ENTRE LES SOUSSIGNES :

La société TEKSIAL – Code NAF 8220Z, dont le siège est situé 54 avenue Jean Jaurès à Colombes et immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le n° 501 498 141 0000 40 - représentée par XXX agissant en qualité de Président dument habilité d’une part,

Ci-après dénommée « TEKSIAL »

D'une part

ET :

La Délégation Syndicale, représentée par XXX, délégué syndical - CFDT

Ci-après dénommée « la Délégation Syndicale »

D’autre part

Ci-après dénommés ensemble « Les Parties »

SOMMAIRE

Titre 1 - Modalités d’application 4

Chapitre 1.1 - Champs application 4

Chapitre 1.2 - Information / Consultation 4

Titre 2 - Contexte 4

Titre 3 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Anticiper pour ensuite mieux gérer 5

Chapitre 3.1 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Analyser l’existant : Identifier besoins, ressources et évolutions 5

Article 3.1.1- Définitions 5

Article 3.1.2- Typologie de métiers 5

Article 3.1.3- Cartographie des métiers 6

Article 3.1.4- Description des postes 6

Article 3.1.5- La cartographie et le référentiel de compétences 7

Article 3.1.6- Les parcours de carrière 8

Chapitre 3.2 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Prévoir les évolutions de compétences et de métiers 8

Chapitre 3.3 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Identifier les écarts et construire les plans d’action 9

Titre 4 - Les dispositifs d’accompagnement 9

Chapitre 4.1 - Le plan de formation 9

Article 4.1.1 Orientation stratégique 9

Article 4.1.2 Normaliser les priorités de formation 10

Article 4.1.3 -Calendrier 10

Article 4.1.4 Valoriser les formations internes 10

Article 4.1.5 Bilan Social Individualisé (BSI) 10

Chapitre 4.2 - Dispositifs hors plan de formation 11

Chapitre 4.3 - Tutorat et Coaching 12

Chapitre 4.4 - Mentoring 12

Chapitre 4.5 - Vis ma vie 13

Chapitre 4.6 - Atelier Teambuilding 13

Chapitre 4.7 - Evaluation 360 TEKSIAL 13

Chapitre 4.8 - Tek’Lab 14

Chapitre 4.9 - Dispositif de fin de carrière 15

Titre 5 - L’outil EAP / Entretien professionnel 15

Titre 6 - Les dispositions générales 16

Chapitre 6.1- Durée de l’accord 16

Chapitre 6.2 - Suivi de l’accord 16

Chapitre 6.3 - Révision de l’accord 16

Chapitre 6.4 - Dépôt et publicité légale 17

Chapitre 6.5 – Communication de l’accord 17

Titre 1 - Modalités d’application

Chapitre 1.1 - Champs application

Le présent accord est applicable à l’ensemble des salariés de la société TEKSIAL.

Chapitre 1.2 - Information / Consultation

Article 1.2.1 - Commission GPEC

Le présent accord crée un groupe de travail, appelé « Commission GPEC ».

Elle se réunira afin d’assurer le suivi de l’accord et des actions associées.

Article 1.2.2 - Composition

La Commission GPEC est composée de :

• Les membres de la Délégation Unique du Personnel

• La Direction des Ressources Humaines

La Commission pourra faire appel, selon la nécessité, à des représentants des « métiers ».

La Commission pourra faire appel à des compétences externes, le cas échéant.

Article 1.2.3 - Organisation

La Commission GPEC se réunit une fois par an.

Le temps passé à ces réunions par les représentants des Organisations Syndicales sera comptabilisé comme du temps de travail effectif.

Article 1.2.4 - Durée

Les travaux de la Commission GPEC se dérouleront au cours des 5 ans de l’accord.

Titre 2 - Contexte

L’entreprise TEKSIAL doit s’adapter et répondre aux évolutions permanentes des attentes et des besoins de ses clients, ainsi que de son environnement concurrentiel.

Dans ce contexte, l’anticipation des évolutions des besoins en compétences et l’accompagnement des projets de transformation (ayant un impact significatif sur les métiers et les compétences, à travers le dispositif de GPEC), constituent un enjeu majeur pour Teksial.

Chaque année, la Délégation Unique du Personnel sera informée, lors d’une réunion de consultation, des axes principaux de la stratégie de l’entreprise pour l’année à venir.

L’information de la stratégie de l’entreprise peut concerner :

• La situation économique de l’entreprise (chiffre d’affaires, résultats et perspectives d’activité…),

• La structure des effectifs de l’entreprise (catégories professionnelles, classification, répartition par âge, ancienneté, qualifications…)

• Les orientations stratégiques définies par la Direction et présentant les principaux axes de croissance et décisions d’organisation prévisibles, ainsi que leurs conséquences en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

• La formation professionnelle

• Les mesures envisagées en matière d’amélioration, de renouvellement ou de transformation de l’équipement ou des méthodes de production et d’exploitation et de leurs incidences sur les conditions de travail et d’emploi.

Les informations communiquées à la Délégation Unique du Personnel sur la stratégie de l’entreprise présentent un caractère confidentiel.

Ces éléments permettront ainsi d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise au regard des éléments dont les parties disposent lors de son élaboration et de nature à lui permettre d’anticiper au plus tôt les effets prévisibles de la mise en œuvre de ces axes stratégiques et des éventuelles évolutions de marché sur la nature des métiers, des emplois et des compétences associées.

Outre les informations prévues aux précédents paragraphes, les parties s’accordent sur la nécessité de s’appuyer sur les informations complémentaires suivantes pour déterminer les plans d’action :

• le turnover habituellement constaté dans l’entreprise ;

• la pyramide des âges et l’analyse des départs en retraite dans les trois ans à venir ;

Titre 3 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Anticiper pour ensuite mieux gérer

La mise en œuvre d'une démarche de GPEC est l'un des éléments permettant à Teksial de s'adapter et aux salariés d'évoluer.

Il est de l'intérêt commun des salariés de pouvoir engager le plus en amont possible certaines actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques ; en particulier dans le domaine de la formation et de la mobilité interne, tant sur le plan géographique que fonctionnel. Ces anticipations interviendront dans le respect des prérogatives des institutions représentatives du personnel et des droits individuels des salariés.

L’objectif est donc de déterminer les effets prévisibles de la stratégie de Teksial sur les emplois et compétences des salariés :

• Quels sont nos métiers et quels seront nos métiers de demain ?

• De quelles compétences avons-nous besoin et de quelles compétences aurons-nous besoin demain ?

• Quel sera l'effet de ces évolutions sur les salariés et sur leur parcours ?

Afin de déterminer ces effets, il est nécessaire de définir préalablement les différentes familles professionnelles, les publics prioritaires, d’identifier les suivis de carrière et de déterminer les modalités d'acquisition de compétences nouvelles.

Chapitre 3.1 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Analyser l’existant : Identifier besoins, ressources et évolutions

Article 3.1.1- Définitions

Un Emploi correspond à la notion d’occupation d’un poste en entreprise. Un collaborateur/collaboratrice égale à un emploi.

Une Famille professionnelle est un regroupement des typologies de métiers. Il convient d’entendre par famille professionnelle, un regroupement d’activités ou une activité pour lesquelles les exigences professionnelles et les compétences requises sont globalement de même nature.

Un métier se définit comme un ensemble d'activités réalisables par une personne, dans le cadre d'un poste de travail, grâce à un savoir-faire acquis par l'apprentissage ou l'expérience. Il correspond à un regroupement de postes qui présentent suffisamment de proximité en termes de finalités, d'activités et de compétences pour être exercés par une même personne sans action de formation ou d'adaptation.

Un Poste correspond à l’exercice d’un métier spécifique au sein de l’entreprise.

Article 3.1.2- Typologie de métiers

La définition d'une typologie de métiers a pour objectif d'établir une cartographie des métiers de l’entreprise en repositionnant chacun d'eux en fonction de leurs caractéristiques.

Elle permet également de définir un langage commun entre les parties concernées. Au regard de l'activité de Teksial et de son environnement. Le service Ressources Humaines identifie différents types de métiers pour lesquels l’entreprise devra envisager des actions d’adaptation et de reclassement pour les collaborateurs concernés :

• Dits « stratégiques » : métiers indispensables à l’exercice de l’activité impliquant la mise en œuvre de compétences clés pour l’entreprise.

• Dits « critiques » : métiers difficiles à pourvoir compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre sur lesquels l’entreprise devra concentrer ses efforts.

• Ainsi que les métiers en voie de disparition ou en « en mutation » : compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique.

Cette typologie va permettre de définir les besoins quantitatifs et qualitatifs en matière de métiers, en raison de l’évolution de la nature des activités de l’entreprise, de certains de ses métiers, des compétences de ses collaborateurs et de bâtir les plans d’action les plus adaptés aux réalités de l’entreprise.

Article 3.1.3- Cartographie des métiers

Une cartographie des métiers est une représentation prospective, orientée et dynamique d’une nomenclature de métiers organisés par familles professionnelles au sein de laquelle chacun d’entre eux est défini.

Bien que dynamique, il s’agit d’une représentation figée à un instant précis. La dynamique provient de la comparaison qui peut être effectuée entre cette représentation et d’autres antérieures ou issues d’autres structures.

La cartographie des métiers doit permettre d’identifier :

• Les métiers existants (postes) exercés au sein de Teksial (environ 50)

• Les familles professionnelles employant le plus grand nombre de salariés et ce, au niveau de chaque branche.

12 familles professionnelles ont été identifiées :

• Comptabilité / Finance

• Planification/ Reporting / Data

• Ressources Humaines

• Marketing / Communication

• Informatique / Digital

• Consulting

• Qualité

• Commercial

• Juridique / Réglementaire

• Efficacité Energétique

• Relation Client

• Formation

La typologie des métiers de Teksial est annexée au présent accord (annexe 1). : « GRH-TYPOLOGIE DES METIERS »

Pour qu’une cartographie des métiers reste un outil pertinent à terme, elle doit être évolutive. Une instance de type commission GPEC est chargée de valider la mise à jour de cette dernière réalisée par le service Ressources Humaines.

Les finalités d’utilisation d’une cartographie des métiers peuvent être les suivantes :

• Un document de référence pour piloter l’évolution des métiers de l’entreprise

• Un support pour l’accompagnement des salariés notamment au travers la réalisation des entretiens professionnels, lesquels fourniront ensuite les éléments d’évolution de carrière à intégrer dans les parcours ;

• Un outil pour la définition des parcours de carrière…

Article 3.1.4- Description des postes

• Mise en place des fiches descriptives Poste/Compétences

La cartographie des métiers a conduit à identifier des postes types au sein de Teksial. Pour chaque poste type, une fiche descriptive Poste et Compétences type a été élaborée.

Ces fiches seront régulièrement mises à jour une fois par an par le service RH.

Ces Fiches descriptives de Poste/Compétences seront accessibles sur l’intranet.

• Rôle des fiches descriptives de Poste/Compétences

Les Fiches descriptives de Poste/Compétences permettent :

• Au salarié de pouvoir examiner l’éventualité d’évoluer vers un autre poste et, dans ce cas, d’identifier les compétences à développer avec le support de son responsable RH ;

• A la hiérarchie, d’identifier, en cas de besoin, les catégories de poste les plus proches ou les plus pertinents à activer, ou les catégories vers lesquelles orienter les salariés souhaitant une évolution professionnelle ;

• Aux opérationnels, aux Ressources Humaines ainsi qu’aux instances de la GPEC, d’identifier les besoins prioritaires en matière de développement des compétences.

La politique de formation est l’un des outils essentiels à la GPEC. En effet, la formation permet à chacun de sécuriser son parcours professionnel, de maintenir voire développer ses compétences au regard, notamment des évolutions des emplois, des technologies et des organisations.

• Contenu des fiches descriptives de Poste/Compétences

Une fiche descriptive Poste / Compétences existe pour chacun des postes.

La structure de ces fiches est identique pour les postes avec les informations suivantes :

• Famille professionnelle

• Domaine d’activité

• Principales missions du poste

• Principales activités

• Référentiel commun pour accéder à l’emploi

• Principales compétences / qualités requises pour le poste

• Autres compétences qui constituent un avantage pour accéder à l’emploi

• Principales relations professionnelles

• Passerelles professionnelles envisageables : parcours antérieurs et parcours futurs

Les compétences nécessaires à chaque poste seront évaluées à travers 4 niveaux requis : notion, connaissance, maîtrise et expert.

C’est sur la base de leur fiche de poste que les collaborateurs font l’objet d’une évaluation lors de l’Entretien Annuel d’Evaluation permettant d’identifier les axes éventuels d’amélioration et d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences.

Les fiches sont un outil indispensable pour avoir une vision précise des métiers et des compétences disponibles dans l’entreprise, pour mener des recrutements et des projets de mobilité interne adaptés, axés sur cette recherche de compétences.

L’ensemble des fiches de Teksial sont accessibles à tous dans l’intranet. C’est la Direction des Ressources Humaines qui a en charge la création et la mise à jour des fiches dans l’outil.

Le manager et/ou le collaborateur a la possibilité de signaler à la Direction des Ressources Humaines lors de l’EAP si la fiche descriptive des Postes et Compétences n’est pas à jour. Des échanges s’en suivent avec le manager et le collaborateur pour définir et arbitrer les évolutions à opérer sur cette fiche.

Article 3.1.5- La cartographie et le référentiel de compétences

• La cartographie

Une fois les fiches descriptives de Poste et Compétences élaborées, une compilation des compétences sera créée de manière générique.

La cartographie des compétences identifie l’ensemble des compétences communes à Teksial.

Cette cartographie est organisée en quatre grandes familles :

• Les compétences Techniques,

• Les compétences Managériales,

• Les compétences Relationnelles,

• Les compétences Transverses,

Et le socle de Compétences.

• Le référentiel

Chaque compétence peut avoir trois ou quatre niveaux attendus : D / C / B / A.

Ces niveaux permettent de définir des statuts : Junior, Intermédiaire, sénior

Niveau	D	C	B	A
	Notion	Connaissance	Maitrise
Statut	Junior	Intermédiaire	Senior

Spécificité des niveaux pour le métier de Conseiller clientèle :

Niveau D : Niveau à l’embauche

Niveau C : Niveau à l'issu de la formation, en moyenne 6 mois après l'embauche

Niveau B : Niveau atteint en moyenne 2 ans après l'embauche

Niveau A : Niveau Maitrise

Ce référentiel et cette cartographie de compétences vont permettre de :

• Faciliter l’identification des compétences transposables d’un poste à un autre,

• Cerner les moyens de formation permettant de passer d’un poste à un autre,

• Faciliter l’approche en termes de parcours professionnels, notamment en engageant une réflexion coordonnée avec l’ensemble des parties prenantes.

• Identifier les compétences qui vont disparaitre

• Anticiper les compétences futures

Ces dispositifs de compétence seront mis à jour une fois par an.

Article 3.1.6- Les parcours de carrière

Les parcours de carrière sont une succession possible de postes / métiers permettant de donner de la visibilité :

• Aux nouveaux embauchés sur la progression dans leurs premiers postes (parcours initiaux),

• Aux salariés de l’entreprise sur le champ des métiers possibles (cartographie des Métiers) dans leur parcours de carrière

• Et d’apporter un support aux managers et aux équipes RH dans le cadre des entretiens professionnels et des conversations de développement.

L’équipe RH souhaite mieux communiquer sur les parcours professionnels et les développer pour donner de la visibilité et ainsi encourager les collaborateurs à développer des compétences au sein d’un même ou d’un autre métier et plus largement évoluer au niveau de l’entreprise, voire du Groupe.

Cet enjeu est en effet, majeur pour :

• Maintenir dans l’emploi les salariés appartenant à des métiers dits « sensibles » en priorisant les moyens pour permettre leur évolution vers des métiers stables ou en développement ;

• Susciter des dynamiques d’évolution et de promotion, maintenir le niveau de mobilisation et d’engagement des salariés et capitaliser sur le développement de leurs compétences ;

• Développer l’agilité de l’entreprise en favorisant notamment les passerelles entre les fonctions et entre les directions, au sein de Teksial et plus largement au niveau du Groupe.

Chapitre 3.2 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Prévoir les évolutions de compétences et de métiers

Une fois par an, une proposition d’évolutions de compétences et des métiers sera réalisée par le service Ressources Humaines à l’issue de :

• La validation du PAMT (Plan Annuel Moyen Terme)

• Et des orientations stratégiques de Teksial

Il s’agira de propositions qui passeront :

• En CODIR pour validation

• En DUP pour information et ceci afin de décliner les orientations de formation

Chapitre 3.3 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Identifier les écarts et construire les plans d’action

Il s’agit de constater au sein de l’organisation les écarts existants entre les compétences existantes, réelles et les compétences attendues sur la base des besoins de l’organisation.

L’analyse prévisionnelle du volume et de la nature de l’activité envisagée permettra, sur la base des besoins en compétences identifiés, d’élaborer les plans d’action et des dispositifs d’accompagnement associés à ces évolutions.

Ces plans d’action porteront notamment sur :

• Les actions de formation définies dans le cadre des grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle,

• La communication sur les mesures de mobilité professionnelle envisagées (mobilité fonctionnelle et/ou géographique) pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux demandes de mobilité formulées par les collaborateurs et managers dans le cadre de la politique de gestion de carrière, (cf. Politique du Groupe)

• La politique de recrutement destinée à anticiper et identifier les écoles, les profils et les candidats potentiels selon les compétences dont l’entreprise a besoin pour réaliser son activité.

Titre 4 - Les dispositifs d’accompagnement

Chapitre 4.1 - Le plan de formation

Teksial souhaite rappeler l'importance qu'elle accorde à la formation professionnelle et réaffirme que les compétences de ses collaborateurs sont indispensables à la bonne réalisation de sa stratégie de développement.

La formation permet, d'une part, à Teksial de maintenir et de développer les compétences nécessaires et, d'autre part, de préparer les collaborateurs aux évolutions à venir. Elle permet à ces derniers de renforcer leur professionnalisme et contribue à leur employabilité.

Le plan de formation est l'ensemble des actions permettant aux collaborateurs de s'adapter à leur poste, de suivre les évolutions de leurs métiers et de préparer leur évolution. ll peut permettre à chaque collaborateur de construire son parcours professionnel. ll est rappelé que le collaborateur doit s'impliquer dans sa vie professionnelle.

Le plan de formation est élaboré sous la direction de l’employeur, sous réserve des prérogatives accordées à la délégation unique du personnel.

Il est réalisé chaque année en fonction des objectifs de la direction, des demandes et besoins qui émanent des entretiens annuels, des évolutions technologiques des métiers, etc. …

Les parties signataires du présent accord, souhaitent porter une attention particulière aux collaborateurs de TEKSIAL n’ayant pas bénéficié de formation depuis plus de 3 ans.

Le service Ressources Humaines proposera un catalogue de formations disponible sur l’intranet.

Enveloppe financière égale à 1% de la masse salariale (enveloppe globale).

Cette enveloppe sera ensuite répartie équitablement par direction en fonction de la masse salariale de la Direction ainsi que des effectifs y étant affectés.

Article 4.1.1 Orientation stratégique

La formation va occuper une place prépondérante dans l’organisation et constituer un levier capital pour développer la performance et le professionnalisme des équipes et accompagner les évolutions des métiers, s’adapter aux nouveaux modes de consommation ou apports technologiques.

Les priorités de la formation chez Teksial s’articulent autour de 5 axes majeurs de développement :

• Développer les compétences nécessaires à la réalisation de la stratégie

• Développer les compétences nécessaires à la continuité dans les postes

• Développer l’employabilité de tous

• Développer les formations à distance et l’utilisation des nouvelles technologies

• Développer l’apprentissage par la transmission du savoir en interne.

Article 4.1.2 Normaliser les priorités de formation

Dans l’outil EAP, il s’agit d’expliquer et de donner une définition des 3 priorités de formations pour aider le manager à prioriser les besoins de son collaborateur :

• Priorité 1 : Urgent pour la réalisation de la mission actuelle

• Priorité 2 : Nécessaire pour anticiper l’évolution du poste en interne

• Priorité 3 : Indispensable afin d’anticiper les évolutions de carrières

Le manager doit arbitrer et juger la pertinence de la demande de formation de son collaborateur.

Le service Ressources Humaines compile ensuite tous les besoins et les priorités.

En fonction de la stratégie de développement des compétences et des activités, et des impacts sur le budget prévu dans le plan de formation c’est le service Ressources Humaines qui va émettre la décision finale.

Par exemple : Le collaborateur peut émettre plusieurs souhaits de formation ceux-ci pourraient très bien tous se situer en priorité 1 par le manager mais la décision finale reste à la main des Ressources Humaines.

Article 4.1.3 -Calendrier

Il s’agit d’avoir une vision calendaire du programme d’actions RH sur une période d’un an.

Le service RH s’engage à apporter de la visibilité (perspectives calendaire) aux managers et collaborateurs sur les prochaines actions (échéances) RH. (Ou de l’année)

Ce calendrier comportera les périodes durant lesquelles le service RH s’engage à :

• Communiquer sur le lancement des EAP (en amont)

• Communiquer sur la période des EAP

• Apporter un retour positif ou négatif sur une période donnée aux collaborateurs et managers concernant les demandes de formations.

En cas de refus de la formation sur une année, le collaborateur doit réitérer sa demande l’année suivante.

Article 4.1.4 Valoriser les formations internes

Il existe 2 types de formations internes principalement pour les conseillers clientèles :

• Formations initiales aux techniques/gestes et procédures métiers dès l’embauche des conseillers clientèles pour une durée de 2 à 3 semaines.

• Formations continues : ce type de formation vise à améliorer les performances des conseillers clientèles. Des contrôles qualité réguliers sont effectués afin de valider ou pas l'atteinte des niveaux requis de compétences des conseillers. Des debriefs sont réalisés auprès des conseillers clientèles suite à leur évaluation (un coaching personnalisé peut être envisagé si besoin).

Les chargés de professionnalisation assurent le déploiement des formations initiales et continues auprès des conseillers clientèles et valident l'acquisition des compétences. Ils conçoivent et contribuent à l'amélioration des modules de formation ou des consignes à démultiplier. lls assurent un accompagnement de proximité au métier en front et back office.

Ils ont un rôle d'accompagnateur métier.

Ces formations sont des axes de développement des compétences/d’accompagnement majeurs pour les conseillers clientèles que le service RH souhaite valoriser.

Le service RH souhaite estimer le cout de formations des chargés de professionnalisation (valoriser le nombre de semaines de formation) et l’inclure dans les reporting internes relatifs à la formation des collaborateurs.

Article 4.1.5 Bilan Social Individualisé (BSI)

Le Bilan Social Individuel est un document de présentation/d’explication entièrement individualisé de la rémunération globale, qui va bien au-delà du simple inventaire du salaire et primes versées, et présente l’ensemble des périphériques de rémunération et avantages sociaux dont le salarié a bénéficié sur l’année écoulée. 

Chaque BSI est unique et sera adressé individuellement de manière objective et pédagogique 1 fois par an au salarié présent toute l’année sur l’exercice comptable.

Les objectifs du BSI seront :

• Communiquer pour fidéliser

  • Promouvoir et valoriser les atouts de la politique RH.

  • Mettre en avant les avantages sociaux de l’entreprise par rapport aux concurrents.

  • Sensibiliser le salarié au coût réel de sa rémunération.

  • Favoriser l’échange pour dynamiser la politique RH.

• Vision synthétique

  • Des graphiques explicites.

  • Des tableaux avec les informations essentielles.

  • Une organisation pertinente des données.

  • Des commentaires personnalisés.

Le service RH souhaite présenter le BSI sous la forme d’un brochure imprimée (ou livret) de 2 ou 3 pages ou sous format dématérialisé : PDF, PDF animé, plateforme en ligne…

Les rubriques qui seront présentes dans le BSI :

• Un récapitulatif de l’évolution de ses compétences.

• La rémunération directe, fixe et variable : salaire de base, primes fixes, bonus, etc.

• Les cotisations sociales

• La rémunération différée et l’épargne salariale : intéressement et participation, plans d’épargne type PEE, PERCO, les plans d’attribution d’actions gratuites, etc.

• La protection sociale : mutuelle, prévoyance, retraite (différents régimes, retraite supplémentaire)

• Le temps de travail : congés, RTT, congés spéciaux, CET, etc.

• La formation : formations suivies, etc.

• Les absences

• Les autres avantages, parmi lesquels la restauration, le transport, les avantages en nature (voiture de fonction), les CESU, la conciergerie, les places en crèche, etc.

 

En présentant de manière concrète, pédagogique et transparente les différents dispositifs mis en place, le BSI va permettre de :

• Valoriser la politique de rémunération globale mise en œuvre par Teksial ;

• Donner une meilleure compréhension de l’ensemble des avantages qui sont mis à disposition des salariés, avantages souvent considérés comme dus, acquis, sans se représenter l’investissement que le maintien de ces avantages signifie pour l’entreprise ;

• Communiquer auprès des salariés favorisant de fait leur adhésion et leur motivation ;

Le BSI est également un outil doublement efficace :

• À destination des managers (dans leur relation avec les salariés) leur permettant d’échanger avec eux sur les différents dispositifs de rémunération de l’entreprise ;

• Pour les salariés, qui peuvent être amenés à l’utiliser dans le cadre d’un entretien d’embauche, ou de leur entretien annuel.

Chapitre 4.2 - Dispositifs hors plan de formation

Le service RH souhaiterait outiller les collaborateurs / managers avec des fiches synthétiques, explicatives sur les différents dispositifs de formation hors plan et qui ne dépendent pas du Service RH.

• Fiche VAE

• Fiche CIF

• Fiche CPF

• …

• Nouvelle législation sur la loi de professionnalisation

Cette fiche serait sous format dématérialisé : PDF, PDF animé, plateforme en ligne…sur intranet

Chapitre 4.3 - Tutorat et Coaching

• Tutorat :

En accord avec la branche professionnelle, le présent accord vise à privilégier la fonction tutorale comme vecteur de transmission des compétences.

La fonction tutorale vise à assurer la réussite des contrats d’apprentissage et des contrats et périodes de professionnalisation.

Le tuteur doit être :

• Salarié de l’entreprise qui emploie la personne en contrat de professionnalisation,

• Volontaire,

• Justifier d’au moins 2 ans d’expérience dans une qualification visée par le contrat de professionnalisation,

• Et choisi par l’employeur en tenant compte de leurs aptitudes, de leur emploi et de leur niveau de qualification.

Lorsqu’il exerce la fonction de tuteur pour la première fois, le tuteur pourra bénéficier d’une formation spécifique si besoin.

Le tuteur a une mission de suivi auprès du salarié pendant toute sa période de professionnalisation. Il est ainsi chargé :

• De l’accueillir, l’aider, l’informer et le guider,

• D’organiser son activité avec les salariés de l’entreprise intéressés par cette activité,

• De contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels du salarié qu’il suit,

• De veiller au respect de son emploi du temps,

• D’assurer le relais auprès du service ou de l’organisme de formation,

• De participer à l’évaluation du suivi de la formation.

La fonction tutorale est valorisée pour les tuteurs non managers :

• Par une prime de 1 000€ à l’issu du contrat d’apprentissage / de professionnalisation à condition du respect des étapes clés liées à la fonction de tuteur (entretien régulier et formalisé, présence au rendez-vous école et accompagnement dans la construction de rapport ou de mémoire, endosser les responsabilités liées au travail réalisé par l’alternant) pour l’année.

• Par une attestation d’exercice de la fonction tutorale.

• Coaching :

Dans le cadre de sa volonté de valoriser les compétences de ses collaborateurs, l’entreprise TEKSIAL souhaiterait mettre en place des ateliers de « coaching ». Un salarié peut à tout moment demander l’appui d’un coach sur une thématique bien définie (outil, développement personnel…) avec l’accord de son responsable hiérarchique et du service Ressources Humaines.

Chapitre 4.4 - Mentoring

Le mentoring peut être défini comme une relation interpersonnelle de soutien, d’aide, d’échanges et d'apprentissage, dans laquelle une personne d'expérience, le mentor, offre son expérience pour favoriser le développement du mentoré, qui a des compétences ou des connaissances à acquérir /et des objectifs professionnels à atteindre.

Il s’agit d’un dispositif sur la base du volontariat qui pourrait être préconisé par le service RH dès lors qu’un collaborateur devient manager pour :

• L’aider à prendre son nouveau poste à responsabilités/plus grand périmètre,

• L’accompagner sur des problématiques de management.

Un collaborateur peut vouloir être mentor, mais la décision revient au service RH.

Chapitre 4.5 - Vis ma vie

Ce dispositif vise à découvrir un nouveau métier, en partageant pendant une journée la vie professionnelle d'un autre collaborateur de Teksial occupant un poste qui l'intéresse et ainsi découvrir les implications professionnelles et les préoccupations quotidiennes de son binôme.

L'objectif est de faire découvrir de nouveaux métiers / Postes aux collaborateurs et de leur permettre de mieux connaître leurs enjeux, afin de donner le plus de chances possibles à une éventuelle mobilité interne.

Il s’inscrit dans le cadre d’une recherche avancée de mobilité professionnelle ou géographique et doit permettre au salarié, en échangeant avec le titulaire du poste, sa hiérarchie et ses collègues, de mieux appréhender les spécificités ou contraintes d’un nouveau métier ou nouvel environnement.

Le « vis ma vie » peut être sollicité par le salarié ou lui être proposé par la hiérarchie.

Il est organisé, par le salarié, le manager et le responsable RH de l’intéressé et l’entité ou l’unité accueillante.

Le service RH met en relation le service concerné et le collaborateur intéressé par le dispositif.

Le salarié devra motiver sa demande en phase avec son projet professionnel, par écrit et l’adresser à son manager et service RH.

Le service RH et le manager analyseront la pertinence de la demande.

A l’issu de la période, un debrief par écrit et oralement sera fait entre le service RH et le salarié.

Chapitre 4.6 - Atelier Teambuilding

Le teambuilding est un challenge, en général ludique, destiné aux salariés afin d’améliorer la cohésion.

Le teambuilding convient très bien pour résoudre les éventuelles problématiques ou tout simplement améliorer la cohésion d’équipe.

Il a pour but de renforcer l’esprit d’équipe, de resserrer les liens, de savoir améliorer la cohésion.

Le service RH souhaite mettre en place des ateliers team building pour renforcer la cohésion d’équipe, l’esprit d’équipe, faire face à une crise, une fusion, ou pour gérer le stress des équipes. Le but étant de créer des liens au sein de Teksial, d’apprendre à connaître ses collègues, ou d’apaiser des tensions.

Atelier « Mieux se connaitre en équipe » / « apprendre à se connaitre »

Un des dispositifs de teambuilding que propose le service RH est un atelier intitulé « Mieux se connaître en équipe » : qui vise à mieux se connaitre en équipe et à répondre aux problèmes de type : Quels facteurs contribuent à la réussite des relations interpersonnelles, aux niveaux individuel et collectif ?

Il va :

• Aider à mieux se comprendre et mieux comprendre les autres

• Identifier les points de blocages dans une équipe

• Identifier un plan de développement pour mieux interagir dans un collectif au sein de l’organisation.

Mieux se connaitre est un pré requis de la confiance et de la coopération.

Chapitre 4.7 - Evaluation 360 TEKSIAL

L’évaluation 360° est un système d’évaluation des collaborateurs (= bénéficiaires), sur les comportements, aptitudes et compétences par les parties prenantes qui ont un lien, direct ou indirect, en amont ou en aval, avec l'individu évalué dans le cadre de son travail.

Il peut s’agir des membres de sa hiérarchie, collègues, collaborateurs …

Le recueil de ces perceptions s'effectue au moyen d'un questionnaire.

Les perceptions de l’entourage sont ensuite comparées à la perception du collaborateur lui-même.

A l'aide de ces différences de perceptions, le collaborateur prend conscience de la façon dont il est effectivement perçu, de ses points forts et de ses axes de développement.

Tous ces éléments lui sont utiles pour élaborer son plan de progrès.

Le collaborateur choisit les personnes de son entourage ou celles-ci peuvent lui être suggérées par le service RH.

Il s’agit de :

• Réaliser une évaluation "à 360 degrés" grâce au feedback bienveillant des parties prenantes qui ont un lien, direct ou indirect, dans le cadre professionnel.

• Conscientiser ses points forts et ses axes de progrès, ainsi que l’image que l’on renvoie

C’est un outil de connaissance de soi et de remise en cause.

Les clés de réussite du feedback

Il est important, pour réussir une telle démarche, de respecter les prérequis suivants :

• L’adhésion du collaborateur,

• Le volontariat des membres de son entourage (ses répondants) qui acceptent de répondre au questionnaire,

• La confidentialité du rapport et sa transmission à la seule personne intéressée : le service RH.

Le respect de ces prérequis fait du 360° feedback un véritable levier pertinent de changement pour le collaborateur.

Chapitre 4.8 - Tek’Lab

Tek‘Lab est le nouveau nom de l’initiative RH qui vise à mettre en relation des collaborateurs volontaires de l’entreprise - que l’on pourrait appeler « formateurs occasionnels » - qui souhaitent partager, transmettre une compétence particulière (Excel, technique de communication, coaching…) à d’autres collaborateurs qui le demanderaient dans le but de résoudre une problématique.

Cette mini transmission de compétences doit se faire de manière ponctuelle / occasionnelle.

Cette mise en relation devra se faire via une plateforme collaborative, sur une page intranet dédiée par exemple, et qui sera à disposition des collaborateurs-formateurs occasionnels.

Le formateur occasionnel enregistre sa compétence à partager et ses disponibilités dans la plateforme ; le collaborateur qui rencontre un problème recherche sur la plateforme :

1. Un formateur occasionnel pour l’aider

2. Et une disponibilité

Ils se mettent en relation et conviennent de leur échange / formation.

L’intérêt pour le service RH est de:

• Capitaliser sur les connaissances et les savoirs de chaque collaborateur

• Faciliter et optimiser la communication entre les collaborateurs

• Créer un esprit collaboratif

• Créer du lien

• Développer des vocations d’ambassadeurs de la démarche

Les formateurs occasionnels sont volontaires et n’importe quel salarié faisant parti de la société Teksial peut le devenir. Le service RH vérifiera les compétences mises à disposition sur la plateforme avant publication. Le formateur occasionnel devra avertir sa hiérarchie suffisamment à l’avance pour anticiper son intervention externe à sa mission principale.

En cas de désaccord avec la hiérarchie, le service RH pourra imposer à l’une ou l’autre des parties une date d’accompagnement.

Chapitre 4.9 - Dispositif de fin de carrière

Définition : les seniors concernés par l’accord et plan d'action sont ceux âgés de 58 ans et plus.

• Transmission des savoirs et compétences

La transmission des compétences en matière de savoirs faire et de savoirs être est un enjeu majeur de la Gestion des Emplois et Compétences ainsi que des relations intergénérationnelles dans notre secteur d’activité. Cette transmission doit pouvoir s’opérer dans une logique verticale au sein d’un service, d’un Pôle, mais aussi de façon transversale au sein de Teksial.

Ce dispositif sénior est également ouvert aux salariés en forfait jours sur l’année dans le cadre de convention de forfait en jours réduit sur l’année.

• Les leviers favorisant les échanges intergénérationnels

• Le dispositif Tek’Lab s’applique également aux séniors avec 5 ans d’ancienneté avec la particularité suivante : le temps consacré au Tek’Lab pour un sénior pourra se faire sur son temps de travail avec un maximum de 2 h par semaine.

• Le sénior, qui devra avoir 5 ans d’ancienneté, pourra également exercer son rôle de tuteur auprès du public en contrats d’apprentissage et en contrats et périodes de professionnalisation.

L’organisation du transfert des compétences et de transmission des savoirs est importante pour :

• Garantir la continuité de nos savoir-faire et,

• Favoriser les échanges inter-générationnels.

Les salariés qui y contribuent jouent un rôle clé dans le rapprochement entre les besoins de l’entreprise et ceux des salariés en matière d’acquisition de compétences.

De par la diversité des emplois, les supports, modalités et maturité sont variés. L’enjeu n’est pas d’harmoniser les pratiques mais de consentir soit à des actions d’amélioration continue tenant compte de l’évolution des besoins, soit à des actions plus conséquentes en termes de construction et d’évaluation de l’efficacité des outils mis en place.

L’existence de bonnes pratiques dans chacune des Directions de l’Entreprise doit permettre de bénéficier des retours d’expérience et d’organiser utilement les étapes de gestion de projet.

Une information sur les évolutions législatives et réglementaires relatives à la retraite sera dispensée aux salariés seniors de plus de 58 ans.

TEKSIAL s’engage à recevoir en entretien annuel renforcé les collaborateurs dits – en fin de carrière – dès l’âge de 58 ans dans le cadre d’un point de carrière.

• Indicateurs de suivi :

• Pourcentage de formation des seniors doit être au moins égale au pourcentage de salariés formés

• Nombre de salariés séniors ayant bénéficié d’une réduction du temps de travail ou d’une retraite progressive

• Nombre de formations internes dispensées par des séniors

Titre 5 - L’outil EAP / Entretien professionnel

L’entretien annuel constitue l’un des outils de la GPEC. Rendez-vous majeur entre le collaborateur et le manager, l’entretien vise :

• A rappeler et préciser les compétences et missions attendues du collaborateur dans l’exercice de sa fonction.

• A réaliser un bilan de l’année passée au regard des objectifs fixés

• Définir les objectifs atteignables et réalisables de l’année à venir

• Faire connaître ses motivations et perspectives professionnelles

• Faire émerger les actions de formations nécessaires au développement des compétences.

Chaque salarié de la société doit bénéficier de cet entretien.

L’entretien annuel est mené par le manager, un rapport d’entretien est remis au département Ressources Humaines qui en assure l’analyse et le suivi.

Sur la base de l’entretien annuel professionnel, un parcours individualisé d’évolution professionnelle pourra être partagé par le collaborateur et l’interlocuteur RH, en accord avec le responsable hiérarchique/ le manager.

En lien avec la GPEC, le service RH souhaite :

• Intégrer les profils, les fiches GPEC dans l’outil des EAP ;

• Prévoir l’évaluation des compétences dans l’outil du collaborateur 1 fois par an. Il évaluera le niveau atteint de la compétence propre au poste.

• Faire des suggestions de formation dans l’outil suite à l’évaluation des compétences ;

• Faire un reporting pour piloter sur les niveaux de compétences (et maitriser les compétences à risques).

Titre 6 - Les dispositions générales

Chapitre 6.1- Durée de l’accord

Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa signature et est conclu pour une durée déterminée de 5 ans.

A l’issue de cette période, les parties signataires se réuniront afin de renégocier un accord.

Chapitre 6.2 - Suivi de l’accord

Le suivi de l’accord sera réalisé dans le cadre de la Commission GPEC définie à l’Chapitre 3.1 du titre 3 du présent accord.

Chapitre 6.3 - Révision de l’accord

Chacune des parties signataires pourra demander la révision du présent accord, notamment si les dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles dans le cadre desquelles il a été conclu venaient à être modifiées ou supprimées, remettant en cause l’esprit même et l’équilibre de ce dernier.

La demande de révision peut intervenir à tout moment, à l’initiative de l’une des parties signataires.

Elle doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chaque signataire.

Les parties reconnaissent expressément que le présent accord constitue un tout indivisible et équilibré qui ne saurait être mis en cause de manière fractionnée ou faire l’objet d’une dénonciation partielle.

En outre, l’adhésion ultérieure d’une organisation syndicale représentative dans l’entreprise ne pourra être partielle et intéressera donc l’accord dans son entier.

Chapitre 6.4 - Dépôt et publicité légale

Le présent accord sera déposé en deux exemplaires (un sur support papier et un sur support électronique) à la DIRRECTE de Nanterre et en un exemplaire au Greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

Un exemplaire du présent accord dûment signé de toutes les Parties sera remis à chaque signataire puis à toute organisation syndicale représentative y ayant adhéré sans réserve et en totalité, en application des dispositions de l’Chapitre L.2231-5 du Code du travail.

Enfin, il sera affiché sur les panneaux du personnel prévus à cet effet, conformément aux Chapitres R.2262-3 et R.2262-5 du Code du travail.

Chapitre 6.5 – Communication de l’accord

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales.

A ce titre, un exemplaire de l’accord leur sera communiqué, après sa signature.

Mention en sera faite sur le tableau d’information du personnel.

Le texte de l’accord sera tenu à la disposition des salariés qui pourront en prendre connaissance sur le site intranet de la société.

Fait à Colombes le 21 août 2019 en 4 exemplaires

Annexe 1 : Typologie des métiers

ADJOINT DIRECTEUR BTOC	DIRECTEUR BTOB	RESPONSABLE CONSO
ASSISTANT BUSINESS DEV	DIRECTEUR BTOC	RESPONSABLE DE COMPTE
ASSISTANT INFORMATIQUE	DIRECTEUR SYSTÈME INFORMATION	RESPONSABLE DU PARCOURS CLIENT
ASSITANTE DIRECTION / COM	EXPERT EFFICACITE ENERGETIQUE	RESPONSABLE EQUIPE
BUSINESS DEV	EXPERT METIER	RESPONSABLE EXPERT EFFICACITE
CONSEILLER CLIENTELE	EXPERT REGLEMENTAIRE	RESPONSABLE FINANCIER
GESTIONNAIRE RH	FORMATEUR	RESPONSABLE MEDIATION RECLAMATION
CHARGE AFFAIRE	GESTIONNAIRE	RESPONSABLE METIER
CHARGE DE COMMUNICATION	JURISTE
CHARGE DE CONTRÔLE QUALITE	PDG	RESPONSABLE PARTENARIAT
CHARGE DE CONTRÔLE REGLEMENTAIRE	PILOTE REGLEMENTATION ET PROCESSUS	RESPONSABLE PLANIF / CG
CHARGE DE QUALITE	PLANNIFICATEUR / STAT	RESPONSABLE QUALITE PRO REGLE
CHARGE DES RH	REFERENTE METIER	RESPONSABLE SI
CHEF DE PROJET	REPONSABLE RETAIL	RRH
COMPTABLE	RESPONSABLE ACTIVITE CONSULTING	TECHNICIENNE SUPPORT
CONSULTANT	RESPONSABLE BTOBTOC	WEB DEVELOPPEUR
DGA	RESPONSABLE COMPTABLE	WEBDESIGNER

Annexe2 :