ACCORD EN VUE DE LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS)

Sommaire

PREAMBULE - CONTEXTE 2

CHAPITRE 1 : DEFINITION DES CONCEPTS 2

CHAPITRE 2 : ANALYSE DES FACTEURS DE RISQUES 4

CHAPITRE 3 : PREVENTION DES RPS 5

article 1 – prévention primaire 5

Article 1.1 : Anticiper et accompagner les changements (d’organisation…) 6

Article 1.2 : S’appuyer sur les compétences managériales et les renforcer 6

Article 1.3 : Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs 6

Article 1.4 : Faire évoluer l’organisation du Travail 6

article 2 – prévention secondaire 7

Article 3 – Prévention Tertiaire – Traitement des situations d’urgence et de crise. 7

CHAPITRE 4 : LES DISPOSITIFS DE SUIVI A METTRE EN OEUVRE 8

article 1 – le comité de suivi de l’accord 8

Article 1.1 : Rôle, missions et prérogatives 8

Article 1.2 : Composition 8

Article 1.3 : Fonctionnement 8

article 2 – les indicateurs objectifs de mesure du risque psychosocial 9

Article 2.1 : Choix des indicateurs 9

Article 2.2 : Suivi des indicateurs 9

article 3 – évolution de l’accord 9

CHAPITRE 5 : MODALITES ET DEPOTS 10

article 1 – champ d’application 10

article 2 – entrée en vigueur et durée de l’accord 10

article 3– révision 10

article 4 – publicité et dépôt 10

ACCORD EN VUE DE LA PREVENTION DES

RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS)

Entre :

la Société SOCOMEC S.A.S dont le siège est à 67230 BENFELD et représentée par

Et :

Le Syndicat de la Métallurgie C.F.D.T. du Bas-Rhin,

Le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,

L'Union départementale C.G.T. du Bas-Rhin,

L'Union Départementale F.O.

agissant au nom et pour le compte du personnel de SOCOMEC, vu leur qualité de délégués syndicaux salariés de SOCOMEC, d'autre part,

Il est convenu et arrêté ce qui suit :

PREAMBULE - CONTEXTE

La promotion de la qualité de vie au travail est l’une des priorités de notre politique de Ressources Humaines. SOCOMEC s’engage ainsi dans une démarche de prévention des risques psychosociaux.

Direction et Partenaires Sociaux souhaitent aborder ce thème de négociation avec bon sens, en cherchant des pistes de travail et des réponses applicables et pragmatiques, dans un esprit de développement du bien-être et de l’efficacité au travail.

Il convient d’aborder les risques psychosociaux avec la même détermination et rigueur que les autres risques professionnels dans l’entreprise, à savoir :

• réduire (idéalement supprimer) la possibilité que ces risques se concrétisent,

• en même temps disposer de moyens permettant d’en réduire les conséquences si des collaborateurs devaient y être exposés.

Les parties se sont réunies en juin 2022 à l’occasion de 2 sessions de travail pour se pencher sur l’accord signé en 2010 et le mettre à jour.

Les parties ont souhaité disposer d’un document unique, cet avenant reprend donc les dispositions préexistantes en les enrichissant et les complétant. Le présent document remplace et annule les précédentes dispositions contenues dans l’accord du 15.03.2010.

CHAPITRE 1 : DEFINITION DES CONCEPTS

Les risques psychosociaux « font référence à de nombreuses situations mêlant dans une grande confusion causes et conséquences : stress, harcèlement moral, violence, souffrance, suicide, dépression, troubles musculo-squelettiques, etc. »

Légeron, P. (2008). Le stress professionnel. L'information psychiatrique, 84, 809-820.

Les parties signataires ont voulu reprendre dans ce document les définitions des éléments principaux en se basant sur des sources existantes.

« Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

• du stress ;

• des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;

• des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
   

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. »

 https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html

Un état de stress survient « lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité ».

European Agency for Safety and Health at Work. Stress at work. Rapport 2002. Luxembourg : Office for official publication of the European community, 2002.

Le harcèlement moral est défini par le Code du travail (article L1152-1), il s’agit d’agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail du salarié susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

L’épuisement (« burnout ») professionnel est sans doute l’une des complications les plus sévères du stress professionnel.

« L’état de burnout se caractérise par :

• un épuisement émotionnel : c’est une disparition de l’énergie émotionnelle se répercutant sur la vitalité physique de l’individu. La sensation d’être « vidé », « au bout du rouleau » s’accompagne du sentiment de ne plus avoir les ressources pour affronter son travail ;

• un sentiment de dépersonnalisation : il s’agit de d’apparition d’une attitude négative et détachée envers les personnes avec qui l’on interagit habituellement (collègues, clients, patients). Le cynisme voire l’hostilité peut également se développer vis-à-vis des autres ;

• une diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi : l’individu porte alors un regard particulièrement négatif et dévalorisant sur la plupart de ses accomplissements personnels et professionnels. Son estime de soi s’en ressent et l’association à un état dépressif et à une incapacité à faire face aux obligations professionnelles est souvent fréquente. »

Légeron, P. (2008). Le stress professionnel. L'information psychiatrique, 84, 809-820.

Bore out : il s’agit du syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui. « Deux auteurs suisses allemands, Peter Werder et Philippe Rothlin ont décrit ce concept de bore-out dans leur ouvrage Diagnosis bore-out. Ce terme issu du verbe anglais « to bore », s’ennuyer, présente trois caractéristiques qui seraient le manque de défis, le désintérêt et l’ennui. […] L’étiologie habituelle du bore-out réside dans le vécu d’un travail peu intéressant ou sous-qualifié, la présence d’un manager qui ne délègue pas ou d’une mauvaise répartition des tâches. »

Delbrouck, M. (2011). Comment traiter le burn-out: Principes de prise en charge du syndrome d'épuisement professionnel. De Boeck Supérieur, 276.

Brown out : il se définit comme une perte de sens de ses objectifs de travail et par une incompréhension de son rôle dans la structure de l’entreprise.

Baumann, F. (2018). Brown-out, quand le travail n’a plus aucun sens. Josette Lyon.

Dépression : les situations prolongées de stress lié au travail sont un important déterminant des dépressions.

CHAPITRE 2 : ANALYSE DES FACTEURS DE RISQUES

Les facteurs susceptibles de créer des risques psychosociaux sont multiples et de nature diverse.

« Les facteurs à l'origine des risques psychosociaux sont nombreux. Sur la base des travaux d’un collège d’experts internationaux, il a été proposé de les regrouper en six catégories :

Intensité et temps de travail

Cette première catégorie comprend les notions d’« exigences psychologiques » (voir modèle de Karasek) et « d’efforts » (voir modèle de Siegrist) mais plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail…

Exigences émotionnelles

Les exigences émotionnelles sont liées à la nécessité de maîtriser ses propres émotions, de les cacher ou de les simuler. Elles concernent essentiellement les métiers de services : tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine, obligation de sourire ou de paraître de bonne humeur. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activités quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

Manque d’autonomie

L’autonomie au travail désigne la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle » (voir modèle « job strain » de Karasek) et inclut non seulement les marges de manœuvre (la possibilité de s’auto-organiser dans son travail) mais également la participation aux décisions qui concernent directement son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences.

Rapports sociaux au travail dégradés

Les rapports sociaux au travail ont été très étudiés, notamment au travers du « soutien social » (voir modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts – récompenses » (voir modèle de Siegrist) et de la « justice organisationnelle » (équité dans la distribution des ressources et des avantages, au regard des efforts accomplis et en comparaison avec ce que donnent et reçoivent les collègues occupant un poste similaire). Cette catégorie inclut les relations de travail avec les collègues ou avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des salariés.

Conflits de valeurs

Les conflits de valeurs renvoient à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles des salariés. Par exemple : faire un travail que l’on juge inutile, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, ne pas pouvoir faire un travail de qualité, dont on est fier, etc.

Insécurité de la situation de travail

L’insécurité de la situation de travail comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier…). »

INRS. 2021. https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/facteurs-risques.html

Diagnostic des RPS :

En 2015, SOCOMEC a fait appel à l’AST67 pour effectuer un pré-diagnostic des risques psychosociaux. Le pré-diagnostic est une première étape essentielle de la démarche globale de prévention des RPS. Il s’agit d’effectuer un état des lieux permettant de repérer les situations à risque.

Cette étude a donné lieu à un compte-rendu présenté à la Direction et aux partenaires sociaux.

En 2016, un diagnostic approfondi des risques psychosociaux a été mené par le cabinet strasbourgeois DE FACTO :

• Animation d’entretiens collectifs (« focus groups ») afin de mettre en évidence les problématiques propres à SOCOMEC,

• Questionnaire,

• Restitution des résultats.

Document Unique d’Evaluation des Risques Psycho-Sociaux (D.U. RPS) :

L’employeur a l’obligation d’évaluer les RPS et de prendre les mesures nécessaires pour les prévenir.

Dans ce cadre, le Document Unique d’Evaluation des RPS (D.U. RPS) doit être mis à jour :

• Au moins une fois par an,

• En cas d’aménagement modifiant les conditions de travail.

Ce processus est cadré dans la procédure « PCD 12 61501 - Evaluation des risques et audits HSE.doc ».

La mise à jour du DUER est une étape essentielle de la prévention des RPS.
Elle permet :

• d’évaluer l’efficacité des actions mises en place et de les ajuster,

• d’établir de nouveaux plans d’actions.

Le DU RPS est disponible sur le portail HSE : LST 17 91750 - Evaluation des risques psychosociaux (RPS) - DUER.xlsx

Il comprend différents onglets :

• L’évaluation des RPS pour chaque macro-périmètre,

• Les 15 facteurs de risque principaux à SOCOMEC SAS,

• Les 5 risques les plus importants de chaque macro-périmètre.

Le niveau de risque associé à chaque facteur est calculé à partir de ces 3 notes :

• Note A : gravité potentielle

• Note B : exposition

• Note C : niveau de maîtrise

CHAPITRE 3 : PREVENTION DES RPS

Un plan d’actions bien structuré est généralement fondé sur ces 3 niveaux de prévention (et dans cet ordre-là) :

1. Supprimer ou réduire le risque à la source : évolution de l’organisation, de l’environnement physique, des procédures, de la charge, de l’autonomie...

2. Réduire le risque grâce à la formation :

• des salariés sur les situations susceptibles de les confronter à des formes de violence,

• des managers sur l’appropriation de leur rôle…

3. Traiter les situations critiques :

• analyse et traitement des dysfonctionnements / des conflits,

• prise en charge des personnes en souffrance…

article 1 – prévention primaire

Les actions de prévention primaire combattent le risque à la source par la mise en place d’une organisation et de conditions de travail qui soient les meilleures possibles.

Il s’agit d’identifier les dangers dans les situations de travail, afin de les supprimer pour éviter la situation à risque. Ces interventions touchent à l'organisation du travail : la charge de travail et sa répartition, l'autonomie dont disposent les salariés, les moyens pour bien faire son travail etc.

Article 1.1 : Anticiper et accompagner les changements (d’organisation…)

Les changements étant nécessaires pour permettre à l’entreprise de s’adapter et de rester compétitive, il s’agit de gérer avec le plus de recul et de bon sens possible ces changements et d’en faciliter leur mise en œuvre.

L’évaluation des risques doit donc faire partie du processus de décision.

Concrètement, à chaque mise en place d’une nouvelle organisation, il est souhaité :

• Une collaboration active, en amont, entre le RRH et le responsable de la réorganisation,

• Une information et / ou consultation des instances représentatives du personnel compétentes selon le domaine,

• Une implication du personnel concerné par les changements. Il s’agir de permettre des échanges au sein de l’équipe avant la mise en œuvre, pour pouvoir prendre en compte, dans la mesure du possible, les remarques et suggestions des salariés. Cela permettra aussi aux salariés de s’approprier le ou les changements voire idéalement d’y prendre une part active.

Il s’agira également, une fois l’organisation en place, de l’évaluer :

• efficacité par rapport à l’objectif initial,

• perception de l’équipe sur le ressenti et les difficultés rencontrées du fait de la nouvelle organisation,

• points de progrès possibles,

• ...

Cette évaluation vise à détecter la survenance de RPS au fur et à mesure de la mise en œuvre d’une nouvelle organisation.

Pour formaliser cette évaluation, le D.U. RPS devra être mis à jour par le manager et son équipe :

• Section « description / situations de travail »

• Notes A, B et C

• Section « description de moyens de maitrise »

Article 1.2 : S’appuyer sur les compétences managériales et les renforcer

Le manager de proximité dispose de leviers en matière de prévention des RPS et dans l’amélioration des conditions de travail. La façon dont le travail est organisé étant reconnue comme un élément clé, le manager est en situation de prendre des décisions et/ou de faire évoluer les situations pour faciliter le bien-être au travail.

Un module de formation obligatoire sera déployé auprès des managers d’ici septembre 2022.

Article 1.3 : Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs

Les parties signataires insistent sur le fait que chacun peut être acteur dans la détection des risques ou situations à risque.

Ainsi, dans les 2 années suivant la signature du présent accord, une sensibilisation devra être proposé aux collaborateurs, en libre inscription. L’objectif étant de s’approprier les différents concepts et leur donner les clés pour agir.

Un suivi statistique sera effectué et transmis au Comité de suivi de l’accord.

Article 1.4 : Faire évoluer l’organisation du Travail

La déclinaison des objectifs annuels relève également de cette focalisation sur l’organisation du travail. Définis à l’occasion de l’Entretien Professionnel Individuel (EPI), les objectifs sont une concrétisation du management contractuel. Ils sont négociés et font l’objet d’une acceptation réciproque. Le consensus n’est pas une fin en soi ; mais une vraie discussion des objectifs est fondamentale et doit permettre à ce que chacune des parties se « retrouve » dans le contrat qui conclura les discussions.

Concernant les objectifs, le manager aura plus particulièrement à prendre soin :

• de leur cohérence d’ensemble, entre les membres d’une équipe

• de l’adaptation de ces objectifs aux situations spécifiques

• de leur suivi dans le temps, au moyen d’un bilan intermédiaire, sans attendre la fin de l’année.

La régulation s’opère avant tout au sein des équipes.

Le travail en équipe demande des efforts de coordination et de régulation entre les membres d’une équipe ou entre les personnes intervenant sur un processus.

article 2 – prévention secondaire

La prévention secondaire consiste à travailler sur des situations où les RPS n’auraient pas pu être éliminés à la source.

Ces interventions sur les capacités d’adaptation des individus ont pour objectif de :

• renforcer la résistance des salariés au stress (approche individuelle),

• informer, de conseiller, de former les personnes sur le stress et ses effets,

• aider l’individu à développer des capacités d’adaptation.

« La prévention secondaire pousse à considérer pleinement les personnes concernées, leurs rôles, leurs attentes, leurs difficultés, leurs marges de manœuvre… mais dans un environnement organisationnel très déterminé et qui s’impose largement à eux. »

Articuler les niveaux de prévention sur les RPS : Le choc des cultures ? - Ministère du Travail, du Plein emploi et de l'Insertion (travail-emploi.gouv.fr)

Article 3 – Prévention Tertiaire – Traitement des situations d’urgence et de crise.

La prévention tertiaire, c’est notamment :

• Prendre les mesures nécessaires pour aider et accompagner les personnes en souffrance et pour favoriser le retour au travail.

• Indiquer la conduite à tenir en cas de violence et/ou de harcèlement ou autre conflit sur le lieu de travail.

Enfin, les actions de prévention tertiaire visent à prendre en charge les salariés en situation avérée de souffrance. Ces actions répondent dans l’urgence aux situations de souffrance et de détresse psychologique en lien avec le travail.

Au vu de tout ce qui précède, il est évident que les parties prenantes (manager, IRP, RH, collègues de travail…) gardent toute leur légitimité et leur rôle à intervenir et à relayer l’information.

Chaque acteur de la prévention a un rôle complémentaire. Cette complémentarité ne fonctionne que si les échanges d’information se font.

Ces différents intervenants sont tenus à gérer les informations dans le respect des personnes – en particulier les membres composant le Comité de Suivi du présent accord.

Deux guides sont à disposition des collaborateurs :

1. Trouver le bon interlocuteur

La procédure PCD 16 85051 est un guide des ressources disponibles à SOCOMEC et à l’extérieur, pour faire face aux situations de souffrance liées aux RPS et gérer les situations à risque.

En tant que collaborateur, nous nous devons de savoir :

• Quand alerter,

• Qui alerter,

• Comment alerter,

Si nous constatons que l’un de nos collègues est en souffrance.

2. Intervenir face à une situation de violence au travail

La procédure PCD 17 89785 peut être engagée par un salarié de SOCOMEC s’estimant victime d’une telle situation ou par un tiers estimant être témoin d’une situation répondant à la définition de violence au travail.

En cas de blocage de situation, l’intervention d’un tiers externe (médiation) peut se révéler utile.

Il peut également arriver qu’une relation de travail soit devenue très difficile et que le support apporté par la hiérarchie et/ou la DRH ne suffise plus à trouver une réponse satisfaisante. Cela peut arriver entre manager et collaborateur ou encore entre collègues de travail.

La médiation par un tiers, neutre et impartial, peut-être une réponse appropriée. Mise en œuvre avec l’approbation de la DRH et en collaboration avec le manager, cette mesure vise elle aussi à rétablir au plus vite des conditions normales et sereines de fonctionnement.

CHAPITRE 4 : LES DISPOSITIFS DE SUIVI A METTRE EN OEUVRE

Les parties signataires souhaitent que l’analyse des facteurs de risque ainsi que les pistes d’action retenues puissent trouver à s’appliquer avec pragmatisme et de façon suivie sur le terrain.

Il est en effet souhaité une démarche de progrès qui s’inscrive dans le temps.

Pour permettre ceci, l’instance et les indicateurs suivants sont définis.

article 1 – le comité de suivi de l’accord

Article 1.1 : Rôle, missions et prérogatives

Sans porter atteinte aux prérogatives des institutions représentatives du personnel déjà en place au sein de la société, il a été décidé de la création d’un Comité de Suivi de l’Accord.

Sa mission consiste à :

• s’assurer que les engagements pris dans l’accord soient mis en œuvre de façon efficace ;

• veiller à un suivi de la situation en matière de RPS, en s’appuyant sur les indicateurs retenus ;

• échanger les points de vue respectifs sur les situations ; ces échanges permettant d’éclairer les décisions et priorités de la Direction dans ses décisions en la matière ;

Sa mission ne consiste en revanche pas à prendre un rôle opérationnel sur le sujet précis des RPS.

En particulier, le Comité n’a pas vocation à endosser un rôle de médiateur ou de « juge de paix » dans quelque situation que ce soit. Il n’a pas non plus vocation à arbitrer entre les plans d’actions ou à en fixer les priorités ou encore à les porter sur le terrain.

Article 1.2 : Composition

La volonté des parties est de favoriser une implication multipartite au sein de cet organe. C’est pourquoi il a été décidé de la composition suivante :

• 3 membres élus du CSE dont au moins 1 membre de la CSSCT

• 2 membres dits opérationnels, de préférence ayant un rôle managérial ;

• 3 membres de la Direction des Ressources Humaines ;

En cas de départ d’un membre ou de démission du mandat de représentant du personnel, il sera procédé le plus rapidement possible à son remplacement.

Les échanges au sein du Comité de Suivi pouvant porter sur des informations sensibles, les membres auront à faire preuve d’éthique, de respect des personnes et de confidentialité.

Article 1.3 : Fonctionnement

La fréquence de réunion de la commission est semestrielle ; cette fréquence devant permettre un suivi dans le temps tout en gardant un recul pertinent sur le « quotidien ».

article 2 – les indicateurs objectifs de mesure du risque psychosocial

Article 2.1 : Choix des indicateurs

Il n’existe aucun indicateur exclusif, direct et incontestable en matière de RPS, ni de mesure d’un niveau de bien-être à un instant donné.

Il est en revanche possible « d’approcher » la situation au moyen de plusieurs indicateurs dont l’interprétation combinée peut permettre de donner des informations utiles ne serait-ce qu’en permettant de s’interroger sur les données et leurs éventuelles corrélations.

Il s’agit d’indicateurs souvent désignés comme révélateurs d’un « dysfonctionnement social » et qui font parfois partie de tableaux de bord classiquement suivis dans les entreprises.

Les discussions se sont centrées sur les indicateurs reconnus car recommandés par l’INRS ou la CRAM et ont permis de retenir les indicateurs suivants :

• Taux d’absentéisme global et par périmètre (conformément à l’extraction transmise lors de chaque comité de suivi de l’accord (cf. compte-rendu du 10/06/2022))

• Taux de fréquence et taux de gravité des accidents du travail

• Nombre de maladies professionnelles (MP) avec une mise en évidence des MP relevant des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS)

• Taux de rotation du personnel (turn over) ; avec mise en évidence des cas de ruptures (démission, licenciement…)

• Le rapport annuel du médecin du travail

• Bilan annuel de la CSSCT

• Le taux d’engagement annuel suite à l’enquête déployée au niveau du Groupe, avec un focus France

• Une synthèse annuelle sur le DU RPS (document additionnel présentant la vision Direction pour ouvrir plus facilement le débat. Le vrai DUER complet sera accessible.

La DRH aura à rassembler les données relatives à ces indicateurs et à proposer les définitions détaillées (exemple : ce qui est pris en compte dans l’absentéisme et avec quel degré de détails etc.).

Cette liste d’indicateurs est à titre indicatif ; le Comité de Suivi pourra décider, à la lumière de son travail sur ces données et sans que cela ne remette en cause pour autant la validité du présent accord :

• de l’évolution de la définition précise d’un indicateur donné ;

• voire de laisser tomber l’un ou l’autre de ces indicateurs ;

• d’en ajouter si cela peut rendre plus efficace le travail d’analyse.

Article 2.2 : Suivi des indicateurs

Ces indicateurs seront passés en revue de manière semestrielle par les membres du Comité et feront l’objet d’un suivi annuel.

Pour l’analyse annuelle, et dans un souci de cohérence entre les données traitées, il est souhaitable que la production des indicateurs soit simultanée avec le traitement annuel des données pour la BDESE.

article 3 – évolution de l’accord

Le présent accord liste des risques identifiés et des pistes d’actions associées, relevés à la date de signature.

Il est nécessaire que le Comité de suivi puisse fonctionner le plus efficacement possible et, en particulier, que ses recommandations puissent trouver à s’appliquer sans rendre pour autant le présent accord caduque.

C’est pourquoi il est souhaité que ce document connaisse une évolution au fur et à mesure, intégrant ainsi l’expérience qui aura été prise dans les situations rencontrées et les réflexions menées.

CHAPITRE 5 : MODALITES ET DEPOTS

article 1 – champ d’application

Le présent accord concerne l'ensemble des salariés SOCOMEC SA.

article 2 – entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée à compter de son entrée en vigueur.

article 3– révision

Le présent accord pourra faire l'objet de révision par l'employeur et les organisations syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L 2261-7 et L 2261-8 du Code du travail. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d'une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.

Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de 3 mois à partir de l'envoi de cette lettre, les parties devront s'être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.

En outre, en cas d'évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de 3 mois après la publication de ces textes, afin d'adapter lesdites dispositions.

Le présent accord pourra être dénoncé à tout moment par l’une ou l’autre des parties signataires sous réserve de respecter un préavis de 3 mois. Cette dénonciation devra être notifiée à l’ensemble des autres signataires par lettre recommandée avec demande d’avis de réception.

Dans, ce cas, les parties se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter des possibilités d’un nouvel accord.

article 4 – publicité et dépôt

Le présent accord sera, à la diligence de l'entreprise, déposé de façon dématérialisée, selon les dispositions en vigueur, sur la plateforme www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

Il sera également remis en un exemplaire au greffe du conseil de prud'hommes de Strasbourg.

Conformément aux dispositions légales, le présent accord sera transmis à la CCPNI de la Métallurgie, par la direction, après « anonymisation » des prénoms et noms des négociateurs et signataires.

Fait à Benfeld, le 05.09.2022, en 2 exemplaires – 1 copie sera remise aux délégués syndicaux

Pour SOCOMEC S.A.S.,	X
Pour l'Union Départementale F.O. du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie CFDT du Bas-Rhin,	X
Pour l’Union des syndicats des travailleurs de la Métallurgie CGT du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,	X