ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERS

Sommaire

PREAMBULE 3

article 1 - champ d’application 4

article 2 - objet et portée de l’accord 4

CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) 4

article 3 – les acteurs de la gpec 4

article 4 – les enjeux de la gpec 4

article 5 – les outils de la gpec 4

Article 5.1. La formation 4

Article 5.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 5

Article 5.3. Le Congé Individuel de Formation (CIF) 5

Article 5.4. Le bilan de compétences 5

Article 5.5 La Validation des Acquis par l’Expérience (VAE) 5

Article 5.6. Le tutorat 6

Article 5.7. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 6

Article 5.8. L’Entretien Professionnel Individuel (EPI) 6

Article 5.9. L’Entretien Professionnel (EP) 7

Article 5.10. La People Review 7

Article 5.11. La cartographie des compétences 7

CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE 7

article 6 – la dimension individuelle 8

article 7 – la dimension collective 9

CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE 9

CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION 9

CHAPITRE V – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL 10

article 8 – le recours au travail à temps partiel 10

article 9 – le recours aux stages & alternance 10

article 10 – le recours aux contrats précaires 11

CHAPITRE VI – INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES AYANT UN EFFET SUR LEURS METIERS, L’EMPLOI ET LES COMPETENCES 11

CHAPITRE VII – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES 12

article 11 – la prise d’un mandat 12

Article 11.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1 12

article 12 – l’exercice du mandat 13

Article 12.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT 13

Article 12.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE 13

Article 12.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE 13

article 13 – la fin du mandat 14

Article 13.1 – VALORISER SON EXPERIENCE 14

Article 13.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE 14

CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES 14

article 14 - durée de l'accord 14

article 15 – suivi de l’accord 14

article 16 - interprétation 14

article 17 - publicité et dépôt 14

ANNEXE 1 16

FICHE RECAPITULATIVE DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI 16

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERS

Entre :

La Société SOCOMEC S.A.S. dont le siège est à 67235 BENFELD Cedex

Et :

Le Syndicat de la Métallurgie C.F.D.T. du Bas-Rhin,

Le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,

L'Union départementale C.G.T. du Bas-Rhin,

L'Union Départementale F.O.

agissant au nom et pour le compte du personnel de SOCOMEC, vu leur qualité de délégués syndicaux salariés de SOCOMEC, d'autre part,

Il est convenu et arrêté ce qui suit :

PREAMBULE

SOCOMEC œuvre dans un environnement fortement concurrentiel et dans un contexte marqué par des évolutions technologiques profondes et rapides. Savoir s’adapter aux évolutions nécessaires pour rester compétitif et attractif à la fois est primordial.

L’anticipation et l’accompagnement de ces tournants à prendre sont des facteurs clés de réussite.

Dans ce contexte SOCOMEC a la responsabilité de créer et d’animer des processus liés à l’évolution de ses employés et à la prédictabilité des compétences nécessaires.

La loi pose un cadre en obligeant les entreprises à négocier et formaliser au moyen d’un accord les dispositions relatives à la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).

Toutefois même si cette négociation est obligatoire, c’est une belle opportunité pour rappeler les processus déjà existants, mais aussi d’échanger voire d’innover avec nos partenaires représentants l’ensemble de nos employés.

La construction commune de notre futur garantit les compétences et l’employabilité. C’est donc un sujet clé pour tous.

Les partenaires sociaux ont un rôle important à jouer dans ce processus qui requiert de :

• Partager la meilleure visibilité possible,

• Préparer les changements,

• Accompagner, tant collectivement qu’individuellement, les collaborateurs dans l’évolution des métiers ;

• Prendre en compte les aspirations d’évolution des collaborateurs et y apporter une réponse qu’elle soit positive ou négative.

La préservation, le développement des emplois, la pérennité de l’entreprise reposent sur une gestion prévisionnelle des emplois réussie.

article 1 - champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de SOCOMEC SAS.

article 2 - objet et portée de l’accord

Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L. 2242-13 et suivants du Code du travail.

Il couvre 7 thématiques développées dans les chapitres I à VII ci-après.

CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

article 3 – les acteurs de la gpec

• La Direction du groupe : définit une stratégie pertinente pour le groupe dont elle s’efforce de garantir la croissance, en adaptant les moyens nécessaires pour y parvenir.

• La Direction des Ressources Humaines : anticipe les besoins humains de l’entreprise liés aux orientations stratégiques à moyen/long terme, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Décline et articule les plans d’actions destinés à répondre à ces besoins, à l’échelle collective et individuelle.

• Les Managers : déclinent les objectifs de la Direction dans leur secteur et sont responsables de l’adéquation des compétences / connaissances de leurs collaborateurs avec les requis de l’emploi et son évolution dans le temps.

• Les salariés : chaque salarié est en partie acteur de son adaptation aux mutations de l’entreprise et du groupe et plus largement de son parcours professionnel, au moyen des outils et formations mis à sa disposition dans une perspective dynamique de progrès professionnel.

• Les partenaires sociaux : participent à la démarche de la GPEC et sont tenus informés de sa mise en œuvre.

Réussir les changements auxquels toute entreprise est soumise en permanence, requiert une coopération basée sur la confiance.

article 4 – les enjeux de la gpec

Les métiers et les activités de l'entreprise sont en transformation permanente, notamment sous l'effet des mutations technologiques ou encore de la mondialisation des marchés, ouvrant de nouvelles opportunités de développement de compétences et de débouchés.

Des métiers se professionnalisent, requièrent de nouvelles compétences ; d’autres se standardisent voire disparaissent ; le besoin de travailler en autonomie et en réseau en même temps ; la place croissante du digital dans notre environnement…

Tout ceci influence le contenu de nos emplois et l’enjeu est de suivre ces évolutions, d’accompagner et idéalement d’anticiper ces mutations.

article 5 – les outils de la gpec

Article 5.1. La formation

Les parties rappellent que la formation est un moyen privilégié pour accompagner les évolutions des métiers. La formation constitue un des leviers majeurs pour acquérir et développer des compétences.

SOCOMEC souligne l’intérêt qu'elle porte au développement de l’accès des collaborateurs à la formation professionnelle, tant présentielle que digitale, sur des compétences métiers, transverses et comportementales

Plusieurs dispositifs, présentés ci-dessous, sont actuellement ouverts aux salariés.

Des fiches descriptives de chaque dispositif sont également accessibles à tous les collaborateurs sur le Portail : Communautés / Corporate Services / Human Resources / Formation.

A la date de signature du présent accord, une réforme de la formation professionnelle est en cours. A compter de 2019, certains dispositifs seront amenés à évoluer, voire à disparaître pour être remplacés par d’autres.

Article 5.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser les parcours professionnels.

Le CPF est un droit universel d’évolution professionnelle attaché à la personne tout au long de la vie active jusqu'à la retraite. La mise en œuvre du CPF est à l’initiative du collaborateur.

Toutes les formations accessibles avec le CPF visent une certification.

Un site internet www.moncompteactivite.gouv.fr guide les salariés dans la démarche : renseignements sur le CPF, consultation du catalogue des formations éligibles, demande de financement, etc.

Info réforme : le CPF serait valorisé en euros et non plus en heures (monétarisation). Le choix des formations, les inscriptions et le règlement des organismes de formation se feraient directement via une application mobile en cours de développement par l’Etat.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de communiquer sur ce dispositif, une fois que les décrets seront publiés.

Article 5.3. Le Congé Individuel de Formation (CIF)

Info réforme : le CIF serait supprimé, création du CPF de transition en remplacement, pour des projets de transition professionnelle.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de communiquer sur ce nouveau dispositif, une fois que les décrets seront publiés.

Article 5.4. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations. Accompagné par un consultant spécialisé, l’objectif est d’élaborer un projet professionnel ou un projet de formation.

La mise en œuvre d'un bilan de compétences peut être à l’initiative du collaborateur ou de Socomec.

Info réforme : le bilan de compétences serait éligible au CPF. Le congé bilan de compétences (pendant le temps de travail) disparaît, subsisterait le bilan de compétences hors temps de travail.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de communiquer sur ce dispositif, une fois que les décrets seront publiés.

Article 5.5 La Validation des Acquis par l’Expérience (VAE)

La VAE permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de son expérience professionnelle en vue de l'acquisition d'un diplôme ou d'un titre à finalité professionnelle. Il s’agit par cette démarche de démontrer le lien direct entre l’expérience acquise et le référentiel du titre ou du diplôme visé. Ne s’agissant pas d’une conversion automatique de l’expérience en diplôme, des formations peuvent être nécessaires en vue d’acquérir les compétences nécessaires.

Info réforme : la VAE serait éligible au CPF.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de communiquer sur ce dispositif, une fois que les décrets seront publiés.

Article 5.6. Le tutorat

Le tutorat pourra être développé pour favoriser la transmission des compétences entre générations. Sa mise en place ou son développement relève de l'initiative des différentes directions opérationnelles.

Article 5.7. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le CEP est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités (APEC, Pôle Emploi, Cap Emploi, les Missions Locales et le FONGECIF).

Info réforme : pas de changement majeur concernant ce dispositif.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de communiquer sur ce dispositif, une fois que les décrets seront publiés.

Article 5.8. L’Entretien Professionnel Individuel (EPI)

L'EPI est un dispositif essentiel du management contractuel, lui-même pilier de la culture de SOCOMEC. Il constitue une occasion de dialogue approfondi et de prise de recul entre le responsable et le collaborateur et permet à ce dernier de réfléchir avec son responsable à des souhaits d'évolution.

L'EPI s'articule autour du bilan de l’année écoulée, de l'analyse et de l'évaluation des résultats et des performances. Les compétences managériales et professionnelles sont évaluées. Enfin, les objectifs pour l’année à venir sont définis entre le manager et le collaborateur.

L'EPI est également un moment propice pour discuter des évolutions envisageables, au-delà même du poste ou du service. L'EPI se prête à cette réflexion d'autant que le support EPI actuel prévoit une partie « Plan de Progrès » incluant les souhaits d’évolution.

La question de la rémunération peut être abordée lors de l’EPI. Néanmoins, une réponse concrète ne sera apportée par le manager que durant la campagne des révisions de salaires.

Globalement, les parties signataires estiment que l’EPI est un dispositif utile et, s’il est bien pratiqué, efficace dans une logique de gestion de (sa) carrière. Il est également souligné qu'il est préférable de faire un EPI qui réponde aux attentes et besoins des deux parties. Ainsi, l'outil appliqué mécaniquement et dans une logique de « cocher des cases » n'aurait guère de sens.

Pour que le collaborateur puisse être en mesure de se rendre compte :

- des évolutions requises par son métier ;

- voire de la mutation complète de ce métier ;

- des possibilités d'évolution de sa carrière et en prenne pleinement sa part de responsabilité...

... il est essentiel que son responsable l'accompagne dans ce processus.

Deux parcours de formation à la pratique des EPI sont disponibles sur la plateforme digitale SOCOMEC ACADEMY.

L’objectif étant de donner les clés de compréhension pour préparer (profil collaborateur) ou piloter (profil manager) efficacement un EPI.

Lors des discussions, le sujet de la préparation a été abordé et surtout du temps laissé à la préparation, notamment en production. Sur ce point la Direction prend l’engagement de préciser les règles en la matière d’ici fin 2019.

Pour analyser les retours de campagne et ainsi faire évoluer nos pratiques en matière d’EPI, un sondage sera réalisé auprès des collaborateurs et managers à l’issue de la campagne EPI 2018-2019.

Le contenu sera soumis pour avis aux partenaires sociaux avant déploiement.

Article 5.9. L’Entretien Professionnel (EP)

L’Entretien Professionnel (EP) est un entretien spécifique qui a pour objectif d’aborder les perspectives d’évolution de l’activité professionnelle, en terme de qualification et d’emploi afin d’aider le collaborateur à mieux définir son projet, et le cas échéant, d’envisager une mobilité interne ou externe.

C’est l’occasion de faire le point sur les compétences, les qualifications, les besoins en formation, la situation et l’évolution professionnelle du salarié.

Les enjeux pour les collaborateurs :

• Disposer d’un temps d’échange sur son évolution professionnelle.

• Se projeter dans un projet professionnel avec son manager.

• Identifier les freins et les atouts.

• Possibilité de solliciter un entretien avec les RH pour affiner les souhaits d’évolution.

Enjeux pour Socomec :

• Repérer, mobiliser et développer les compétences en favorisant les parcours professionnels et mobilités internes.

• S’assurer du maintien et du développement des compétences des collaborateurs.

• Rendre le collaborateur plus acteur de son évolution.

Info réforme : ce dispositif est amené à évoluer.

Article 5.10. La People Review

La People Review permet :

Pour le salarié :

• une prise en compte / prise de connaissance de l’expression de ses besoins (mobilité, évolution, formation...) par les Ressources Humaines,

• de s’assurer de la cohérence des EPI entre les services.

Pour le manager et Socomec :

• de mettre en œuvre et suivre les plans d’actions individuels ou collectifs (formation…),

• de dresser un diagnostic précis de la situation du service, pour permettre d’adresser les demandes de ressources et de compétences selon les besoins de l’organisation,

• de développer les mobilités au sein du groupe.

Article 5.11. La cartographie des compétences

L’objectif pour les salariés est d’acquérir de la lisibilité pour accéder à des emplois connexes aux leurs, en termes de connaissances / compétences attendues.

Il s’agit pour les managers et les RH, en s’aidant de la People Review et de l’EP, de faire un point sur les évolutions qui sont intervenues dans les postes. La cartographie des compétences permettra d’établir des parcours de développement en lien avec les évolutions de l’organisation, des postes et des besoins individuels.

Lors de l’établissement de cette cartographie, le focus devra être mis sur les emplois et les compétences qui sont des leviers pour l’activité et la réalisation des axes stratégiques de Socomec.

Les parties conviennent que la commission formation sera informée de l’avancement des travaux sur cette cartographie.

CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

La Direction privilégiera la mobilité professionnelle (changement définitif de fonction d’un collaborateur en CDI au sein du Groupe) et géographique (d’une région à l’autre ou à l’international) comme un moyen d’adapter l’effectif salarié à l’activité du Groupe.

La mobilité professionnelle est une force, elle permet :

• au collaborateur d’avoir une véritable projection de carrière au sein de l’entreprise et/ou du Groupe et d’élargir ses compétences et/ou responsabilités.

• à Socomec d’adapter les effectifs et les compétences en fonction des enjeux de l’entreprise.

Elle regroupe toutes les évolutions de poste qui ne sont pas inhérentes à l’évolution logique d’un collaborateur au sein d’une filière métier, à savoir :

• La mobilité verticale qui se traduit par l’évolution d’un collaborateur vers une responsabilité managériale, d'expert ou projet.

• La mobilité horizontale ou transversale par laquelle un collaborateur évolue d’une filière métier vers une autre.

Un changement d’intitulé de poste, un changement de niveau ou un changement d’affectation ne constitue pas à lui seul une mobilité, s’il n’y pas de modification intrinsèque de la fonction.

article 6 – la dimension individuelle

La mobilité professionnelle se conçoit la plupart du temps à l’échelle de l’individu et les développements ci-après montrent son importance pour les parties signataires.

SOCOMEC encourage le principe de la mobilité interne.

Un comité mobilité, animé par le Responsable Développement des Talents a été remis en place en 2018. Mensuellement les RRH, le Responsable Recrutement et le Responsable Développement des Talents se réunissent pour échanger sur les souhaits de mobilité des salariés du Groupe. Ce comité a pour objectifs de mieux faire correspondre les besoins d’entreprise et les potentiels candidats internes et d’étudier les demandes de mobilités professionnelles émises par les collaborateurs.

Le process de la People Review (revue de la performance) faisant suite à l’EPI permet également de consigner les souhaits de mobilité des collaborateurs. Ces informations étant partagées dans le comité mobilité, chaque RRH peut ainsi proposer le nom de certains collaborateurs sur des postes ouverts au recrutement.

Lorsqu'un poste est ouvert au recrutement, sa définition de fonction est mise à jour. La publication de l’offre d’emploi est simultanée à l’interne et à l’externe, avec le même descriptif sur les missions du poste ou les compétences requises. Les salariés sont libres de postuler à toute offre.

Tout poste à pourvoir ne sera pas systématiquement affiché : c'est en particulier le cas pour les postes pourvus par le mécanisme de l’évolution interne. Si une personne est déjà identifiée pour tenir ce poste, quelle qu’en soit la raison (motivation personnelle, évolution du service ou difficulté de performance individuelle), il serait absurde de l’afficher et de susciter ainsi de faux espoirs et de générer des démarches inutiles et une perte de temps.

Les candidats internes doivent informer leurs responsables hiérarchiques, avant de soumettre leur candidature au Recrutement. Toutefois, ils ont la possibilité, au préalable, de se renseigner sur le poste et de connaître toutes les facettes du poste (missions, compétences requises, évolutions possibles).

Les candidats internes rentrent ensuite dans le process classique de recrutement, étant ainsi mis en concurrence avec les candidats externes. Toutefois, leur expérience SOCOMEC est un atout indéniable par rapport aux candidats externes, même si ces derniers sont parfois plus expérimentés.

Il arrive de plus en plus souvent que certains postes ne soient ouverts qu’en interne, SOCOMEC affichant une volonté de promouvoir la mobilité interne et pas seulement de répondre à un besoin de maîtrise des coûts.

Lorsque la démarche de mobilité interne aboutit, le manager du service d’origine doit rendre le salarié disponible dans un délai raisonnable et compatible avec la prise du nouveau poste, en concertation avec le RRH et le nouveau manager.

Par « délai raisonnable » les parties entendent se référer aux dispositions conventionnelles applicables en matière de préavis de démission.

Exceptionnellement, en cas de difficulté particulière pouvant conduire à une durée plus longue, une visibilité devra être donnée à la personne en mobilité. Elle sera vue en entretien et tenue informée, de difficultés liées par exemple à son remplacement.

Les parties signataires décident de la mise en place d’une Charte Mobilité pour 2019 qui aura pour objectif de définir les principes clés de la mobilité, d’en décrire la mise en œuvre et de présenter les engagements du collaborateur, du manager et des Ressources Humaines.

Celle-ci sera présentée au CSE avant une communication plus large.

article 7 – la dimension collective

La mobilité professionnelle, dans une logique collective, peut également être une solution à étudier de préférence, avant de s’orienter vers des mesures d’ajustement des effectifs tels un PSE. L’expérience de la négociation réussie d’un accord dans le cadre de la réorganisation de l’expédition (CDS) fin 2017 a démontré sa pertinence.

En cas d’importantes évolutions de l’activité et/ou des métiers liées à des retournements de marché ou à des difficultés économiques particulières, les parties conviennent qu’il est toujours préférable de privilégier les évolutions professionnelles et géographiques des personnes, plutôt que d’envisager des départs dans le cadre d’un PSE notamment ; de sorte que les parties s’engagent toutes les fois que cela est possible à favoriser le dialogue social pour arriver à construire ensemble des accords allant dans ce sens.

CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE

La mobilité interne peut également s’accompagner d’une mobilité géographique, d’un site à l’autre, d’une région à l’autre ou à l’international.

Une procédure visant à homogénéiser les pratiques internes au niveau du groupe est en vigueur depuis plusieurs années. Cette procédure s’applique également dans le cas des recrutements à l’externe nécessitant une relocalisation des nouveaux embauchés.

Cette procédure a pour objectif d’accompagner les mobilités géographiques, afin que celles-ci ne soient pas un frein à la mobilité interne et qu’elles n’induisent pas de surcoût pour le collaborateur et sa famille.

Elle encadre donc l’ensemble des dépenses liées à la mobilité géographique des salariés concernés, et notamment :

• L’accompagnement à la recherche de logement, via le support d’organismes extérieurs (partenaires de l’Action logement ou organismes privés de relocation) ;

• La prise en charge financière du déménagement ;

• Le remboursement des dépenses d’installation, appelé « prime de rideaux », avec des critères d’application et des plafonds selon la composition de la famille et l’éloignement entre les points de départ et d’arrivée ;

• Le cas échéant, la prise en charge du double loyer et/ou la prise en charge des frais de logement ou de transport provisoires peuvent être mises en place, selon certaines conditions et sur une période limitée (qui seront validées par le RRH avec l’aval du Responsable Mobilité).

Par ailleurs, Socomec peut fournir une liste d’organismes, comme par exemple «Bienvenue en Alsace», qui permettra de faciliter et réussir l’insertion des salariés et de leur famille en Alsace.

CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION

Socomec est un groupe international qui cultive l’innovation, son expertise et ses compétences pour garantir la création de valeur auprès de ses clients. A ce titre, et dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise, 3 fondamentaux sont à renforcer correspondant aux piliers de notre stratégie : Client, Innovation, People.

Le pilier People consiste notamment à développer les talents et les compétences pour renforcer notre capacité d’innovation, notre expertise et globalement notre performance.

Pour arriver à ce résultat, nous avons développé une stratégie globale autour de l’apprentissage*.

Ceci est le fondement de l’orientation à 3 ans de la formation professionnelle.

*L’apprentissage est un ensemble de mécanismes menant à l'acquisition de connaissances ou de compétences (il n’est pas fait référence ici à l’Apprentissage au sens des contrats en alternance).

La stratégie de l’apprentissage (ou Learning) chez Socomec se compose en 4 axes :

1. Une offre de formation lisible, élargie, orientée Métier :

Passer d’une offre de formation exclusivement technique à de véritables cursus de formation orientés « Métier » ou « Managers » développant toutes les compétences nécessaires à son activité (technique, marché, outils, comportemental…).

2. Des méthodes pédagogiques nouvelles :

Passer d’un enseignement classique en présentiel à une approche Mixte (digital/présentiel) mais aussi développer de nouvelles méthodes pédagogiques comme plus de moments de partage du savoir, le jeu (serious game), les classes virtuelles, le hackathon, le tutorat, le suivi longitudinal ou la diversification des contenus (videocast, tutoriel, e-learning, podcast…).

3. L’apprenant est au cœur du dispositif :

Cibler les profils et compétences cibles, évaluer les compétences de nos experts, les aider à se développer tout au long de l’année, leur permettre de développer l’auto-apprentissage, leur offrir des environnements présentiels conviviaux et digitaux de grande qualité, être accompagné par leur manager dans le développement de leurs compétences (cadrage par les EP, EPI au minimum).

4. La formation pour tous :

Délivrer des formations pour tous et partout c’est-à-dire dans toutes nos filiales et pour tous nos collaborateurs.

CHAPITRE V – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL

article 8 – le recours au travail à temps partiel

Les postes de travail sont à temps plein. Le recours au temps partiel se fait à l’initiative du salarié, selon la procédure définie dans l’Accord de Réduction du Temps de Travail.

Les parties signataires avaient déjà évoqué ce sujet par ailleurs. En effet, depuis le 1^er janvier 2018, SOCOMEC a assoupli sa politique en faveur du temps partiel choisi.

La Commission Temps & Organisation du Travail reçoit communication du nombre de demandes réceptionnées, de suites données et d’éléments statistiques.

article 9 – le recours aux stages & alternance

SOCOMEC a toujours eu une politique d’accueil des jeunes en entreprise. Chaque année, sont recrutés des contrats d’apprentissage, des contrats de professionnalisation, des stagiaires, voire même des CIFRE.

Ce sont des potentiels tremplins à l’emploi et là aussi chaque année, des « apprenants » sont embauchés en CDD ou en CDI à l’issue de leur période en entreprise.

La Direction a ainsi pu présenter le bilan suivant pour l’année 2017 et les objectifs 2018.

SOCOMEC a toujours eu une politique d’accueil des jeunes apprenants en entreprise. Chaque année, sont recrutés des contrats d’apprentissage, des contrats de professionnalisation, des stagiaires, voire même des CIFRE. Ce sont des potentiels tremplins à l’emploi. A titre d’exemple, 13% des apprenants ont poursuivi leur relation au sein de notre entreprise dans le cadre d’un CDD, CDI ou contrat d’alternance en 2017.

SOCOMEC a signé des partenariats avec plusieurs écoles, participe à différents évènements avec ces dernières (Ingéday, Hackathon, Journées de l’emploi…) et est engagé dans du mécénat.

La volonté de la Direction est de continuer à développer l’apprentissage.

Une étude est en cours sur les métiers industriels (production) pour préparer la rentrée 2019, avec la volonté d’embaucher/ accueillir des apprentis dans les meilleures conditions.

Bien entendu, les opportunités qui se présentent d’ici-là seront également étudiées.

article 10 – le recours aux contrats précaires

Les parties reconnaissent que l’activité de la société connaît des fluctuations de charge importantes. La production est tirée par les commandes clients, mais est aussi dépendante de la disponibilité des composants sur le marché, etc.

Toutes ces raisons, sans évoquer le remplacement des collaborateurs absents, conduisent à la nécessité de recourir à des contrats précaires.

Un point trimestriel est fait au CE / CSE.

CHAPITRE VI – INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES AYANT UN EFFET SUR LEURS METIERS, L’EMPLOI ET LES COMPETENCES

SOCOMEC fait appel à des entreprises sous-traitantes réalisant des missions telles que la restauration, l’entretien des locaux, les prestations intellectuelles et industrielles, etc. pour la réalisation de prestations nécessaires à son activité. La collaboration avec ces entreprises peut connaître des fluctuations qui sont le fait d’ajustements internes liés à la stratégie globale de l’entreprise ou à d’autres paramètres externes tels que l’état du marché, les ajustements de prix, etc.

Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet à plus ou moins long terme sur les emplois et compétences / connaissances des salariés travaillant pour ces entreprises sous-traitantes. C’est pourquoi, en tant qu’entreprise donneuse d’ordre, SOCOMEC se doit d’anticiper ces modulations et d’en informer les partenaires concernés, a fortiori si elles ont un impact important sur leur activité.

Le cas échéant et à plus forte raison dans le cadre d’opérations exceptionnelles, les prestataires concernés seraient avisés des décisions prises par SOCOMEC ayant une répercussion sur leur activité, en termes qualitatifs et quantitatifs, selon les modalités et délais de prévenance prévus le cas échéant au contrat commercial.

Nous avons une charte sur les relations avec les fournisseurs qui couvre 85 partenaires différents représentant à eux seuls 80% du Chiffre d’Affaires (CA) Achats.

http://corpo-com.intweb.soc-grp.net/home/external-communication/presentation-tools/company-profile-sheets.html#commitments_policies

CHAPITRE VII – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES

Les parties signataires conviennent que le titre du présent chapitre est interprété de façon large : ce sont tous les salariés ayant un mandat dont le déroulement de carrière est discuté par les parties dans le présent accord et non seulement ceux exerçant des responsabilités syndicales.

Concilier un mandat avec une activité professionnelle est un exercice à la fois nécessaire et délicat.

Nécessaire car tout élu doit développer son employabilité, comme tout salarié. Il doit ainsi pouvoir s’appuyer sur un métier, un savoir-faire.

Délicat car ces deux activités demandent des efforts pour pouvoir être conciliées. En effet, participer à la vie sociale de l’entreprise revêt plusieurs aspects : participer aux différentes réunions des instances et réunions de négociations ; être à l’écoute des questions et des remarques des salariés ; organiser des manifestations à destination des salariés ; participer à l’amélioration des conditions de travail au sein de l’entreprise. Tout ceci nécessite une forte motivation, une accessibilité et le plus important une grande disponibilité.

article 11 – la prise d’un mandat

La prise d’un mandat suppose de :

• Trouver une bonne conciliation du poste tenu avec ces nouvelles missions d’élus

• Monter en compétence sur ces nouvelles missions.

Article 11.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1

La volonté des parties est de permettre à tout salarié d’évoluer et d’accéder à un poste sans que le mandat soit un frein (changement de poste, passage en travail posté, etc.).

Chaque représentant du personnel ou syndical est reçu, à sa demande en début de mandat par son responsable hiérarchique direct de façon à évaluer avec lui son temps de disponibilité à son poste de travail. Et qu’ils définissent ensemble la meilleure façon de fonctionner pour donner de la visibilité sur les absences, la charge de travail prévisionnelle, etc.

Cet entretien pourra être renouvelé chaque année :

- si le besoin est exprimé ;

- en présence du N et N+1 uniquement ;

- avec une intervention possible du DRH si besoin de médiation ;

- avec le support d’un autre élu si l’élu en fait la demande.

Afin d’assurer la conciliation entre mandat et poste, dans l’ordre de priorité :

• La cible est de maintenir la personne dans son emploi actuel. Il conviendra de rechercher les moyens (adaptations / aménagements) permettant ceci.

• A défaut, un dialogue doit être mis en place, pour voir comment un poste avec moins de contraintes liées au flux peut être proposé.

En tout état de cause, il est précisé que les parties ne souhaitent pas que cette étude conduise à proposer une « voie de garage » à l’élu, mais bien de prendre en compte des situations particulières, évitant aux collègues directs de « compenser » l’absence de l’élu, et permettant de trouver une solution gagnante – gagnante.

La Direction des Ressources Humaines peut à tout moment être sollicitée pour apporter une aide dans la recherche de solutions.

Les parties conviennent que, comme pour toute personne employée à temps partiel sur un poste donné, il y a lieu de veiller à l’ajustement de la charge, des objectifs et des agendas.

L’ouverture récente sur le temps partiel à SOCOMEC fait progresser les choses en matière de gestion des temps partiels dans les équipes, y compris en production et même sur des « lignes SPMS » jugées il y a peu encore comme incompatibles avec du temps partiel.

Un des facteurs clés de succès est la prévisibilité. Il est convenu que les agendas soient complétés le plus en amont possible de manière à permettre aux élus et à leurs managers de partager l’information. L’activité des élus n’est pas linéaire sur l’année et le besoin de partager une visibilité sur les disponibilités est d’autant plus important.

S’appuyant sur le retour d’expérience des élus, les parties partagent l’importance de donner cette visibilité aux collègues de travail : le dialogue sur le terrain (dans le service) doit faciliter la prise en main de tâches urgentes dans le respect des missions de chacun.

Les réunions d’information des managers d’élus seront poursuivies, le retour d’expérience montrant que cela aide à la meilleure compréhension des enjeux d’un mandat.

L’élu et son manager sont tous les deux en charge de dialoguer avec les collègues de l’élu et de les aider à progresser dans leur compréhension du rôle d’un élu.

La DRH pourra apporter son support en cas de souhait exprimé par le manager et l’élu.

article 12 – l’exercice du mandat

Article 12.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT

Il est rappelé que les dispositions issues de l’article L. 2141-5 du Code du travail s’appliquent.

« Il est interdit à l'employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. »

Article 12.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE

L’objectif pour l’élu comme pour son manager, doit être de maintenir les compétences professionnelles et techniques au plus haut niveau pendant la durée du mandat.

En effet, il est essentiel que la fin d’un mandat puisse s’accompagner d’un retour à temps plein dans le poste aux meilleures conditions possibles.

Un des outils à leur disposition est la formation professionnelle.

Le moment de l’EPI peut être un moment privilégié pour faire un point sur ces points.

Article 12.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE

Les représentants du personnel ou des organisations syndicales doivent faire l’objet d’une évaluation professionnelle dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel.

Il est rappelé qu’il est interdit de prendre en compte l’activité syndicale dans l’évaluation du salarié - aucune mention relative aux activités syndicales / représentative du personnel ne doit être faite. L’appréciation du manager se base sur les missions et tâches réalisées dans le cadre des missions professionnelles et durant le temps de présence au poste.

La situation individuelle des représentants du personnel ou syndicaux doit être examinée et les décisions prises en matière d’évolution salariale doivent être prises en tenant compte exclusivement de leur compétence professionnelle et de l’activité déployée pendant la durée consacrée à leur poste de travail, abstraction faite de l’exercice ou non d’un mandat, quel qu’il soit.

Les parties conviennent que l’analyse par nuage de points peut servir à bien vérifier qu’il n’y ait pas de dérive. Ainsi, l’analyse sera faite sur la base de titulaires de postes vraiment comparables, entre collègues de travail où la comparaison reste pertinente.

En cas d’écarts constatés, un échange aura lieu pour apporter les explications nécessaires et/ou le plan de remise à niveau.

article 13 – la fin du mandat

Article 13.1 – VALORISER SON EXPERIENCE

La fin d’un mandat peut résulter de plusieurs évènements ou situations (démission, non renouvellement, etc.).

Le fait d’avoir exercé un mandat sur une certaine durée aura permis de développer de nouvelles compétences, comme la négociation, la rédaction, etc. C’est pourquoi il est important de les recenser et les formaliser.

Article 13.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE

Pour le salarié qui n’a plus de mandat ou en perd une partie significative, un entretien de fin de mandat en vue du retour au poste sera mis en place.

Cet entretien se fera entre le N et son N+1, et la RH, dans le mois qui suit la perte de mandat.

Il est possible qu’un suivi soit nécessaire dans le temps ou qu’une 2^ème réunion soit à planifier, aux intéressés de définir leur feuille de route.

Dans tous les cas, cet ou ces entretien(s) donneront lieu à un compte-rendu écrit partagé entre les parties intéressées.

CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES

article 14 - durée de l'accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans, à compter de la date de signature. Il cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 16.11.2021.

article 15 – suivi de l’accord

Pour l’année 2019, deux réunions seront planifiées avec les délégués syndicaux pour faire le point sur le suivi des engagements pris.

Pour les années restantes, un bilan annuel sera réalisé.

article 16 - interprétation

Les différends qui pourraient surgir dans l'application du présent accord ou de ses avenants sont examinés aux fins de règlement par la direction et les salariés.

Pendant toute la durée du différend, l'application de l'accord se poursuit conformément aux règles qu'il a énoncées. A défaut de règlement amiable, le différend sera soumis aux juridictions compétentes par la partie la plus diligente.

article 17 - publicité et dépôt

Le présent accord sera, à la diligence de l'entreprise, déposé de façon dématérialisée, selon les dispositions en vigueur, sur la plateforme www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

Il sera également remis en un exemplaire au greffe du conseil de prud'hommes de Strasbourg.

Conformément aux dispositions légales, le présent accord sera transmis à la CCPNI de la Métallurgie, par la direction, après « anonymisation » des prénoms et noms des négociateurs et signataires.

Fait à Benfeld, le 16.11.2018, en 2 exemplaires – 1 copie sera remise aux délégués syndicaux

Pour SOCOMEC S.A.S.,	X
Pour l'Union Départementale F.O. du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie CFDT du Bas-Rhin,	X
Pour l’Union des syndicats des travailleurs de la Métallurgie CGT du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,

ANNEXE 1

FICHE RECAPITULATIVE DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI

Thèmes	Actions	Date de réalisation	Suivi
Le CPF	Communiquer sur ce dispositif et les nouveautés issues de la Loi Avenir	Dès publication des décrets
Le CPF de transition	Communiquer sur ce dispositif et les nouveautés issues de la Loi Avenir	Dès publication des décrets
Le bilan de compétences	Communiquer sur ce dispositif et les nouveautés issues de la Loi Avenir	Dès publication des décrets
La VAE	Communiquer sur ce dispositif et les nouveautés issues de la Loi Avenir	Dès publication des décrets
Le CEP	Communiquer sur ce dispositif et les nouveautés issues de la Loi Avenir	Dès publication des décrets
L’EPI	Préciser les règles en matière de temps de préparation de l’EPI	D’ici fin 2019
	Déployer un sondage auprès des collaborateurs et le soumettre aux IRP avant déploiement	A l’issue de la campagne EPI 2018-2019
La cartographie des compétences	Informer la commission Formation de l’avancée du projet	Chaque année
La mobilité professionnelle	Mettre en place une Charte Mobilité et la présenter au CE/CSE avant communication plus large	En 2019
Le recours au travail à temps partiel	Avoir un suivi du nb de demandes et des suites données	Chaque année à la commission Temps & Organisation du Travail
L’apprentissage	Développer l’apprentissage, notamment en production	Rentrée 2019
Le déroulement de carrières des IRP	Mettre en place des réunions d’information à destination des managers d’élus	Sur la durée de l’accord, à l’issue des élections et suite à tout changement de manager
	Valoriser l’expérience acquise durant le mandat	A l’issue du mandat
	Réaliser un entretien de fin de mandat	A la perte d’un mandat
Suivi de l’accord	Réaliser un suivi des engagements pris	2 réunions en 2019 / puis bilan annuel