Accord d'entreprise "ACCORD D'ENTREPRISE PORTANT SUR LA GPEC" chez WATTS FRANCE - WATTS INDUSTRIES FRANCE (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE

PORTANT SUR LA GPEC

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

ENTRE

la SociÉtÉ WATTS INDUSTRIES SAS Unipersonnelle au capital de 15 152 000 €, dont le siège est situé 1590 avenue d’Orange CS 10101 Sorgues à Vedène (84275), n° SIREN 492813043 code NAF 2219Z

Représentée par : M XXXX

Agissant en qualité de Directeur Général France

d'une part,

ET,

LES ORGANISATIONS SYNDICALES REPRÉSENTATIVES SUIVANTES :

Les délégués des organisations syndicales représentatives, habilitées au sein de l'entreprise à négocier un accord collectif selon le droit commun de la négociation collective, représentés par

Les organisations syndicales représentatives de salariés :

− le syndicat CFDT, représenté par XXX en sa qualité de Délégué Syndical central

− le syndicat FO, représenté par XXX en sa qualité de Délégué Syndical central

− le syndicat CFTC représenté par XXX en sa qualité de Déléguée Syndicale centrale

− le syndicat CGT représenté par XXX en sa qualité de Déléguée Syndicale centrale

d'autre part,

Il a été convenu ce qui suit entre les parties citées ci-dessus :

PREAMBULE :

L’environnement économique, concurrentiel et technologique de WATTS Industries France évolue en permanence.

Confrontée à ces évolutions, WATTS Industries France doit s’adapter sans cesse pour rester compétitive sur ses marchés ou en conquérir d’autres.

Il est essentiel dans ce contexte de veiller à l’adaptation permanente des compétences des salariés afin de maintenir et d’améliorer leur valeur professionnelle tout au long de leur parcours professionnel au sein de WATTS Industries France.

Les études portant sur les transformations du marché du travail au cours des prochaines années ne font que renforcer cette exigence.

Dans le respect des dispositions légales et conventionnelles, en termes notamment de qualification et de classification, la Société Watts Industries France vise en concertation avec les Organisations Syndicales Représentatives à concilier les besoins collectifs (croissance, compétitivité, profitabilité, transfert des savoir-faire….) et les aspirations des salariés (carrière, rémunération, validation des expériences, reconnaissance des métiers….).

Par ailleurs, Watts Industries France recherche à anticiper et à organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles générations de salariés tout en accompagnant les cessations d’activités des générations les plus âgées.

C’est dans cet esprit que les parties se sont rencontrées dans le cadre d’une commission paritaire en vue de bâtir un cadre négocié propice à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Cet accord fixe les orientations générales en matière de méthode, de fonctionnement et d’outils, pour la mise en place et le développement d’une GPEC.

Des plans d’actions spécifiques pourront être élaborés en fonction des priorités, en cohérence avec les orientations données à une gestion des ressources humaines au sein de Watts Industries France et compte tenu de l’évolution des dispositions légales et conventionnelles.

I/ LES ACTEURS DE LA GPEC :

• La Direction de Watts Industries France

La Direction de Watts Industries France définit les axes stratégiques d’une organisation du temps de travail avec les effectifs et les conditions d’emploi appropriées.

• Elle recense les ressources en interne

• Elle anticipe les évolutions des besoins en compétences et des emplois

• Elle anticipe les départs

• Elle détecte les potentiels

• Elle facilite la mobilité fonctionnelle et le recrutement

La Direction de Watts Industries France met à la disposition de ses salariés et de ses managers des outils de gestion de l’emploi et de formation. Elle informe le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation, des pratiques et des résultats obtenus en matière de GPEC

• Le Management opérationnel

Le management opérationnel évaluera de manière objective les salariés par un recensement exhaustif des compétences et l’identification de critères clairs pour définir si la compétence est maîtrisée ou pas. Il identifiera les réels besoins de formation des collaborateurs. Il pourra ainsi trouver une aide à la décision pour les changements d’organisation comme une aide à l’identification de la cible souhaitée et les ressources en interne. Une GPEC permettra au management opérationnel une meilleure communication et donc de mieux motiver son personnel.

• Le/la salarié(e)

Le/la salarié(e) participera à son développement et son adaptation aux exigences économiques au moyen d’outils, de formations et d’informations mis à sa disposition. Ces outils lui permettront une évaluation objective de ses compétences et une reconnaissance professionnelle.

• Les Organisations Syndicales Représentatives/les Instances représentatives du personnel

Les Organisations Syndicales Représentatives ainsi que les Instances représentatives du personnel conformément aux attributions qui découlent de leurs mandats sont informées de la marche générale de l’entreprise.

Elles contribuent à la bonne information des salariés sur les outils mis en place pour faciliter leur développement personnel.

Elles contribuent à s’assurer de l’adaptation des salariés à leur emploi et proposent le cas échéant des mesures préventives et correctives.

II/ LES OBJECTIFS

Par cet accord, Watts Industries France affirme son engagement dans une démarche d’anticipation et de prévision des emplois et des compétences en lien avec les grandes orientations stratégiques à moyen terme.

Le déploiement de la GPEC doit ainsi favoriser l’évolution des emplois de l’entreprise et le développement professionnel de ses collaborateurs en cohérence avec les orientations stratégiques et les besoins qui en découlent.

La GPEC a ainsi pour missions principales de :

• Identifier les métiers et compétences en forte évolution, afin de mettre en place les politiques RH susceptibles de satisfaire les besoins de Watts Industries France, en termes d’effectifs et de compétences.

• Identifier les emplois considérés comme   « en développement », c’est-à-dire ceux dont l’entreprise estime qu’ils sont essentiels à l’atteinte des objectifs et dont les besoins en effectifs sont en augmentation ainsi que les emplois  « en décroissance ».

• Identifier pour chaque emploi ou filière les évolutions tant quantitatives que qualitatives pour définir les mesures d’accompagnement.

• Identifier les caractéristiques essentielles de la population (notamment pyramide d’âge, d’ancienneté, formation, classification, salaire) pour établir des tableaux de bords sociaux.

• Faciliter la poursuite du parcours professionnel des salariés dits âgés et de les accompagner dans leur cessation d’activité

• Permettre une utilisation la plus pertinente et cohérente possible des dispositifs et outils déployés en termes de gestion des ressources humaines.

• Développer l’information des salariés et des managers sur les choix d’orientation et les dispositifs et outils disponibles en termes de gestion des ressources humaines.

Dans ce cadre, Watts Industries France réaffirme la priorité donnée à l’évolution professionnelle en interne de ses salariés.

III/ LA METHODE

La GPEC consistera en particulier à identifier les emplois et les compétences actuels et de les confronter aux emplois et compétences qui sont susceptibles de connaître des évolutions dans le futur compte tenu des évolutions de contexte économique, commercial et industriel et des orientations stratégiques prises.

Ces emplois ou compétences présenteront de fait au moins une des caractéristiques suivantes :

• Les emplois en développement : besoins en effectifs en augmentation qui nécessitent d’anticiper des actions de gestion des ressources humaines

• Les emplois en décroissance : besoins en effectifs en diminution significative

• Les emplois en tension : besoins en effectifs stables, mais avec des départs naturels importants nécessitant de mener des actions pour garantir la permanence des ressources et compétences clés

• Les emplois de Technologies nouvelles : évolutions importantes en termes de contenu exigeant des compétences nouvelles et appelant des politiques de développement des compétences adaptées

IV/ LA DEMARCHE 

La démarche, sous la responsabilité de la Direction, suit les étapes suivantes :

• Identifier les emplois et les compétences  « en décroissance » dans le cadre de l’observatoire des emplois

Il s’agit d’identifier des évolutions quantitatives et qualitatives des emplois et des compétences liées aux évolutions du contexte de l’entreprise et de ses orientations stratégiques. Ceci permet de définir les besoins.

Pour cela, seront pris en compte les facteurs d’évolutions externes prévisibles (évolutions des technologies, des clients, concurrence, de la législation…) et les projets et options pris en matière de stratégie, d’organisation et de fonctionnement.

• Evaluer les écarts entre les besoins et les ressources disponibles dans le cadre de l’observatoire des emplois

Il s’agit d’estimer les évolutions des emplois et compétences actuelles compte tenu des évolutions prévisibles des ressources présentes (départs « naturels », mobilités…) et de mesurer des écarts entre les besoins estimés et les ressources disponibles.

Il s’agit pour chaque emploi estimé « en décroissance » de dégager en synthèse des travaux précédents ; les projections d’effectifs et les natures de compétences susceptibles d’évolution et l’écart entre ces projections et les ressources estimées disponibles en distinguant les principaux écarts en termes de compétences. Ces éléments seront éclairés par des apports qualitatifs (notamment les entretiens individuels).

• Déterminer et engager la mise en œuvre des plans d’actions pour pallier les écarts dans le cadre de l’observatoire des emplois

Il s’agit d’orienter, emploi par emploi, les besoins de formations, reconversions, mobilités, recrutements… compte tenu des choix stratégiques et des évolutions prévisibles des populations.

La mise en œuvre des actions ainsi définies s’appuiera sur l’ensemble des outils qui seront déployés dans l’entreprise (à titre d’exemples : book compétences : développement de la polyvalence et de la polycompétence, formation, politique VAE, processus mobilités, promotions, tutorat / intégration, bilans de compétences…).

V/ LES OUTILS D’ANALYSE

Pour agir de manière cohérente, la GPEC s’appuie sur des outils spécifiques, dans le cadre d’une première phase d’analyse.

• La cartographie des métiers et le référentiel de compétences.

La cartographie des métiers recense l’ensemble des emplois au sein de Watts Industries France. Les emplois sont regroupés dans des filières. Elle permet la définition des passerelles entre les différents métiers de l’entreprise.

Dans chaque filière, les emplois sont identifiés par niveau en recensant des domaines d’intervention, des activités clés, des actions significatives et des connaissances incontournables. Les emplois sont décrits au travers de fiches emplois (définition de fonction- décrivant les missions et activités principales ainsi que les compétences déployées).

Les compétences sont identifiées par rapport aux activités actuelles et futures du salarié et par rapport à l’organisation du temps de travail mis en place.

La cartographie des métiers sera en lien avec une grille de classifications des emplois et une grille de rémunérations repère.

• L’entretien individuel

L’entretien individuel d’évaluation s’effectue annuellement pour chaque salarié.

L’entretien individuel permet :

• De reconnaître les résultats, les réalisations de l’année passée

• De faire le point sur le contenu de l’emploi, de donner de la lisibilité dans le cadre de l’organisation de l’entreprise et de sa stratégie, de fixer de nouveaux objectifs et de préparer l’année à venir

• De faire le bilan des compétences maîtrisées et de fixer celles à développer ou à acquérir

• De recueillir l’expression des souhaits de formation et d’évolution professionnelle

• De rechercher une mobilité professionnelle et/ou géographique

• De motiver par l’écoute, l’échange et l’action et mettre en perspective les évènements par rapports aux relations quotidiennes

• D’enclencher un processus de coopération entre le manager et le/la salarié(e)

• De partager les valeurs de l’entreprise, ses atouts et ses forces

• De mieux se connaître

• 
  L’entretien professionnel

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles, un entretien professionnel est mis en place pour chaque salarié tous les 2 ans.

Pour rappel, l’entretien professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en terme de qualifications et d’emploi et a pour finalité de permettre au/à la salarié(e) « d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise, de ses aptitudes et compte tenu des besoins de l’entreprise. »

Cet entretien porte notamment sur :

• Les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs d’orientation et de formation professionnelle et notamment sur le Conseil en évolution professionnelle

• L’identification des objectifs de professionnalisation au bénéfice du salarié

• L’identification du ou des dispositifs de formation ou de développement auxquels il pourra être fait appel en fonction des objectifs retenus

• L’initiative du salarié pour l’utilisation de son Compte Personnel de Formation ainsi que les abondements susceptibles d’être instaurés

• Les conditions de réalisation de la formation notamment au regard de la formation hors temps de travail

• Le recours éventuel au bilan de compétences, à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

En outre, tous les six ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié est effectué lors de l'entretien professionnel, lequel a pour objet de s’assurer que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels et de s’assurer que celui-ci a suivi au moins une action de formation.

• La formation

Le recensement des suivis et des besoins de formation au moyen notamment des entretiens professionnels mentionnés ci-dessus, permet au salarié et à son manager de prévoir les formations nécessaires à son évolution professionnelle ainsi que les formations obligatoires à l’exercice de certains emplois en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.

Toute formation externe ou suivie en interne est enregistrée dans le dossier personnel du salarié.

• Les plans d’actions seniors/intergénérationnel et égalité homme-femme

Le suivi du plan d’actions seniors permet

• de conserver et de valoriser l’expérience acquise par les salariés dit âgés

• d’assurer le maintien dans l’emploi des salariés dits âgés ou d’accompagner la cessation d’activité

• de permettre un meilleur passage de relais entre les différentes générations dans l’entreprise.

Le suivi du plan égalité homme-femme permet le développement personnel et professionnel au sein de Watts Industries France des hommes et des femmes.

• La matrice de polyvalence :

C’est une nécessité et un impératif dans tous les services de l’entreprise. Ainsi, au sein d’un même service, les collaborateurs de même qualification doivent être formés sur plusieurs postes pour devenir polyvalents. Organisée et gérée par le manager du flux et prenant en compte les restrictions d’aptitude, la polyvalence contribue à :

• S’adapter aux variations du carnet de commandes

• Assurer les remplacements en cas d’absence

• Prévenir la pénibilité et les TMS

• Proposer des tâches variées et diversifiées

• Garantir de l’activité à tous les salariés en cas de baisse de charge

• Offrir un éventail de connaissances techniques dans son métier

• Acquérir une expertise sur un domaine d’activité

• Se former aux nouvelles technologies

Le manager est garant de la bonne organisation et l’autonomie de son flux et doit maintenir un niveau de polyvalence permettant d’assurer la tenue de l’ensemble des postes que comporte son flux.

Grace à la polyvalence, le salarié acquiert une expertise globale sur son métier, intervient sur des missions variées et contribue à préserver l’apparition des TMS. Il développe un savoir-faire et une autonomie au sein du flux et peut, en accord avec son manager, acquérir le niveau « formateur » au poste.

1. Mise en œuvre et outils

Le manager, en lien avec le service médical, prend la décision d’affecter les salariés sur les différents postes de son flux selon les impératifs de production, tout en considérant les compétences et les aptitudes de chacun. Il définit le nombre de salariés qui doivent être capables de tenir le poste ainsi que le niveau de maitrise requis.

Le salarié a la possibilité d’émettre ses souhaits en matière de développement de la polyvalence en informant son manager, lors de l’entretien professionnel, de l’entretien annuel ou encore lors d’un entretien à sa demande. Le niveau de maîtrise à acquérir sera décidé conjointement en fonction des besoins du service.

Le recensement de l’ensemble des postes et leur niveau de maîtrise par salarié sera répertorié dans la matrice de polyvalence du flux qui sera affichée dans chaque atelier et partagée avec le service RH.

Le niveau de maîtrise des postes est évalué selon une échelle de un à quatre :

Niveau 1 (Intérim ou débutant polyvalence)	Connait et applique tous les standards de travail au poste SQC Assistance du formateur avec enregistrement sur fiche de formation au poste
Niveau 2 Autonome	Connait et applique en autonomie les standards de travail SQCD Garantit la qualité de son produit.
Niveau 3 Maîtrise du poste et des cadences	Connait et applique en parfaite autonomie les standards de travail = SQCDM Participe à l’enregistrement des performances et aux analyses des écarts par des améliorations Assure les cadences du poste Assure la formation de nouveaux arrivants ou débutants sur le poste
Niveau 4 Expert	Connait, applique et forme aux standards de travail SQCDM (dont l’analyse et progrès d’amélioration) Développe de nouveaux standards avec enregistrement sur classeur de formation Forme les nouveaux arrivants ou débutants sur le poste

Le manager valide le niveau de tenue du poste du salarié et l’enregistre dans la matrice dédiée à son flux.

Cette matrice sert :

• A répertorier l’ensemble des postes du flux ainsi que la liste des salariés permanents au sein de ce flux

• A identifier facilement le nombre de salariés compétents pour tenir les postes du flux, leur niveau de maîtrise et la date de validation

• De support aux responsables pour le planning

• A alimenter des indicateurs : Nombre de polyvalents, nombre de formations réalisées, analyses pour l’observatoire des métiers…

• De support pour déterminer les besoins de formations (nouvelle polyvalence ou passage au niveau supérieur)

Une fiche de formation au poste formalisera la validation des différents niveaux de maîtrise selon des critères généraux, transverses et spécifiques. Elle pourra être rédigée par le manager, le responsable ou le référent du flux.

Des actions de formations supplémentaires pour atteindre la maitrise du poste seront mises en place et des mesures d’accompagnement spécifiques pourront également être proposées (tutorat, formation externe qualifiante…).

2. Bilan et suivi de la polyvalence :

L’entretien professionnel et/ou l’entretien annuel sont l’occasion pour le salarié et son manager de faire un bilan sur la polyvalence : points positifs, axes de progrès, nouvelles polyvalences à développer, passage à un niveau supérieur…

Des indicateurs de suivi de la polyvalence seront également créés dans la matrice de polyvalence. Les managers et le service RH pourront ainsi suivre :

• Le nombre de polyvalents nécessaires pour chaque poste

• Avancement des formations par rapport au prévisionnel.

• La polycompétence :

Axe majeur pour l’entreprise, la polycompétence s’adresse à l’ensemble des salariés et vise à leur proposer a minima une double compétence métier dans le but de :

• Maintenir l’employabilité

• Préserver leur santé en limitant la pénibilité en prévenant les TMS

• Anticiper et gérer les fins de carrière

• Préserver et pérenniser les savoir-faire

• Faire découvrir les métiers/savoir-faire de l’entreprise.

• Elargir le domaine de compétence des salariés

• Favoriser la diversité des tâches

• Absorber les différences d’activité entre les flux et assurer le bon fonctionnement de l’entreprise pour pallier les absences et gérer l’augmentation de la charge de travail

• Préparer les évolutions internes (changement de poste, promotion…)

• Préparer les évolutions technologiques de l’entreprise

• Accompagner les évolutions démographiques

• Participer à la transmission des compétences et valoriser les salariés « séniors »

1. Mise en œuvre et outils

   1. Organisation

Les managers déterminent les besoins de polycompétence dans leur flux pour l’année à venir. La mise en œuvre de la polycompétence sera décidée conjointement entre le salarié et le manager, après validation des aptitudes par le médecin du travail. Les souhaits émis pendant les entretiens professionnels tous les 2 ans seront pris en compte dans le choix des affectations.

Les orientations stratégiques, la cartographie des métiers, la pyramide des âges sont par ailleurs des outils permettant de proposer le développement de la polycompétence de manière structurée et logique. En outre, l’étude de la pénibilité sur les postes servira à orienter les choix de polycompétence des salariés.

Dans le cas d’un souhait de mobilité inter-flux, le salarié qui possède déjà la maitrise du poste dans le cadre de la polycompétence sera prioritaire.

2. Intégration du salarié polycompétent

Dans le cadre de la polycompétence, un processus d’intégration dans le flux et des mesures d’accompagnement seront mis en place afin de favoriser la bonne intégration des salariés et l’acquisition d’une autonomie sur le poste rapide et efficace.

Un référent sera désigné pour accueillir le salarié polycompétent ou à défaut, le coordinateur en assurera l’accueil.

Il aura pour mission de présenter le flux, les consignes QSE et les EPI nécessaires. Selon les besoins, la formation au poste sera dispensée par le référent, un tuteur ou le coordinateur, à l’aide des standards de production. Le formateur identifié doit justifier au minimum d’un niveau 3 sur le poste concerné et idéalement d’un niveau 4.

Par son rôle, le formateur ou le responsable effectuera un suivi et un bilan d’intégration après une semaine au poste afin de vérifier :

• La qualité d’intégration du salarié polycompétent,

• Son niveau d’information sur l’organisation et le fonctionnement du flux,

• La qualité de la formation et de l’accompagnement,

• Et de s’assurer du bon déroulement de la polycompétence.

Ce bilan sera l’occasion pour le salarié d’exprimer son ressenti sur le poste, ses besoins éventuels d’accompagnement supplémentaire et son souhait ou non de poursuivre la polycompétence. Un point/bilan sera également réalisé avec le manager dans un délai d’un mois.

La polycompétence peut être une étape préalable en vue d’une mobilité interne ou d’une évolution.

VI/ L’OBSERVATOIRE DES EMPLOIS

L’Observatoire des emplois sera composé de représentants de la Direction (3), éventuellement de Responsables ou toute autre personne susceptible d’intervenir sur des évolutions significatives, d’un membre de chaque Organisation Syndicale Représentative dans l’entreprise ainsi que d’un représentant du personnel de chaque établissement.

L’Observatoire des emplois sera présidé par le Directeur Général de Watts Industries France ou en cas d’indisponibilité par la Directrice des Ressources Humaines.

L’Observatoire des emplois se réunira chaque année au moins une fois pour :

• Etre informé et échanger sur les facteurs et tendances d’évolution prévisibles des emplois et sur les conséquences prévisibles de ces évolutions sur les emplois

• Etre informé et échanger sur les actions prévues sur les années à venir pour combler les écarts entre les ressources et les compétences probablement disponibles et les besoins prévisibles

• Faire le point sur les plans d’actions mis en œuvre et les moyens de suivi

• Transmettre des recommandations au regard des points évoqués ci-dessus.

VII LES DISPOSITIFS ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

Les dispositifs et mesures d’accompagnement s’appliquent à l’ensemble des salariés de Watts Industries France. Ils constitueront les axes principaux des plans d’actions définis par l’Observatoire des Emplois :

• pour combler les écarts entre les ressources et compétences disponibles et les besoins prévisibles

• pour permettre aux salariés d’atteindre les objectifs d’évolution professionnelle qu’ils se sont fixés

• afin de favoriser la mobilité interne, les évolutions et promotions.

• afin de faire évoluer les savoir- faire et compétences des salariés de l’entreprise pour suive les évolutions technologiques et sociales.

Pour permettre, dans une seconde phase, le déploiement de la GPEC et accompagner les évolutions nécessaires des compétences des salariés, la société Watts Industries France s’appuiera donc sur un ensemble de dispositifs :

• Le Plan de développement des compétences : en ce qu’il intégrera les analyses de la GPEC. Un budget spécifique sera alloué.

• Le Compte Personnel Formation : formation professionnelle correspondant à un développement des compétences individuelles souhaité par le/la salarié(e)

• La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) : reconnaissance de l’expérience du/de la salarié(e) pour favoriser un projet professionnel en lien avec la stratégie de l’entreprise.

• Le projet de transition professionnelle): reconnaissance d’une orientation professionnelle différente de l’emploi actuel Le Bilan de compétences : définir un projet professionnel

• L’accompagnement spécifique pour les salariés occupant un emploi en décroissance

Chaque salarié occupant un poste de travail identifié comme étant « en décroissance » par l’Observatoire des emplois, est reçu par la Direction des ressources humaines au cours d’un entretien spécifique, au cours duquel il est évoqué sa situation et est notamment envisagé les mobilités au sein de l’entreprise (au moyen le cas échéant de formation) ainsi que la possibilité d’adhérer au dispositif du congé de mobilité.

• La mobilité

La mobilité interne et/ou externe répond :

• à des aspirations d’évolutions des salariés pour des raisons personnelles (mobilité géographique), pour des raisons professionnelles (promotions, changement de filière…..)

• au nécessaire ajustement des ressources à l’évolution de l’activité de l’entreprise. En fonction des besoins identifiés lors de l’observatoire des emplois, des services, départements, activités devront être renforcés (emplois en développement ou en tension), ou devront être diminués (emplois en décroissance).

A. Mobilité interne

• Les attentes des salariés en termes de mobilité (professionnelle interne et/ou géographique) sont intégrées dans les Entretiens Individuels et/ou Entretiens Professionnels

• Des mesures personnalisées en réponse à des problèmes extra-professionnels (logements, démarches administratives, situation familiale, ...) seront déployées pour accompagner la mobilité géographique

  • analyse de chaque situation avec la hiérarchie et la fonction RH avec des mesures spécifiques

  • aides au déménagement et au relogement (aide au 1% ...)

• Pour chaque mobilité, une relation de proximité sera instaurée avec la personne pour qu’elle se sente encouragée et accompagnée dans ses démarches (intégration / nouveau poste et démarches / logements … en cas de mobilité géographique)

• Les postes disponibles seront mis à la connaissance de chacun, affichés dans chacun des établissements ou services dès le besoin identifié, pendant au moins 1 mois. La Direction privilégiera cette disposition avant le recours à l’externe.

• Pour l’intégration sur le site d’arrivée :

  • les formations type « tutorat » seront privilégiées

  • des supports seront préparés pour faciliter l’autonomisation des personnes dans leurs nouvelles fonctions

  • un suivi et un entretien de confirmation de la bonne adaptation à la fonction sera effectué avec les responsables hiérarchiques et le/la salarié(e)

• En cas de non confirmation, le/la salarié(e) sera réintégré(e) dans une fonction analogue ou similaire vacante dans l’entreprise en essayant de privilégier le poste sur le site précédent. Il s’agira ensuite, en concertation avec le/la salarié(e), de trouver une solution la plus satisfaisante possible.

B. Mobilité Externe

Un congé de mobilité est mis en place. Le congé de mobilité se destine à des salariés volontaires au départ et occupant un des emplois en décroissance identifié par l’Observatoire des emplois et a pour objet, par des mesures d’accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail, de favoriser le retour à un emploi stable.

1. Application du dispositif

Les représentants du personnel seront consultés préalablement au recours au dispositif du congé de mobilité.

A cette occasion, seront identifiés les emplois en décroissance susceptibles d’être éligibles au dispositif de congé de mobilité.

2. Durée du congé de mobilité

La durée du congé de mobilité est de 6 mois au plus.

3. Eligibilité au congé de mobilité

Sont éligibles au congé de mobilité, dans la limite du nombre d’emplois « en décroissance » identifié dans le compte rendu de l’Observatoire des Emplois de l’année en cours, les salariés volontaires :

• sous contrat de travail à durée indéterminée (CDI),

• disposant d’au moins 2 ans d’ancienneté

• justifiant d’un projet de repositionnement professionnel,

• et occupant un emploi identifié comme étant « en décroissance» (« niveau 1 ») dans l’Observatoire des Emplois

• ou ceux dont la candidature si elle était acceptée permettrait la mobilité interne d’un salarié en CDI occupant un emploi identifié comme étant « en décroissance » par l’Observatoire des Emplois (« niveau 2 »), sous réserve que le salarié en CDI occupant un emploi identifié comme étant « en décroissance » dispose personnellement des compétences professionnelles spécifiques pour occuper le poste occupé par le salarié candidat « niveau 2 », ou est susceptible de les acquérir par une formation courte de 35 heures au plus (« niveau 2 »)

4. Modalités d’adhésion au congé de mobilité

   1. Entretien

Il est rappelé que chaque salarié occupant un emploi identifié comme étant « en décroissance » par l’Observatoire des emplois, est reçu par la Direction des ressources humaines au cours d’un entretien individuel, au cours duquel il est évoqué sa situation et est notamment envisagé les mobilités au sein de l’entreprise (au moyen le cas échéant de formation) et présenté le dispositif du congé de mobilité.

A l’occasion de cet entretien, il est remis au salarié occupant un emploi identifié comme étant « en décroissance » un dossier contenant :

• une note d’information sur le congé de mobilité reprenant notamment les conditions d’éligibilité, la durée, la rémunération et le régime de la rupture du contrat de travail;

• un formulaire d’adhésion à compléter et à signer ;

• un modèle de convention d’adhésion remis à titre informatif reprenant notamment les engagements des parties.

  2. Candidature

     1. Période

La direction déterminera, le cas échéant, la période pendant laquelle les salariés pourront faire acte de candidature.

Le cas échéant, toute demande déposée à l’expiration de la période de candidature précitée ne pourra être prise en compte.

2. Dépôt du dossier

Chaque salarié volontaire au dispositif du congé de mobilité doit déposer le formulaire de demande d’adhésion dument complété et signé par ses soins à la Direction des ressources humaines, soit en main propre contre décharge, soit par lettre recommandée avec accusé de réception.

3. Traitement de la candidature

Les candidatures sont traitées dans leur ordre de dépôt auprès de la Direction des ressources humaines, après avis de la cellule mobilité (cf. 5.1.), et par catégories d’emploi en décroissance. Il ne pourra y avoir plus de candidatures acceptées que d’emplois identifiés en décroissance.

Chaque candidature est examinée au regard des conditions d’éligibilité définies au point 2 du présent accord. Cet examen est réalisé par la Direction des ressources humaines.

En cas de candidatures surnuméraires déposées le même jour au sein d’une même catégorie d’emplois en décroissance, le critère déterminant est l’ancienneté la plus grande, et à ancienneté égale, l’âge le plus élevé. L’ancienneté et l’âge sont appréciés à la date d’ouverture de la période de candidature au congé de mobilité visée à l’article 4.2.1. Par ailleurs, il est convenu que la priorité est donnée aux salariés candidats de « niveau 1 ».

4. Information du salarié sur le refus ou l’acceptation de la candidature

La Direction des ressources humaines adresse au salarié, par courrier remis en main propre contre décharge ou par lettre recommandée avec accusé de réception, sa décision de refus ou d’acceptation de la demande d’adhésion dans un délai de 21 jours à compter du dépôt de la candidature du salarié.

5. Formalisation de l’acceptation de la candidature

En cas d’acceptation de la candidature, une convention est signée entre la Direction et le salarié laquelle entraine rupture du contrat de travail d’un commun accord des parties à l’issue du congé. La convention fixe notamment la durée du congé et les engagements des parties.

Pour les salariés bénéficiant d’un statut protecteur, la conclusion de la convention est soumise à l’autorisation préalable de l’inspection du travail.

3. Engagements des parties

Pendant la durée du congé de mobilité visé à l’article 2, le salarié est dispensé d’activité et doit se consacrer exclusivement à la concrétisation des actions de formations ou à la mise en œuvre de son projet professionnel. Le salarié s’engage également à informer la Direction d’une éventuelle embauche sous contrat de travail à durée déterminée, indéterminée ou de la concrétisation de son projet de création ou de reprise d’entreprise.

Le salarié reste, par ailleurs, tenu à une obligation de loyauté à l’égard de l’entreprise.

Pendant la durée du congé de mobilité, les salariés conservent la qualité d’assuré social et bénéficient des prestations en nature et en espèces de la sécurité sociale. En cas d’arrêt de travail, le salarié continuera de percevoir l’allocation de congé de mobilité visée à l’article 9 déduction faite des indemnités journalières versées par la sécurité sociale et du régime de prévoyance. L’arrêt de travail ne reporte pas le terme du congé de mobilité.

Pendant la durée du congé de mobilité visé à l’article 2, le salarié bénéficie du maintien des régimes frais de santé, prévoyance en vigueur dans l’entreprise. La part salariale des cotisations correspondantes sera prise en charge par le salarié et précomptée sur ses bulletins de salaire. Ce maintien des régimes de frais médicaux, prévoyance pendant la durée du congé de mobilité s’effectue également par la prise en charge financière par l’entreprise des cotisations patronales pendant la période considérée.

5. Périodes de travail

Les périodes de travail du congé de mobilité peuvent être accomplies au sein ou en dehors de l’entreprise.

Elles peuvent prendre soit la forme d’un contrat de travail à durée indéterminée, soit celle d'un contrat de travail à durée déterminée conclu en application du 1° de l'article L.1242-3 dans une limite de 4 mois. Dans ce dernier cas, le congé de mobilité est suspendu et reprend à l'issue du contrat pour la durée du congé restant à courir.

6. Interruption du congé de mobilité en cas de congé de maternité ou d’adoption, ou congé de paternité

La salariée en état de grossesse ou le ou la salarié(e) souhaitant adopter un enfant est autorisé à suspendre le congé de mobilité lorsque le terme de celui-ci n'est pas échu afin de bénéficier de ces droits à congé de maternité ou d'adoption. A l'expiration de son congé de maternité ou d'adoption, le salarié bénéficie à nouveau du congé de mobilité pour une période correspondant à la durée totale du congé diminuée de la fraction utilisée. Il en est de même pour le congé de paternité.

7. Modalités d’accompagnement

   4. Cellule mobilité

Pendant la durée du congé de mobilité, la Direction s’engage à mettre à la disposition des salariés concernés une cellule mobilité qui sera pilotée par un professionnel du domaine pour les accompagner dans leur projet de repositionnement externe.

5. Financement des actions de formation

Par ailleurs, si le projet du salarié impose des actions de formation, la Direction prend en charge les frais de formations induits dans le cadre d’une « enveloppe individuelle globale » de 6.000 euros.

Cette enveloppe individuelle englobe l’ensemble des frais de formation notamment les frais pédagogiques, les frais de déplacement ou encore les frais d’hébergement

6. Incitation à la création / reprise d’entreprise

La Direction entend favoriser l'initiative individuelle en incitant et aidant les salariés qui le souhaitent à créer leur propre emploi comme artisan, commerçant, profession libérale, gérant de société, etc.

En complément des aides éventuelles de l'Etat, la Direction accordera une aide d'un montant de 5000 euros, à tout salarié porteur d'un projet identifié de création d'entreprise ou de reprise d'activité, validé par la Direction, après avis de la cellule mobilité et matérialisé par un enregistrement et une immatriculation au registre du commerce.

L’aide est octroyée au salarié qui remplit les conditions de contrôle effectif suivantes et dont le projet a été validé par la Direction après avis de la cellule mobilité :

• le salarié qui détient personnellement ou avec son conjoint, son partenaire lié par un pacte civil de solidarité ou son concubin, ses ascendants et descendants, plus de la moitié du capital de la société, sans que sa part personnelle puisse être inférieure à 35% de celui-ci ;

• le salarié ayant la qualité de dirigeant de la société et qui détient, personnellement ou avec son conjoint, son partenaire lié par un pacte civil de solidarité, ses ascendants et descendants, au moins un tiers du capital de celle-ci, sans que sa part personnelle puisse être inférieure à 25% et sous réserve qu’un autre actionnaire ou porteur de parts ne détienne pas directement ou indirectement plus de la moitié du capital ;

• les salariés qui détiennent ensemble plus de la moitié du capital de la société, à condition qu’un ou plusieurs d’entre eux aient la qualité de dirigeant et que chaque salarié détienne une part de capital égale à 1/10ème au moins de la part détenue par le principal actionnaire ou porteur de part.

Cette aide sera versée de la manière suivante :

• il sera versé au salarié 50 % du montant de l’aide au financement de la nouvelle activité, au moment de l’ouverture d’un compte bancaire ou postal pour la société ou l’immatriculation au registre du commerce et des sociétés ou à la déclaration de création d’une entreprise individuelle.

• 6 mois après le premier versement, il sera versé au salarié l’autre moitié de l’aide au financement de la nouvelle activité, sous réserve que le salarié apporte les justifications qu’il exerce une activité véritable.

Cette aide n’est pas cumulative avec le financement des actions de formation visé à l’article 7.2. du présent accord.

Par ailleurs, les salariés porteurs d’un projet de création d’entreprise pourront en outre bénéficier d’une aide technique de la part de la cellule mobilité

Celui-ci conseillera et aidera les candidats à la création d’entreprise par une assistance technique, administrative et sociale, cette cellule ayant au préalable validé notamment au regard de sa viabilité économique le projet en question.

L’accompagnement par la cellule mobilité des salariés intéressés se réalisera de la manière suivante :

• présentation des aspects liés à la création ou reprise d’entreprise,

• analyse de l’adéquation entre le projet et l’intéressé par un bilan professionnel et personnel (motivation, maîtrise du produit/service, atouts nécessaires, compétences techniques exigées…),

• accompagnement de l’intéressé dans son étude de marché,

• aide de l’intéressé dans la formation du projet (forme juridique, implication sociale et fiscale, statut, plan de financement, etc.),

• sélection et mise à disposition des opportunités (contact avec les professionnels, recherche dans la presse spécialisée, etc.).

Le travail d’élaboration se finalisera par la production d’un dossier qui présentera le projet et constituera un argumentaire pour convaincre les futurs partenaires (banquiers, clients, …).

7. Aides à la mobilité géographique

Le bénéfice de ces aides à la mobilité géographie, correspondant à une participation aux frais de déménagement et de réinstallation, est soumis aux conditions suivantes :

• le repositionnement du salarié doit être effectif et confirmé (contrat à durée indéterminée et fin de période d’essai, ou CDD de 6 mois ou plus) dans une entreprise n’appartenant pas au groupe ;

• la distance entre l'ancien et le nouveau domicile doit être au moins de 50 km et impliquer au moins 1h30 de transport (trajet aller ou retour. Néanmoins, lorsque le critère de distance n'est pas rempli, le critère du trajet aller doit, quel que soit le mode de transport, être au moins égal à 1h30).

La Direction s’engage à mettre en œuvre les aides à la mobilité géographiques suivantes :

Découverte du site de reclassement et de son environnement

Les personnes concernées bénéficieront de la prise en charge sur justificatifs de leurs frais de déplacement dans la limite d’un aller/retour SNCF 2ème classe ou un trajet en avion ou d’un trajet voiture dont les frais seront pris en charge selon les conditions habituellement admises dans l’entreprise, et prise en charge des frais d’hôtels et de nourriture dans la limite de 150 € par jour et par personne, limités à une 1 nuit et 2 jours pour la reconnaissance du poste et de l’établissement d’accueil (porté à 2 nuits et 3 jours si le nouveau site est distant de plus de 500 km).

La prime d’installation

En cas de déménagement effectif du salarié en lien avec son projet, il est instauré une aide correspondant à une prise en charge des frais d’installation d’un montant forfaitaire de 1.500,20 € auxquels s’ajoutent 125 € par enfant à charge au sens fiscal, dans la limite de 1.875,10 €, dès que le déménagement est effectif.

Les frais de déménagement

En cas de déménagement effectif du salarié, la société prendra en charge les frais de déménagement (sous réserve que le changement de domicile soit supérieur à 50 kilomètres).

La société acceptera un devis et règlera la facture, dans la limite d’un montant de 3.000 euros TTC pour tout déménagement en France sur présentation de 3 devis et optera pour le devis le moins disant.

8. Conditions auxquelles il est mis fin au congé de mobilité

Le congé de mobilité peut être rompu de manière anticipée en cas de reprise d’une activité salariée en contrat de travail à durée indéterminée (après validation de la période d’essai) ou en cas de création/reprise d’une entreprise, ou si le contrat de travail à durée déterminée comporte une durée qui excède celle prévue au point 4 ou qui se poursuit au-delà de cette période.

Le salarié dans cette situation en informe dans les meilleurs délais la Direction des ressources humaines, en précisant la date à laquelle prend effet son nouvel emploi salarié ou non.

Le congé de mobilité peut par ailleurs être rompu de manière anticipée en cas de manquement fautif de la part du salarié.

9. Rémunération pendant le congé de mobilité

Pendant la période du congé de mobilité correspondant à la durée du préavis, le salarié percevra sa rémunération habituelle.

Pendant la période du congé de mobilité excédant la durée du préavis conventionnel, le salarié percevra une rémunération dont le montant est fixé à 80 % de la rémunération brute moyenne perçue au cours des 12 derniers mois précédant la conclusion de la convention de rupture, sans pouvoir être inférieur à 85 % du SMIC. Cette rémunération est exonérée de cotisations sociales à l’exception de la CSG/CRDS.

10. Indemnité de rupture

Le salarié bénéficie à la date de rupture de son contrat de travail de l’indemnité légale ou conventionnelle de licenciement, selon le calcul le plus avantageux.

11. Information des institutions représentatives du personnel

Le Comité d’entreprise (ou le Comité social et économique qui lui succèdera) est informé à l’issue de la période de candidature, du nombre de candidatures et du sort réservé à chacune d’entre elles (refus, acceptation).

Le Comité d’entreprise (ou le Comité social et économique qui lui succèdera) est, par ailleurs, informé à l’issue des congés mobilité, des mesures d’accompagnement mis en œuvre et des salariés repositionnés.

12. Information de l’autorité administrative

La DIRECCTE est informée des ruptures d’un commun accord consécutives à l’acceptation par le salarié d’une proposition de congé de mobilité dans les conditions légalement fixées.

VIII/ REVISION ET SUBSTITUTION DES STIPULATIONS

Les stipulations du présent accord révisent et se substituent de plein droit aux stipulations de l’accord GPEC du 18 avril 2013 ainsi qu’aux anciens usages, engagements unilatéraux et tout autre accord relatif à la GPEC qui pouvaient exister antérieurement.

IX / DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et prendra effet dès le ___.

X/ SUIVI

Il est convenu qu’au terme de la première année d’application du présent accord, la Direction de et les organisations syndicales signataires ou adhérentes au présent accord se réuniront pour envisager d’éventuelles adaptations.

XI/ REVOYURE

Tous les 2 ans, pendant la durée de l’accord, un point sur la mise en œuvre de l'accord sera réalisé au cours du mois anniversaire de conclusion de l’accord.

XII/ REVISION

Le présent accord peut faire l'objet de révision.

Sont habilitées à engager la procédure de révision d'une convention :

1° Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel l’accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires ou adhérentes du présent accord ;

2° A l'issue du cycle électoral précité, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives.

Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d'une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de deux mois à partir de l’envoi de cette lettre, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision.

Les stipulations, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

XIII/ DENONCIATION

Le présent accord peut être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires ou adhérentes, après un préavis de trois mois dans les conditions de l’article L. 2261-9 du Code du travail.

La dénonciation est notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord, par lettre recommandée avec avis de réception et fait l’objet d’un dépôt auprès de la DIRECCTE.

L’ensemble des partenaires sociaux se réunit alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de la notification afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un accord de substitution.

L’accord dénoncé continue donc à produire effet jusqu’à l’entrée en vigueur du nouvel accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée d’un an à compter de l’expiration du préavis de trois mois.

XIV/ DEPOT

Le présent accord étant conclu en conformité avec le Code du Travail, il fera l’objet de publicité à la diligence de l’entreprise.

Le présent accord est déposé par l’entreprise en deux exemplaires, dont une dans sa version signée, sur la plateforme de télé procédure du ministère du travail Téléaccords : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

En outre, il sera déposé au Greffe du Conseil de Prud’hommes d’Avignon.

Le présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise signataires ou non.

Le présent accord est transmis aux représentants du personnel et disponible sur l’intranet de l’entreprise.

En outre, un exemplaire est établi pour chaque partie.

Fait à Sorgues, le 20 mai 2019

En 8 Exemplaires

Signatures 

M. XXXX

Directeur Général

Les organisations syndicales représentatives de salariés :

− le syndicat CFDT, représenté par XXX en sa qualité de Délégué Syndical central

− le syndicat FO, représenté par XXX en sa qualité de Délégué Syndical central

− le syndicat CFTC représenté par XXX en sa qualité de Déléguée Syndicale centrale

− le syndicat CGT représenté par XXX en sa qualité de Déléguée Syndicale centrale

* Signature précédée de la mention « LU ET APPROUVE » « BON POUR ACCORD ». En outre, les parties apposeront leur paraphe en bas de chaque page des exemplaires du présent accord.