Accord d'entreprise "protocole d'accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" chez CAF 59 - CAISSE D'ALLOCATIONS FAMILIALES DU NORD

PROTOCOLE D’ACCORD RELATIF A LA GESTION PRÉVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

Entre les soussigné(e)s :

D’une part,

La Caf du Nord, représentée par M XXXX, son directeur général

Et d’autre part,

Les organisations syndicales représentatives, la CFDT et la CGT

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche obligatoire qui consiste, pour l’organisme, à analyser ses besoins en ressources humaines de manière anticipée en intégrant les perspectives de changement démographique, technologique et économique et leurs impacts sur les métiers et les compétences.

Le législateur a instauré pour les entreprises d’au moins 300 salariés, une obligation de négocier sur ce sujet (article L.2242-13 du code du travail). L’employeur engage donc tous les trois ans, sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise (loi « dialogue social » du 17 août 2015), une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers.

Depuis la réforme du code du travail par les ordonnances du 22 septembre 2017, la négociation dans le domaine de la GPEC doit être engagée au moins une fois tous les quatre ans.

La Caf du Nord, au-delà de son rôle essentiel d’intégrateur social, demeure un recruteur important sur l’ensemble du territoire, sur des fonctions très variées. Les orientations données par la Cnaf, (COG 2018-2022) incitent à la mise en œuvre d’une stratégie axée sur la qualité, l’efficience et à la mobilisation de l’ensemble des leviers de performance.

Les ressources humaines et les compétences qu’elles représentent, constituent pour l’organisme, un potentiel déterminant pour aborder l’avenir. Les mutations sociétales, technologiques et environnementales doivent être prises en compte dans l’amélioration de la gestion des ressources humaines.

Le développement du numérique et les évolutions digitales requièrent un plus grand niveau d’expertise. La multiplication des échanges avec les tiers (partenaires et allocataires) modifie le contexte relationnel global, qui nécessite des compétences appropriées en termes de communication, de compréhension (analyse de données complexes) et de coproduction (ingénierie et conduite de projets). Il s’agit d’un véritable partage des compétences internes et externes.

Le projet « Caf solidaire et connectée » positionne l’organisme dans une véritable démarche prospective, stratégique et opérationnelle dont l’un des trois axes majeurs traite de l’organisation interne, du management, des métiers et des compétences.

L’objectif est donc de parvenir à intégrer les transformations et à renforcer nos capacités d’adaptation à horizon 2025.

Chapitre 1 : la mise en place d’une démarche GPEC à la Caf du Nord

1. Outils et moyens disponibles pour mettre en œuvre une démarche GPEC

Dans ce domaine, l’activité de veille est indispensable. Elle est menée par le département développement des ressources humaines. Cette veille s’appuie sur les éléments suivants :

• Les travaux menés au sein de l’Institution, de la Branche, de l’Ucanss, ou encore des secteurs privés, permettant de faire émerger des pistes d’évolution des emplois et des compétences. C’est le cas par exemple de l’ensemble des recherches menés autour du numérique et des impacts sur les métiers.

• Les enseignements tirés des différents entretiens (EAEA, entretiens professionnels, entretiens de recrutement ou de carrière,…) :

L’entretien est un moment privilégié de dialogue entre l’agent, la fonction RH et/ou le manager. Il permet d’accompagner les salariés dans leur activité quotidienne, d’impulser les projets professionnels et de promouvoir la mobilité.

Il permet de faire un état des compétences acquises et représente un moment privilégié d’expression des besoins, tant pour le salarié que pour l’employeur (demandes de formation, de mobilité géographique et/ou fonctionnelle, demandes d’immersion…).

• Les conclusions tirées de la supervision des conditions de travail :

Ces informations proviennent du service de santé au travail. Ce dernier est épaulé par des partenaires internes (référent santé et sécurité, référent handicap…) et externes, garants de l’indépendance et du secret professionnel.

Pour améliorer le suivi de ses salariés et approfondir le traitement de ces situations, la Caf du Nord a fait le choix de se doter de son propre service de santé par le recrutement d’un médecin du travail le 1^e septembre 2018. Ce service est composé d'un médecin et de deux infirmières intervenant sur l'ensemble du périmètre de la santé au travail et notamment sur le versant prévention des risques professionnels.

L’instauration d’une cellule de veille et de prévention médico-sociale, après expérimentation, afin d’écouter et de prendre en compte les problématiques individuelles de salariés, concourt également à alimenter la démarche GPEC interne (note d’information n°19/77 – La cellule de veille et de prévention médico-sociale).

• Les fruits du dialogue social :

L’installation du Comité social et économique en décembre 2019 a défini les nouveaux contours du dialogue social. Les différentes commissions telles que la CSSCT et la commission des représentants de proximité alimenteront les réflexions sur la GPEC de l'organisme, en sus des échanges avec les organisations syndicales amenées à négocier sur cette thématique.

2. Création du diagnostic démographique de l’organisme

La GPEC a pour objectif l’analyse des besoins de l’organisme à court, moyen et long termes, en matière d’emplois et de compétences. Cette analyse se fonde sur des données démographiques, telles que l’évolution des effectifs et des compétences clés détenues, les prévisions de départs en retraite, la pyramide des âges, les CDI/CDD…. La compilation de ces données a donné naissance à un document intitulé « diagnostic démographique par famille professionnelle », qui est intégré dans la BDES, et régulièrement actualisé.

Ce document a été automatisé pour permettre d’obtenir des informations actualisées, au plus près de la réalité de l’organisme. Instrument du changement et appui technique d’aide à la décision, cet outil doit permettre, par ses éléments d’information et d’analyse prospectifs, de nourrir et de renforcer le dialogue social, et d’anticiper les stratégies à développer.

Un focus reprenant les données par famille professionnelle permet de mettre en avant certains aspects justifiant des actions spécifiques (chapitre 3).

Chapitre 2: la conception d’une politique globale de gestion des emplois et des parcours professionnels au sein de l’organisme

2.1. Adapter et piloter la politique de recrutement

Deux objectifs visés :

1. Mettre en place une stratégie de recrutement cohérente avec la stratégie de l’organisme

L’organisme se donne pour objectif de travailler à l’amélioration de sa stratégie de recrutement, en cohérence avec sa stratégie globale et donc, de faire coïncider les besoins en personnel avec les ressources disponibles quelles qu’elles soient (humaines, immobilières, mobilières, d'agencement, financières…).

Dans ce contexte, la caf veille à organiser au mieux l’équilibre entre le recrutement externe et la promotion interne, en conciliant les meilleurs choix pour l’organisme et pour les salariés. Malgré la technicité des métiers, les prérequis en matière de diplômes peuvent être compensés par des critères précisément posés en matière de capacités et de potentiel individuels.

Pour orienter efficacement la politique de recrutement de l’organisme, il est nécessaire de mettre en place une stratégie sur le long terme, tenant compte des différents éléments de contexte, notamment budgétaire. Les contraintes qui pèsent sur l’organisme en termes de rendu de poste sur la période de la COG impactent fortement la stratégie de recrutement.

L’identification des compétences nécessaires à la gestion actuelle et future des activités, permise dans le cadre de travaux prospectifs, est un pré-requis fondamental à la définition de cette stratégie. Cette démarche doit permettre de trouver des candidatures adaptées, mais également d’optimiser le processus de recrutement, de professionnaliser les équipes, et d’accompagner l’évolution de l’organisme.

Une présentation du bilan des recrutements et de la démarche sera faite en Comité social et économique dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi.

2. Favoriser l’intégration

Les premiers pas d’un salarié dans une entreprise ont une signification importante. Cela fait partie intégrante du plan d'actions qualité de vie au travail.

L’accueil réservé conditionne la marque employeur. C’est pourquoi un parcours d’intégration du nouvel embauché, en cours de refonte, vise l’optimisation de l’accueil des personnes nouvellement recrutées et l’homogénéisation des pratiques, ce qui nécessite une sensibilisation accrue de la ligne managériale.

La mise en place de ce parcours sera l’occasion de présenter à la nouvelle recrue l’ensemble des services de la Caf ainsi que les acteurs et le programme des œuvres sociales et culturelles du CSE.

Ce parcours prévoit une intégration spécifique et adaptée tenant compte de la fonction occupée (agent, manager, agent de direction) ainsi que l’élaboration de supports utiles, tel que le guide du salarié.

1. Guider les projets professionnels

L’accompagnement dans la gestion des parcours professionnels des collaborateurs est un enjeu pour l’organisme en termes de fidélisation des collaborateurs, de sécurisation des emplois, de montée en compétences, et d’efficacité.

Trois objectifs :

3. Accompagner la gestion des parcours professionnels

L’entretien (EAEA, professionnels, de carrières) est un temps consacré, par le manager ou le gestionnaire emplois et carrières, au traitement de ce sujet. C’est une occasion de présenter, à chaque collaborateur les perspectives de recrutement, les aires de mobilité, ainsi que les outils de gestion interne des parcours : la politique de formation, les référentiels de compétence, le descriptif des parcours professionnels institutionnels… L’outil SI Talents a été conçu pour intégrer un module GPEC, en cours de développement.

Le développement d’une politique interne visant la découverte des métiers de l’organisme et de l’Institution (immersions) sera mise en œuvre sur la période de l’accord. Ces journées passées à observer et à partager l’activité d’un collègue sont conçues pour conforter ou infirmer une réflexion de projet professionnel.

4. Proposer une offre de service et de conseil au plus près des agents

Pour permettre à chacun de préparer son évolution professionnelle, les gestionnaires emplois et carrières accompagnent les salariés qui le souhaitent à l’ouverture et à l’utilisation de leur compte personnel de formation. Le CPF permet notamment de consulter les droits acquis, de préparer un projet professionnel, et de rechercher une formation.

De plus, la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018 est venue simplifier les démarches des personnes souhaitant évoluer professionnellement ou simplement se former.

Bien que la démarche soit personnelle, le service formation s’engage dans l’accompagnement des salariés par la diffusion et la mise à jour d’informations sur les outils collaboratifs internes (Cafcom, Wiki). Il est également un acteur privilégié dans le conseil individuel des salariés sur ces sujets.

5. Évaluer et détecter des potentiels

Ce travail consiste à identifier les compétences et aptitudes d’un candidat externe ou d’un salarié (sans nécessairement tenir compte du niveau de diplôme), en vue d’établir un pronostic de réussite dans une nouvelle fonction, à court ou moyen terme. Cela permet également de diagnostiquer les écarts avec le référentiel de compétences du poste visé et, éventuellement de proposer les dispositifs d’accompagnement (actions de formation, coaching, etc.) les plus adaptés.

La détection de potentiel servira à repérer les meilleurs profils, les experts et/ou dirigeants du futur, et de prévoir les plans de carrière les plus adaptés.

L’évaluation et la détection de potentiels permettent ainsi de répondre aux intérêts, immédiats et à plus long terme, de l’organisme comme du bénéficiaire.

Une phase d’analyse du besoin pour mieux cerner l’environnement de travail, les enjeux et les évolutions attendues sur le poste est requise. L’évaluation de l’ensemble des compétences attendues pour réussir dans un poste donné (aptitudes cognitives, capacités de réalisation, organisation, sens décisionnel, autonomie, résistance au stress...) est ensuite croisée avec la motivation du candidat et le descriptif du besoin recherché.

2. Encourager la mobilité

• La notion de mobilité est large, elle comprend :

• la mobilité externe (détachements, recrutements et mutations institutionnelles, hors institution, …),

• la mobilité interne (fonctionnelle et/ou géographique) appelée également recrutement interne.

Ces mobilités peuvent être souhaitées et initiées par le salarié ou l’employeur.

• Dans un contexte où les carrières s’allongent et où le taux de remplacement est limité, le développement de la mobilité professionnelle apparaît comme un levier. Elle est donc un outil au service de la GPEC, pour faire face aux enjeux démographiques et de transformation des métiers et des organisations de l’organisme. Elle permet la fidélisation des salariés et représente un facteur de motivation et d’implication des salariés. Elle favorise également l’employabilité et reflète l’image d’un organisme qui offre des parcours professionnels diversifiés et adaptés aux évolutions.

Trois objectifs :

6. Apporter des solutions différenciées et adaptées aux besoins des salariés

• Proposer une offre globale et différenciée d’accompagnement répondant aux différents besoins des salariés :

  • Repérage et diagnostic des situations et des mobilités.

  • Annualisation des campagnes d’entretiens professionnels.

  • Accompagnement des salariés : bilans de compétences, ateliers CV/lettre de motivation…

  • Mobilisation du Conseil en évolution professionnelle (CEP).

• Favoriser les projets professionnels exprimés et communiquer davantage auprès des salariés non mobiles en développant les compétences des managers à l’accompagnement des salariés dans leurs parcours de mobilité (tant auprès de ceux qui souhaitent être mobiles qu’auprès de ceux qui ne le souhaitent pas).

  7. Optimiser les modalités d’enregistrement et de réponse aux demandes de mobilité géographique

La procédure existante pour la gestion des demandes de mobilité géographique est perfectible.

Il s’agit donc de :

• revoir la note pour optimiser les délais de réponse aux demandes reçues,

• communiquer plus largement en direction des managers et des salariés sur l’existence des dispositifs et outils locaux et/ou nationaux de développement de la mobilité géographique (bourse des emplois, mutations institutionnelles…).

  8. Rendre la mobilité attractive

Pour faciliter la mobilité des salariés, il faut leur permettre d’en connaître les principes, les règles et les pratiques. La Caf du Nord s’engage donc à définir le cadre des mobilités :

• les principes fondateurs, les droits et devoirs de l’organisme et de l’agent,

• les éléments de définition, et le champ d’application de la charte ;

• les critères pris en compte et les conditions posées pour l’exercice de la mobilité ;

• l’organisation, les procédures et les acteurs dédiés à l’accompagnement ;

• les outils de la mobilité ;

• les modalités de communication, de mise en œuvre et d’évaluation de son application.

L’organisme s’engage dans ce cadre à mener une réflexion sur la mise en place d’une politique d’incitation financière à la mobilité, en cas de restructuration à l’initiative de l’employeur entraînant une mobilité interne du salarié. Ces mesures devront respecter la doctrine du Comité Exécutif Ucanss pour être validées. À ce titre, elles devront être limitées dans le temps et tenir compte du critère d’allongement de la distance entre le domicile et le travail.

L’organisme s’engage également à valoriser les salariés mobiles : participation à des groupes de travail transversaux internes, développer l’idée de « référent » pour d’autres salariés,... et à communiquer plus largement sur la mobilité professionnelle (ex : vidéo illustrant le guide de mobilité et vidéo sur les mobilités réussies).

3. Agir en faveur d’une politique de formation rénovée et ambitieuse

Deux objectifs :

9. Conforter la formation professionnelle comme acteur de la GPEC

Le département développement des ressources humaines se donne pour objectif de rencontrer physiquement les responsables de services et un panel d’agents, tous les ans, afin de définir ensemble les orientations pour la formation professionnelle.

Cette technique est préconisée pour tenir compte des besoins au plus près de la réalité du terrain et de disposer d’informations pratiques pour anticiper les évolutions des métiers nécessitant une adaptation des méthodes ou des contenus de formation.

L’organisme souhaite également agir sur l’amélioration de sa procédure de traitement des actions de formation. L’objectif est de parvenir à diminuer le délai existant entre l’expression du besoin et la mise en œuvre de l’action. Il s’agit donc de réfléchir à une nouvelle articulation entre la présentation des priorités annuelles, l’ouverture de la campagne, la réception des besoins et la décision d’acceptation ou de refus de prise en charge du besoin sur le plan de développement des compétences.

10. Développer l’animation et la coordination de la formation professionnelle

La formation professionnelle est une activité partagée.

Le service formation prend en charge l’ensemble des formations institutionnelles, celles mises en œuvre par les prestataires, et l’accompagnement des salariés dans le recours à des dispositifs de formation externes.

Certaines formations dites « métier » sont également gérées, en interne, par les sous-directions (ex : le département appui-métiers et qualité à la direction du service à l’usager).

Il s’agit ici de parvenir à :

• coordonner ces acteurs pour permettre d’optimiser le processus de formation et de valoriser l’effort réalisé dans ce domaine ;

• d’accompagner l’autonomie des agents dans l’utilisation de leur vae d’activité ;

• de permettre le développement de nouveaux outils de formation tels que la formation à distance (FOAD), et la formation en situation de travail (la FEST), de favoriser l’acculturation des salariés à ces méthodes, et d’en mesurer la pertinence et l’efficacité.

  4. Diversifier, fidéliser et sécuriser les carrières

Deux objectifs :

11. Favoriser une insertion durable des collaborateurs

L’organisme doit être acteur dans la détection de ses futurs talents. C’est la raison pour laquelle, la Caf du Nord souhaite :

• S’engager dans une démarche de promotion auprès de partenaires et d’écoles

Des rencontres avec des universités et des écoles telles que le lycée Valentine Labbé, l’ISL, l’IRTS permettent de présenter l’organisme et ses missions aux étudiants. La signature de conventions est un moyen d’organiser ces partenariats en définissant notamment des possibilités de stages ou de recours à l’alternance. La multiplication des partenariats est un objectif.

Outre les écoles, un partenariat avec le Département du Nord permet d’œuvrer en faveur de la réinsertion sociale et professionnelle des personnes les plus éloignés de l’emploi. Cette méthode offre l’avantage de pouvoir évaluer les personnes durant une Période de Mise en Situation en Milieu Professionnel (appelée PMSMP : convention signée avec le Pôle Emploi).

Ces journées permettent de vérifier les compétences et les aptitudes en situation professionnelle de ces candidats et d’évaluer l'opportunité de les intégrer à un processus de recrutement.

Il s’agit de positionner la Caf du Nord non pas comme un acteur uniquement chargé du versement des minimas sociaux mais également comme un accompagnateur à la réinsertion professionnelle des allocataires.

• Dynamiser la politique d’accueil de stagiaires

L’accueil des stagiaires est cadré dans l’organisme. Cependant ce processus mérite un toilettage prévu sur la période de l’accord afin de lui donner une nouvelle dynamique au service de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

• Développer l’insertion professionnelle par le biais de l’alternance

Cette méthode pédagogique permet en effet d’équilibrer les temps de formation théorique et pratique pour permettre une meilleure adaptation au poste de travail. Une politique globale de gestion de l’alternance (en cours d’élaboration) devrait permettre d’encadrer la pratique pour permettre un accompagnement optimal de l’alternant tout au long de son parcours. Le tutorat en est un vecteur qui nécessite une gestion et une attention particulières. Dans ce cadre, son organisation et sa gestion seront également revues, notamment en appliquant la politique de recrutement aux futurs tuteurs.

12. Assurer le maintien et la transmission des compétences

• Accompagner les retours de longue absence

Élaborer un kit d’accompagnement « retour de longue absence » utilisable par l’ensemble de la ligne managériale afin de garantir une homogénéité des pratiques, de créer des parcours d’expériences, et de satisfaire à l’obligation de mener les entretiens professionnels obligatoires au retour de chaque absence.

• Promouvoir le mentorat

Le mentorat est un mode d’apprentissage destiné à soutenir une personne à diverses étapes de son cheminement professionnel. Il est un moyen efficace d’acquérir tout un éventail de compétences personnelles et professionnelles. C’est un outil supplémentaire de formation destiné à favoriser l’intégration de nouveaux employés à une organisation, ou encore le transfert d’expertise entre une personne d’expérience et une autre de moindre expérience dans un domaine particulier, intéressée à tirer avantage de l’échange.

Traditionnellement, le mentorat se traduit par une collaboration entre une personne expérimentée et une personne plus jeune (binôme intergénérationnel). Cependant, le mentorat entre pairs permet à une jeune personne d’en soutenir une autre du même groupe d’âge.

Les interventions du mentor doivent s’inscrire dans une relation de réciprocité, d’échange et d’engagement mutuel. En cela le mentor, tout comme le tuteur, est recruté pour ses compétences, notamment pédagogiques. Son investissement est tracé dans le cadre formel de l’EAEA.

Chapitre 3 : les priorités d’action GPEC par famille professionnelle sur la durée de l’accord

En plus de la définition d’actions globales pour la mise en place d’une démarche GPEC au sein de l’organisme, la Caf du Nord fait le choix de mener des actions prioritaires retenues après analyse de données objectives.

En effet, en tenant compte de l’analyse de critères tels que le volume des effectifs concernés, le taux de départ en retraite, le poids de certains emplois dans l’activité recrutement et les évolutions à prévoir, trois familles professionnelles ont retenu une attention particulière pour la mise en place d’actions dédiées sur la période de l’accord.

Il s’agit de la famille 1 « gestion de la situation client », de la famille 4 « intervention et développement social » et de la famille 17 « management et pilotage ».

1. Actions spécifiques en faveur de la famille 1 « gestion de la situation client »

L’organisme doit assurer un haut niveau de service, orienté vers les bénéficiaires et en particulier sur le paiement de droits justes, rapides et réguliers. La transformation du modèle de production doit permettre de garantir des paiements sécurisés.

Trois objectifs:

• Travailler à la stabilisation des effectifs de la DSU ; en effet, les ressources affectées à la relation de service représentent un investissement central de la COG. Elles doivent être suffisantes et qualifiées.

• Accès les travaux vers l’amélioration de la qualité de la production et donc des formations offertes. Cet objectif vise le développement et la consolidation des compétences et la réponse aux enjeux de productivité et de qualité de service. Cela vaut tant pour la formation initiale que pour la formation continue, dans le cadre du développement d’actions d’accompagnement des salariés de retour de longue absence.

• Ouvrir une réflexion sur l’intégration des enjeux de la transformation du modèle de production dans les dispositifs de formation et de développement des compétences ; ces évolutions reposent sur le recueil dématérialisé de l’information, le développement des traitements automatisés, et le renforcement de la sécurisation des données (notamment le contrôle interne).

  2. Actions spécifiques en faveur de la famille 4 « intervention et développement social »

Le diagnostic et les travaux menés au sein de la DDT ont permis d’identifier de réels besoins de renforcement des compétences, des modes d’intégration des travailleurs sociaux et de leur posture professionnelle.

Les gains de productivité attendus des outils informatiques et le développement des partenariats sont à prendre en considération dans l’évolution des métiers de cette direction (travailleurs sociaux et gestionnaires des opérateurs sociaux).

L’importance de sécuriser les dépenses et les investissements réalisés par l’organisme au profit du développement des structures sociales requièrent de s’attacher à une juste évaluation des projets qui lui sont présentés. La formation initiale et les compétences détenues par les salariés qui prennent en charge ce type d’activité sont donc primordiales.

De même l’accompagnement des ressources est requise afin qu’elles puissent être suffisamment « outillées » dans la gestion de leur mission.

Dans ce contexte et à la lumière des études menées par l’observatoire des métiers au niveau national, la Caf du Nord se donne pour objectif d’accorder une attention particulière à l’évolution des métiers et des compétences au sein de cette direction. Un service dédié « Evolution des métiers du travail social », a pour objectifs d’analyser les besoins en développement de compétences et d’optimisation des pratiques professionnelles des ressources humaines de la DDT, et de proposer des solutions innovantes et réactives.

Concrètement, il s’agira :

• de mieux identifier et analyser les écarts de compétences et de pratiques professionnelles, y compris les difficultés objectives rencontrées,

• de redéfinir le contenu des activités de ces différents emplois,

• d’en tirer des recommandations opérationnelles qui permettent d’améliorer significativement l’intégration de nouveaux embauchés, l’apprentissage individuel et collectif de tous, et de mettre à la disposition des managers et collaborateurs de terrain des solutions réactives, flexibles (selon les situations) et efficaces.

  3. Actions spécifiques en faveur de la famille 17 « management et pilotage »

La ligne managériale de la Caf du Nord se compose d’environ 120 personnes en charge du pilotage stratégique et du management de proximité. Le recrutement et la formation de personnes sur la fonction managériale est un enjeu crucial pour l’organisme.

• Créer un vivier composé de personnes pré-recrutées et formées pour occuper des fonctions managériales

À l’émission d’un besoin, la ressource serait disponible, évitant toute carence en management, nuisible au bon fonctionnement d’un service ou d’un département. Ce projet s’accompagne d’une réflexion sur des méthodes de formation actives, à partir de l’intégration dans le vivier jusqu’à la prise de fonction. Des perspectives de mise en place de sessions de formation continue sont également envisagées.

• Développer les ateliers managers

Ce choix s’inscrit dans la suite logique des mesures d’accompagnement qui ont été retenues au profit de la ligne managériale en 2017. L’atelier managers doit permettre à chaque manager d’apprendre à travers le partage d’expériences entre pairs. Cette méthode favorise l’émergence de solutions pragmatiques. Elle développe les compétences des managers, qui capitalisent sur l’expérience de leurs homologues. Elle renforce la cohésion de la communauté des managers en créant un lieu d’expression et d’entraide.

Chapitre 4 : modalités d’application et suivi de l’accord

4.1. Validité de l’accord

Les règles de validité du présent accord sont prévues à l’article L.2232-12 alinéa 1 du code du travail.

L’accord s’applique sous réserve de l’obtention de l’agrément ministériel.

4.2. Procédure d’agrément et de communication de l’accord

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales représentatives Il sera également mis à disposition des représentants du personnel dans la BDES et du personnel sur l’intranet.

Il entrera en vigueur le jour suivant l’obtention de l’agrément par l’autorité compétente de l’Etat (article L123-1 et L123-2 du Code la Sécurité sociale). Il sera transmis à la Direction de la Sécurité sociale (DSS), laquelle le transmettra à l’Ucanss pour avis du Comex conformément à l’article D224-7-3 du Code de la Sécurité sociale.

L’agrément sera réputé accordé, à l’issu d’un mois après avis du Comex sauf en cas de prorogation explicite du délai d’examen de la DSS, et en l’absence de retour de sa part.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail « TéléAccords ». Une version anonymisée de l’accord sera transmise afin de remplir l’obligation légale de publicité dudit accord.

Un exemplaire sera également adressé au secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes de Lille.

4.3. Clause de périodicité

La périodicité de l’ouverture des négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est de 4ans.

4.4. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter du jour suivant l’obtention de l’agrément.

4.5. Modalités de suivi

Il est conclu de suivre la mise en œuvre de l’accord par la création d’un comité de suivi, composé de représentants des organisations syndicales et de ceux du département en charge du développement des ressources humaines, se réunissant annuellement pour établir un bilan des actions décidées.

Fait à Lille, le

Le directeur général,

M XXXXX

	Prénom – NOM	Signature
CFDT
CGT