ACCORD DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) MALAKOFF MEDERIC

Entre :

L'ensemble des entités, telles qu’énumérées à l’article 1.1 du présent accord, représenté par Monsieur A, Directeur des Ressources Humaines Groupe, dûment habilité à cet effet par lesdites entités

Ci-après désignée Groupe Malakoff Médéric,

d’une part,

Et

Les organisations syndicales représentatives présentes dans l’entreprise :

• C.F.D.T - Fédération Protection Sociale, Travail, Emploi, représentée par Monsieur B, Délégué Syndical Central,

• CFE-CGC IPRC - Syndicat National du Personnel d’encadrement des Institutions de Prévoyance ou de Retraite Complémentaires de Salariés et des Organismes de Retraite ou d'Assurance Maladie des non salariés non agricoles, représenté par Monsieur C, Délégué Syndical Central,

• C.F.T.C – Syndicat National du Personnel des Organismes de Retraite Complémentaire, représenté par Monsieur D, Délégué Syndical Central,

• C.G.T.-F.O. - Fédération Employés et Cadres - Section Fédérale des Organismes Sociaux Divers et Divers, représentée par Monsieur E, Délégué Syndical Central,

d’autre part,

Sommaire

TITRE I. CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD 5

1.1 Champ d’application de l’accord 5

1.2 Objet de l’accord 5

TITRE II. ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS & COMPETENCES 7

2.1 Développer la veille prospective sur l’évolution des métiers & des compétences 8

2.1.1 Contribuer et s’appuyer sur les études prospectives de la branche 8

2.1.2 Créer et animer l’Observatoire des Métiers & des Compétences Malakoff Médéric 9

2.1.3 Créer et animer les Comités Métiers GPEC 10

2.1.4 Intégrer systématiquement une dimension GPEC dans les projets majeurs de transformation 10

2.2 Favoriser le développement professionnel 11

2.2.1 Les dispositifs d’entretiens 11

2.2.2 Les dispositifs GPEC 14

2.2.2.1 Le référentiel Emplois repères & Compétences 14

2.2.2.2 Les aires de mobilité 15

2.2.2.3 Les revues d’évolution professionnelle 15

2.3 Dispositifs d’échanges, de communication et d’information à l’ensemble des acteurs de l’entreprise 16

TITRE III. DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES 17

3.1 La politique de formation de l’entreprise 17

3.1.1 Les orientations de la formation professionnelle et le plan de formation 17

3.1.2 Plan de formation 18

3.1.2.1 Recueil des besoins du plan de formation annuel 18

3.1.2.2 Modalités de mise en œuvre de la formation 19

3.1.3 Les dispositifs de formation existants 20

3.1.3.1 Les périodes de professionnalisation 20

3.1.3.2 Le Compte Personnel de Formation (CPF) 20

3.1.3.3 La validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) 21

3.1.3.4 Certificat de Qualification professionnelle (CQP) 22

3.1.3.5 Les formations diplômantes 22

3.1.4 Maintien du niveau d’investissement en formation 22

3.2 La transmission des savoirs 23

3.2.1 Formateurs internes et occasionnels (formateurs métiers) 23

3.2.1.1 Le Formateur Interne 23

3.2.1.2 Le Formateur Occasionnel 23

3.2.2 Les tuteurs 24

3.3 Développer et perfectionner la culture managériale 25

3.3.1 Une animation managériale 25

3.3.2 Des actions de formation managériale « socle » 26

3.3.3 Des dispositifs d’approfondissement 26

TITRE IV. FAVORISER & ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE 27

4.1 La mobilité volontaire 27

4.1.1 Expression des souhaits d’évolution professionnelle dans le cadre d’un entretien 28

4.1.2 Information sur les postes à pourvoir 28

4.1.2.1 Candidature sur un poste à pourvoir au sein de l’Entreprise 28

4.1.2.2 Accompagnement du collaborateur dans ses nouvelles fonctions 29

4.1.2.3 Le délai de prise de fonction 29

4.1.2.4 La période probatoire 29

4.1.2.5 La classification et niveau de l’emploi 30

4.2 La mobilité à l’initiative de l’entreprise 30

4.2.1 Une démarche de conduite du changement RH spécifique 31

4.2.2 La classification et niveau dans l’emploi : 32

4.3 Les mobilités géographiques 32

4.3.1 Le congé de mission de prospection 32

4.3.2 Le déménagement 33

4.3.3 Mesures d’accompagnement à l’installation 33

4.3.3.1 Le prêt d’installation 33

4.3.3.2 Le prêt relais 33

4.3.3.3 Mesures d’aide au « différentiel » de loyer locatif 33

4.3.3.4 Prime de « mobilité » 34

4.3.3.5 Indemnité d’installation 34

4.3.3.6 Aide au reclassement du conjoint 34

4.3.3.7 Mesures d’aides aux frais de garde d’enfant 34

4.3.3.8 Mesures particulières en l’absence de déménagement 35

4.3.3.9 Modalités particulières de remboursement 35

4.3.3.10 Modalités administratives 35

4.4 Le détachement géographique temporaire 35

TITRE V. DEVELOPPER UNE GESTION ACTIVE DES AGES DANS L’ENTREPRISE 37

5.1 S’engager en faveur du maintien dans l’emploi des seniors 37

5.1.1 Accès à la formation 37

5.1.2 Accès à l’embauche 38

5.1.3 Accès à la transmission des savoirs 38

5.1.3.1 Transmission des savoirs en interne – Formateurs occasionnels

et tuteurs 38

5.1.3.2 Transmission des savoirs auprès des jeunes en milieu scolaire 38

5.1.4 Accompagnement du passage de l’activité professionnelle vers la retraire 39

5.1.4.1 L’allègement du temps de travail 39

5.1.4.2 Les informations pour bien préparer sa retraite 40

5.1.5 Départ à la retraite 40

5.1.5.1 Prime de déclaration de départ à la retraite 40

5.1.5.2 Majoration de l’indemnité de départ à la retraite 41

5.1.5.3 Versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite 41

5.2 Favoriser l’insertion des jeunes 42

5.2.1 L’alternance : un mode d’insertion professionnelle 42

5.2.2 Recours aux stages 43

5.3 L’accueil des nouveaux collaborateurs – Parcours d’intégration 43

5.3.1 Accueil sur les sites et livret d’accueil 43

5.3.2 Parcours d’intégration digital 44

5.3.3 Journée d’intégration 44

5.3.4 Un accompagnement privilégié au sein de l’équipe 44

TITRE VI. MODALITES DE SUIVI ET DE PROMOTION DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS GENERALES 45

6.1 Modalités de promotion de l’accord 45

6.2 Modalités de suivi de l’accord 45

6.3 Durée de l’accord, possibilité de révision 45

LES INDICATEURS DE SUIVI 47

ANNEXE 50

PREAMBULE

Malakoff Médéric, en tant qu’acteur de la protection sociale et de la retraite complémentaire, évolue dans un secteur d’activité exposé à des mutations technologiques, réglementaires, politiques et sociétales.

Dans ce contexte de fortes mutations, Malakoff Médéric identifie des facteurs de transformation majeurs que sont, notamment, la révolution client, le développement de nouvelles technologies, le renforcement de la concurrence et la complexification de l’environnement réglementaire.

Pour mener à bien cette transformation, le projet d’entreprise définit différents enjeux en assurance et retraite complémentaire impliquant des évolutions de métiers et de compétences.

L’engagement de construire le groupe Malakoff Médéric de demain avec les équipes d’aujourd’hui implique la mise en place d’une gestion prévisionnelle d’emplois et de compétences au sein de l’UES Malakoff Médéric permettant de répondre aux enjeux suivants :

• Améliorer l’anticipation des effets sur l’emploi et les compétences des mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques,

• Conjuguer l’amélioration de la performance de l’entreprise avec le développement professionnel des collaborateurs et l’élargissement des possibilités d’évolution au sein de Malakoff Médéric en cherchant à répondre aux aspirations individuelles,

• Créer les conditions permettant à chaque collaborateur de se projeter avec confiance dans son évolution professionnelle au sein de l’entreprise qu’elle soit volontaire ou liée à des évolutions d’activité,

• Développer les compétences des collaborateurs et faciliter leur adaptation aux évolutions permanentes des métiers afin de garantir la pérennité de l’emploi de chacun,

• Finaliser la construction du cadre social de l’entreprise en organisant et dynamisant la collectivité du travail unifiée,

• Mettre la dimension humaine au cœur du projet d’entreprise.

La finalité de la GPEC est bien celle précisée par l’ANI du 14 novembre 2008 : Anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel.

La GPEC doit permettre de pérenniser l’emploi et de favoriser l’adaptabilité et l’employabilité des collaborateurs en développant leurs compétences, en élargissant les opportunités d’évolution professionnelle dans le respect du principe d’égalité des chances.

Dans le cadre d’évolutions de métiers, l’objectif de la GPEC est de garantir à chaque salarié, un emploi de qualification équivalente avec maintien du statut, de la rémunération et du lieu de travail.

Ce dispositif de GPEC Malakoff Médéric, s’inscrit dans les dispositions légales et conventionnelles de branche relatives à la GPEC, la mobilité, la formation professionnelle.

L’objectif du présent accord est également de reconduire des mesures intergénérationnelles, nécessaires à la dynamique de l’emploi et à la transmission des compétences.

TITRE I. CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD

1.1 Champ d’application de l’accord

Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble du personnel de :

• L’Association de moyens Assurances,

• L’Association de moyens Retraite,

• La SAS Le Cercle Malakoff Médéric,

• Centre Médéric Observatoire de l’Age,

• L’Association Chabrol Centre de Prévention,

• La CMAV,

• L’APRES.

1.2 Objet de l’accord

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’obligation de négociation relative à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences prévues à l’article L 2242-2 du code du travail.

Il a pour objet de définir les dispositifs de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein du groupe Malakoff Médéric ainsi que les conditions de mise en œuvre sur l’ensemble des sites d’activité. Il prévoit des mesures d’accès des jeunes à un emploi, du maintien des séniors dans l’emploi et de la transmission des savoirs et des compétences introduites par la loi du 1^er mars 2013.

Les fondements de l’accord sont les suivants :

• Animer un dialogue continu avec l’ensemble de l’entreprise sur l’évolution des emplois et des compétences,

• Accompagner les collaborateurs en développant leurs compétences, employabilité et adaptabilité,

• Maintenir un emploi pour l’ensemble des collaborateurs, de même niveau de qualification, avec maintien de la classe, de la rémunération et du bassin d’emploi,

• Favoriser, à chaque fois que cela est possible, des évolutions professionnelles positives qui reconnaissent l’expérience et les compétences acquises des collaborateurs ainsi que leurs aspirations,

• Rechercher la meilleure adéquation possible entre la mobilité interne et des recrutements externes en donnant la priorité à l’interne en accompagnant la montée en compétences,

• Développer et reconnaitre l’acquisition de compétences et qualifications socles (techniques & fonctionnelles) en portant une attention particulière aux salariés les moins qualifiés,

• Mettre en place une politique de recrutement favorisant l’intégration professionnelle, s’appuyant notamment sur le dispositif de l’alternance,

• Passer les nouveaux projets majeurs « au filtre » de la démarche GPEC Malakoff Médéric et professionnaliser l’accompagnement des changements, et en assurer une information suffisamment en amont pour favoriser l’initiative du salarié,

• Renforcer l’implication, la responsabilisation des acteurs dans la montée en compétences et l’évolution professionnelle, et en particulier celle du management,

• Allouer des moyens humains et économiques pour mener à bien la GPEC Malakoff Médéric en poursuivant notamment la professionnalisation des dispositifs RH permettent d’accompagner les collaborateurs dans le cadre de changements.

En cela, le présent accord porte sur :

• L’anticipation des évolutions métiers et compétences (Titre II),

• Le développement des compétences individuelles et collectives des collaborateurs (Titre III),

• L’accompagnement de l’évolution professionnelle (Titre IV)

• Le maintien dans l’emploi des séniors (Titre V), l’insertion des jeunes et des nouveaux collaborateurs (Titre VI)

• Les modalités de suivi et de promotion de l’accord.

Le présent projet accord se substitue :

• A l’accord relatif aux mesures d’accompagnement des mobilités géographiques du 27 novembre 2008 au sein de l’UES,

• A l’accord portant sur la majoration de l’indemnité de départ à la retraite du 16 décembre 2009,

• Aux accords relatifs aux engagements « contrat de génération » en faveur de l’emploi des Jeunes et des Seniors et au soutien de la transmission des savoirs et des compétences du 28 janvier 2014 au sein de l’UES, du 23 janvier 2015 au sein de MMS, du 24 juin 2014 au sein de QUATREM.

Le présent accord vaut accord de substitution ou de révision aux dispositions conventionnelles portant sur les mêmes objets et contenu dans les accords précités conformément aux dispositions des articles L 2261-8, 10 et 14 du Code du travail. Il se substitue également à tout usage, décision unilatérale ou accord atypique en vigueur au sein de l’AMA, de l’AMR, du Cercle Malakoff Médéric, du Centre Médéric Observatoire de l’Age, de l’Association Chabrol Centre de Prévention, de l’APRES et de la CMAV portant sur les mêmes objets.

L’ensemble des thèmes prévus par les dispositions légales en vigueur a été abordé dans le cadre de la présente négociation, à l’exception de celui relatif au déroulement de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales et à l’exercice de leur fonction, régi par l’accord du 3 juin 2014 (sur la reconnaissance de l’activité syndicale et représentative du personnel, sur le développement des compétences des élus aux fins d’améliorer le dialogue social).

TITRE II. ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS & COMPETENCES

La GPEC permet de mettre en œuvre une démarche d’adaptation des métiers et des compétences, afin d’accompagner la transformation de Malakoff Médéric. Elle mobilise à ce titre l’ensemble des dispositifs RH déployés dans l’entreprise.

La GPEC s’inscrit pleinement dans l’évolution constante dans laquelle l’entreprise s’engage tant dans son fonctionnement interne que dans les relations avec ses partenaires et clients.

Pour l’Entreprise, « Anticiper les évolutions métiers & compétences » c’est mettre en place une démarche GPEC opérationnelle qui permet :

• D’analyser les évolutions et leurs impacts,

• De construire des plans d’accompagnement RH,

• De donner de la visibilité aux collaborateurs sur les transformations des métiers et des compétences,

• De permettre à chacun de se projeter et de construire son projet professionnel,

• De sécuriser les transformations.

L’efficacité d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences repose donc sur la capacité de l’entreprise :

• comprendre, analyser son contexte et son environnement,

• appréhender, le plus en amont possible les impacts de sa stratégie sur l’évolution des activités, métiers et compétences,

• créer les conditions permettant à chaque collaborateur de se projeter avec confiance dans son évolution professionnelle au sein de l’entreprise qu’elle soit volontaire ou liée à des évolutions d’activité.

Le temps d’anticipation est indispensable pour favoriser l’initiative des collaborateurs dans leur évolution professionnelle et faciliter la mise en place de dispositifs RH visant :

• à favoriser l’acquisition en interne de compétences clefs nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie,

• accompagner les évolutions du contenu des emplois,

• organiser et accompagner les repositionnements liés à des évolutions d’activités ou de métiers.

La mise en place d’une GPEC opérationnelle permet d’anticiper et d’accompagner les évolutions des emplois et des compétences, d’animer un dialogue continu avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

L’entreprise souhaite mettre en place ou renforcer :

• Les dispositifs existants,

• Les outils de veille prospective,

• Le développement professionnel des collaborateurs,

• La communication sur les évolutions des métiers et des compétences.

2.1 Développer la veille prospective sur l’évolution des métiers & des compétences

L’entreprise souhaite mettre en place des dispositifs et des actions qui contribueront à construire les dispositifs d’accompagnement à déployer dans le cadre de la GPEC opérationnelle.

Les travaux menés permettront d’identifier les activités en évolution et d’anticiper les besoins en compétences afin de maintenir la compétitivité de l’Entreprise et le développement de l’employabilité des collaborateurs.

Les analyses réalisées par les différents dispositifs ci-dessous décrits, permettront également de communiquer sur les évolutions des métiers, des emplois et des compétences vers l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Cette communication permettra de mobiliser l’ensemble des parties prenantes sur les dispositifs et actions qui seront déployées pour y répondre.

Contribuer et s’appuyer sur les études prospectives de la branche

La GPEC opérationnelle Malakoff Médéric s’inscrit dans le cadre de la GPEC Fédérale de la Branche IRC.

A ce titre, Malakoff Médéric s’appuie, en même temps qu’elle y contribue, sur les travaux menés de manière paritaire dans les domaines Assurance de Personne et Retraite Complémentaire.

Les outils et supports GPEC de branche constituent un cadre conventionnel et permettent d’alimenter périodiquement les dispositifs de la GPEC opérationnelle Malakoff Médéric.

Malakoff Médéric est représenté dans les instances de branche (CCN des IRC incluant les institutions de prévoyance) et contribue à l’ensemble des études, analyses et travaux réalisés par les Instances de pilotage et instruments de la GPEC de branche :

• La Commission Paritaire Nationale de l’Emploi et de la Formation (CPNEF)

• Le Comité Paritaire de pilotage de la GPEC (CPP GPEC)

• L’Observatoire des métiers et des qualifications (OMQ)

• La structure de coordination de la GPEC

• Le centre de formation et des expertises métiers (CFEM)

• La bourse de l’Emploi (BE)

• La structure d’accompagnement du changement et de la transformation (ACT)

• L’OPCA de la branche professionnelle (Uniformation).

A ce titre, un référent GPEC Malakoff Médéric participe à l’ensemble des travaux et fait le lien entre les réflexions de la branche et celles de l’entreprise.

L’entreprise souhaite s’appuyer sur le travail de réflexion et de prospective engagé par la branche. Dans ce cadre, elle s’engage à communiquer sur les grandes évolutions identifiées auprès de l’Observatoire des Métiers & Compétences Malakoff Médéric qui sera mis en place dans le cadre de cet accord.

Ces éléments permettront d’étayer les grandes tendances d’évolution qui seront étudiées dans le cadre des dispositifs « Observatoire des Métiers & des Compétences Malakoff Médéric » et « Comité Métier GPEC ».

Créer et animer l’Observatoire des Métiers & des Compétences Malakoff Médéric

L’Entreprise crée un « Observatoire des Métiers & des Compétences Malakoff Médéric ».

Cette instance paritaire, ci-après dénommée « l’observatoire », joue un rôle déterminant dans la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de Malakoff Médéric.

L’observatoire est un lieu d’échange et de réflexion sur l’évolution prospective quantitative et qualitative des métiers et des compétences au regard des orientations stratégiques et des évolutions externes.

• L’Observatoire :

• S’appuie sur les travaux des Comités métiers GPEC et sur ceux de l’observatoire de la branche,

• Se fixe des priorités et réalise des analyses prospectives au travers d’une approche dédiée GPEC, sur l’ensemble des évolutions métiers notamment par bassin d’emploi. Cette approche spécifique permet d’étudier les impacts sur l’évolution des activités et notamment les besoins de l’entreprise en termes de compétences et d’évolution des collaborateurs dans le cadre des grands projets,

• Permet d’alimenter la politique RH et l’ensemble de ses dispositifs (recrutement, mobilité, formation…),

• Réalise des études ponctuelles ou des focus en fonction des problématiques soulevées.

• L’observatoire est également un lieu de partage sur :

• Les bonnes pratiques mises en œuvre dans le cadre des transformations réalisées, des nouveaux métiers et des métiers en évolution,

• Les impacts métiers et compétences des grands projets de l’entreprise,

• L’évolution des référentiels emplois repères et compétences,

• Les aires de mobilité et la cartographie des compétences.

• L’observatoire contribue à identifier les éléments d’information à diffuser dans l’entreprise, ceci afin d’informer les collaborateurs sur les facteurs d’évolution des métiers et sur leurs impacts.

Dans le cadre d’évolutions structurantes d’activités ou de métiers, les parties signataires conviennent que les collaborateurs concernés pourront être informés des travaux de l’observatoire des métiers pour favoriser l’initiative des collaborateurs dans leur évolution professionnelle et faciliter la mise en place de dispositifs RH.

Fréquence et modalités de réunion

L’observatoire se réunit entre deux et trois fois par an sur la base des travaux réalisés par la DRH et les Organisations Syndicales participantes.

Composition de l’Observatoire :

• Le référent GPEC Malakoff Médéric de la Branche anime l’observatoire,

• Des responsables RH,

• Des responsables Métier (en fonction des thématiques abordées),

• Les Organisations Syndicales signataires (2 par OS)

Chaque année, l’Observatoire émet une synthèse des travaux réalisés au cours de l’année. Cette synthèse sera partagée à la commission de suivi GPEC et vient alimenter le plan de communication de la GPEC.

Créer et animer les Comités Métiers GPEC

L’Entreprise souhaite professionnaliser une démarche de conduite du changement Malakoff Médéric afin de déterminer les impacts RH des différentes transformations des activités de l’entreprise et d’identifier les besoins d’accompagnement RH.

A ce titre, des Comités Métiers GPEC seront organisés. Ces instances permettront, pour chaque métier d’identifier :

• Les projets ou évolutions impactant les activités,

• Les impacts sur les organisations, les métiers, les emplois et les compétences,

• Les besoins d’accompagnement RH.

Les réflexions du Comité Métier GPEC portent également sur :

• L’évolution prévisionnelle des emplois,

• L’évolution des nomenclatures emplois et des compétences associées,

• Les plans d’action RH envisagés : dispositifs de formation, identification des filières de recrutement, montée en compétences, relève générationnelle….

Fréquence et modalités de réunion

Cette instance se réunit avec les représentants de chacun des métiers afin d’identifier les projets, leurs impacts et l’accompagnement RH envisagé au niveau des métiers et en fonction des besoins spécifiques de chaque population concernée.

Les travaux des Comités Métiers GPEC alimenteront les réflexions de l’observatoire et permettront d’adapter les dispositifs RH en fonction des besoins identifiés.

Il se réunit a minima une fois par an.

Composition du Comité Métier GPEC :

• Le sponsor : Direction Métier

• Des responsables RH qui animent le dispositif

• Des responsables Métiers

Intégrer systématiquement une dimension GPEC dans les projets majeurs de transformation

L’Entreprise, consciente des enjeux de transformation dans le cadre des projets majeurs, souhaite professionnaliser l’approche d’accompagnement RH et s’engage à intégrer un volet GPEC dans la gouvernance de chaque grand projet mis en œuvre.

Ce dispositif permettra d’identifier les impacts des projets sur les métiers, les emplois et les compétences le plus en amont possible pour favoriser l’initiative des collaborateurs dans leur évolution professionnelle.

La réalisation des analyses d’impacts RH, contribuera à la définition des plans de conduite du changement RH dans les projets. De ce fait, les volets formation, recrutement, mobilité et accompagnement spécifiques seront systématiquement pris en compte.

Un interlocuteur RH sera identifié et aura en charge d’articuler l’ensemble des dispositifs RH nécessaire à l’accompagnement des transformations.

Cet interlocuteur RH pourra, en fonction de l’importance du projet et de l’accompagnement RH à déployer, soit être dédié au projet, soit être un contributeur.

Les impacts et plans d’accompagnement RH seront présentés dans le cadre des présentations aux Instances Représentatives du Personnel.

2.2 Favoriser le développement professionnel

Les parties signataires conviennent que le développement professionnel des collaborateurs constitue un enjeu majeur pour l’entreprise.

Chaque collaborateur a la possibilité de préparer un projet professionnel en lien avec les besoins de l’entreprise, avec l’aide de son manager et le support de la direction des ressources humaines.

La construction d’un projet professionnel se prépare en tenant compte des compétences acquises, des motivations et des aspirations, des réussites, des axes de développement et des trajectoires possibles dans l’entreprise.

Les collaborateurs peuvent notamment s’appuyer sur les dispositifs suivants :

• L’entretien annuel de performance

• L’entretien d’évaluation des compétences

• L’entretien professionnel

Ces 3 entretiens permettent :

• A chaque collaborateur de se projeter et de réfléchir à son évolution professionnelle et au développement de ses compétences dans le cadre d’un échange avec le manager ou un chargé RH,

• A chaque manager de conseiller et d’orienter les collaborateurs dans leur projet,

• A la DRH d’identifier les leviers de motivation, d’orienter les collaborateurs et de définir des plans d’action.

Pour les trois entretiens cités précédemment, la DRH s’engage à analyser les informations recueillies afin de proposer des plans d’accompagnement liés à l’évolution professionnelle et au développement des compétences.

Ces entretiens s’appuient sur le référentiel emploi et compétences qui sera mis à jour en fonction de l’évolution des emplois et des compétences.

Pour favoriser le développement professionnel des collaborateurs de Malakoff Médéric, la DRH souhaite mettre en place deux nouveaux dispositifs que sont les aires de mobilité et les revues d’évolution professionnelle.

Les dispositifs d’entretiens

Dans un contexte général d’évolution rapide des environnements professionnels et des technologies, ces dispositifs sont des temps forts d’échange entre le collaborateur et son manager ou entre le collaborateur et la direction des Ressources Humaines.

L’entreprise s’engage à renforcer l’efficacité des dispositifs d’entretien en développant des actions de communication et d’accompagnement des managers et des collaborateurs afin de permettre une meilleure appropriation des processus et des objectifs des entretiens.

2.2.1.1 Entretien annuel d’évaluation de la performance

L’entretien annuel d’évaluation de la performance a lieu tous les ans et concerne l’ensemble des collaborateurs. Cet entretien permet de faire le point sur l’année écoulée, de comprendre les orientations de l’année à venir et d’analyser la façon dont le collaborateur y contribue.

C’est également un moment privilégié d’échange pour faire le point sur le parcours professionnel et envisager l’avenir en fonction des aspirations des collaborateurs.

Cet entretien permet d’échanger avec son manager sur :

• Les faits marquants de l’année précédente,

• L’évaluation des objectifs réalisés au cours de l’année précédente,

• Les perspectives et objectifs pour l’année à venir.

C’est également un moment d’échange pour :

• Définir le projet professionnel du collaborateur à court et à moyen/long terme,

• Echanger sur les souhaits de mobilité et les souhaits d’évolution professionnelle,

• Définir un plan de développement adapté au projet professionnel (formations …)

• Faire le point sur l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle,

Les échanges intervenus au cours de cet entretien sont formalisés dans l’outil RH et accessible toute l’année.

2.2.1.2 Entretien d’évaluation des compétences

L’entretien d’évaluation des compétences concerne l’ensemble des collaborateurs et se déroule tous les deux ans. L’évaluation des compétences est un outil qui permet de piloter le développement des compétences d’une équipe et permet à chaque collaborateur d’être acteur de sa montée en compétences.

L’entreprise doit pouvoir identifier le plus en amont possible les besoins en compétences des collaborateurs afin de les inscrire dans des parcours de développement et d’assurer leur montée en qualification.

Cet entretien permet la priorisation des besoins d’accompagnement au regard des compétences attendues sur le poste. Il sera ainsi possible de déterminer une trajectoire prospective des compétences nécessaires et de définir un plan de développement individuel.

Pour ces deux entretiens (entretien annuel de performance et entretien d’évaluation des compétences), la DRH :

• Met en place les conditions nécessaires pour favoriser les échanges et en assure le suivi,

• Programme les campagnes selon un calendrier défini ; accompagne les collaborateurs et les managers en mettant à leur disposition des guides, des supports et une assistance sur les outils,

• Veille au suivi de la réalisation des entretiens,

• Analyse les demandes exprimées par les collaborateurs,

• Accompagne les projets professionnels.

En amont de ces entretiens, les collaborateurs ont la possibilité de s’auto-évaluer afin de préparer l’entretien avec le manager.

Tous les nouveaux managers seront formés à la tenue des différents entretiens. Cette formation est intégrée dans le parcours de formation managériale.

2.2.1.3 Entretien Professionnel

La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, issue de l’accord national interprofessionnel du 14 décembre 2013, implique que chaque collaborateur soit informé, dès son embauche, qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel à l’initiative de l’employeur, quelle que soit la taille de l’entreprise.

L’entretien professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur et aborde les thèmes de l’emploi et de la qualification.

Il permet d’échanger sur les motivations de chaque collaborateur, d’identifier ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours professionnel. Il prépare et incite le collaborateur à être acteur de son évolution professionnelle.

Cet entretien est un moment d’échange entre le chargé RH et le collaborateur et permet d’aborder les thématiques suivantes :

• Bilan des formations suivies ;

• Point sur les compétences et identification des axes de développement au regard des besoins de l’entreprise ;

• Souhait d’évolution et de mobilité en fonction des perspectives des métiers ;

• Présentation des dispositifs d’accompagnement (VAE, bilan de compétence …) ou de formation ;

• Information sur les modalités d’utilisation du Compte Personnel de Formation dans le cadre de son projet professionnel ;

• Information sur le conseil en évolution professionnelle réalisé par un conseiller externe.

Tous les six ans, l’entretien professionnel permet de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur.

2.2.1.4 Entretien d’Orientation

En complément des dispositifs existants au sein de l’entreprise, le collaborateur peut également bénéficier, à sa demande, d’un entretien d’orientation professionnelle externe. L’ensemble des modalités pratiques pour réaliser cet entretien sera mis à disposition sur l’intranet de l’entreprise.

La mise en œuvre de cet accompagnement est prévu à l’article L.6111-3 du code du travail et permet :

• D’être informé sur son environnement professionnel et l’évolution des métiers en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles sur le territoire ;

• De mieux connaître ses compétences, les valoriser et identifier les compétences utiles à acquérir pour favoriser son évolution professionnelle ;

• D’identifier les emplois correspondant aux compétences acquises ;

• D’être accompagné sur les différents dispositifs de formation qu’il peut mobiliser pour réaliser un projet d’évolution professionnelle, notamment le recours au Compte Personnel de Formation.

L’entretien d’orientation constitue, pour le collaborateur, une opportunité supplémentaire pour faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d’évolution professionnelle. Suite à cet entretien d’orientation, le collaborateur peut, s’il le souhaite, solliciter un échange avec la RH.

Les dispositifs GPEC

Identifier les métiers en évolution et anticiper les besoins en compétences sont des éléments indispensables au maintien de la compétitivité de l’entreprise et au développement de l’employabilité des salariés. Pour cela, l’entreprise s’appuie sur des dispositifs GPEC permettant d’accompagner les évolutions des métiers et les collaborateurs :

• Le référentiel emploi et compétences ;

• Les aires de mobilité ;

• Les revues d’évolution professionnelles.

L’ensemble de ces dispositifs permet :

• D’avoir une vision globale et partagée des emplois et des compétences,

• D’avoir une meilleure visibilité sur le contenu des activités et des compétences principales mises en œuvre au sein de chaque emploi,

• De repérer les proximités d’emploi, les plans de développement des compétences associées et les parcours professionnels possibles,

• De favoriser l’évolution professionnelle au sein de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à renforcer l’efficacité des dispositifs en accompagnant les managers et les collaborateurs.

2.2.2.1 Le référentiel Emplois repères & Compétences

Le référentiel emplois repères et compétences a pour objet de disposer d’une cartographie de l’ensemble des emplois repères de l’entreprise et des compétences qui y sont associés et de partager un langage commun sur les emplois au sein de l’entreprise.

Le référentiel permet la description des activités des métiers et met en valeur l’étendue et la diversité des missions qui sont exercées par les collaborateurs.

Il est précisé que les travaux d’harmonisation des référentiels Emplois repères et Compétences, réalisé en 2016, ont permis l’actualisation de la cartographie des emplois repères. Le référentiel a permis de regrouper les emplois repères de l’Entreprise selon trois niveaux :

• Famille : ensemble des métiers répondant à une finalité commune,

• Métier : ensemble de filières métiers liées entre elles par une même technicité, requérant des compétences proches ou similaires,

• Emploi repère : ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.

Le référentiel favorise la lisibilité, dans un contexte d’évolution, du contenu des métiers et permet le développement d’une logique de mobilité. Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour évoluer, à titre individuel, vers un nouvel emploi. Il permet aussi d’apprécier l’ensemble des compétences requises au bon fonctionnement de l’entreprise, afin que les managers puissent anticiper les besoins de formation et mieux adapter les recrutements.

C’est un outil au service :

• Des collaborateurs pour préparer et accompagner leur parcours professionnel,

• Des managers pour favoriser le développement des compétences des collaborateurs,

• Des Ressources Humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins liés aux missions.

Le référentiel sert de base aux travaux prospectifs qualitatifs afin d’identifier les compétences en transformation, en émergence ou en décroissance.

Cette cartographie des emplois et des compétences sera mise à jour régulièrement au regard des évolutions des métiers et des compétences de Malakoff Médéric.

2.2.2.2 Les aires de mobilité

Les aires de mobilité, réalisées à partir du référentiel emplois et compétences, présentent l’ensemble les trajectoires professionnelles envisageables à partir d’un emploi repère en précisant les compétences communes et celles à acquérir pour réaliser ce parcours. Elles ne visent pas l’exhaustivité des parcours.

Les aires de mobilité professionnelle offrent, à partir d’un emploi repère, un éventail de parcours possibles en fonction de la proximité des compétences existantes entre les emplois repères comparés. Les passerelles envisagées d’un emploi repère à l’autre impliquent qu’il y ait toujours au moins des compétences partagées entre les deux emplois.

Pour chaque aire de mobilité sera associé un parcours de formation théorique qui sera adapté en fonction des compétences du collaborateur.

Les aires de mobilité se distinguent en 3 niveaux :

• Proximité forte = accompagnement limité

• Proximité partielle = accompagnement plus appuyé

• Proximité faible = accompagnement et adaptation renforcé

Ces aires de mobilité constituent un outil d'aide à la décision dans le cadre de l’évolution professionnelle. La mobilité professionnelle est généralement envisagée de façon ascendante au sein d'un même métier pour lequel les connaissances, les outils et techniques sont semblables mais dont le niveau de pratique varie.

Les aires de mobilité professionnelle dépassent ce cadre et contribuent à éclairer des mobilités potentielles entre métiers. Les aires de mobilités mettent à jour de nouvelles parentés pour des emplois repères ne relevant ni de la même famille professionnelle, ni du même secteur d'activité et ne nécessitant pas, en début de carrière, la même formation initiale.

L’aire de mobilité professionnelle est un outil mis à la disposition des collaborateurs, des managers et de la DRH pour alimenter les réflexions sur les métiers, l’évolution de carrière et les orientations professionnelles. Le collaborateur pourra accéder, via l’outil RH, aux aires de mobilité en fonction de l’emploi occupé. Cet outil permet la promotion des possibilités d’évolution professionnelle et rend le collaborateur acteur de son parcours professionnel.

Les aires de mobilité seront réalisées progressivement et prioritairement sur les emplois en développement.

L’entreprise a pris l’engagement, dans le cadre de l’accord relatif aux activités des centres de relations clients du 3932, de définir les aires de mobilité professionnelle des conseillers clientèle.

2.2.2.3 Les revues d’évolution professionnelle

La revue d’évolution professionnelle vise à compléter la connaissance de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Cette démarche est essentielle au développement professionnel de chacun des collaborateurs, elle prend la forme d’un échange annuel entre le chargé RH et les managers afin :

• D’identifier les collaborateurs à faire évoluer à court/moyen terme,

• D’apprécier, dans le prolongement de l’évaluation faite par les managers au cours de l’entretien annuel, le projet professionnel de chaque collaborateur,

• D’identifier les capacités d’adaptation et d’évolution des collaborateurs,

• De mettre en place des plans d’actions individuels.

Les revues du personnel permettent d’anticiper l’évolution professionnelle des collaborateurs et de construire des parcours d’accompagnement adaptés à leurs besoins.

Dispositifs d’échanges, de communication et d’information à l’ensemble des acteurs de l’entreprise

Pour permettre aux collaborateurs de comprendre l’évolution des métiers et des compétences au sein de l’entreprise, celle-ci s’engage à communiquer de manière régulière et pédagogique sur tous les dispositifs mis en place par la DRH dans le cadre du développement professionnel des collaborateurs.

Soucieuse de l’enjeu d’un dialogue permanent avec les collaborateurs, l’entreprise développera des outils de communication pour permettre aux salariés d’être acteur de leur parcours professionnel :

• Création d’un espace dédié sur le site intranet permettant d’avoir des informations sur :

  • les métiers notamment à travers le référentiel emploi et compétences,

  • les évolutions des métiers et des compétences alimentées par « l’observatoire », les comités métiers et les observatoires de branches,

  • l’actualité liée au projet GPEC au sein de l’entreprise,

  • les dispositifs proposés au sein de Malakoff Médéric.

• Organisation de réunions d’information sur les sites pour favoriser la promotion des emplois cibles permettant de faire découvrir tous les aspects d’un métier et d’avoir un échange avec des collaborateurs tenant déjà le poste,

• Présentation d’un métier en donnant la parole aux collaborateurs au travers d’interview ou de portrait vidéo.

Les managers, dans leur rôle de développement et de soutien de leurs collaborateurs, doivent tout particulièrement s’approprier tous les dispositifs mis en place par la direction des ressources humaines. Ils contribuent, d’une part à l’anticipation de l’évolution des métiers et des besoins en compétences et d’autre part, à accompagner l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs en lien avec les besoins de l’entreprise. Des dispositifs spécifiques d’information seront proposés :

• Information sur les différents dispositifs lors des comités managers,

• Des fiches pratiques décrivant les dispositifs et les interlocuteurs RH seront proposées avant chaque campagne.

Tous les canaux de communication seront utilisés tout au long de la durée de l’accord pour donner de l’information à l’ensemble des collaborateurs.

TITRE III. DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES

Considérant les enjeux majeurs de l’évolution des métiers dans le secteur de l’assurance de personnes et la retraite complémentaire, les parties signataires du présent accord réaffirment que la formation est un levier majeur et déterminant de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

3.1 La politique de formation de l’entreprise

La performance de l’entreprise repose sur sa capacité à développer les compétences de ses collaborateurs en réponse à ses propres besoins et à son environnement.

Afin de garantir une bonne adéquation dans le temps entre les ressources et les besoins de l’entreprise, celle-ci doit déployer les moyens nécessaires pour accompagner le collaborateur tout au long de son parcours professionnel.

Elle permet aux collaborateurs de développer leur employabilité et d’accompagner leur évolution professionnelle.

L’entreprise entend développer la diversification des approches pédagogiques et la recherche d’une articulation pertinente des différents leviers afin d’optimiser l’efficacité des actions de formation et de créer une dynamique commune d’entreprise apprenante.

La DRH s’engage à accompagner les pôles formation métiers ainsi que les formateurs internes et occasionnels dans la conception et le déploiement de nouveaux parcours de formation.

Le dialogue est encouragé entre collaborateurs et managers pour définir les domaines de compétences qui, hors du périmètre d’activité, seraient de nature à enrichir, faciliter la tenue du poste et favoriser l’autonomie et la transversalité.

Le manager est garant des compétences collectives et individuelles de son équipe. A ce titre, il favorise le maintien et l’adaptation des compétences de ses collaborateurs dans une dynamique d’amélioration continue et accompagne la démarche d’autoformation de ses équipes. Il s’assure de la réalisation des formations dites « obligatoires ».

Les orientations de la formation professionnelle et le plan de formation

La formation professionnelle a pour objet d’accompagner les évolutions de Malakoff Médéric en prenant en compte son environnement et permet l’adaptation des collaborateurs à l’évolution des métiers et des compétences.

Les orientations générales participent à :

• Mettre en adéquation les orientations de la formation professionnelle et les orientations stratégiques de l’entreprise,

• Positionner l’investissement formation au service des besoins et ambitions stratégiques de Malakoff Médéric,

• Renforcer la lisibilité de l’offre de formation afin d’en faciliter l’accès et permettre aux salariés de gérer de façon plus proactive leur évolution professionnelle.

Les orientations triennales constituent les lignes majeures de la politique de formation professionnelle de l’entreprise à partir desquelles est structuré le plan de formation.

Les orientations de la formation professionnelle sont définies en cohérence avec les domaines d’action des axes stratégiques de l’entreprise et doivent permettre de :

• Renforcer les expertises métiers

• Sécuriser les parcours professionnels

• Accompagner l’évolution de la culture digitale

• Accompagner l’évolution de la culture managériale

• Passer d’une culture technique à une culture de l’expérience client

Ces orientations de la formation professionnelle sont adaptées chaque année en fonction de l’évolution de l’environnement de l’entreprise.

Plan de formation

L’entreprise décline ces orientations via le plan de formation qui précise, chaque année, les besoins en formation et les compétences à développer prioritairement pour l’année. Le plan permet également d’avoir une vision prospective au regard des besoins en fonction de l’évolution des métiers et des compétences.

L’élaboration du Plan de formation est l’occasion d’analyser et de formaliser, au regard des orientations définies, les actions collectives et individuelles mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau de compétences nécessaires au regard des besoins et de l’employabilité des collaborateurs.

Le plan de formation contient deux catégories d’actions de formation :

• Adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi : formations permettant au collaborateur de tenir son poste de travail et formations permettant de suivre ou d’anticiper, à court ou moyen terme, les évolutions en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques,

• Développement des compétences : formations permettant l’acquisition de compétences dépassant celles nécessaires à la tenue de l’emploi actuel pour permettre une évolution professionnelle.

Ces différentes actions permettent de :

• Renforcer les expertises métiers : l’entreprise met en œuvre progressivement des programmes sur-mesure pour les besoins identifiés au niveau d’un périmètre, d’un métier ou d’un emploi,

• D’accompagner les évolutions technologiques, digitales et réglementaires ayant un impact sur les métiers de l’entreprise,

• De contribuer à la politique RH,

• De poursuivre le développement des compétences managériales : accompagnement des managers au travers des dispositifs individuels et collectifs

  1. Recueil des besoins du plan de formation annuel

Le plan se construit à partir des orientations stratégiques. Ces orientations constituent le cadre dans lequel se structure le plan de formation avec l’identification de besoins collectifs et besoins individuels.

Les besoins d’accompagnement des collaborateurs sont recueillis à partir :

• Des Comités Métiers qui définissent les besoins collectifs pour mettre en œuvre les accompagnements nécessaires aux évolutions métiers,

• Du recueil des besoins individuels et collectifs réalisé chaque année auprès des managers,

• Des besoins individuels exprimés par les collaborateurs lors des campagnes d’entretiens (EAEP), et tout au long de l’année.

  2. Modalités de mise en œuvre de la formation

L’entreprise souhaite mettre en place des dispositifs qui permettent aux collaborateurs de s’adapter aux évolutions de l’environnement réglementaire, technologique, sociétal et politique.

Le développement des compétences requiert des modalités pédagogiques variées :

• Formations présentielles,

• Formations à distances : E Learning, classes virtuelles, Serious Game

• Accompagnement au poste de travail,

• Evaluation des connaissances au travers d’exercices, de quizz,

• Animation de communautés de pratiques,

• Accompagnement individuel : tuteur, manager.

Afin d’assurer l’efficacité des formations, l’entreprise s’engage à :

• Développer des parcours de formation mixtes, combinant différentes approches pédagogiques complémentaires, en organisant la communauté des apprenants en groupes,

• Utiliser de façon pertinente les nouvelles technologies (e-learning, classes virtuelles, réseaux sociaux) et accompagner leur déploiement auprès des managers et des collaborateurs,

• Créer un portail de formation digitale nommée « myUniversity ».

Le développement de l’usage des nouvelles technologies rend la formation plus accessible, plus adaptable et place le collaborateur au cœur du dispositif en le mettant acteur de son propre développement.

L’entreprise adaptera le déploiement de ses actions de formation à cette évolution en :

• Intégrant de façon permanente les nouvelles technologies dans ses dispositifs de formation,

• Renforçant l’efficacité des actions en salle et en faisant évoluer les modalités d’animation,

• Accompagnant les managers et leurs collaborateurs dans le suivi des actions à distance,

• Mettant à disposition progressivement des espaces adaptés individuels ou collectifs afin d’optimiser les conditions d’apprentissage,

• Suivant les évaluations à chaud et à froid.

Création d’un portail formation digital « myUniversity »

L’entreprise créée un portail de formation digitale « myUniversity » qui a pour objectif de structurer, clarifier et rendre accessible l’offre de formation à l’ensemble des collaborateurs.

Ce portail formation permet de :

• Mettre en place des parcours multimodaux effectués sur plusieurs semaines, ainsi que des contenus variés, accessibles à tout moment,

• Donner une meilleure lisibilité de l’offre,

• Proposer une offre de formation adaptée et pertinente par profil,

• Harmoniser les pratiques, diversifier et moderniser les méthodes d’apprentissage et permettre d’accompagner un plus grand nombre de collaborateur.

De nombreuses formations en « accès libre » sont accessibles par auto-inscription. En fonction de son métier et de ses missions le collaborateur se voit proposer des formations adaptées et pertinentes. Le collaborateur devient acteur de sa formation.

Seules les formations en lien direct avec le poste occupé sont suivies sur le temps de travail et dans une juste mesure au regard des attendus du poste et des priorités de service.

Les collaborateurs ont la possibilité d’accéder à la totalité de l’offre en libre accès et de réaliser en dehors de son temps de travail, s’il le souhaite, les formations de son choix qui ne seraient pas en lien direct avec le poste occupé.

Les dispositifs de formation existants

Les dispositifs associés à la formation accompagnent d’une part, les projets de l’entreprise et l’évolution professionnelle des collaborateurs, en soutenant des projets nécessitant une montée en compétences individuelles, les évolutions de la réglementation et le renforcement des compétences « socle » et transverses.

Ces dispositifs permettent d’autre part d’acter l’acquisition de compétences au service de la professionnalisation des collaborateurs, au travers l’acquisition de diplômes, de certifications ou de qualifications professionnelles.

Les périodes de professionnalisation

Les périodes de professionnalisation sont destinées à favoriser le maintien dans l’emploi des salariés, par un ensemble d’actions d'évaluation, d'accompagnement et de formation.

Ces parcours permettent d’acquérir une qualification professionnelle, ou d’accéder à des certifications inscrites à l’inventaire établi par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP), ou encore d’accéder au socle de connaissances et de compétences défini par décret.  

La période de professionnalisation est ouverte aux salariés en contrat à durée indéterminée, ou en contrat à durée déterminée.

Les branches professionnelles peuvent définir des priorités et orientations qui viennent compléter le cadre légal.

L’initiative de la période de professionnalisation peut donc venir du collaborateur ou de l’employeur : le collaborateur peut présenter un projet défini comme tel, ou l’employeur peut proposer ce levier afin de co-financer des formations éligibles, dont la durée est supérieure à 70 heures, réalisées sur le temps de travail.

L’entreprise s’engage à promouvoir des périodes de professionnalisation pour favoriser le maintien dans l’emploi de collaborateurs.

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF est une modalité d’accès à la formation créée par la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. Il s’agit d’un dispositif à l’initiative du collaborateur via l’activation de son compte sur le site de la caisse des dépôts (http://www.moncompteformation.gouv.fr/).

Pour rappel, les formations éligibles au financement via le CPF sont les suivantes :

• Les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances et de compétences défini par décret

• Les formations d’accompagnement à la VAE

• Les formations inscrites au RNCP ou aux listes de la branche

• Les formations sanctionnées par un CQP

• Les formations sanctionnées par une certification

L’entreprise s’engage à promouvoir l’obtention de certifications éligibles au CPF et portant sur les compétences à développer en priorité au sein de l’entreprise, à savoir les compétences métier, relation client, digital et savoir être transverses et à promouvoir auprès des collaborateurs l’utilisation du CPF. Pour ces certifications, une ou plusieurs formations éligibles au CPF et permettant d’acquérir les compétences nécessaires à l’obtention de la certification sont identifiées par Malakoff Médéric et communiquées sur l’intranet de l’entreprise.

Le CPF peut être mobilisé selon deux modalités :

• Sur le temps de travail :

Les collaborateurs souhaitant mobiliser leur CPF pour se former et/ou obtenir une des certifications liées aux métiers de l’entreprise sont accompagnés par la DRH.

Dans le cadre d’une formation sur le temps de travail, le collaborateur devra au préalable demander l’accord de la DRH (sur le contenu et le calendrier de formation) dans les délais suivants :

• Au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois,

• Au moins 120 jours avant le début de la formation si elle dure plus de 6 mois.

A compter de la réception de la demande de formation formulée par le salarié, la DRH disposera d’un délai de 30 jours calendaire pour y répondre. L’absence de réponse dans ce délai vaudra acceptation de la demande.

La prise en charge par l’entreprise du complément du taux horaire (des coûts pédagogiques et frais de formation) non pris en charge par l’OPCA est examinée par la DRH.

• Hors temps de travail :

Si le collaborateur souhaite développer des compétences qui ne sont pas en lien avec les métiers de l’entreprise (dans le cadre d’un projet de reconversion notamment), celui-ci peut mobiliser son CPF hors temps de travail.

La validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

La validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est le dispositif qui permet à tout collaborateur de voir reconnaitre officiellement ses compétences par un titre, un diplôme à finalité professionnelle ou un certificat de qualification.

La VAE prend en compte les compétences acquises au travers d’activités salariés, non-salariés et bénévoles, d’une durée au moins égale à trois ans, en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplôme. Il est précisé que les collaborateurs ayant un an d’ancienneté dans l’Entreprise (comptant au moins 20 ans d’activité professionnelle) ou à compter de 45 ans bénéficient d’une priorité d’accès à la VAE.

La VAE peut être mise en œuvre selon deux modalités :

• Le collaborateur qui s’engage dans une démarche de VAE peut demander à mobiliser son CPF. Dans ce cadre, le collaborateur bénéficie d’une prise en charge par l’employeur de son CPF à hauteur du nombre d’heures manquantes sur son compte et sous réserve que le nombre d’heure inscrit à son CPF soit insuffisant,

• Il est également possible de réaliser une VAE dans le cadre d’un congé VAE d’une durée de 24 heures.

Pour ces deux modalités, le service Formation accompagne le collaborateur, dans la mesure où ce dernier se manifeste au moins 2 mois avant le démarrage de l’action.

En cas de validation du diplôme dans le cadre d’une VAE, les collaborateurs bénéficient de la prime « formation diplômante » prévue par la CCN, soit une prime égale à 70% de la RMMG de la classe 1A.

Certificat de Qualification professionnelle (CQP)

L’entreprise s’engage à favoriser les démarches pour les collaborateurs qui s’inscrivent dans un parcours de formation visant le développement de l’employabilité par l’obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) de la branche.

Le CQP est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique. Le collaborateur suit un parcours de formation et est accompagné par un tuteur tout au long de son parcours.

Il représente une opportunité de se professionnaliser et se qualifier au sein de l’entreprise. Pour le collaborateur, obtenir un CQP c’est reconnaître et enrichir ses compétences, avoir l’opportunité de diversifier son activité et d’être acteur de son parcours professionnel

Les formations diplômantes

Une formation diplômante peut être proposée par l’entreprise ou demandée par le collaborateur après échange avec son manager et la RH.

Elle doit répondre aux enjeux de l’entreprise et accompagner le projet professionnel du collaborateur. La demande ou la proposition est validée par la DRH au regard de sa faisabilité dans l’entreprise mais également le cursus et les modalités choisies.

Selon les coûts des formations, il sera demandé au collaborateur de mobiliser son CPF ou proposé de mettre en place une période de professionnalisation.

Les collaborateurs bénéficient de la prime « formation diplômante » prévue par la CCN.

Maintien du niveau d’investissement en formation

Soucieux de répondre aux enjeux d’évolution rapide de l’environnement de l’entreprise, et compte tenu du rôle essentiel que joue la formation professionnelle pour permettre l’adaptation des métiers, ainsi que le développement et la sécurisation des parcours professionnels des collaborateurs :

L’entreprise s’engage à :

• Maintenir son niveau d’investissement en actions de formation et de développement des compétences,

• Réaliser un minimum de 19 000 jours par an sur la durée de l’accord,

• Présenter chaque année les bilans de la formation antérieure et des six premiers mois de l’année en cours, ainsi que les grandes orientations du projet de plan de formation de l’année à venir à l’instance de représentation du personnel concernée,

• A exposer chaque année le projet de plan de formation de l’année à venir à l’instance de représentation du personnel concernée,

• Respecter les principes d’égalité des chances dans l’accès à la formation, quels que soient les publics concernés.

3.2 La transmission des savoirs

Dans le cadre des dispositifs de montée en compétences, l’entreprise affirme sa volonté d’accroître la qualité et l’efficacité des actions, par l’accompagnement du transfert des savoirs et par la reconnaissance des acteurs s’impliquant dans cette mission.

L’objectif est de valoriser l’expérience et l’expertise professionnelle et d’organiser le partage des connaissances et la transmission des compétences acquises par les collaborateurs de l’Entreprise.

Formateurs internes et occasionnels (formateurs métiers)

L’entreprise s’engage à renforcer l’internalisation des actions de formation, plus ancrées dans l’opérationnel en s’appuyant sur les expertises internes pour favoriser le transfert des savoirs et améliorer la transversalité.

A cet effet l’entreprise s’appuie sur un réseau de formateurs internes et occasionnels issus des Directions opérationnelles.

Ils font partie du « réseau Formateur Interne » co-animé par la DRH. 

Leur rôle est :

• D’assurer la transmission de savoir au sein de l’entreprise, d’une direction ou dans le cadre de projets transverses nécessaires à l’évolution de l’entreprise,

• De contribuer à l’élaboration de supports pédagogiques, d’assurer leur mise à jour, d’organiser et d’animer les sessions de formation.

  1. Le Formateur Interne

Le formateur interne est un collaborateur affecté sur l’emploi de « formateur » et assure au quotidien le transfert de savoirs clés nécessaires à l’entreprise et accompagne la montée en compétences des salariés. Le formateur interne accède à cet emploi suite à une expérience de formateur occasionnel reconnue et en raison de son expertise métier.

Le Formateur Occasionnel

Il ne s’agit pas d’un emploi en tant que tel mais d’un rôle tenu par un collaborateur en complément de l’emploi exercé au sein de sa direction (assistant technique, conseiller client, assistant commercial, manager de proximité…). Le rôle de formateur occasionnel lui est confié au regard de ses compétences métiers.

C’est un collaborateur volontaire et motivé pour cette mission, et dont l’expertise et la pédagogie sont reconnues pour animer des actions de formation de manière occasionnelle.

Pour être considéré formateur occasionnel le collaborateur doit pouvoir justifier d’au moins 5 jours de formation sur l’année civile.

Il intervient soit dans le cadre d’un projet sur une période donnée soit dans le cadre de formation métiers.

L’entreprise souhaite valoriser la transmission des connaissances et l’expertise acquise des formateurs occasionnels en mettant en place :

• Attribution d’une prime annuelle

Cette prime est versée et calculée en fonction du nombre de jours de formation effectuée dans l’année

Nombres de jours de formation /an	Prime
Entre 5 jours et 10 jours	230 €
Entre 11 et 20 jours	310 €
Entre 21 et 30 jours	390 €
Entre 31 et 40 jours	470 €
Entre 41 et 50 jours	550 €
Entre 51 et plus	630 €

• Mise en place d’une prime dite de « projet »

Cette prime est versée dans le cadre de projet d’envergure. L’identification de cette prime est identifiée en début de projet par la DRH et la direction métiers lors du cadrage de l’accompagnement projet. Le montant de cette prime varie de 300 à 500 euros en fonction du périmètre d’action (ingénierie, nombre de sessions de formation,….). Cette prime s’ajoute à celle de formateur occasionnel.

Valorisation des formateurs internes et occasionnels - Création d’un parcours de certification

Les missions de formateurs internes et occasionnels font partie intégrante des activités et missions du collaborateur. De ce fait, elles s’intègrent naturellement aux objectifs individuels dès lors qu’elles impactent l’activité des collaborateurs.

L’entreprise s’engage à s’assurer des bonnes conditions de réalisation de ces missions.

Pour l’accompagner dans sa mission d’animation l’entreprise s’engage à :

• Proposer un parcours de formation adapté à chaque formateur : «  Formation de formateur »,

• Professionnaliser les formateurs par une animation régulière,

• Assurer la mise à jour des modalités pédagogiques/outils.

Afin de garantir la qualité des formations dispensées en interne, l’entreprise souhaite valoriser une première expérimentation en 2017 en créant un parcours de certification pour les formateurs métiers. Cette certification sera déclinée sous la forme d’un « Label Formateurs Métier » pour les collaborateurs des directions opérationnelles.

Les tuteurs

L’entreprise souhaite continuer à promouvoir le tutorat, comme levier essentiel de transmission des connaissances et des savoirs faire.

En effet pour compléter les dispositifs de formation professionnelle et renforcer leur efficacité il est convenu de :

• S’appuyer sur le développement du tutorat, sur la base d’un volontariat engagé et engageant afin de garantir la qualité et l’efficacité de l’accompagnement de :

• Stagiaire, ou d’un collaborateur engagé dans une action de formation diplômante (CQP, alternance, période de professionnalisation)

• Nouvel entrant, afin de répondre aux exigences du Code des Assurances, pour la direction du développement

• Poursuivre le dispositif de « parrains » pour l’accompagnement des publics jeunes en dehors de l’entreprise dans leur démarche de recherche d’emploi ou de développement socio-culturel.

Le professionnalisme du tuteur doit être reconnu. Il doit notamment disposer de 2 ou 3 ans d’expérience minimum dans le domaine en relation avec la qualification du stagiaire.

De plus, afin de permettre au tuteur d’assurer sa mission dans les meilleures conditions, l’entreprise s’appuie sur un dispositif de formation destiné à développer ses capacités à transmettre ses savoirs, avec l’aide notamment d’outils pédagogiques et de communication.

L’entreprise fournit au tuteur un livret expliquant les informations clés, la démarche d’accueil et les éléments de suivi du stagiaire pendant sa période de formation.

Des réunions d’intégration tuteur/alternant sont organisées systématiquement par la DRH.

Le collaborateur qui accepte d’exercer le rôle de tuteur bénéficie des mesures suivantes :

• Formation : « exercer le rôle du tuteur » afin de mieux appréhender cette responsabilité,

• Bilan annuel lors de l’entretien d’évaluation : le temps passé à exercer ce rôle sera pris en compte pour l’évaluation des objectifs annuels du collaborateur,

• Attribution d’une prime annuelle : cette prime est actuellement fixée à 500 euros étant précisé que la CCN fixe le montant de cette prime à au moins 25% de la RMMG de la classe 1 niveau A (excepté pour les managers exerçant un rôle de tuteur auprès d’un collaborateur de l’équipe).

3.3 Développer et perfectionner la culture managériale

Le plan stratégique et les enjeux de transformation qu’il porte se traduisent par une nécessaire évolution des modes de management.

Afin de répondre à ces enjeux l’Entreprise poursuit la transformation et le perfectionnement des pratiques et postures managériales fondées sur trois piliers Agilité – Responsabilisation – Transversalité (A.R.T.).

L’Entreprise souhaite accompagner les managers au travers différents dispositifs individuels et collectifs :

• Une animation managériale,

• Des actions de formation managériale « socle »,

• Des dispositifs d’approfondissement.

  1. Une animation managériale

Ce dispositif dédié à l’accompagnement des managers porte l’ambition de :

• Développer la culture « A.R.T. » Agilité – Responsabilisation – Transversalité,

• Diffuser les missions & comportements managériaux sur l’ensemble des managers du groupe,

• Faire évoluer, dans la durée, les pratiques et postures managériales.

Il est défini autour de trois sphères :

• « S’inspirer » : pour partager, échanger autour du projet d’Entreprise ; mettre en valeur les bonnes pratiques managériales déjà déployées dans l’Entreprise ; interpeller et donner envie d’agir au travers des conférences dédiées au management dans d’autres environnements d’entreprise,

• « Ancrer » dans le collectif : pour s’approprier et mettre en vie les valeurs dans nos activités et nos modes de fonctionnement ; pour favoriser l’appropriation des missions et comportements managériaux et mobiliser les managers ; pour ancrer les comportements managériaux dans l’activité au quotidien ; pour co-construire avec un groupe « miroir » de managers les prochaines étapes du dispositif,

• « S’engager » individuellement : pour se positionner par rapport aux missions managériales ; pour définir son engagement individuel en termes de développement des postures et/ou partage d’informations ; pour se former.

Des ateliers d’appropriation et d’échanges entre managers seront mis en place pour construire une ligne managériale apprenante et compléter ce dispositif.

Des actions de formation managériale « socle »

L’Entreprise souhaite que chaque collaborateur nouvellement promu Manager puisse bénéficier de dispositifs favorisant sa prise de fonction. Les modalités et formats sont renforcés avec notamment :

• Une offre « socle » pour chaque collaborateur devenant Manager,

• Des actions de formation structurées autour des compétences attendues : pilotage de l’activité, développement des compétences des collaborateurs, facilitation et coopération, leadership et mobilisation.

  3. Des dispositifs d’approfondissement

L’entreprise, afin d’être au plus près des besoins des managers, met en place des dispositifs d’approfondissement pour répondre à des problématiques précises sur des thèmes essentiels, ceci au travers :

• De modules d’e-learning pour une actualisation des connaissances et pratiques managériales,

• De modules spécifiques pour améliorer l’animation d’un ou de plusieurs collectifs de travail,

• De démarches apprenantes (Co-développement, partage des bonnes pratiques, …).

De plus, compte tenu des enjeux de transformation, l’Entreprise souhaite former les managers à la GPEC et à l’enjeu que représente le développement des compétences des collaborateurs.

TITRE IV. FAVORISER & ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE

Dans un contexte général d’évolution rapide des environnements professionnels et des technologies, la mobilité interne est un facteur de cohésion et contribue à l’adaptation à l’emploi, à l’évolution des métiers et des organisations.

Elle permet également de répondre aux aspirations individuelles en offrant aux collaborateurs des opportunités d’évolution permettant leur développement professionnel et l’acquisition de nouvelles compétences.

La GPEC a pour finalité d’anticiper et d’accompagner la mobilité, de mieux prendre en compte les souhaits d’évolution des collaborateurs et de sécuriser leur parcours professionnel.

Le développement de la mobilité interne au sein de Malakoff Médéric implique d’adapter la politique de l’emploi en donnant la priorité aux ressources internes et en limitant les recrutements externes aux profils et aux compétences rares et non présentes dans l’entreprise et permet que les postes à plus forte responsabilité / expertise soient pourvus par des collaborateurs internes.

La GPEC favorise l’évolution professionnelle au travers de la mobilité volontaire. Elle permet également dans le cadre de changement partiel ou total d’activités d’accompagner des mobilités collectives à l’initiative de l’employeur garantissant ainsi le maintien dans l’emploi des collaborateurs.

4.1 La mobilité volontaire

La mobilité volontaire facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et contribue à la motivation des collaborateurs. Elle dynamise les parcours des collaborateurs.

Elle permet au collaborateur :

• D’évoluer dans son environnement professionnel,

• De s’engager dans une démarche de changement de métier.

Elle peut se décliner de deux façons :

• Par des passerelles horizontales,

• Par des passerelles verticales.

Chaque collaborateur a l’opportunité de s’inscrire dans une dynamique d’évolution professionnelle qu’il prépare en construisant un projet en lien avec les besoins de l’Entreprise, avec son manager et avec la DRH.

L’anticipation d’un projet professionnel permet, au collaborateur de se préparer en utilisant les dispositifs d’accompagnement nécessaires, et au manager d’anticiper le mouvement du collaborateur de l’équipe.

Le collaborateur dispose de différents dispositifs pour exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle.

Expression des souhaits d’évolution professionnelle dans le cadre d’un entretien

Chaque entretien qu’il soit régulier ou occasionnel avec le manager ou avec la DRH est une occasion pour le collaborateur d’échanger sur ses aspirations professionnelles. Les souhaits de mobilité sont prioritairement recueillis, lors de l’EAEP (Entretien Annuel d’Evaluation de la Performance) par le manager ou lors de l’entretien professionnel (E.P.) par la DRH et viennent alimenter le vivier des collaborateurs souhaitant réaliser une mobilité.

La DRH s’inscrit dans une démarche proactive, analyse les informations recueillies lors des EAEP ou des E.P. et contacte les collaborateurs ayant émis un souhait de mobilité pour qualifier la demande, étudier la motivation, présenter les postes ouverts en adéquation avec le parcours du collaborateur et identifier les trajectoires possibles.

La DRH examine également les conditions de mise en œuvre de ce projet (possibilité de mobilité entre emploi actuel et l’emploi visé, lien entre emploi et compétences développées et à développer par le collaborateur), la motivation du collaborateur et détermine les actions à mener à court ou moyen terme avec le collaborateur.

Information sur les postes à pourvoir

Les collaborateurs disposent d’un espace d’informations dédié qui leur permet d’accéder à l’ensemble des postes à pouvoir ainsi qu’aux descriptifs des emplois et des compétences correspondantes.

L’ensemble des postes à pourvoir est publié.

Les offres publiées font mention du contenu des activités, de la classification de l’emploi à pourvoir et de sa localisation. Elles informent également sur les compétences requises pour occuper l’emploi.

Pour promouvoir les offres internes plusieurs dispositifs seront mis en œuvre progressivement :

• « Flash mobilité » publiés régulièrement,

• « Focus métiers »,

• « Forums emplois » organisés sur les sites,

• « Aires de mobilité » possibles.

  1. Candidature sur un poste à pourvoir au sein de l’Entreprise

Chaque collaborateur a la possibilité de postuler, à tout moment, sur un poste à pourvoir sur la bourse à l’emploi interne.

Dans ce cadre, la DRH, s’engage à :

• Prendre contact avec l’ensemble des collaborateurs ayant postulé à une offre interne,

• Faire un retour motivé aux collaborateurs dont la candidature n’a pas été retenue.

La sélection des candidats se fait en concertation avec le manager qui recrute et la DRH. Dans ce processus la DRH veille notamment à :

• L’adéquation des compétences du collaborateur au poste de travail,

• La motivation et le potentiel du collaborateur,

• La mise en place des actions de développement des compétences destinées à faciliter l’intégration du collaborateur et la prise en main du nouveau poste.

La DRH est garante de l’égalité de traitement entre les candidatures. Elle propose également au collaborateur qui le souhaite de l’accompagner dans la formalisation de son CV et la préparation de son entretien de mobilité.

La confidentialité de la démarche est préservée jusqu’au moment où le collaborateur confirme sa candidature auprès de la DRH. Le collaborateur est invité à partager avec son manager son projet de mobilité.

Les candidatures des collaborateurs ayant entre 2 à 3 ans d’ancienneté minimum dans leur emploi seront étudiées prioritairement.

Accompagnement du collaborateur dans ses nouvelles fonctions

Chaque mobilité interne s’accompagne d’un plan individuel d’intégration et de formation (formation, tutorat, missions, accompagnement…).

Ce plan individuel d’intégration et de formation est défini préalablement à la prise de poste entre le collaborateur, le futur manager et la DRH. Les actions identifiées comme devant être réalisées avant la prise de poste seront mises en œuvre le plus tôt possible, en fonction des disponibilités notamment de certaines actions de formation. L’ensemble des autres actions identifiées sera réalisé durant les premiers mois de la prise de poste.

Le manager est responsable du suivi de la réalisation du plan individuel d’intégration et de formation et la mise en œuvre des actions d’accompagnement sur le poste de travail, la DRH est responsable de la mise en œuvre des actions de formation.

Le délai de prise de fonction

A compter de la date à laquelle le collaborateur est retenu, sa prise de fonction s’effectue au terme d’un délai convenu entre le manager actuel et le futur manager, au plus tard deux mois pour un non cadre et trois mois pour un cadre à compter de la validation de la mobilité par la DRH.

Néanmoins, sous réserve de l’accord de la DRH, ce délai peut être prolongé de quelques mois sans pouvoir dépasser 6 mois, et ce de manière tout à fait exceptionnelle :

• Lorsqu’un temps est nécessaire au collaborateur pour acquérir les compétences minimales lui permettant d’effectuer sa prise de poste dans de bonnes conditions,

• Lorsque le service du collaborateur connaît des circonstances exceptionnelles (départs multiples et rapprochés, charges exceptionnelles de travail…).

Un biseau entre les 2 postes est encouragé afin de faciliter la transition et la prise de fonction.

Pendant cette période, le collaborateur peut être amené à suivre les actions d’accompagnement nécessaires à la prise de son futur poste.

La période probatoire

Afin de vérifier l’opportunité des choix opérés par le collaborateur et le manager, une période probatoire sur une durée déterminée renouvelable est prévue.

La période probatoire est de 1 mois pour les non cadres et de 3 mois pour les cadres. Cette période démarre à compter de la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.

La période probatoire peut être renouvelée sur demande de chacune des parties pour une durée maximale de 1 mois pour les collaborateurs non cadres et de 3 mois pour les cadres.

Au cours ou à l’issue de la période probatoire, et en cas de période non concluante d’une des deux parties, le collaborateur sera repositionné prioritairement sur son poste d’origine et à défaut sur un poste ouvert d’un même niveau de qualification et à compétences égales.

La classification et niveau de l’emploi

Le référentiel des emplois et des compétences Malakoff Médéric s’appuie sur la convention collective des IRC, qui prévoit qu’à chaque emploi, en fonction des critères de pesée, soit attribuées une classification et une RMMG correspondant à la combinaison Classification / Niveaux de maitrise de l’emploi.

Dans le cadre d’une mobilité volontaire, le collaborateur sera positionné sur son nouvel emploi à la fin de sa période probatoire, s’il est confirmé sur le poste, et se verra alors appliqué la classification et le statut correspondant à cet emploi. S’agissant de sa rémunération, elle sera mise en place avec un effet rétroactif à la date de prise de fonction.

La DRH portera une attention particulière au positionnement salarial du collaborateur au regard de la politique d’égalité professionnelle mise en œuvre au sein de Malakoff Médéric.

S’agissant des niveaux de maitrise deux cas de figure seront pris en compte :

• La mobilité s’effectue sur une classe similaire : maintien des niveaux A/B/C, les collaborateurs en niveau D se verront appliquer le niveau C a minima.

• La mobilité s’effectue sur une classe supérieure : le positionnement se fait sur le niveau B (pour les classes 2 à 7).

4.2 La mobilité à l’initiative de l’entreprise

L’entreprise, compte tenu d’évolutions (économiques, technologiques, règlementaires, démographiques, sociétales, clients….) ou des décisions liées au projet d’entreprise, peut être amenée à mettre en œuvre des mobilités dites « orientées ».

Ce dispositif permet à l’entreprise d’adapter son organisation pour répondre aux enjeux stratégiques tout en garantissant un emploi à chaque collaborateur impacté par les transformations.

Il s’inscrit dans l’ambition du projet d’entreprise : « Faire le groupe MM de demain avec les équipes d’aujourd’hui » sur la base des engagements suivants :

• de maintenir un emploi pour l’ensemble des collaborateurs, de même niveau de qualification, avec maintien de la classe, de la rémunération et du bassin d’emploi,

• de favoriser, à chaque fois que cela est possible, des évolutions professionnelles positives qui reconnaissent l’expérience et les compétences acquises des collaborateurs,

• d’accompagner des collaborateurs par un plan d’accompagnement dédié à chaque situation.

L’entreprise s’engage à proposer a minima un poste cible au sein du même bassin d’emploi et repositionner les collaborateurs, en prenant compte à chaque fois que cela est possible leurs aspirations, selon l’ordre de priorité suivant :

• Sur un emploi de classe identique ou supérieure, ayant une proximité de compétences,

• Sur un emploi, de classe identique de même niveau de qualification,

• Exceptionnellement sur un emploi de classe inférieure, à titre transitoire, avec maintien de la classe d’emploi à titre individuel dans l’attente d’un repositionnement sur un emploi de même classe dans un délai raisonnable de quelques mois.

Le collaborateur a également la possibilité de postuler sur les autres postes ouverts dans la bourse à l’emploi en adéquation avec son profil.

Le collaborateur qui évolue dans le cadre d’une mobilité à l’initiative de l’entreprise bénéficie, à ce titre, d’une prime de 3% de son salaire annuel brut (le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et variable) lorsque le collaborateur change de fonction ou significativement d’activité suite à un projet collectif de modification d’organisation de l’Entreprise, présenté au sein des instances représentatives du personnel compétentes. Le dossier remis aux instances explicite quels sont les collaborateurs concernés.

Cette prime est versée le mois de la prise de poste.

Afin de sécuriser l’évolution des collaborateurs concernés, l’entreprise met en œuvre différents dispositifs d’accompagnement.

Les collaborateurs concernés par une mobilité orientée sont prioritaires sur les postes disponibles au sein de l’entreprise, à même niveau de compétences et à qualification identique.

Une démarche de conduite du changement RH spécifique

La DRH met en place un dispositif d’accompagnement spécifique afin d’accompagner les collaborateurs dont le métier est impacté par une évolution importante.

La démarche de conduite du changement RH s’appuie sur une « équipe projet d’accompagnement RH » qui a pour mission de piloter l’ensemble du dispositif en étroite collaboration avec les Directions métiers.

• une information collective et individuelle permettant à chacun de se projeter, en amont et tout au long du processus,

• une formation d’accompagnement au changement,

• un accompagnement individuel par la DRH pour orienter les collaborateurs et répondre à l’ensemble de leurs questions,

• des présentations des différentes composantes de la nouvelle activité et des immersions,

• des actions de formation adaptées à chaque situation,

• un suivi individuel de la mise en œuvre des actions d’accompagnement afin d’adapter au besoin le dispositif.

Dans le cadre de cette démarche, chaque collaborateur est reçu par un chargé RH pour un entretien de mobilité orientée.

Pour assurer un accompagnement personnalisé à chaque collaborateur concerné, la DRH met en place un suivi des mobilités orientées en deux temps :

• En amont et pendant la prise de poste :

La période d’intégration est un facteur clé de la sécurisation de la mobilité : elle doit être considérée comme une période d’accompagnement du collaborateur et est co-construite avec le manager accueillant.

Un plan individuel d’intégration et de formation est défini préalablement à la prise de poste entre le collaborateur, le futur manager et la DRH. Les actions identifiées comme devant être réalisées avant la prise de poste seront mises en œuvre le plus tôt possible, en fonction des disponibilités notamment de certaines actions de formation. L’ensemble des autres actions identifiées sera réalisé durant les premiers mois de la prise de poste.

Le manager est responsable du suivi de la réalisation du plan individuel d’intégration et de formation et la mise en œuvre des actions d’accompagnement sur le poste de travail, la DRH est responsable de la mise en œuvre des actions de formation.

• A l’issue de la prise de poste :

Un bilan à 6 mois est organisé avec le collaborateur. La DRH s’engage à rencontrer les collaborateurs afin de faire un point sur la période d’intégration, de mettre en œuvre un accompagnement complémentaire si nécessaire.

La classification et niveau dans l’emploi :

Dans le cadre d’une mobilité orientée, le collaborateur est positionné sur l’emploi cible.

Si, exceptionnellement et de manière transitoire, cet emploi est de classe inférieure, il conservera son statut, sa classe d’origine à titre individuel et sa rémunération.

Les niveaux A/B/C sont maintenus, toutefois les collaborateurs en niveau D (expertise) se verront appliquer le niveau C a minima avec maintien du statut à titre individuel pour les classes 3.

4.3 Les mobilités géographiques

Les dispositions du présent article ont pour objet d'accompagner la mobilité géographique des collaborateurs de l’entreprise entre deux bassins d’emplois.

Les frais de déplacement afférents au processus de recrutement et validés préalablement par la DRH sont à la charge de l'employeur. Ils seront remboursés sur la base des dispositifs en vigueur en matière de déplacement professionnel. Le temps passé à cet entretien sera considéré comme du temps de travail effectif.

Le congé de mission de prospection

Une fois la mobilité validée, pour permettre au collaborateur d'effectuer les démarches et formalités liées au changement de son lieu de résidence, il lui est accordé un congé dit "congé de mission de prospection" d'une durée de cinq jours ouvrés et pouvant être fractionné en deux fois. A chaque voyage SNCF, un billet SNCF. Aller-Retour entre l'ancien et le nouveau lieu de domiciliation - ou un remboursement équivalent des frais de transport engagés -, est pris en charge pour lui-même et un ayant-droit. Les frais de séjour exposés durant la "prospection" seront remboursés sur présentation des justificatifs et dans la limite de cinq "Forfaits journaliers" (2 repas + 1 nuitée) tels qu'accordés aux collaborateurs en déplacement occasionnel pour le collaborateur et son ayant-droit.

Ces mesures s’ajoutent aux aides à la recherche d’un logement ouvertes dans le cadre du 1% logement dont peuvent bénéficier les collaborateurs.

Le déménagement

Le collaborateur faisant l’objet d’une mobilité géographique bénéficie d’une journée de déménagement supplémentaire aux dispositions applicables pour les autres situations de déménagement en vigueur au sein des entités « employeurs ».

Les frais de déménagement exposés par le collaborateur sont directement assumés par l'employeur. Le collaborateur doit, préalablement au déménagement, présenter trois devis établis par trois entreprises de déménagement différentes. L'entreprise de déménagement retenue est celle dont le devis est le moins élevé.

Au cas où le collaborateur effectue son déménagement par ses propres moyens les frais ainsi exposés lui sont remboursés sur justificatifs et dans la limite du montant du devis le moins élevé tel que prévu à l'alinéa précédent.

3. Mesures d’accompagnement à l’installation

   1. Le prêt d’installation

Afin d'aider le collaborateur à assumer les frais provoqués par le changement de son lieu de résidence, et sur la demande de l’intéressé, il lui est accordé à la date de sa mutation un prêt d’installation d’un montant de 4 000 € (quatre mille euros) au taux moyen de crédit à la consommation.

Le montant du prêt d’installation est majoré de 10 % par enfant fiscalement à charge.

La durée du prêt est de cinq ans maximum avec remboursement différé pendant deux ans maximum, le remboursement intervenant à l'expiration de la période de différé sous forme de mensualités identiques.

Le prêt relais

Sur demande du collaborateur, et si ce dernier justifie de l'achat d'un bien immobilier destiné à se substituer à celui qu'il possédait, il est accordé un prêt " relais " d'un montant de 20 000 € (vingt mille euros maximum) au taux d’intérêt immobilier moyen publié par l’observatoire crédit logement / CSA.

Ce prêt " relais " est remboursable dès que le prêt principal est accordé au collaborateur, et en tout état de cause au terme d'un délai d'un an suivant son attribution. Ce délai d’un an pourra exceptionnellement être prolongé d’une année supplémentaire en cas de difficulté pour le salarié dans la réalisation de l’acquisition du bien immobilier.

Mesures d’aide au « différentiel » de loyer locatif

En cas de différence de loyer locatif constaté entre celui du domicile d’origine et celui du nouveau domicile qui s’avèrerait supérieur pour une prestation équivalente, il est accordé, sur demande du collaborateur et présentation des quittances desdits loyers, et ce pendant une durée d’un an maximum :

- une indemnité mensuelle compensatrice maximum de 250 € (deux cent cinquante euros) dans le cadre d’une mobilité de la province vers la région parisienne,

- une indemnité mensuelle compensatrice maximum de 100 € (cent euros) dans le cadre d’une mobilité de la région parisienne vers la province, ou de la province vers la province.

Le montant de l’indemnité versée tel que mentionné ci-dessus est majoré de 10% par enfant fiscalement à charge.

Le montant de cette indemnité qui est soumise à charges sociales et est imposable ne saurait dans tous les cas être supérieur au différentiel constaté entre le loyer précédent et le nouveau loyer.

Prime de « mobilité »

Une prime de « mobilité » d'un montant de 4 500 € (quatre mille cinq cents euros) majorée de 10 % par enfant fiscalement à charge est accordée sur demande du collaborateur concerné à l’issue de la période probatoire.

La prime de mobilité est versée sur la base de l’échéancier suivant :

- 1500 euros à l’issue de la première année

- puis 1000 euros par an au terme des trois années suivantes

Il est précisé que les montants liés à la prime de mobilité sont soumis aux cotisations sociales et fiscales.

Indemnité d’installation

Une "indemnité d'installation" visant à compenser les premiers frais d'installation à caractère indispensable (par exemple branchements électriques, téléphoniques, frais d’immatriculation, changement de boîte aux lettres et d’adresse postale… ) entraînés par la mutation est versée sur demande du collaborateur et sur présentation des factures correspondant à ces frais dans la limite d'un plafond de 2 000 € (deux mille euros), majoré de 10% par enfant fiscalement à charge.

Cette indemnité est exonérée de cotisations sociales et d’impôt à hauteur des justificatifs fournis pour les frais susceptibles de bénéficier de ce régime d’exonération conformément à la règlementation en vigueur.

En cas de paiement d’un double loyer par le collaborateur dans le cadre de sa mobilité professionnelle, l’employeur s’engage, en cas de refus de prise en charge dans le cadre des mesures « Mobilipass », à prendre à sa charge le montant mensuel du loyer le plus faible pendant une durée maximum de 4 mois.

Aide au reclassement du conjoint

En cas de mobilité géographique entraînant pour le conjoint du collaborateur ainsi muté la perte de son emploi, l'employeur prend à sa charge, à la demande du collaborateur et de son conjoint, dans la limite de 3 000 € (trois mille euros) et sur justificatifs, les frais d'organismes spécialisés dans l'aide à la recherche d'emploi que le conjoint sera conduit à engager.

Toutefois, ces frais seront intégralement pris en charge dès lors que l'aide au reclassement du conjoint sera conduite par des organismes spécialisés référencés par l'employeur.

Les mesures prévues par le présent article s’appliquent identiquement au conjoint marié, pacsé ou vivant en concubinage déclaré.

Mesures d’aides aux frais de garde d’enfant

A la demande du salarié, une indemnité dite « de frais de garde d’enfant » d’un montant de 150 € par mois par enfant de moins de 2 ans révolus est attribuée sur présentation de justificatifs de la garde d’un ou plusieurs enfants de moins de 2 ans révolus pour tout collaborateur faisant l’objet d’une mobilité géographique entraînant un changement de lieu de résidence.

Cette indemnité est versée au plus tard jusqu’au 3^ème anniversaire de l’enfant.

Mesures particulières en l’absence de déménagement

Dans le cadre de mobilités géographiques des collaborateurs en provenance ou bien à destination de l’établissement de Saint Quentin en Yvelines et les autres sites d’activité de la région parisienne du Groupe, et en l’absence de déménagement, le collaborateur bénéficie, suite à sa demande des mesures suivantes :

• Versement d’une prime mensuelle de 80 € (quatre-vingt euros) durant un an maximum, puis 50 € (cinquante euros) durant la deuxième année au maximum,

• Versement d’une prime de mobilité forfaitaire de 2 000 € (deux mille euros).

Ces éléments d’accompagnement constituent des éléments de rémunération soumis à charges sociales et à impôts.

Modalités particulières de remboursement

En cas de cessation d'appartenance au Groupe par suite de démission, licenciement, départ à la retraite, le collaborateur s'engage à rembourser, immédiatement, le solde des prêts accordés dans le cadre des articles 4-3-3-1 et 4-3-3-2 du présent accord.

Modalités administratives

Toute mobilité géographique telle que visée par le préambule de l’article 4-3 du présent accord donne lieu à l'établissement d'un avenant au contrat de travail du collaborateur précisant, notamment, la date de la mutation, la domiciliation du nouveau lieu de travail, l'emploi occupé ainsi que les mesures d'accompagnement à la mutation mises en œuvre.

Il est précisé que l’ensemble des avantages et montants énumérés à l’article 4-3 est identique que le salarié soit à temps plein ou bien à temps partiel.

4.4 Le détachement géographique temporaire

Le détachement géographique temporaire est la situation du collaborateur affecté, temporairement, à un lieu de travail autre que celui où il exerce habituellement son activité professionnelle, cette affectation impliquant un hébergement extérieur au lieu de résidence habituel.

Le détachement géographique temporaire intervient, soit comme réponse à un besoin de mission temporaire à accomplir ou de renforcement des moyens humains dans l'établissement auquel est affecté le collaborateur détaché, soit comme période probatoire préalable à une mutation géographique impliquant un changement de fonctions pour le collaborateur concerné, soit comme période préalable à une mutation géographique différée, par exemple, pour des considérations d'ordre familial, ...

Le régime de détachement géographique temporaire entraîne l'application des dispositions suivantes pour une durée de 36 mois maximum :

• Gratuité de l'hébergement du collaborateur détaché, soit par hébergement dans un appartement aux frais du Groupe, soit par prise en charge des frais d'hôtellerie et de restauration, soit par tout autre moyen décidé par le Groupe,

• Prise en charge d'un abonnement SNCF ou, le cas échéant, aérien entre le nouveau lieu de travail et le lieu de domiciliation de l'intéressé,

• Versement, durant le détachement, d'une "indemnité de détachement" représentant 5 % du salaire mensuel brut du collaborateur détaché avec un montant minimum de 80 € (quatre-vingt euros) par mois, montant proratisé en cas de travail à temps partiel.

Les dispositions figurant à cet article s’appliquent également en cas de période probatoire s’inscrivant dans le cadre d’un changement d’emploi.

La durée de la période probatoire ne saurait être supérieure à 6 mois.

Si cette période probatoire ne s'avérait pas concluante, le salarié serait alors repris par sa direction d’origine dans le même emploi ou dans un emploi équivalent.

TITRE V. DEVELOPPER UNE GESTION ACTIVE DES AGES DANS L’ENTREPRISE

En cohérence avec les principes directeurs de la GPEC Malakoff Médéric, les parties signataires confirment leur attachement à l’élaboration d’une politique de gestion des collaborateurs seniors et de l’importance d’assurer le renouvellement des générations en favorisant la coopération et la transmission des savoirs.

Les principes de non-discrimination s’appliquent à tous les collaborateurs dans tous les aspects liés au déroulement de carrière, avec un suivi spécifique pour cette population.

Cet accord marque les engagements en termes de maintien dans l’emploi des collaborateurs seniors, de recrutement et d’insertion des jeunes dans l’entreprise.

5.1 S’engager en faveur du maintien dans l’emploi des seniors

Il est prévu, par le présent accord, que les dispositions relatives aux salariés dits « seniors » sont applicables aux collaborateurs à partir de 50 ans.

Avec un tiers de collaborateurs de plus de 50 ans, favoriser le développement et la transmission des compétences des séniors est un enjeu majeur pour Malakoff Médéric. En effet, les expériences et compétences apportées par les collaborateurs séniors sont essentielles au bon fonctionnement de l'entreprise.

Les parties signataires conviennent de l'importance d'accompagner l'évolution professionnelle des collaborateurs « seniors » et la transmission des savoirs en s’appuyant notamment sur les dispositifs d’entretien (EP, EAEP) pour permettre à chacun de poursuivre son activité professionnelle jusqu’à son départ en retraite.

Accès à la formation

Il est rappelé l’importance pour l’entreprise d’assurer l’accès à la formation des seniors. L’entreprise s’engage à ce que les collaborateurs seniors bénéficient du même taux d’accès à la formation que les autres collaborateurs au moyen d’action de sensibilisation à destination des managers et des collaborateurs.

La formation est un outil essentiel pour accompagner les séniors dans le développement de leurs compétences. L’entreprise s’engage à renforcer et à adapter, si besoin, les méthodes pédagogiques de formation pour faciliter l’apprentissage.

Le collaborateur a la possibilité de bénéficier d’un bilan de compétences dans le cadre d’une démarche individuelle volontaire. Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles, afin d’envisager un projet professionnel. Cette demande fera l’objet d’un échange avec la DRH pour validation et accompagnement. Toutes les demandes seront acceptées, sous réserve de l’utilisation du CPF du collaborateur. La prise en charge par l’entreprise du complément du taux horaire (des coûts pédagogiques et frais de formation) non pris en charge par l’OPCA est faite par la DRH.

Accès à l’embauche

Afin de tenir compte des difficultés rencontrées par les salariés âgés de 50 ans et plus et dans le cadre de leur retour à l’emploi, les parties conviennent de la nécessité de pouvoir recevoir et retenir ces candidatures. L’entreprise s’engage à mettre en place des partenariats spécifiques afin d’ouvrir le sourcing aux candidatures de collaborateurs seniors sur les métiers dont l’entreprise a besoin.

Pour ce faire, il est pris l’engagement que la part d’embauche des salariés âgés de 50 ans et plus corresponde à 4% du total des embauches effectuées sur la durée de l’accord (CDD et CDI).

Accès à la transmission des savoirs

Les compétences et expériences des collaborateurs séniors représentent un élément clé de la transmission des savoirs. En interne ou à travers des partenariats, cette transmission est une richesse pour le développement de l'emploi et des compétences.

Transmission des savoirs en interne – Formateurs occasionnels et tuteurs

Les parties conviennent de la nécessité de développer la part des formateurs occasionnels âgés de plus de 50 ans afin de garantir la transmission des savoirs.

Pour ce faire, l’entreprise s’engage à :

• Promouvoir les dispositions d’accès à cette mission,

• Développer a minima la part de formateurs occasionnels seniors à 20% à l’échéance de l’accord.

Il est rappelé que la mission de formateur occasionnel est pleinement intégrée à l’activité du collaborateur. Les dispositions financières prévues à l’article 3.2.1 du présent accord s’appliquent.

Le collaborateur senior pourra assurer un rôle de tuteur afin d’assurer la transmission de ses savoirs auprès d’un stagiaire, d’un nouvel embauché ou d’un collaborateur engagé dans une action de formation diplômante (CQP, Alternance, contrat de professionnalisation). Afin de faciliter cette coopération intergénérationnelle et de l’organiser dans le cadre de l’activité des services, l’entreprise s’engage à assurer aux managers un accompagnement spécifique en partenariat avec la RH de proximité.

Transmission des savoirs auprès des jeunes en milieu scolaire

A travers différents dispositifs, l’entreprise veut mettre les séniors au cœur de la transmission des savoirs. En effet, Malakoff Médéric souhaite développer de cette manière les échanges intergénérationnels.

Malakoff Médéric s’est engagé avec des partenaires extérieurs dans le but de favoriser la transmission des savoirs entre le monde de l’entreprise et des jeunes en milieu scolaire.

Pour l’ensemble de ces partenariats, l’entreprise s’engage à privilégier les candidatures des collaborateurs seniors.

Les partenariats existants sont les suivants :

Article 1 (rapprochement Passeport Avenir et Frateli) :

En 2013, Malakoff Médéric développe un partenariat avec l'association Passeport Avenir pour l'égalité des chances. L'objectif est de contribuer à réduire les inégalités sociales et les discriminations pesant sur des jeunes issus de milieux populaires dans la poursuite de leurs études. Des collaborateurs de l'entreprise se portent volontaires pour devenir tuteur ou tutrice d'un jeune, en études post-bac, et ainsi les aider à développer leur ambition.

L'échange de savoir et d'expérience est à la fois enrichissant pour le tutoré, qui peut mieux appréhender le monde de l'entreprise et en comprendre les codes, et pour le tuteur qui apprend à travers une relation singulière et différente des relations de travail. L'engagement du tuteur se fait sur une année, renouvelable jusqu'à l'obtention du diplôme du tutoré.

Institut Télémaque :

Malakoff Médéric est devenu partenaire de l'Institut Télémaque en 2014. Tout comme Passeport Avenir, il s'agit d'un système de tutorat à la différence que les tutorés sont en études secondaire (collège et lycée). L'objectif de ce partenariat est de contribuer à développer l'ascenseur social en permettant une ouverture socio-culturelle aux jeunes filleuls et filleules.

Les parrains et marraines, qui sont des salariés volontaires au sein de l’entreprise, voient régulièrement leurs filleul(e)s pour des sorties culturelles (visite musée, théâtre, sport, musique…). Ils ont aussi un rôle d’ouverture sur le monde de l’entreprise.

Service Civique :

Malakoff Médéric propose un programme aux collaborateurs qui souhaitent accompagner des jeunes de 16 à 25 ans dans leur engagement de service civique. Les collaborateurs ont la possibilité de devenir « coach » de jeunes pour les aider à valoriser leur expérience professionnelle acquise lors de leur service civique.

Accompagnement du passage de l’activité professionnelle vers la retraire

Conscients de la nécessité d’accompagner au mieux le départ en retraite des collaborateurs, les parties prenantes rappellent les dispositifs déjà en place et souhaitent renforcer la communication de ces dispositifs auprès des collaborateurs seniors.

L’allègement du temps de travail

La convention collective prévoit actuellement une réduction horaire de 2h30 par semaine pour les collaborateurs âgés de plus de 60 ans. Une majoration à 5h par semaine sera appliquée pour les collaborateurs âgés de plus de 63 ans.

Concernant les collaborateurs travaillant avec un forfait dont le temps de travail est exprimé en jours, cette réduction est d’un jour par mois pour les collaborateurs de plus de 60 ans et est portée à 2 jours par mois pour les collaborateurs de plus de 63 ans.

De plus, des dispositifs ont été mis en place afin de favoriser le travail à temps partiel. Ainsi, les collaborateurs à temps partiel peuvent, à leur demande, bénéficier du maintien de l’assiette des cotisations de retraite (régime général de la sécurité sociale et régimes complémentaires) comme si le salarié exerçait son activité à temps complet de sorte que la nouvelle situation n’entraine pas de perte de droits pour la retraite. Dans cette hypothèse, ces salariés financent eux-mêmes la part salariale, l’entreprise continuant de supporter la totalité de la part patronale.

Un dispositif d’aménagement de fin de carrière est proposé à tous les collaborateurs. Ils peuvent, s’ils le souhaitent, bénéficier d’une répartition spécifique du temps de travail. Il peut s’agir d’une répartition hebdomadaire de 35 heures de travail sur 4 jours ou bien d’une répartition de 70 heures de travail sur deux semaines repartis sur 9 jours. Dans ce cas, il y aura une semaine de travail de 4 jours et une autre de 5 jours. Il convient de noter qu’une demande d’un collaborateur âgé de plus de 58 ans sera automatiquement acceptée.

Il est également rappelé qu’il existe un dispositif de retraite progressive permettant à un salarié de bénéficier d’une partie de sa pension retraite tout en continuant à travailler à temps partiel et à acquérir des droits à la retraite. L’entreprise s’engage à étudier favorablement les demandes de passage à temps partiel dans ce cadre.

Les informations pour bien préparer sa retraite

Pour accompagner les collaborateurs de l’entreprise vers leur cessation d’activité professionnelle et les aider à préparer leur départ à la retraite, l’entreprise propose les dispositifs suivants :

L’entretien information retraite (EIR) qui a pour objectif de :

• Récapituler les droits acquis par le collaborateur et vérifier que toutes les périodes d’activité ont été prises en compte,

• Faire un état des dispositifs permettant d’optimiser la retraite, tels que la retraite progressive ou encore le rachat de trimestres,

• Echanger sur les solutions individuelles permettant de compléter les revenus du collaborateur en retraite.

Le bilan retraite individuel (BRI) qui a pour but de :

• Reconstituer tous les droits acquis durant la carrière et d’en faire la synthèse,

• De calculer les droits des collaborateurs concernant leurs futurs droits et l’estimation des futures rentes à différents âges,

• Estimer le taux de remplacement de la rente par rapport au salaire actuel,

• Calculer les droits de réversion.

Un stage de préparation à la retraite : Cette formation est proposée aux collaborateurs de plus de 56 ans sous forme de deux modules :

• Maitriser les fondamentaux du passage à la retraite : 1 jour,

• Préparer le passage à la retraite et élaborer un nouveau projet de vie pour le salarié accompagné de son conjoint : 2 jours.

La communication autour de ces dispositifs sera renforcée et l’entreprise s’assure que chaque collaborateur concerné soit informé de l’ensemble de ces dispositifs au bon moment afin de pouvoir l’accompagner dans les meilleures conditions.

5. Départ à la retraite

   5. Prime de déclaration de départ à la retraite

L’entreprise s’engage à verser une prime d’un montant brut de 300 euros aux collaborateurs qui signaleront par écrit leur départ en retraite 16 mois avant leur date de départ en retraite. Cette prime leur sera versée au moment du départ effectif de l’entreprise avec leur solde de tout compte.

Cette prime sera également versée aux collaborateurs ayant formalisé, dans les conditions requises, leur demande au cours de l’exercice 2017.

Majoration de l’indemnité de départ à la retraite

Afin d’anticiper les mesures de gestion prévisionnelle de renouvellement des générations, et d’autre part de permettre aux salariés qui remplissent les conditions pour une retraite à taux plein de partir dans de bonnes conditions, les parties signataires conviennent de mettre en place une mesure financière incitative favorisant le départ à la retraite des collaborateurs volontaires.

Cette mesure financière se traduit par une majoration de 23% de l’indemnité de départ en retraite. Elle sera appliquée sur le montant brut de l'indemnité de départ en retraite tel que résultant de l'application des règles conventionnelles en vigueur.

Cette mesure s’applique à la date d’entrée en vigueur de l’accord pour les collaborateurs qui font valoir leur droit a retraite au plus tard au 1er jour du trimestre qui suit la date à laquelle le collaborateur peut prétendre à une retraite régime de base à taux plein, c'est-à-dire la date à laquelle il atteint le nombre de trimestres nécessaires et l’âge requis.

Pour ce faire, le collaborateur doit :

• Pour l’année 2018, faire une notification écrite de départ à la retraite à l’employeur 2 mois avant l’échéance de cessation effective d’activité et demander à bénéficier de cette mesure (En cas d’utilisation d’un Compte Epargne Temps, ce délai de prévenance de 2 mois devra être respecté avant la date de début du congé de fin de carrière).

• A partir de l’année 2019, faire une notification écrite de départ à la retraite à l’employeur 12 mois avant l’échéance de cessation effective d’activité et demander à bénéficier de cette mesure (En cas d’utilisation d’un Compte Epargne Temps, ce délai de prévenance de 12 mois devra être respecté avant la date de début du congé de fin de carrière).

• Joindre à la demande : une copie du décompte individuel de trimestres validés au titre des régimes de base attestant de la liquidation des droits à taux plein, ainsi qu’une copie de la demande de liquidation ou du récépissé de dépôt de demande auprès de la CNAV, attestant de la date de liquidation.

  7. Versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite

Les parties signataires conviennent que le collaborateur qui a fait part à l’Entreprise de sa décision de faire valoir ses droits à la retraite (retraite à taux plein selon les modalités légales en vigueur) peut demander à bénéficier du versement anticipé de son indemnité conventionnelle de départ à la retraite selon les modalités suivantes :

• pour une demande formulée deux ans avant la date de départ à la retraite : un premier versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 24 mois avant son départ et un deuxième versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 12 mois avant son départ ; le solde de l’indemnité conventionnelle est versé lors de l’établissement du solde de tout compte.

• pour une demande formulée douze mois avant la date de départ à la retraite : un versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 12 mois avant son départ ; le solde de l’indemnité conventionnelle est versé lors de l’établissement du solde de tout compte.

La demande par laquelle le collaborateur s’engage à partir à la retraite et demande un versement anticipé de son indemnité de départ à la retraite doit être formulée par écrit auprès de la DRH au moins 3 mois avant la date du premier versement.

Ce courrier doit être accompagné du relevé de carrière fourni par la Caisse Nationale de l’Assurance Vieillesse.

La DRH procède à l’examen du dossier et transmet une confirmation écrite.

5.2 Favoriser l’insertion des jeunes

L’alternance : un mode d’insertion professionnelle

Chaque année, l’entreprise intègre des collaborateurs en alternance. La période d’alternance doit être un véritable tremplin dans la scolarité des jeunes en leur permettant de mettre en pratique l’enseignement pédagogique avec un accompagnement spécifique du tuteur et du manager.

La politique d’intégration des jeunes permet d’accompagner leur professionnalisation et leur employabilité et de constituer un vivier de renouvellement des compétences dans l’entreprise. La grille de rémunération est jointe en annexe du présent accord.

Pour rappel, dans le cadre des obligations légales concernant le handicap, il n’y a pas de limite d’âge si l’on est en situation de handicap pour signer un contrat de professionnalisation.

L’entreprise s’engage à cibler les recrutements d’alternants sur les emplois pour lesquels il y a peu de candidats et/ou d’opportunités d’embauches.

Dans ce cadre, et compte tenu de la forte progression de l’alternance depuis quelques années, il est prévu de maintenir a minima le nombre d’alternance sur la durée de l’accord soit 160 alternances.

Le dispositif de l’alternance repose sur :

• La mise en œuvre d’une communauté de tuteur,

• Le suivi par la DRH des jeunes pendant toute la durée de leur formation en entreprise.

Les tuteurs de jeune en alternance bénéficient d’une formation spécifique, portant notamment sur les compétences pédagogiques nécessaires à sa mission.

La DRH animera le réseau d’alternants afin de créer une communauté et ainsi développer le réseau professionnel des jeunes.

La volonté de l’entreprise est de proposer une embauche aux alternants sortants (année en cours) ayant obtenu leur diplôme et dont l’évaluation au sein de l’entreprise est satisfaisante. Ces embauches se feront sur les postes ouverts, et ce, sous réserve d’éventuelles priorités données à d’autres candidatures internes.

Au terme de l’accord, l’entreprise s’engage à embaucher au moins 15% d’alternants, ayant terminé leur cursus, sur le nombre total d’embauches annuelles en CDI (Suivi et accompagnement du projet professionnel des alternants).

Un minimum de trois entretiens seront réalisés entre, le manager, le tuteur et l’alternant sur toute la durée de la formation. Ces derniers se décomposent de la manière suivante :

• Entretien de prise de poste,

• Entretien à mi-année sur les points positifs et les points de progrès,

• Entretien de fin d’alternance.

Pour guider les tuteurs et les alternants, un livret de suivi est mis à leur disposition par la DRH afin de suivre la progression de l’alternance.

A partir des bilans faits par le manager et le tuteur, la DRH proposera un entretien à mi-année aux alternants terminant leur formation dans l’année en cours et qui souhaitent intégrer le monde professionnel. Cet entretien permettra de valider les possibilités d’embauche au sein de l’entreprise pour les alternants sortant au regard des postes disponibles.

La DRH proposera aux jeunes, qui obtiennent leur diplôme à l’issue de leur formation et qui ne sont pas embauchés au sein de l’entreprise, un accompagnement pour faciliter leur insertion professionnelle nommé « engagement jeunes ». Il s’agit d’une plateforme collaborative qui permet aux alternants, s’ils le souhaitent, d’être mis en visibilité auprès d’autres grandes entreprises mais aussi de PME et d’avoir accès aux offres d’emploi de toutes les entreprises partenaires. Ce partenariat fera l’objet d’une expérimentation en 2018 et sera généralisé si les résultats sont satisfaisants.

Recours aux stages

L’entreprise s’engage à développer des partenariats avec des écoles et des universités afin de proposer des stages en entreprise d’une durée minimum de 3 mois.

Les stages en entreprise sont strictement encadrés par le code de l’Education et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention conclue entre une entreprise, un jeune et l’établissement d’enseignement dans lequel il poursuit ses études. Aucune forme de stage non conventionnée ne pourra être proposée. La grille de gratification des stagiaires est jointe en annexe du présent accord

5.3 L’accueil des nouveaux collaborateurs – Parcours d’intégration

Le parcours d’intégration dans l’entreprise concerne l’ensemble des nouveaux embauchés, quel que soit leur âge. Il revêt cependant une importance toute particulière pour les jeunes, qui détiennent une moindre connaissance du monde du travail et de l’entreprise.

L’intégration au sein de l’entreprise répond aux objectifs suivants :

• Organiser un accueil de qualité et la découverte de l’environnement de travail,

• Transmettre les informations et codes nécessaires pour comprendre la culture et les valeurs de l’entreprise,

• Faciliter l’insertion dans le nouveau réseau professionnel,

• Permettre un engagement au sein de l’entreprise,

• Favoriser l’attractivité de Malakoff Médéric.

Pendant la première année, l’entreprise propose un ensemble de dispositifs aux nouveaux collaborateurs. Elle fait de l’intégration une priorité pour que le collaborateur s’adapte à son environnement de travail dans les meilleures conditions. Il se décompose de la manière suivante :

Accueil sur les sites et livret d’accueil

Afin de faciliter l’intégration sur les sites, il est prévu :

• Un parcours d’accueil, adapté à la taille de l’établissement qui prévoit une visite du site, la présentation de l’environnement de travail et des collègues,

• Un livret d’accueil, à partir de 2018, avec une partie commune à tous les établissements (présentation de l’entreprise, de son histoire, de ses valeurs …) et une partie spécifique (présentation des activités de l’établissement, des locaux, des consignes de sécurité …).

  2. Parcours d’intégration digital

D’ici la fin de l’accord, un parcours d’intégration digital sera proposé aux collaborateurs dans le but de faciliter leur intégration. De manière plus individualisée, ils pourront découvrir des informations sur les métiers de la retraite et de l’assurance, des informations sur la politique diversité, la politique des risques, la sécurité SI ou encore la lutte contre le blanchiment.

Journée d’intégration

L’entreprise organise une journée d’intégration pour l’ensemble des nouveaux embauchés. L’objectif est de donner toutes les clés aux nouveaux entrants pour une intégration réussie.

Cette journée permet de partager sur les valeurs, les orientations stratégiques et la culture d’entreprise. Elle permet également de favoriser la compréhension du fonctionnement de l’entreprise et la transversalité au niveau des directions.

Une journée d’intégration spécifique est prévue pour les alternants en présence de leurs tuteurs. La matinée de cette journée est dédiée à la présentation des différentes missions des alternants au sein des directions de Malakoff Médéric par les binômes tutoré/tuteur. L’après-midi reprend les moments forts de la journée d’accueil des nouveaux embauchés. Ces échanges favorisent la création d’une communauté d’alternants au sein de l’entreprise.

Un accompagnement privilégié au sein de l’équipe

Il est rappelé que l’interlocuteur privilégié du nouvel embauché est son responsable hiérarchique, accompagné par la RH, notamment pour la définition de ses missions et sa formation.

Le responsable hiérarchique peut également proposer un tuteur, qui accompagne le nouvel embauché durant les premières semaines de son arrivée dans l’entreprise. Le rôle du tuteur a pour vocation de faciliter l’intégration du nouvel embauché.

Le tuteur participe à l’accueil du nouvel embauché, répond à ses questions, l’oriente dans l’entreprise, l’aide à comprendre la culture de l’entreprise et les modes de fonctionnement.

Le tuteur est nommé sur la base du volontariat, en fonction de sa disponibilité, au sein du service, du département ou de la direction qui l’accueille. Cette mission requiert une bonne connaissance de l’entreprise, de son organisation et de sa culture.

Le responsable hiérarchique peut jouer le rôle du tuteur. La mise en place d’un tuteur est obligatoire dans le cadre de l’alternance.

TITRE VI. MODALITES DE SUIVI ET DE PROMOTION DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS GENERALES

L’accord GPEC a vocation à instaurer une GPEC opérationnelle, vivante et évolutive, que les collaborateurs comprennent et s’approprient.

Il convient ainsi d’organiser la promotion de l’accord auprès d’eux et d’assurer le suivi de l’accord avec les signataires de façon à garantir sa bonne application.

6.1 Modalités de promotion de l’accord

Une première communication sera réalisée via l’intranet (mySesamm) dès que l’accord sera signé.

Des réunions d’information seront organisées par la DRH sur l’ensemble des sites, en favorisant un échange avec les collaborateurs.

Enfin, tout collaborateur aura la possibilité de solliciter son correspondant RH pour toute précision sur les modalités de mise en œuvre du présent accord.

La DRH jouera un rôle majeur dans la communication et l’explicitation de l’accord auprès des managers.

6.2 Modalités de suivi de l’accord

Il est également institué une Commission de suivi composée de deux représentants par Organisation Syndicale signataire du présent accord et appartenant à l’UES Malakoff Médéric ainsi que des représentants de la Direction.

Cette commission a pour objet le suivi de l’application des dispositions prévues par le présent accord. Les indicateurs seront présentés en réunion.

Les parties vérifieront notamment la bonne utilisation et appropriation des dispositifs par les collaborateurs.

Cette commission de suivi se réunira deux fois la première année puis une fois par an.

6.3 Durée de l’accord, possibilité de révision

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, à effet du 1^er décembre 2017.

Conformément aux dispositions des articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail, le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant signé entre la Direction et une ou plusieurs organisations syndicales signataires.

Le présent accord est conclu sur le fondement de la législation en vigueur à la date de signature. Dès lors que la loi, des mesures réglementaires ou encore des dispositions conventionnelles viendraient à bouleverser l’économie générale des mesures mises en œuvre par le présent accord, les parties conviennent de se rencontrer dans le mois qui suivrait l’entrée en vigueur d’une telle modification.

6.4 Formalités de dépôt

Conformément aux dispositions de l’article L 2231-5 du Code du travail, le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives à l’issue de la procédure de signature.

Conformément aux dispositions de l’article L 2231-6 du Code du travail, cet accord fera l’objet des formalités de dépôt prévues par la réglementation.

Fait à Paris, le 6 novembre 2017

(en 6 exemplaires)

Pour les entités constitutives de l’UES Malakoff Médéric,

Monsieur A,

Pour la C.F.D.T Monsieur B	Pour la CFE-CGC Monsieur C
Pour la CFTC Monsieur D	Pour la C.G.T - F.O Monsieur E

LES INDICATEURS DE SUIVI

ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS & COMPETENCES

1. Développer la veille prospective

• Observatoire des métiers et des compétences MM

• Nbre de réunions

• Synthèse annuelle

• Comités Métiers

• Nbre de réunions

• Nbre de plans d’actions mis en œuvre par typologie

• Intégrer la GPEC dans les projets

• Nbre de projets accompagnés

• Nbre de plans d’actions mis en place

2. Favoriser le développement professionnel

• Entretiens EAEP (Performances et compétences)

• Nbre à faire vs réalisés

• Nbre de demandes exprimées, suivi des demandes

• Entretiens professionnels

• Nbre à faire vs réalisés

• Nbre de demandes exprimées, suivi des demandes

• Référentiel Emplois-repères / Compétences

• Evolution

• Création

• Suppression

• Aires de mobilité

• Aires de mobilité réalisées

• Revue d’évolution professionnelle

• Nbre de collaborateurs concernés

• Nbre de plans individuels définis

3. Communication

• Communication aux collaborateurs

• Par type d’action (mySesamm – forums - ….) :

• Nbre d’actions de communication réalisées

DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES & COLLECTIVES

1. Formation

• Nbre de jours de formation

• Nbre de stagiaires

• Nbre de salariés formés

• Par population (-26 / + 55 ans ; Elus ; Handicapés, …)

• Taux d’accès à la formation par population

2. Les dispositifs de formation

• Nbre de formations mises en œuvre

• Nbre de VAE

• Nbre de bilans de compétences

• Nbre de CQP

• Nbre de période de professionnalisation

• Nbre de CPF mobilisés

3. Professionnalisation des formateurs internes

• Nbre de certifications formateurs internes

• Nbre de formation des formateurs occasionnels

• Nbre d’actions mises en œuvre pour animer la communauté des formateurs internes / occasionnels

4. Professionnalisation des tuteurs

• Nbre de tuteurs

• Nbre de tuteurs formés

• Nbre d’actions mises en œuvre pour animer la communauté des tuteurs

5. Animation managériale

• Nbre de plans d’actions déployés

• Nbre de managers ayant participé à une action

• Nbre d’actions de formation « manager »

• Nbre de nouveaux managers accompagnés dans le cadre du « parcours manager »

FAVORISER & ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE

1. Mobilité volontaire

• Nbre de postes publiés sur mySesamm

• Nbre de candidatures internes générées

• Nbre de réponses aux candidatures

• Nbre de plans d’accompagnement mis en œuvre pour prise de poste

• Nbre de postes pourvus en mobilité + %

2. Mobilité à l’initiative de l’entreprise

• Nbre de mobilités à l’initiative de l’entreprise

• Nbre de plans d’accompagnement

• Nbre d’entretiens dans le cadre du bilan à 6 mois

3. Période probatoire

• Nbre de périodes probatoires non concluantes

4. Mobilité géographique

• Nbre de mobilités géographiques

• Dispositifs utilisés

DEVELOPPER L’ACCOMPAGNEMENT INTERGENERATIONNEL

1. Accès à l’embauche

• Taux des recrutements séniors sur l’ensemble des embauches CDI / CDD

2. Transmission des savoirs

• Nbre de tuteurs seniors

• Nbre de formations dispensées

3. Transition vie professionnelle / retraite

• Nbre de demandes de formations « CAP2 – préparation à la retraite » vs nbre de seniors

• Nbre d’Entretien Individuel Retraite réalisés (EIR)

• Nbre de Bilan Retraite Individuel réalisés (BRI)

• Nbre de Versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite

4. Alternance

• Nbre d’alternants

• Nbre de tuteurs

• Nbre de tuteurs formés

• Proportion d’embauche des alternants en CDI (%)

• Nbre de jeunes suivis dans le cadre de nos partenariats « engagement jeune »

5. Accueil des nouveaux entrants

   • Nbre de journées d’intégration / nbre de participants

   • Nbre de journées alternants / nbre de participants

• Parcours d’intégration / nbre de parcours réalisés

ANNEXE

Grille de rémunération des alternants et stagiaires