Accord d'entreprise "ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez CAMPENON BERNARD TP COTE D'AZUR (Siège)

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ENTRE

• La Société CAMPENON BERNARD TP CÔTE D’AZUR, Société Anonyme Simplifiée au capital de 470.141 €, inscrite au RCS de Grasse sous le numéro 503 880 551 dont le siège social est situé à Carros – BP 166 – 06513 CARROS Cedex, représentée par en qualité de Directeur d’Activité,

D’UNE PART,

ET :

• Les organisations syndicales représentatives dans la Société :

• CGT – représentée par – Délégué Syndical ;

• CFE-CGC – représentée par – Délégué Syndical,

D’autre part,

Ci-après dénommées ensemble « les parties »

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

Préambule

Conscientes des enjeux auxquels l’entreprise se trouve confrontée, dans un marché toujours incertain, les parties se sont accordées sur la nécessité de définir les outils permettant d’anticiper, dans la mesure du possible, les mutations et d’adapter, le cas échéant, le capital humain aux besoins opérationnels.

En effet, avec l’intensification des exigences pesant sur VINCI Construction France, l’entreprise doit faire face à un environnement toujours plus complexe :

• adaptation aux nouvelles technologies,

• renforcement des exigences en termes de responsabilité sociale et environnementale,

• évolution du métier sous la pression de clients attendant toujours plus de services, d’innovation, de « sur-mesure »,

• concurrence accrue des PME sur un marché en tension…

A ce titre, convaincues qu’il ne saurait y avoir de réussite économique durable sans progrès social, les parties affirment la spécificité de VINCI Construction France qui se positionne comme une entreprise de Production, devant se développer en tant que telle au plan technique et humain.

Cette dynamique est au cœur du projet E3 « Entreprendre et s’Engager Ensemble », qui a vocation à faire entrer VINCI Construction France dans le XXIe siècle par :

• la diffusion de principes d’action et d’organisation, visant à optimiser notre fonctionnement,

• la définition des orientations à suivre et outils à mettre en œuvre pour renouer avec une performance durable.

Ce projet d’entreprise vise ainsi à poser un cadre de références et de comportements attendus, notamment illustrés par les « 12 Valeurs Comportements Finalités – VCF », qui permettent à chaque collaborateur d’appréhender la complexité de son environnement et les exigences opérationnelles de manière à libérer les énergies, les initiatives et la créativité et constituer le creuset d’une performance individuelle et collective forte.

En affirmant son identité et sa culture, VINCI Construction France entend ainsi tirer parti des mutations en cours en proposant des offres et une approche différenciantes, portées par des collaborateurs intégrés au collectif et soucieux de diffuser la culture du résultat.

Ces enjeux, à la fois ambitieux et stratégiques, que porte le projet d’entreprise imposent de relever notre niveau d’exigence opérationnelle dans tous les domaines (relations avec les clients, modèle de production et de gestion) et notre capacité à anticiper les évolutions du marché, de l’activité et des métiers pour bien appréhender leur impact sur l’organisation et le management de l’entreprise ainsi que sur les compétences des collaborateurs.

Aussi, les parties s’accordent sur la nécessité impérieuse de travailler sur les orientations stratégiques propres à l’entreprise pour donner de la lisibilité à l’environnement et pour bâtir ensuite des plans d’actions qui permettront de concrétiser le management de l’exigence à travers des principes d’action, d’organisation et de fonctionnement plus explicites et plus pertinents.

En effet, faute de prévoir, dans la durée, une politique claire de gestion prévisionnelle des métiers, des qualifications, des compétences et des carrières, l’entreprise ne saurait concrétiser ses objectifs de retour à une performance économique durable.

Dans ce cadre, la GPEC poursuit une ambition forte visant à permettre à l’entreprise de :

• s’affirmer comme une entreprise de production, maitrisant l’acte de construire dès la conception et tout au long de la chaine de valeur, en capacité d’intégrer les savoir-faire de ses différents métiers et de placer la compétence de ses collaborateurs au centre de toutes les préoccupations,

• d’accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences, en élaborant notamment des plans de successions sur les postes stratégiques et sensibles,

• développer la gestion des carrières pour fidéliser nos collaborateurs en construisant des parcours professionnels pertinents, encourageant la promotion interne et notamment la mobilité professionnelle des salariés, y compris au sein du Groupe,

• faire de la formation professionnelle un vecteur d’ascension sociale et de développement de l’employabilité à travers des parcours de formation qui assurent l’adaptation des salariés à l’évolution de leur emploi et l’évolution des compétences,

• réaffirmer la responsabilité renforcée des managers dans la réussite de l’exigence opérationnelle à travers leurs capacités à donner une vision stratégique, à définir des règles du jeu et des objectifs plus explicites et d’assurer un « Feed back régulier » à leurs collaborateurs.

Dans ce cadre, les parties insistent également sur la nécessité, pour l’ensemble des salariés, de s’inscrire pleinement dans cette démarche afin de permettre l’amélioration de leur employabilité et ainsi assurer la sécurisation de leurs parcours professionnels.

Dans le même sens, les managers sont sensibilisés sur le rôle clé qu’ils jouent, du fait de leur proximité directe, dans l’identification des ressources disponibles, des besoins à venir et des éventuels écarts constatés.

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Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-13 et suivants du Code du Travail, imposant une obligation triennale de négocier sur la gestion des emplois et parcours professionnels, à partir des orientations stratégiques et des mesures d’accompagnement associées en matière notamment de gestion des compétences, des carrières, de formation et de mobilité.

Compte tenu des éléments exposés ci-dessus, il sera composé des deux parties suivantes :

1^ère partie relative aux modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles en termes d’évolution d’emploi, de métiers et des compétences.

2^ème partie relative aux politiques mises en œuvre par l’entreprise en matière de gestion des carrières et des compétences, d’orientation de la formation professionnelle et de mobilité.

1ère Partie : Modalités d’information et de consultation DE LA DUP sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles en termes d’emploi, de métiers et de compétences

Article 1 : Procédure, contenu de l’information et définition des plans d’action

« Elaborer les orientations stratégiques pour inscrire l’exigence opérationnelle dans la durée. L’anticipation des activités et des métiers permet d’adapter et faire évoluer les compétences en accord avec la stratégie ».

Chaque année, la Direction présente à la DUP, dans le cadre de la procédure légale « d’information/consultation » définie à l’article L. 2323-10 du Code du travail, les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences en termes d’activité, d’emploi, d’évolution des métiers et des compétences et d’organisation du travail.

Pour ce faire, les parties s’accordent sur la nécessité de bénéficier d’un niveau d’information clair et approfondi, de nature à leur permettre de disposer de la connaissance suffisante pour appréhender les enjeux de l’entreprise.

Aussi, préalablement à la tenue de cette réunion, elles s’accordent sur le fait que la Direction communiquera au comité d’entreprise :

• les éléments nécessaires à la compréhension de la situation économique de l’entreprise (chiffre d’affaires, résultats, carnet de commandes et perspectives d’activité…),

• les éléments nécessaires à la compréhension de la structure des effectifs de l’entreprise (catégories professionnelles, classification, répartition par âge, ancienneté, qualifications…),

• un document technique explicitant les orientations stratégiques définies par la Direction et présentant les principaux axes de croissance et décisions d’organisation prévisibles, ainsi que leurs conséquences en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Conformément aux dispositions légales en vigueur, une version de ce document sera communiquée aux entreprises sous-traitantes dont la société est directement donneur d’ordre, dans l’hypothèse où ces orientations stratégiques auraient un impact sur le niveau d’activité et d’emploi des sous-traitants. Dans pareil cas, ce document sera adapté pour éviter la parution de toute information à caractère strictement confidentiel.

Le cas échéant, ces données pourront être communiquées via la base de données économique et sociale, à disposition des représentants du personnel à la DUP, qui servira de complément utile à la réalisation de cette information-consultation.

Ces documents permettront ainsi d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise au regard des éléments dont les parties disposent lors de son élaboration et de nature à lui permettre d’anticiper au plus tôt les effets prévisibles de la mise en œuvre de ces axes stratégiques et des éventuelles évolutions de marché sur la nature des métiers, des emplois et des compétences associées.

Les parties s’accordent toutefois sur les spécificités liées à la nature de l’activité exercée par l’entreprise. En effet, contrairement aux secteurs qui répondent à d’autres logiques, le secteur du BTP ne permet pas d’établir aisément des perspectives fiables d’activité à moyen et long terme dans la mesure où, au-delà du contexte économique général, le niveau d’activité de l’entreprise dépend directement de sa capacité à remporter des appels d’offres.

Outre les informations prévues aux précédents paragraphes, les parties s’accordent sur la nécessité de s’appuyer sur les informations complémentaires suivantes pour déterminer les plans d’action :

• le turnover habituellement constaté dans l’entreprise ;

• la pyramide des âges par catégorie d’emploi et l’analyse des départs en retraite dans les trois ans à venir ;

• la situation de l’intérim dans l’entreprise ;

• la politique de sous-traitance mise en œuvre (et les éventuelles internalisation ou externalisation d’activités).

L’ensemble de ces éléments, définis sous forme d’indicateurs chiffrés, permettra d’établir un relevé de conclusions concernant les métiers « stratégiques » et « critiques » sur lesquels l’entreprise devra concentrer ses efforts ainsi que sur les métiers en voie de disparition ou en voie d’évolution pour lesquels l’entreprise devra envisager des actions d’adaptation et de reclassement pour les collaborateurs concernés.

Ils permettront également de définir les besoins quantitatifs et qualitatifs en matière d’emploi, en raison de l’évolution de la nature des activités de l’entreprise, de certains de ses métiers, des compétences de ses collaborateurs et de bâtir les plans d’action les plus adaptés aux réalités de l’entreprise.

L’analyse prévisionnelle du volume et de la nature de l’activité envisagée permettra, sur la base des besoins en compétences identifiés, d’élaborer les plans d’action et des dispositifs d’accompagnement associés à ces évolutions.

Ces plans d’action porteront notamment sur :

• les actions de formation définies dans le cadre des grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle,

• les mesures de mobilité professionnelle envisagées (mobilité fonctionnelle et/ou géographique) pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux demandes de mobilité formulées par les collaborateurs et managers dans le cadre de la politique de gestion de carrière,

• la politique de recrutement destinée à anticiper et identifier les écoles, les profils et les candidats potentiels selon les compétences dont l’entreprise a besoin pour réaliser son activité.

Plusieurs catégories d’emplois feront l’objet d’un suivi renforcé :

• les métiers « stratégiques » : métiers indispensables à l’exercice de l’activité impliquant la mise en œuvre de compétences clés pour l’entreprise ;

• les métiers « critiques » : métiers difficiles à pourvoir compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre ;

• les métiers « en émergence » ou à l’inverse les métiers « en voie de disparition » compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique ;

• les métiers « en mutation », dont le contenu va évoluer ou être profondément modifié dans les années à venir compte tenu des nouvelles technologies.

Article 2 : Principes guidant la définition des orientations stratégiques

« Les orientations stratégiques s’appuient sur les fondements du projet d’entreprise E3 « Entreprendre et s’Engager Ensemble » dont les principes constituent, pour les entreprises de VINCI Construction France, une nécessité impérieuse et une véritable opportunité ».

Les parties conviennent que la croissance durable qu’a pu connaître VINCI Construction France pendant de longues années a laissé place, aujourd’hui, à une situation économique difficile, inscrite dans la durée.

Dans ce contexte, le projet d’entreprise « Entreprendre et s’Engager Ensemble » vise à se doter des moyens pour nous permettre de renouer avec une performance durable en structurant le modèle, en élevant notre degré d’exigence (tant dans notre manière de travailler que dans la sélectivité des affaires) et en nous appuyant sur des principes d’actions, d’organisation et de fonctionnement plus performants.

Ces principes d’actions concernent tous les domaines opérationnels de l’entreprise (commerce, production, gestion et management) et s’inscrivent à tous les stades de son activité.

Aussi, les orientations stratégiques de l’entreprise s’appuieront nécessairement sur les fondamentaux du projet E3 qui, alimenté par les réalités opérationnelles du terrain, constitue le socle de la stratégie de reconquête des marchés fixée par VINCI Construction France pour les années à venir.

• Sur le plan commercial, pour faire de la culture du résultat une réalité, priorité est donnée à la marge qui doit être privilégiée au volume des affaires traitées.

Les objectifs de performance globale se traduisent par la pertinence des choix dans la prise de commandes et la sécurisation des marges opérationnelles. Ils se retrouvent aussi dans sa capacité à développer et pérenniser son fonds de commerce, la qualité de son ancrage local et la satisfaction de ses clients. Pour ce faire, l’entreprise doit mettre en œuvre une stratégie de relation-client de long terme visant à identifier et anticiper leurs besoins et proposer des offres différenciantes.

• Sur le plan de la production

Pour demeurer crédible auprès de ses interlocuteurs, l’entreprise doit renforcer sa productivité. Cela passe notamment par une meilleure préparation de nos chantiers et de nos méthodes (via l’application du modèle Orchestra), par le recours à des services matériels de qualité et par un degré d’expertise et de technicité reposant sur des propositions innovantes (en renforçant nos services ingénierie).

• Sur le plan de la gestion

Pour assurer les objectifs de performance globale fixés par l’entreprise, il convient d’appliquer les dispositifs de gestion (3+2+0) de VINCI Construction France pour assurer le contrôle et la maitrise des risques à chaque étape des projets.

• Sur le plan du management

La réinvention de la culture managériale de l’entreprise doit permettre de donner à chaque manager les moyens d’exercer leurs missions, de resserrer les liens avec leurs équipes et d’adapter notre système managérial aux attentes des collaborateurs qui, de plus en plus, souhaitent donner un sens au travail accompli. Ceci constitue la condition sine qua non de la réussite collective du projet d’entreprise et de la définition d’une communauté du travail cohérente et attachée aux valeurs et à la culture de l’entreprise.

Sur cette base, la Direction s’engage à remettre, annuellement, un document technique explicitant les orientations stratégiques déployées au sein de l’entreprise ainsi que leurs conséquences pratiques, notamment en termes d’organisation, d’activité, d’emploi et de compétences.

2ème PARTIE : Le dispositif de GPEC « Anticiper pour s’adapter aux exigences opérationnelles et valoriser les compétences et la gestion des carrières »

Sur la base de son environnement économique et de la stratégie déployée, l’entreprise s’appuie sur des processus RH définis au présent accord pour lui permettre d’anticiper les mutations en cours et à venir, à la fois pour s’adapter aux exigences opérationnelles, valoriser les compétences des collaborateurs et assurer un pilotage construit de la gestion des carrières. Ces procédures RH, reposent ainsi sur un langage commun, applicable au sein de l’ensemble des entités de VINCI Construction France.

Ils permettent de définir des plans d’action articulés autour de 3 objectifs :

• accompagner et organiser les parcours professionnels en assurant une gestion prévisionnelle et proactive des carrières,

• maintenir l’employabilité des collaborateurs et leur permettre une évolution professionnelle par une politique ambitieuse de formation professionnelle,

• mettre en œuvre une politique de mobilité adaptée à la fois aux aspirations des collaborateurs et aux contraintes de l’activité professionnelle, en tirant profit de l’appartenance de l’entreprise à un groupe.

Article 3 : La gestion prévisionnelle des carrières : Accompagner et organiser les parcours professionnels

« L’Entreprise valorise la promotion interne.

L’évolution professionnelle repose sur les performances réalisées, les souhaits des salariés et la capacité à prendre de nouvelles responsabilités en fonction des besoins des différentes entités.

L’entreprise identifie et révèle les talents pour donner à chacun (compagnons, management intermédiaire, ingénieurs) l’opportunité de s’épanouir et de progresser au sein du Groupe ».

3.1 - Démarche VITALIS pour le personnel ETAM et Cadre

L’organisation décentralisée de nos activités et leur forte intensité managériale ont justifié la définition d’un langage commun de gestion des ressources humaines dans l’appréciation de la performance des collaborateurs, de leur capacité d’évolution et de la définition de parcours professionnels individualisés.

Dans ce cadre, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique de ces processus RH dont les actions visent :

• à accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences (mise en place de plans de successions),

• à construire des parcours professionnels pertinents pour les collaborateurs encourageant notamment la mobilité professionnelle,

• à réaffirmer l’importance du management pour diffuser notre culture et nos principes d’actions qui aujourd’hui doivent être plus explicites et préciser les comportements professionnels attendus (acte d’engagement).

En effet, si notre modèle économique doit s’appuyer sur une forte culture du résultat portée par toutes les entités opérationnelles, cette culture du résultat n’a de sens que par l’existence de valeurs et comportements qui doivent être respectés par tous.

Aussi, les managers assument une responsabilité importante en ce qu’ils doivent être en mesure de traduire et d’évaluer leurs collaborateurs au regard de ces critères traduisant le degré d’exigence fixé par l’entreprise pour renouer avec une performance globale (combinant réussite économique, sociale, sociétale et environnementale) durable. L’adhésion des managers à ce dispositif doit ainsi être pleine et entière pour permettre une évaluation sincère et disposer des données permettant d’assurer une parfaite adéquation entre les postes et les compétences ainsi que l’identification des profils clés nécessaires à la pérennisation de nos activités.

Pour cela, le manager devra être porteur et générateur de sens pour l’action de ses équipes à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Il doit accompagner ses collaborateurs et donner les moyens adaptés.

C’est donc sur la base de ces enjeux que l’outil VITALIS est mis en œuvre, notamment pour permettre d’aider à la gestion des ressources humaines en assurant une transmission plus fluide et large de l’information.

Cet outil est structuré autour de 4 étapes qui constituent autant d’éléments clés de la politique ressources humaines déployée au sein du Groupe pour accompagner les collaborateurs et identifier leur potentiel et leurs besoins :

1. L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Ces entretiens constituent des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager et sont, à ce titre, au cœur du dispositif de GPEC.

Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle actuelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle.

L’entretien est par ailleurs l’occasion d’échanger sur la stratégie de l’entreprise, son impact sur les missions du service et du collaborateur ainsi que sur les mesures à adopter pour lui permettre de s’inscrire dans ces évolutions.

Cet entretien permet d’analyser, avec le collaborateur, l’année écoulée, notamment en vue de mesurer le degré d’atteinte de ses objectifs et de mettre en lumière les attentes du manager et du collaborateur pour l’année à venir.

Il vise également à identifier des actions de formation et des parcours personnalisés en fonction des besoins de l’entreprise, des souhaits du salarié, y compris en vue de préparer son évolution professionnelle et/ou une éventuelle mobilité.

L’entretien professionnel est aussi systématiquement proposé aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité.

Ces entretiens sont réalisés obligatoirement en présence du collaborateur et du manager, une fois par an, dans la période allant du 1^er juillet au 15 novembre, par le supérieur hiérarchique, conformément au guide d’entretien qui garantit leur bon déroulement et une égalité de traitement pour l’ensemble des salariés.

Les différents points abordés au cours de ces entretiens sont retranscrits dans un compte rendu qui retrace le déroulé de l’entretien, les observations du manager et du salarié. Les supports complétés par les managers sur VITALIS sont ensuite soumis à l’approbation des collaborateurs.

Cette démarche permettra ainsi d’aboutir à une optimisation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à travers :

• une meilleure connaissance des collaborateurs, de leur situation professionnelle, dans l’objectif de promouvoir leurs compétences et la gestion de leurs carrières,

• notre capacité à répondre de manière plus efficiente, aux changements d’organisation par une adéquation des besoins et des profils,

• une volonté de préparer les salariés à l’évolution de leur emploi par des formations individuelles ou des programmes collectifs,

• la possibilité de proposer des opportunités individuelles de développement et de gestion des carrières (mobilité, formations individualisées, accompagnements, bilan de compétences, etc.).

Dans ce cadre, les comptes rendus d’entretien annuel sont remis à la Direction des Ressources Humaines et font l’objet d’un examen avec la Direction Emploi Carrières et Mobilité.

Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.

2. Les démarches d’évaluation collective

Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe et trouvent des débouchés pratiques.

C’est pourquoi, en complément de l’entretien individuel annuel, une démarche d’évaluation collégiale des collaborateurs est effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné.

Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs.

Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.

3. Plan individuel de développement

Les démarches d’évaluation individuelle et collective n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs.

Ces actions sont mises en perspective a minima au niveau de la Direction déléguée, de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VINCI Construction France.

Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs.

Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en définissant des plans de succession précis et en formant les experts et managers dont elle aura besoin demain.

4. Le Feedback

Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte.

Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement.

Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable Ressources Humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.

3.2 - Démarche compétence et employabilité pour le personnel ouvrier opérationnel de chantier

L’entreprise ayant vocation à maîtriser l’ensemble des savoir-faire propres à son activité, le suivi et l’accompagnement des collaborateurs ne peut se limiter aux Cadres et ETAM. Ainsi, les parties partagent la conviction qu’il est de l’intérêt commun des salariés et de l’entreprise de déployer une démarche équivalente pour le personnel ouvrier, adapté aux réalités du terrain et à la spécificité des fonctions qu’ils occupent.

Cette démarche, pour être efficace, doit être engagée le plus en amont possible pour permettre d’adapter nos organisations de chantier à l’évolution des métiers et des méthodes de travail.

L’objectif affiché est ainsi d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences et de leur employabilité.

Pour ce faire, en complément des entretiens professionnels dont tout collaborateur doit bénéficier avec son manager, l’entreprise peut faire appel au service de VINCI Insertion Emploi (VIE) qui déploie, avec ses équipes, une démarche spécifique adaptée aux réalités opérationnelles.

Ce procédé permet de :

• mesurer les écarts entre les compétences réellement détenues par les collaborateurs et les compétences attendues, pour doter l’entreprise d’une meilleure visibilité quant à l’adéquation de l’organisation à la situation professionnelle des collaborateurs ;

• construire des plans de formation ciblés sur la réalité des besoins pour répondre à l’évolution des emplois et de l’organisation ;

• faciliter le repositionnement de certains collaborateurs, à travers une évolution de carrière, une mobilité professionnelle ou, le cas échéant, une reconversion professionnelle individuelle.

Cette démarche, qui intègre les axes du projet d’entreprise E3, permet le renforcement des compétences opérationnelles clefs à travers la prise en compte de l’évolution des métiers et l’intégration du modèle de production Orchestra. Elle répond ainsi à l’élévation de l’exigence opérationnelle recherchée.

En s’appuyant sur des professionnels dédiés, et sur un réseau dépassant le seul cadre de l’entreprise et de VINCI Construction France, la démarche employabilité permet de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et favorise ainsi l’élaboration de véritables parcours professionnels.

• Modalités de la démarche

Elle repose essentiellement sur 3 étapes :

1. La 1^ère étape est dédiée à l’étude et l’analyse de compétences des collaborateurs établie sur la base des besoins de l’organisation.

Cette étape se traduit par un accompagnement à travers des échanges individuels avec les collaborateurs et la ligne managériale. Elle permet de prendre connaissance de la culture de l’organisation et des process d’évaluation des compétences (entretien annuel, entretien professionnel, fiches de postes, référentiel de compétences, pyramide des âges…).

2. La seconde étape concerne l’établissement d’un plan d’action RH élaboré sur la base du diagnostic de l’organisation.

Il s’agit de constater au sein de l’organisation les écarts existants entre les compétences réelles et les compétences attendues sur la base des besoins de l’organisation et de proposer un plan d’action adapté tant sur le plan collectif que sur le plan de la gestion individuelle des compétences.

3. La 3^ème étape conduit à la création d’une cartographie des compétences.

Au regard des compétences attendues, de l’analyse de l’organisation et du plan d’action proposé, une cartographie des compétences est établie par métier.

Cette cartographie permet d’établir un lien direct entre les impératifs de la production et les besoins en ressources humaines.

Ces compétences sont classées en 3 domaines représentatifs : Management, communication / Gestion, Organisation / Technique

Article 4 : Les grandes orientations à 3 ans de la Formation Professionnelle

« Les parties s’accordent sur la nécessité, pour l’entreprise, d’accompagner le développement des collaborateurs en proposant des parcours de formation personnalisés et individualisés pour encourager la promotion interne des salariés, valoriser les compétences et faire de la formation professionnelle un vecteur d’ascension sociale ».

Compte tenu de la volonté de l’entreprise d’affirmer son rôle « d’entreprise générale » pour répondre aux attentes des clients, l’entreprise doit se focaliser sur son cœur de métier et renforcer sa capacité à produire en part propre.

Persuadée que sa performance, sa pérennité, la qualité de sa production et sa différenciation reposent avant tout sur la maitrise de l’acte de construire, la Direction entend travailler sur un axe prioritaire : la réappropriation de ses métiers.

Cette volonté doit s’accompagner d’une montée en compétences des collaborateurs par la maitrise de la production qui nécessite des compagnons hautement qualifiés, y compris sur certains métiers de niche à haut degré de technicité sur lesquels l’entreprise souhaite se développer.

C’est donc sur la base de ces priorités que le plan de formation sera élaboré.

Ce plan de formation devra également intégrer les axes exposés par le projet d’entreprise E3 (parmi lesquels le déploiement du modèle Orchestra, sécurité des collaborateurs, élaboration d’une nouvelle culture managériale…) qui nécessitent de préparer les salariés aux évolutions des organisations, à l’appropriation de nouvelles technologies et techniques afin de répondre aux exigences opérationnelles quant à la maîtrise complète du métier de constructeur.

A ce titre, outre la réappropriation des métiers, afin de maintenir sa compétitivité et préparer l’avenir, l’entreprise a identifié, au regard des axes stratégiques définis dans les documents de présentation des orientations stratégiques, les priorités suivantes :

• la qualité des informations transmises

• l’établissement d’un document technique

• l’identification des métiers sensibles

• un suivi annuel

Si ce cadre constitue le programme pluriannuel que l’entreprise doit mettre en œuvre, les parties s’accordent sur la nécessité de redéfinir, chaque année, les actions de formation déployées au sein du Groupe afin de conserver la souplesse suffisante pour adapter l’offre aux évolutions de l’activité et aux aspirations immédiates des collaborateurs.

Dans ce cadre, les plans de formation distinguent deux catégories d’actions de formation :

• les formations d’adaptation au poste de travail et à l’évolution de l’emploi, qui visent à permettre au salarié de tenir son poste selon l’exigence opérationnelle attendue et d’intégrer, à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques.

• les formations de développement des compétences, formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences pouvant faciliter les évolutions professionnelles ou un changement de métier, notamment pour des collaborateurs occupant des postes sensibles ou émergents pour lesquels une attention particulière devra être portée.

Ces actions de formations pourront mobiliser, après accord exprès du salarié, les droits disponibles sur son compte personnel de formation.

Lorsque cela s’avèrera nécessaire, l’entreprise mobilisera ses compétences internes ou externes pour accompagner les salariés dans la gestion de leur carrière professionnelle au sein du Groupe. Elle s’appuiera notamment sur :

• le dispositif du bilan de compétences, dont l’objet est de permettre aux salariés, d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation,

• la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) dont l’objectif est de permettre l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle,

• certains dispositifs institués au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, notamment concernant des populations ciblées déterminées comme prioritaires par le groupe (CAP for Management, CAP for Project…).

Afin de garantir un suivi exhaustif des actions de formation, la Direction des Ressources Humaines produit chaque année, un bilan des formations réalisées au cours de l’exercice précédent faisant apparaître :

• la nature des actions de formation qui ont été dispensées,

• les dépenses globales de formation et leur poids dans la masse salariale,

• les financements obtenus de la part des organismes paritaires collecteurs agréés,

• la répartition du nombre de stagiaires par statut, par âge et par sexe,

• la répartition du nombre d’heures de formation, par statut, par âge et par sexe.

La Direction des Ressources Humaines produit chaque année, en prévision de la campagne d’entretiens annuels, une fiche de suivi des actions de formation de chaque collaborateur, à destination des managers afin que ces derniers puissent évaluer l’impact des formations réalisées sur l’exercice de l’activité professionnelle et décider des actions à mettre en place pour l’avenir.

Ces informations visent à permettre à l’entreprise de privilégier, au mieux, les actions de formation efficaces et d’éliminer de son catalogue celles dont les salariés et/ou managers n’ont pas été satisfaits au regard des objectifs escomptés.

Outre le suivi quantitatif et l’analyse qualitative des actions de formation, ces dispositifs permettent de porter une attention particulière aux salariés :

• dont le niveau de qualification est le moins élevé,

• n’ayant pas suivi de formation depuis au moins six ans,

• dont le contrat de travail a été suspendu pendant plusieurs mois pour des congés maternité sabbatique, d’éducation parentale…,

• ayant exercés des mandats électifs ou syndicaux,

• des salariés de plus de 55 ans, bénéficiant d’un suivi particulier,

• de suivre le Compte Personnalisé de Formation (CPF).

Enfin, l’ensemble de ces dispositifs permet également de vérifier que les objectifs d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes sont respectés.

Article 5 - La politique de mobilité interne

Pour mettre en œuvre une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace, l’entreprise doit se doter d’une politique de mobilité explicite et attractive à la fois pour inciter les collaborateurs à évoluer et pour répondre aux besoins en compétences actuelles et à venir des entités du groupe.

Dans ce cadre, la mobilité professionnelle interne permet :

• de concrétiser une évolution professionnelle, rendue possible par les plans individuels de développement ;

• de préserver l’emploi des collaborateurs lorsque le contexte économique et la situation de l’emploi sont dégradés.

Dans cette hypothèse, des mécanismes de solidarité doivent être activés pour repositionner les salariés sur un périmètre opérationnel correspondant au Groupe.

5.1 - Concrétiser une évolution professionnelle

La mobilité, y compris au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, lui permet d’adapter son organisation à ses besoins en offrant de nouvelles perspectives professionnelles et en positionnant les compétences de manière pertinente.

Qu’elle soit géographique ou fonctionnelle, les parties s’accordent sur la nécessité d’encourager la mobilité qui constitue, selon elles, un levier garantissant la continuité, le développement des organisations et des collaborateurs, permettant la diffusion de la culture du Groupe.

La mobilité repose sur des principes simples :

• Transparence et confiance : l’entreprise présente de manière complète et transparente les points forts, les axes de progrès, le niveau de performance (passé et présent) et le potentiel d’évolution du collaborateur concerné.

• Echange et concertation : la proposition directe d’un poste à un collaborateur implique nécessairement un échange préalable entre les hiérarchies respectives. Les discussions relatives aux conditions de la mobilité ont lieu directement entre les deux sociétés concernées.

• Anticipation et proactivité : si les salariés doivent être acteurs de leur mobilité, managers et RH anticipent les évolutions d’organisation et proposent la mobilité de manière proactive et coordonnée.

Un poste ne peut être proposé qu’à un seul collaborateur à la fois et inversement.

• Responsabilité et générosité : la capacité à développer un collaborateur et à lui proposer une évolution en dehors de son périmètre est un élément d’appréciation de la performance du manager.

• Solidarité et priorité à l’interne : les candidatures internes sont privilégiées par rapport à l’externe.

Afin de concrétiser les promesses de mobilité applicables au sein du Groupe, des règles de fonctionnement transparentes et communes ont été identifiées pour assurer une fluidité dans les rapports entre entreprises et avec le collaborateur.

Ces règles de fonctionnement sont les suivantes :

• Gestion des offres : pour les postes de directeurs, les offres sont gérées en priorité par la ligne hiérarchique en s’appuyant sur les People Reviews et les entretiens annuels.

Chaque offre doit être publiée sur la base mobilité avant d’être relayée en externe.

• Gestion des candidatures : si un poste publié sur la base intéresse un collaborateur, il prend contact par téléphone ou par mail avec le correspondant indiqué dans l’annonce.
  Si ce premier contact confirme l’intérêt du collaborateur pour le poste, celui-ci doit alors informer sa DRH et sa hiérarchie avant de faire officiellement acte de candidature.
  Tout collaborateur postulant à une offre doit recevoir une réponse personnalisée, également communiquée au manager et/ou DRH.

• Eléments contractuels : La mobilité se traduit par une mutation.

La société d’accueil définit avec le collaborateur ses nouvelles conditions d’emploi sachant que l’ancienneté est reprise et que la pratique de la période d’essai est interdite (une période probatoire est éventuellement possible en concertation avec la société d’origine).

Les sociétés d’accueil et d’origine se concertent afin de déterminer le délai de mutation et d’éviter que la mobilité ne crée à poste équivalent de la surenchère salariale.

La société d’origine solde les comptes du collaborateur (en prenant bien soin de se concerter avec la société d’accueil notamment en ce qui concerne la part variable de la rémunération).

• Les Outils

La Base Mobilité VINCI

Une base mobilité est constituée pour l’ensemble des entités VINCI. Elle recense l’ensemble des postes d’ETAM/Cadre disponibles au sein du Groupe et est accessible sur l’intranet.

Toute ouverture de poste doit être publiée sur cette base et les entités doivent étudier toutes les possibilités de mobilité interne avant de procéder à un recrutement externe (les candidatures internes sont obligatoirement prioritaires entre 2 semaines à 1 mois selon l’urgence et la typologie du profil recherché).

Une équipe dédiée à la mobilité accompagne et conseille les collaborateurs souhaitant bénéficier d’un repositionnement ou d’une évolution professionnelle.

La base CV de VINCI Construction – TALENT Construction

Pour faciliter la mobilité et la gestion des talents au travers d’une meilleure connaissance des compétences et des expériences des collaborateurs, VINCI Construction a créé la base CV TALENT Construction qui permet de :

1. présenter les CV et les souhaits de mobilité des collaborateurs au niveau international,

2. effectuer des recherches multicritères, sélectionner les profils et les regrouper dans des dossiers,

3. gérer les accès des utilisateurs afin de garantir la sécurité des données.

Délai de mise à disposition et procédures administratives :

1. Suivant les règles du groupe VINCI, le délai de préavis raisonnable est de 3 mois (maximum 4 mois). Ce délai commence à courir à compter du moment où la mutation est convenue entre le collaborateur et la société d’accueil. Il peut être d’une durée plus courte que celle mentionnée ci-dessus.

2. La mutation doit être actée par :

   • une fiche de mutation précédant le contrat de travail

   • une convention tripartite, établie par la société cédante, actant la fin du contrat dans l’entité d’origine et le maintien de l’ancienneté pour le collaborateur,

   • un contrat de travail établi par la société d’accueil.

3. La mobilité repose sur une relation de confiance mutuelle ; elle exclut donc le recours à une période probatoire. A titre exceptionnel (repositionnement, reclassement, IRP), une convention de prêt peut être aménagée si celle-ci présente des avantages à la fois pour l’entreprise cédante, l’entreprise d’accueil et le collaborateur. Dans ce cas, la convention de prêt ne pourra excéder six mois.

Traitement des salaires et accessoires

Principe : La mobilité ne doit pas conduire à une augmentation de la rémunération sauf si elle correspond à une promotion et sous réserve du point suivant.

La rémunération fixe annuelle nette de base, y compris congés payés, est garantie. La comparaison entre les rémunérations nettes de base des sociétés cédantes et d’accueil doit conduire à l’application du calcul le plus favorable. Les éléments variables (primes) ne sont pas garantis.

La prime de mars, s’il y en a une, est versée par la société dans laquelle le salarié est présent au moment de son versement. Elle est prise en charge en intégralité par la société dans laquelle le collaborateur est présent au moment de son versement.

La mise à disposition d’un véhicule de fonction relève de la grille d’attribution VINCI Construction France qui définit les conditions dans lesquelles les collaborateurs peuvent en bénéficier. Ces conditions doivent donc être satisfaites pour pouvoir prétendre à cet avantage.

Sont applicables selon les règles de l’entreprise d’accueil, les éléments suivants, non négociables :

• les paniers, tickets restaurants, indemnités de petits et grands déplacements,

• mutuelle et prévoyance,

• les jours de repos liés à la réduction du temps de travail (JRTT),

• l’intéressement et la participation,

• l’adhésion à REVERSO obligatoire.

Accompagnement de la mobilité

Si la mobilité implique un déménagement, elle doit être accompagnée des mesures suivantes :

• une aide à la recherche de logement via l’organisme de 1 % logement ou un prestataire externe,

• la prise en charge des frais de déménagement sur présentation de trois devis et à prestation équivalente,

• le versement d’une « prime d’installation » à hauteur d’un mois de salaire mensuel brut de base (dont une partie est exonérée de charges fiscales et sociales : 1 466,20 € par personne ou couple, + 122,20 € par enfants à charge dans la limite de 1 832,70 € - valeur 2017),

• la prise en charge des frais de double résidence sur présentation de justificatifs pendant une période maximale de 12 mois (dont 9 mois exonérés à hauteur de 73,20 € par jour travaillé conformément au barème de l’URSSAF – valeur 2017),

• la prise en charge des frais de transport aller-retour pour une personne, selon les retours périodiques prévus dans les conventions collectives, sur la base du tarif SNCF 2^ème classe,

• la prise en charge des frais d’agence dans le cadre d’une location,

• une prestation d’outplacement pourra être proposée au conjoint, pour une durée maximale de 6 mois (référencement en cours type cabinet Right Management).

L’ensemble de ces frais est pris en charge par la société d’accueil.

5.2 - Préserver l’emploi des collaborateurs

« Accompagner la mobilité interne des collaborateurs dans l’emploi est déclaré « sensible » et offrir des opportunités de repositionnement »

Afin de maintenir la compétitivité de l’entreprise à long terme, et compte tenu des tensions sur les marchés sur lesquels elle intervient, des dispositifs de prévention doivent être organisés dans l’objectif de préserver l’emploi et conserver les compétences disponibles.

Il est dans ces conditions nécessaire d’anticiper les besoins d’emplois non seulement dans les entités mais aussi dans un périmètre plus large comme la Direction déléguée et/ou le Groupe.

Il convient également d’identifier les compétences disponibles ou prochainement disponibles pour favoriser les mobilités professionnelles ou les mises à disposition lorsque le besoin est provisoire. Un bilan de la situation de l’emploi dans la Direction déléguée et de ses prévisions doit être effectué régulièrement et présenté au CODIR.

Par ailleurs, deux outils complémentaires doivent être renseignés :

1. Pour le personnel « Cadre » et « ETAM » : VINCI jobs : les offres d’emploi diffusées sur ce logiciel devront être systématiquement mises en ligne sur la base mobilité.

2. Pour le personnel « Ouvrier », lorsque la situation économique le justifie, une base Mini-CV Mobilité : les besoins de main-d’œuvre et les compétences disponibles devront être présentés sur cet outil.

Ces CV présentent le métier, la spécialité, l’ancienneté, l’expérience dans la fonction, le diplôme, la date de disponibilité, la durée, le nombre de personnes disponibles (si équipe).

Article 6 - Le recours par l’employeur aux différents contrats de travail :

1. Le recours au contrat à durée indéterminée est le contrat privilégié.

2. Le recours à l’intérim et au contrat à durée déterminée doit nécessairement être justifié pour motif lié au besoin de l’activité.

En parallèle, les parties réaffirment leur volonté de favoriser l’intégration et la formation des jeunes en entreprise et s’engagent à maintenir un niveau élevé de partenariats avec les écoles en accueillant des étudiants pour des périodes de stage ou en contrats de professionnalisation et/ou d’apprentissage.

Article 7 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions :

La Direction s’engage à être attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux.

A ce titre, des définitions de fonction liées aux missions exercées dans le cadre des mandats seront réalisées afin de valoriser les compétences développées par les collaborateurs et la qualité du dialogue social.

Par ailleurs, l’entreprise réalise, à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel et/ou syndical.

Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fait l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel.

En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.

Dispositions finales

Article 8 – Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise CAMPENON BERNARD TP COTE D’AZUR, sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient.

Article 9 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vous

Soit : Conformément aux dispositions de l’accord de méthode du ………………. visant à modifier la périodicité des négociations obligatoires dans l’entreprise, le présent accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels est conclu pour une durée de 3 ans.

Soit : Conformément aux dispositions de l’article L. 2242-13 du Code du travail, le présent accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels est conclu pour une durée de 3 ans.

Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.

A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.

Article 10 – Procédure de révision

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.

En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions.

Article 11 – Suivi de l’accord

Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer.

Article 12 – Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.

Il sera déposé, par l’entreprise, en deux exemplaires à la DIRECCTE des Alpes Maritimes, en une version sur support papier et une version sur support électronique, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de CANNES

Fait à Le Cannet, le ………………….

Pour la Société CAMPENON BERNARD TP COTE D’AZUR

Monsieur

Directeur d’activité

Pour les organisations syndicales représentatives :

Délégué Syndical C.G.T. Délégué Syndical CFE-CGC