans cette optique que la société souhaite développer en partenariat avec les autres sites du Groupe un réseau d’écoles au niveau national voire international afin d’avoir un vivier de candidats en stage, alternance et apprentissage répondant exactement à nos attentes. L’objectif final est de pouvoir recruter des personnes en CDD/CDI à partir du vivier d’étudiants compétents que nous aurons créé pour chaque besoin.

Pour ce faire, les changements stratégiques des différents services à moyen terme ainsi que les compétences requises relatives à ces changements ont été recensées. Une fois les stratégies établies et les compétences ciblées, les besoins ont pu être identifiés à moyen et long termes, ainsi que les écoles référentes pour chaque besoin. Nous pouvons donc cibler des élèves ayant un profil précis et recherché qui pourront monter en compétences grâce à leurs tuteurs et être potentiellement embauchés à la fin de la mission en fonction du besoin.

Anticiper les recrutements de 2016 à 2019

est une société qui est inscrite dans le principe de la saisonnalité, ses principaux clients se situant dans le domaine de la boisson. La spécificité d’un tel domaine amène à faire appel à des sociétés de travail temporaire afin de faire face à des accroissements temporaires d’activités qui se répètent chaque année et qui apparaissent le plus souvent entre septembre et février. Ces pics révèlent un système de production quasi cyclique car les clients ont une activité accrue de septembre à février afin de réaliser un maximum de leur production avant l’été. Les raisons d’une telle production sont les suivantes : travaux de maintenance, amélioration des lignes de conditionnement, installation de nouvelles lignes de production, performance des lignes…

En outre, d’après les mesures des entrées en commande sur douze mois glissants, il s’avère que la société connaîtrait une légère baisse d’activité en 2017 qui serait rattrapée sur les années 2018 et 2019. Il conviendra donc d’adapter notre effectif en tenant compte de ces études et de maintenir une croissance raisonnée sans être tiré systématiquement par les volumes.

Le Trèfle

Il s’agit d’un outil de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui vise à institutionnaliser et à partager les opportunités de carrière. De plus, cet outil permet de faciliter la mobilité interne mais également vers d’autres site du Groupe. En effet le Trèfle permet de retracer les différentes voies d’évolutions professionnelles possibles au sein d’un même service ou d’une même activité, mais également en dehors de ce service. Il matérialise ainsi les perspectives qui peuvent s’ouvrir au salarié.

Cet outil permettrait notamment une meilleure communication entre salarié et manager lors des entretiens annuels (A.P.A.) car il établit une nouvelle vision des possibilités de carrière et il fait apparaître des voies qui auparavant n’étaient pas évidentes, et qui deviendraient envisageables selon les compétences transversales et le potentiel du salarié. De plus, le Trèfle est un outil de valorisation de l’individu car il permet d’évaluer mesurer ses compétences et ainsi de favoriser une promotion ou une mobilité professionnelle.

Recrutement des apprentis/alternants et des stagiaires

Les apprentis et les alternants

L’accueil des collaborateurs sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification.

Il ne s’agit pas de garantir un recrutement en CDI aux jeunes alternants, mais de favoriser leur accès au monde de l’entreprise. La société en faveur de l’alternance, participe donc à la démarche de responsabilité sociale.

Par ailleurs les maitres d’apprentissage et les tuteurs jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences. Les jeunes apprentis pourront postuler et répondre aux offres d’emploi de l’entreprise.

Les stagiaires

La société favorise l’accueil régulier de stagiaires afin d’une part de participer activement à la formation des jeunes et leur faire découvrir le monde de l’entreprise, mais également afin de créer un vivier pour de futurs recrutements.

Les stagiaires sont soumis aux règles d’une convention de stage rédigée entre l’entreprise et l’organisme de formation. Ils sont encadrés par un tuteur dont le rôle est de développer leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être, et de veiller à l’adéquation des compétences professionnelles acquises avec les objectifs pédagogiques dispensés par le centre de formation. Le tuteur de stage est en priorité une personne membre de l’équipe dans laquelle le stagiaire est intégré. Des points réguliers sont effectués entre le tuteur et l’organisme de formation dans le but de mesurer quantitativement et qualitativement l’avancement des compétences et des missions du stagiaire.

FAVORISER L’INTEGRATION DES SALARIES

Une bonne intégration des salariés est un facteur clé de succès pour l’entreprise, car elle permet de tisser des liens sociaux entre les individus et de faciliter leur adaptation au poste de travail et à la société en général. Une bonne intégration permet en effet de diviser par trois le risque d’une rupture anticipée du contrat à l’initiative du salarié. En outre, l’intégration a pour but de développer le bien-être du salarié ainsi que sa performance au sein de la société dans un cercle vertueux d’apport mutuel de compétences et de confort.

Fidéliser les salariés par l’intégration

Encourager l’insertion des personnes en situation de handicap (entreprise handi-accueillante)

La société est inscrite dans une politique sociale d’ouverture, de tolérance et d’égalité, plus particulièrement dans le recrutement et l’insertion de personnes en situation de handicap. C’est pourquoi elle crée et développe de nombreux partenariats avec des instances de formation, de recrutement et d’aides à l’insertion des personnes en situation de handicap, telles que Cap emploi, HANPLOI, ADAPEI, TREMPLIN ou encore le Centre de Réadaptation de Mulhouse. L’objectif est triple :

• Communiquer largement aux salariés sur le sujet du handicap afin de casser les éventuels tabous et idées reçues afin que chaque personne se représente réellement les différents types de handicap ainsi que la richesse et la diversité d’une personne en situation de handicap;

• Sensibiliser les managers sur le sujet et sur le comportement à adopter avec une personne en situation de handicap mais aussi avec ses collègues; d’autre part il s’agit également de développer le recrutement de personnes en situation de handicap sous toutes ses formes (stagiaires, apprentis et alternants, CDD, CDI, intérimaires, sous-traitants);

• Accompagner matériellement les personnes souffrant d’un handicap par des aménagements de postes, de temps de travail, etc.

La société souhaite donc diffuser auprès des institutions et des personnes une image d’entreprise handi-accueillante, renforcée par l’efficacité des actions mises en place.

Améliorer l’accueil des nouveaux salariés

L’arrivée d’un nouveau salarié

Avant l’arrivée d’un nouveau salarié, une clé USB lui est envoyée en amont avec les informations nécessaires à sa compréhension de l’entreprise et à sa bonne intégration : les valeurs de XXX, le livret d’accueil, le règlement intérieur de la société, les documents de frais de santé, prévoyance et cotisations, le plan d’épargne entreprise, une vidéo expliquant les différents métiers de, un document expliquant la gouvernance d’entreprise, et un courrier explicatif désignant les personnes à contacter et les documents à remplir. Les informations sur la clé USB sont adaptées au statut du salarié, suivant s’il est cadre ou non-cadre.

Lors de son arrivée, une rapide visite des locaux lui est proposée par le service des Ressources Humaines avant une explication des différents outils et logiciels utilisés fréquemment (le FIL, la prise de congés dans le logiciel, le fonctionnement du logiciel pour les entretiens annuels de performance, système de traiteur, etc.). Cette présentation a pour but de donner des points de repères au nouvel arrivant. De plus, une plaquette sur la gouvernance d’entreprise et les valeurs de notre société est remise au nouveau salarié.

Le salarié complétera également un rapport d’étonnement envoyé par le Service des Ressources Humaines après un mois passé dans la société afin de savoir si son intégration s’est bien passée et de recueillir les éventuelles remarques ou idées d’amélioration.

Le parcours d’intégration

L’arrivée du nouveau salarié est suivie de la mise en place d’un parcours d’intégration, réalisé chaque mois lorsque de nouvelles embauches sont effectuées. Il concerne les personnes en CDI, CDD, apprentis et alternants, ainsi que les stagiaires. Il se déroule de la manière suivante : les nouveaux arrivants passent de services en services où les managers leur expliquent le déroulement de leur activité afin qu’ils puissent connaître le fonctionnement de chaque département de la société.

Le parcours d’intégration est systématiquement précédé d’un petit déjeuner d’accueil avec les nouveaux arrivants en compagnie du Directeur du site de Reichstett, de la Responsable des Ressources Humaines et d’un autre membre du Comité de Direction. Ce petit déjeuner a pour but de créer des liens entre les nouveaux arrivants et de leur permettre de s’intégrer plus facilement dans la société.

Le parcours métiers

La société souhaite approfondir le processus d’intégration de ses salariés et développe un parcours métiers qui consiste à formaliser les formations des nouveaux salariés selon leur métier. Ces formations se distinguent en trois catégories : interne, externe et réglementaire. Les formations internes concernent les processus et logiciels que le salarié doit maîtriser pour être efficient à son poste. Ces formations doivent être organisées par le manager. Les formations externes se déclenchent suite à l’identification du besoin par le manager et sont organisées par le Service des Ressources humaines. Enfin, les formations obligatoires relatives à la sécurité (CACES, habilitation électrique, …) sont organisées par l’infirmière du site.

Le mentorat

Depuis janvier 2013, la société a mis en place un système de mentorat qui consiste à mettre à disposition des personnes salariées qui deviennent mentors sur la base du volontariat qui se rendent disponibles pour aider les nouveaux arrivants en cas de besoin sur des questions de vie pratique ou autre, pendant six mois. Les nouveaux venus sont informés de cet accompagnement et des personnes désignées comme étant leurs mentors dès leur arrivée dans la société.

DEVELOPPER LE BIEN-ETRE DES SALARIES SUR LE LIEU DE TRAVAIL

La société met l’accent sur le Bien-Etre au travail de ses salariés, car c’est par ce biais que ces-derniers s’épanouissent et tendent à une meilleure santé physique et émotionnelle. Le Bien-Etre au travail est donc un sujet primordial de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences car il permet non seulement d’améliorer le quotidien des salariés, mais également de développer leur motivation et leur performance.

La Commission Bien-Etre

Créée en septembre 2015 par neuf membres sur la base du volontariat et formés par une psychologue de santé au travail, la Commission Bien-Etre a plusieurs objectifs :

• Mesurer le bien-être au travail par des indicateurs collectifs ;

• Prévenir les situations à risques pour la santé morale des salariés ;

• Collecter les situations à risques collectives et individuelles identifiées ;

• Analyser et déterminer des actions correctives et efficaces.

Cette Commission permet donc d’aider les salariés dans leur quotidien en garantissant leur bien-être au travail et en agissant sur les éventuels risques qu’ils peuvent être amenés à rencontrer.

Gestion des problèmes de fond récurrents entre salariés

Afin de favoriser le bien-être des salariés, donc d’adresser les tensions et prévenir les conflits préjudiciables à la bonne exécution de leurs missions, un processus de conciliation entre individus est énoncé dans le présent afin d’être partagé.

Principe directeur

Ce processus concerne les difficultés professionnelles ou relationnelles entre un salarié, ses collègues et/ou son responsable hiérarchique. Il s’agit de mettre en œuvre une méthode que les parties prenantes s’engagent à suivre si elles font face à un problème de fond et récurrent.

Mesures applicables

La méthode proposée, qui est à adapter au cas par cas, suit la logique suivante :

• Etape 1 : entretien formalisé entre le salarié et son responsable hiérarchique. Cet entretien peut avoir lieu lors de l’entretien de performance annuel ou peut être réalisé séparément. Le problème de fond doit être posé.

• Etape 2 : entretien formalisé entre le salarié et son n+2, la présence du responsable hiérarchique n’étant pas obligatoire lors de cette étape.

• Etape 3 : entretien formalisé entre le salarié et la Responsable des Ressources Humaines et entre cette dernière et le responsable hiérarchique. Il est également possible de réaliser un entretien à trois avec les deux salariés impliqués si cela est pertinent au regard de la situation.

• Etape 4 : médiation interne ou le cas échéant externe à l’aide d’un coach spécialisé. Si le médiateur est externe, son choix incombe à la Responsable des Ressources Humaines. Tout médiateur doit être neutre, donc détaché de la hiérarchie des salariés concernés, et accepté par les parties prenantes.

Le rôle du médiateur devra être adapté à chaque situation mais s’inscrit sur 3 axes génériques :

• Etablir le diagnostic de la situation

• Accompagner / modérer les échanges entre parties prenantes

• Proposer des solutions

Lors de chacune de ces étapes, des solutions doivent être proposées par chacune des parties prenantes ; si elles sont acceptées, ces solutions doivent être déployées et suivies dans un délai adapté. Dans le cas contraire, l’étape suivante est déclenchée. Ainsi, cette méthode vise à faciliter les relations entre salariés en minimisant la part subjective et en focalisant ainsi l’attention sur la recherche de solutions permettant d’améliorer leur travail quotidien.

Pénibilité au travail : étude des risques des salariés de

La pénibilité, qui se définit comme une exposition à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé, est l’une des préoccupations principales de la société. Elle comprend 10 facteurs de risques identifiables dont quatre entrés en vigueur en 2015 : les activités exercées en milieu hyperbare, le travail de nuit, le travail en équipes successives alternantes, et le travail répétitif. Les six autres risques d’éligibilité à la pénibilité doivent être pris en compte pour l’année 2016 : la manutention manuelle de charges, les postures pénibles ou positions forcées des articulations, les vibrations mécaniques, les agents chimiques dangereux y compris poussière et fumée, les températures extrêmes et le bruit.

La société s’intéresse aux trois facteurs de risques, à savoir le bruit, la manutention manuelle, et les postures pénibles, et prend les mesures suivantes : études de postes avec des ergonomes qualifiés, mesure du niveau de bruit dans plusieurs endroits critiques, vérification du port des bouchons moulés sur le site de Reichstett et sur chantier… L’objectif est de faire un état des lieux complet afin de connaître notre niveau d’éligibilité à la pénibilité et de mettre en place les solutions qui s’imposent de manières active et préventive.

ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES VERS LA RETRAITE ET TRANSMISSION DES SAVOIRS

La société a la volonté de soutenir ses salariés proches de la retraite en les informant sur les démarches à suivre et en mettant en place des dispositifs d’accompagnement afin de faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire d’un salarié aguerri à un autre. L’entreprise développe donc des solutions pour diffuser les compétences entre salariés, permettant aux uns d’acquérir des compétences multiples et aux autres de s’adonner à la noble tâche de l’enseignement.

Transmettre les savoirs et les compétences en développant un soutien intergénérationnel

L’entreprise a pour objectif de favoriser la transmission des savoirs et des savoir-faire en développant un soutien intergénérationnel qui consiste à mettre en relation une personne expérimentée dans un métier ou un service, avec un salarié plus novice sous la forme suivante : proposer à certains salariés du même service ou du même corps de métier, sur la base du volontariat, de reprendre une partie de l’activité de la personne partant en retraite pour pouvoir élargir progressivement son champ de compétences en étant suivi par le salarié expérimenté.

Accompagnement des fins de parcours professionnels et transition entre activité et retraite

Afin de communiquer suffisamment d’information aux salariés sur les systèmes de retraite, et d’être à jour sur les éventuels changements de législation, l’entreprise organisera tous les deux ans une réunion sur le sujet avec l’organisme de retraite complémentaire de l’entreprise. Ces réunions seront ouvertes à tous les salariés mais concerneront en priorité les personnes de plus de 57 ans qui souhaitent se renseigner d’avantage sur les démarches à effectuer ainsi que sur leurs droits.

CHAPITRE II : CONTRAT DE GENERATION

PREAMBULE

Le contrat de génération, créé par l'Accord National Interprofessionnel du 19 octobre 2012 et par la loi n° 2013-185 du 1^er mars 2013 a trois objectifs :

• faciliter l'insertion durable des jeunes dans l'emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée ;

• favoriser l'embauche et le maintien dans l'emploi des travailleurs âgés ;

• assurer la transmission des connaissances.

Le présent accord, conclu conformément à la loi précitée, vise à remplir ces trois objectifs compte tenu de la situation économique de l'entreprise, ses moyens et sa culture et ce, en prenant en compte :

• les actions déjà menées dans les domaines considérés ;

• le respect du principe de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;

• l'égalité d'accès à l'emploi dans le cadre de la lutte contre les discriminations à l'embauche et durant le déroulement de carrière.

Cet accord vise, également, à créer une synergie entre les différentes générations de salariés qui composent l'entreprise et lui apportent leurs savoirs et façons de voir ; ce qui constitue une richesse et une force d'innovation. C'est pour cette raison que l'accord considère non seulement les jeunes et les travailleurs âgés mais donne également leur place aux générations intermédiaires en leur donnant un rôle important dans l'accompagnement des jeunes, la transmission des savoirs et la formation, car, au-delà de ses dispositions particulières, le présent accord constitue un outil essentiel pour la gestion des âges dans l'entreprise.

Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise

Diagnostic préalable

Préalablement, à la conclusion du présent accord a été réalisé un diagnostic comportant des éléments relatifs :

• à la pyramide des âges ;

• aux caractéristiques des jeunes et des salariés âgés et à l'évolution de leur place respective dans l'entreprise ;

• aux prévisions de départ à la retraite ;

• aux perspectives de recrutement ;

• aux compétences dont la préservation est considérée comme essentielle pour l'entreprise, dites " compétences clés ” ;

• aux conditions de travail des salariés âgés et aux situations de pénibilité, telles qu'identifiées dans le diagnostic en faveur de la prévention de la pénibilité.

L’ensemble de ces éléments sont détaillés dans l’annexe jointe au présent accord.

Tranches d'âges des jeunes et des salariés âgés concernés par les engagements pris dans le cadre du présent accord

L’âge du salarié est apprécié au jour de l’application des dispositions du présent accord.

Conformément à la pyramide des âges de l’entreprise établie au préalable, il convient de retenir les tranches d’âges suivantes :

Tranche d’âge des jeunes concernés

Sont considérés comme jeunes salariés :

• Les salariés âgés de moins de 26 ans ;

• Les travailleurs handicapés de moins de 30 ans ;

Tranche d’âge des salariés âgés

Sont considérés comme salariés âgés, les salariés de plus de 55 ans.

Engagements en faveur de l'insertion durable des jeunes

Objectif chiffré concernant le recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée

Pendant la durée du présent accord, l’entreprise s’engage à embaucher 10 jeunes en contrat à durée indéterminée sous réserve de la situation économique de celle-ci.

Sont également comptabilisés dans l’objectif ainsi fixé les jeunes de 30 ans au plus, lorsque ceux-ci :

• étaient déjà présents dans l’entreprise avant leurs 26 ans et sont embauchés en CDI à l’issue soit d’un stage, d’un contrat à durée déterminée (CDD), d’un contrat de travail temporaire (intérim), ou d’un contrat en alternance ;

• sont bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés au moment de leur embauche en CDI.

La société veillera à la progression de la mixité homme/femmes de l’effectif global du site. (cf accord égalité hommes/femmes en vigueur).

Modalités d'intégration, de formation et d'accompagnement des jeunes dans l'entreprise

L’intégration des salariés dans une entreprise est un facteur clé de réussite. Pour tout salarié, les premiers jours dans l'entreprise et la façon dont il est accueilli ont une influence sur la qualité de son intégration.

Accueil du nouveau salarié

(Cf. Chapitre I de l’accord GPEC article 5.1.2 – a)

Mise en place d’un parcours d’intégration

(Cf. Chapitre I de l’accord GPEC article 5.1.2 – b)

Accès au plan de formation – parcours métiers

Les jeunes embauchés bénéficient d’un accès égal au plan de formation que celui dont disposent les autres salariés de l’entreprise.

Toutefois, notamment en ce qui concerne les jeunes les moins qualifiés, une attention particulière sera portée au contenu des formations leur étant destinées afin que celles-ci correspondent à leur qualité de nouvel embauché et leur permette d’acquérir les compétences nécessaires à la poursuite de la relation de travail.

Ces besoins en formation peuvent déjà être identifiés lors de l’entretien avec le futur salarié.

Parcours métiers : (Cf. Chapitre I de l’accord GPEC article 5.1.2 – c)

Référent

Les jeunes embauchés en contrat à durée indéterminée, bénéficieront également de l'appui d'un « référent ».

Désignation et description des fonctions du référent

Le référent est désigné sur la base du volontariat en fonction de ses qualités relationnelles et pédagogiques ainsi que de sa connaissance de l’entreprise. Il ne pourra être référent que de 3 jeunes au maximum.

Son rôle, en liaison étroite avec le responsable hiérarchique du jeune salarié concerné, sera de lui donner des informations sur les pratiques, comportements et codes existant dans l'entreprise et dans son service d'affectation afin de faciliter son intégration. Il conseille le jeune sur ses façons de faire et d'être au sein de l'entreprise.

Le référent n'intervient pas dans l'exécution, dans l'organisation du travail du jeune salarié, et dans son éventuel parcours de formation. Il n'a, non plus, aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines sont du ressort du responsable hiérarchique.

Mise en œuvre d’un entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et le référent

Un entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son référent, portant notamment sur l’évaluation de la maîtrise des compétences du jeune, sera mis en place.

Ce premier entretien se tiendra avant la fin de la période d’essai du jeune.

Cet entretien pourra être répété, si le responsable hiérarchique, le référent ou le jeune, le jugent nécessaire.

Un document d’identification du référent sera remis au responsable hiérarchique avant l’arrivée du jeune. A l’issue du 1^er entretien, le document complété sera remis au service des Ressources Humaines.

Actions destinées à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à accroitre la mixité des emplois

Les parties à l’accord contrat de génération réitèrent les engagements pris en ce domaine dans le cadre de l’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes conclu au sein de la société :

• Actions en faveur de l’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de responsabilités familiales

• Actions sur la rémunération et la réduction des écarts constatés ;

• Actions sur les conditions de travail.

Figure en annexe au présent accord sur le contrat de génération, un exemplaire de l’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Recours aux dispositifs d’alternance et de stage

Consciente que les contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, stage alterné) ou les périodes de stages facilitent l’accès des jeunes à un emploi, l’entreprise poursuivra son action en faveur des jeunes pouvant bénéficier de ces dispositifs.

Pendant la durée du présent accord, l'entreprise continuera son action en faveur de l'apprentissage et de la professionnalisation des jeunes, dont la formation sera en lien avec le domaine d’activité de l’entreprise, et si du moins sa situation économique continue de le lui permettre.

A l’issue de leur formation, les jeunes alternants ou stagiaires auront la possibilité de postuler aux emplois proposés par le Groupe.

Perspective de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants

Sur la durée du présent accord, l’entreprise continuera de recourir à ces types de contrats dans les mêmes proportions que les années précédentes, à savoir, une moyenne de 15 alternants, et ce, bien entendu, si la situation économique le permet.

Ces alternants bénéficient du parcours d'intégration exposé à l'article 4.2.2. du présent accord.

Leur suivi dans l'entreprise pendant la durée d'exécution de leur contrat sera effectué par :

• un maître d'apprentissage, pour les titulaires d'un contrat d'apprentissage, conformément aux dispositions légales;

• un tuteur, pour les titulaires d'un contrat de professionnalisation répondant aux conditions des articles D. 6325-6 et suivants du code du travail.

Le maître d'apprentissage et le tuteur se substitueront au « référent » prévu à l'article II. 2. du présent accord.

Perspective de développement des stages et modalités d’accueil des stagiaires

Comme dans les années précédentes, l'entreprise s’engage à accueillir une moyenne de 10 stagiaires étudiants et ce conformément aux dispositions de la Charte des stages étudiants en entreprise du 26 avril 2006 et de la loi du 28 juillet 2011 relative au développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels.

Notamment :

• les stages seront nécessairement inclus dans un cursus professionnel et donneront lieu à la conclusion d'une convention de stage entre l'entreprise, l'établissement d'enseignement et le stagiaire ;

• les stages ne pourront avoir pour objet l'exécution d'une tâche régulière correspondant à un poste de travail dans l'entreprise ;

• les travaux confiés au stagiaire devront correspondre aux objectifs du stage définis par l'établissement d'enseignement et permettre au stagiaire d'acquérir des compétences professionnelles.

• Tout stage d’une durée égale ou supérieure à 2 mois, au cours d’une même année scolaire ou universitaire, est rémunéré selon les règles légales en vigueur (gratification à hauteur de 15 % du plafond horaire de la sécurité sociale en vigueur à date)

Le stagiaire sera suivi par un maître de stage désigné par le chef du service qui accueillera le stagiaire et qui fera partie de ce service. Son rôle sera, notamment :

• de guider et conseiller le stagiaire ;

• de l'informer sur les règles, les codes, et la culture de l'entreprise ;

• de favoriser son intégration au sein de l'entreprise et l'accès aux informations nécessaires ;

• de l'aider dans l'acquisition des compétences nécessaires ;

• d'assurer un suivi de ses travaux ;

• d'évaluer la qualité du travail effectué ;

• de le conseiller sur son projet professionnel.

L'accueil du stagiaire sera assuré par le maître de stage qui devra notamment, à ce titre:

• lui présenter l'entreprise et son organisation ;

• lui présenter les activités et les personnes travaillant dans le service où se déroulera le stage;

• lui organiser une visite de l'entreprise ;

• lui organiser des entretiens avec quelques responsables de l'entreprise.

Dans cette optique, il sera développé un partenariat avec les différentes écoles, universités, centres de formation… permettant de recourir aux différents dispositifs visés précédemment (ENIM METZ, ENSAIA Nancy, UTBM Montbéliard, IUT d’Haguenau…).

Engagements en faveur de l’emploi de salariés âgés

Objectif chiffré concernant le maintien dans l'emploi des salariés âgés

L’entreprise se fixe comme objectif de maintenir à 10 % le taux d’emploi des salariés de 55 ans et plus, au sens de l’effectif de l’entreprise d’ici à l’expiration du présent accord, et ce, bien entendu, si la situation économique le permet.

Objectif chiffré concernant le recrutement des seniors

L’entreprise se fixe comme objectif que les recrutements de salariés âgés de 55 ans et plus atteignent 1 % de l’ensemble des recrutements au terme de l’accord, et ce, bien entendu, si la situation économique le permet.

Accès des salariés âgés au plan de formation

Outre les actions de formation particulières prévues pour les salariés âgés dans le cadre du présent accord, ceux-ci bénéficient d’un accès égal au plan de formation à celui dont disposent les autres salariés de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à ce que, pendant la durée d’application de l’accord, chaque salarié de plus de 55 ans, pourra bénéficier d’une action de formation tous les deux ans.

Amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité des salariés âgés

Amélioration des conditions de travail

Pour favoriser le maintien dans l’emploi des salariés âgés, l’entreprise engage une réflexion sur la conception des postes de travail et le choix des équipements de travail dans la perspective d’en assurer la plus grande compatibilité avec l’évolution des capacités physiques de chaque senior.

Dans cette optique, l’entreprise associe la Responsable QSHE, le service Ressources Humaines le CHSCT et l’infirmière à cette démarche.

L’entreprise mettra tout en œuvre pour adapter les postes de travail lorsque cela est possible pour maintenir dans l’emploi les salariés âgés.

En outre, l’entreprise propose que les mesures liées à la prévention de la pénibilité soient complétées par un entretien destiné à faire le point sur les conditions de travail.

Tout salarié âgé de 55 ans et plus bénéficiera, à sa demande, d’un entretien de prévention senior.

Prévention de la pénibilité

(Cf. Chapitre I de l’accord GPEC article 6.3)

Actions spécifiques pour l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés

NB. Des actions pertinentes doivent être retenues dans au moins deux des cinq domaines suivants :

• recrutement de salariés âgés dans l'entreprise, le groupe ou la branche ;

• anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges ;

• organisation de la coopération intergénérationnelle ;

• développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;

• aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite ;

Organisation de la coopération intergénérationnelle

Comme il a été indiqué dans le préambule du présent accord, la cohabitation de différentes générations, à l'intérieur de l'entreprise, constitue une richesse pour celle-ci. Aussi, l'entreprise se doit de faire coexister, dans les meilleures conditions, ces différentes générations afin que chacune d'elles puissent apporter à l'action commune et faire partager aux autres ses spécificités et ses connaissances particulières.

En ce sens l'entreprise veillera, notamment, lors des actions de mutation ou de recrutement que travaillent, à l'intérieur de chaque service et équipe, des salariés d'âges différents.

L’entreprise proposera également à certains salariés du même service ou du même corps de métier, sur la base du volontariat, de reprendre une partie des tâches confiées aux seniors pour pouvoir élargir progressivement son champ de compétences en étant suivi par le salarié expérimenté.

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Dans la perspective d’une cessation d’activité anticipée ou progressive, les salariés pourront utiliser leur Compte Epargne Temps pour aménager leur temps de travail.

La Direction des Ressources Humaines s’engage, auprès des salariés seniors qui en feront la demande, à les informer sur les dispositifs existants en matière de retraite et à les accompagner dans la préparation et la constitution de leur dossier, en leur remettant notamment un guide d’informations pratiques sur le départ à la retraite afin qu’il puisse avoir suffisamment de réflexion en amont.

Les actions de volontariat susmentionnées (art. 5.5.1 du présent accord) ont également pour finalité d’aménager les fins de carrières de salariés âgés. Elles permettent ainsi d’assurer aux mieux la transition entre l’activité et la retraite des seniors.

Transition entre activité et retraite : (Cf. Chapitre I de l’accord GPEC article 7.2)

Transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences entre générations est un élément essentiel afin que l’entreprise conserve ses savoirs et compétences en son sein et qu’ils ne disparaissent pas avec le départ d’un salarié (en l’absence de transmission) et qu’elle en développe de nouveaux nécessaires à son évolution.

Cette transmission est d’autant plus importante pour les compétences clés.

Les salariés expérimentés pourront ainsi faire part aux jeunes de leurs compétences et savoirs acquis notamment grâce à leur expérience professionnelle.

Pour leur part, les jeunes pourront faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.). Ils pourront en outre proposer des solutions nouvelles sous l’angle d’un « nouveau regard ».

La coopération intergénérationnelle susmentionnée permet également la transmission des savoirs et compétences entre les salariés jeunes et les salariés âgés.

Afin de renforcer la transmission des savoirs et des compétences, l’entreprise essaiera, compte tenu de ses effectifs, de mettre en place des équipes de travail associant des salariés d’âges divers et comprenant des nouveaux embauchés et des salariés expérimentés.

Calendrier prévisionnel de mise en œuvre des engagements

Les engagements souscrits au titre du présent accord sont mis en œuvre selon les indications données dans les articles du présent accord les concernant.

Indicateurs généraux

Les indicateurs généraux de suivi du présent accord sont les suivants

• nombre de jeunes recrutés en CDI

• pourcentage de salariés de 55 ans et plus dans les effectifs de l’entreprise

• nombre d’alternants

• nombre de stagiaires

Calendrier prévisionnel et indicateurs spécifiques

Actions	Calendrier prévisionnel de réalisation	Indicateur de suivi
Article 4.1
Recrutement de jeunes en CDI	1er semestre 2017	Nombre de jeunes ayant été recrutés en CDI
Article 4.2
Accueil du nouveau salarié	Dès la signature de l’accord	Nombre de jeunes ayant participés au parcours d’accueil
Parcours d’intégration	Dès la signature de l’accord	Nombre de jeunes ayant participés au parcours d’intégration
Parcours métiers	1er semestre 2017	Création d’un document de référence Nombre de jeunes ayant bénéficié d’un parcours métiers
Référent	1er semestre 2017	Nombre de jeunes ayant bénéficié d’entretien avec son référent
Article 4.3
Actions destinées à accroître la mixité hommes/femmes de l’effectif de l’entreprise	Dès la signature de l’accord	Evolution du ratio hommes/femmes dans l’entreprise
Article 4.4
Alternance	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre d’alternants accueillis Nombre d’alternants bénéficiaires du parcours d’intégration
Stagiaires	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de stagiaires accueillis Nombre de stagiaires bénéficiaires de l’accueil assuré par le maître de stage
Article 5.1
Taux de maintien dans l’emploi des salariés âgés	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés âgés maintenu dans leur emploi
Article 5.2
Recrutement de salariés âgés	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés âgés recrutés
Article 5.3
Formation des salariés âgés	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés âgés ayant suivi une formation
Article 5.4.2
Prévention de la pénibilité	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés âgés ayant bénéficié d’un entretien de prévention
Article 5.5
Organisation de la coopération intergénérationnelle	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés volontaires pour reprendre une partie des tâches confiées aux seniors
Aménagement des fins de carrières	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre de salariés ayant souhaité un accompagnement dans la préparation de leur dossier retraite
VI.
Transmission des savoirs et des compétences	Dès signature de l’accord et pour sa durée d’application	Nombre d’équipes regroupant des salariés d’âge différent

Modalité de suivi et d'évaluation des engagements

Un document d'évaluation sur la mise en œuvre de l'accord collectif, dont le contenu est fixé par arrêté ministériel conformément aux dispositions de l’article R. 5121-36 du Code du travail, sera remis :

• à la DIRECCTE

• aux délégués syndicaux

• aux membres du comité d'entreprise

• aux membres du CHSCT pour les domaines relevant de ses compétences

Le suivi et l'évaluation du présent accord seront faits sur la base du document d'évaluation prévu par l'article L. 5121-15 ,transmis à la DIRECCTE, aux délégués syndicaux et au comité d'entreprise.

Éventuellement, pendant la durée de l'accord, l'employeur réunira chaque année les délégués syndicaux pour commenter ce document et répondre à leurs questions.

Ce document sera également présenté, dans les mêmes conditions au comité d'entreprise lors d'une réunion ordinaire.

Le CHSCT sera également informé, sur la base du même document, sur le suivi et l'évaluation des engagements concernant ses attributions, chaque année, lors de l'une de ses réunions ordinaires.

CHAPITRE III : DISPOSITIONS DIVERSES POUR LA GPEC ET LE CONTRAT DE GENERATION

Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’unique établissement de la Société constitué par le siège social sis à Reichstett. Il bénéficie à l’ensemble des salariés du site de Reichstett.

Il ne remet pas en cause les dispositions des accords collectifs applicables dans la Société.

Constitution d’une commission paritaire de suivi

Il est institué une commission de suivi du plan prévisionnel triennal, composée de :

Deux représentants du Comité de Direction, à savoir le Directeur du site et la Responsable Ressources humaines,

Deux membres du Comité d’Entreprise, ainsi que le Délégué syndical

La commission est présidée par la Responsable des Ressources Humaines ou tout représentant de la Direction qui la suppléerait.

Cette commission aura pour missions de :

Suivre l’exécution et l’évolution du plan prévisionnel et son plan d’action ;

Proposer des modifications à apporter au plan prévisionnel pour tenir compte de l’évolution de la réglementation et des changements d’organisation au sein de la société

;

Suivre l’exécution du plan de formation, s’assurer de son adéquation au vu des éventuelles évolutions du plan prévisionnel triennal et suggérer les actions correctives qui pourraient en résulter ;

Assurer l’arbitrage des situations litigieuses dans le cadre de la mise en place des dispositions du présent accord ;

Proposer des solutions pratiques portant sur les conditions de développement de l’emploi dans ses différents paramètres techniques, sociaux, économiques et juridiques, tels que les différentes formes de mobilité, la maîtrise des compétences, l’évolution de l’emploi et des différents métiers de l’entreprise.

La commission arrêtera semestriellement un rapport de suivi, lequel sera soumis pour information lors de la présentation au C.E. Cette commission se réunira chaque trimestre et chaque fois que nécessaire sur convocation de la Direction.

Durée, entrée en vigueur et renouvellement de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il prendra effet à compter de sa date de signature et arrivera à échéance le 17/07/2020.

Il cessera de plein droit à l’échéance de ce terme. A cette date, et conformément à l’article L. 2222-4 du Code du travail, il cessera de produire ses effets. Il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée.

Le présent accord pourra être renouvelé pour une durée équivalente à la durée initiale ou pour une durée moindre. La proposition de renouvellement devra être notifiée à l’ensemble des signataires de l’accord au plus tard trois (3) mois avant l’arrivée du terme. A défaut d’accord exprès des intéressés, formalisé par un avenant conclu avant l’échéance, le présent accord ne sera pas renouvelé et cessera ses effets dans les conditions visées au deuxième alinéa du présent article.

Révision, conditions de suivi et clause de rendez-vous

Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes :

• Toute demande devra être notifiée à l’autre partie signataire et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée ainsi qu’un projet de nouvelle rédaction de ces dispositions ;

• Dans le délai de 3 mois, les parties ouvriront une négociation.

Toute disposition modifiant le présent accord fera l’objet d’un accord entre les parties. L’accord portant révision donnera lieu à l’établissement d’un avenant au présent accord.

Les parties s’engagent en outre à se réunir dès que nécessaire pour examiner toute évolution de contexte ou tout constat qui nécessiterait de procéder à une révision de l’accord. Les parties conviennent que les membres de la commission paritaire de suivi analyseront, dans le cadre des réunions qui se tiendront au minimum chaque trimestre, en plus des sujets énumérés à l’alinéa 3 de l’article II du présent chapitre :

• Si des dysfonctionnements majeurs ont été constatés quant à l’application de l’accord ;

• Si certaines dispositions n’apparaissent plus adaptées au contexte économique et social de la société.

Si un tel constat est partagé par les membres de la commission, la Direction s’engage à mettre en œuvre une procédure de révision.

Fait à Reichstett, le 21/12/2017 en cinq exemplaires originaux.