DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

ACCORD EN FAVEUR DE LA QUALITÉ DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL AU SEIN DE LA BANQUE POPULAIRE VAL DE FRANCE

ENTRE LES SOUSSIGNÉS :

La BANQUE POPULAIRE VAL DE FRANCE, dont le siège social est à St-Quentin-en-Yvelines, 9 avenue Newton, représentée par

d’une part,

ET

Les organisations syndicales représentatives,

La CFDT, représentée par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux,

FO, représentée par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux,

L’UNSA, représentée par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux,

Le SNB, représenté par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux,

d’autre part.

Il a été négocié ce qui suit :

PRÉAMBULE

La Direction et les Partenaires sociaux ont souhaité ouvrir une négociation sur la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (ci-après dénommée QVCT), conformément aux dispositions du Code du travail et à l’accord de la Branche Banque Populaire sur la Qualité de Vie au Travail signé le 29 janvier 2021 et dans le respect de la Charte des 15 engagements pour l‘équilibre des temps de vie.

Les signataires du présent accord s’accordent sur le fait que la QVCT favorise une plus grande attractivité, les candidats étant de plus en plus soucieux des actions QVCT de leur future entreprise.

Dans un contexte de changement rapide du modèle bancaire et des nécessités d’adaptation aux évolutions sociétales, la BPVF a pour objectif de placer la QVCT au cœur de son plan stratégique pour les années à venir. La « QVCT » désigne l’ensemble des dispositions, notamment organisationnelles, permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. Elle est définie dans l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 comme « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur pour toutes et tous, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

En cohérence avec ses valeurs coopératives, la BPVF a conscience de la nécessité de continuer à protéger et développer le bien-être de tous ses salariés, en faisant de la « QVCT » et de la préservation de la santé, des facteurs de développement individuels et collectifs.

La qualité de vie au travail a pour ambition de créer un environnement favorable à l’engagement durable des salariés en œuvrant, en premier lieu, à l’amélioration de la qualité de l’activité de travail. À cet effet, il faut imaginer des démarches destinées à assurer aux salariés la maîtrise de leur travail par la pratique d’une plus grande autonomie. Cette démarche de responsabilisation des équipes constitue la condition première de l’engagement des personnes, un puissant facteur de cohésion sociale et un levier incontournable de compétitivité.

L’engagement de tous dans le travail et l’entreprise est source d’innovations et de gains de performance. Concevoir les conditions favorisant la « QVCT » de manière pérenne suppose de prendre en compte chaque moment de la vie du salarié au sein de la Banque.

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 – FINALITÉ DE L’ACCORD 3

CHAPITRE 2 – LES ACTEURS DE LA QUALITÉ DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL 5

CHAPITRE 3 – SANTÉ AU TRAVAIL 6

Article 1. L’accompagnement des situations individuelles sensibles 6

Article 2. Les actions en faveur des salariés âgés de 45 ans et plus 7

CHAPITRE 4 – ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE, DIVERSITÉ ET ÉQUILIBRE DES TEMPS DE VIE 9

Article 1. Égalité Professionnelle 9

Article 2. Droit à la déconnexion 11

Article 3. Le Télétravail 12

CHAPITRE 5 – RELATIONS AU TRAVAIL 13

Article 1. Aménagement des espaces de travail 13

Article 2. Expression des salariés 13

Article 3. Organisation des réunions internes 13

Article 4. L’usage des canaux de communication 14

CHAPITRE 6 – MANAGEMENT ET ENGAGEMENT 15

Article 1. Le management garant des relations de travail 15

Article 2. Accompagner les transformations, dans une logique de progrès constant 16

CHAPITRE 7 – LE CONTENU DE L’ACTIVITÉ 17

CHAPITRE 8 – LE PILOTAGE ET L’ANIMATION DE LA QVCT 17

Article 1. Le référent QVCT 17

Article 2. Les actions contributrices au bien-être des salariés 18

CHAPITRE 9 - DISPOSITIONS FINALES 18

Article 1. Durée et entrée en vigueur de l’accord 18

Article 2. Demande de révision 18

Article 3. Bilan de l’accord 18

Article 4. Dépôt et publicité de l’accord 19

CHAPITRE 1 – FINALITÉ DE L’ACCORD

Par le présent accord, et dans la continuité des actions engagées depuis plusieurs années, les parties signataires réaffirment leur volonté de renforcer la « QVCT » et maintiennent leur politique d’intégration de cette question dans l’ensemble des projets de la Banque. Soucieux du bien-être des salariés, la Banque et les partenaires sociaux ont déjà confirmé leur volonté de renforcer les actions en faveur du développement de la « QVCT » et de la prévention des risques psycho-sociaux en abordant plusieurs thématiques dans de précédents accords d’entreprise, que ce soit par exemple l’accord relatif à la Conciliation vie privée/vie professionnelle, celui relatif au droit individuel à la déconnexion, ou encore au développement du travail en mobilité.

Les mesures définies dans ces accords ont permis de mettre en œuvre un nouveau mode de fonctionnement, permettant à tout un chacun de bénéficier d’une souplesse facilitante pour concilier vie privée et vie familiale, en préservant la santé et la sécurité de tous les salariés.

Enfin, tous les deux ans, tous les salariés de la Banque sont invités à participer à l’enquête DIAPASON destinée à mesurer l’engagement des salariés, avec notamment un volet relatif à la « QVCT ». Lors de la dernière enquête menée en 2021, 70% des salariés étaient satisfaits de l’équilibre trouvé entre leur vie privée et leur vie professionnelle, 89% estimaient faire un travail intéressant, et 91% estimaient pouvoir compter sur leurs collègues pour les soutenir.

Dès 2023, les enquêtes Diapason seront complétées par un dispositif d’écoute des salariés qui prendra la forme d’enquête flash diffusée tous les 2 mois afin de déterminer leur niveau d’engagement, recueillir leur ressenti sur la qualité de vie au travail et déterminer un plan d’actions.

Cette volonté de s’inscrire dans une démarche de développement permanent de la « QVCT » s’est également traduite par l’obtention du Label Egalité Professionnelle délivré par l’AFNOR depuis 2016, du Label Cancer@Work valorisant l’engagement des entreprises pour concilier maladie et travail et plus récemment du Label Diversité qui marque la volonté de la BPVF de renforcer sa démarche inclusive et d’éradiquer toute discrimination, agissements, propos, postures quels qu’ils soient.

Enfin, le 25 janvier 2023, la labellisation Cap’Handéo a été attribuée à la BPVF pour une durée de 3 ans, marquant ainsi son engagement auprès de ses salariés aidants.

Fort de ces constats, la Direction et les Partenaires Sociaux souhaitent avec le présent accord réaffirmer leur volonté de placer la « QVCT » au cœur de la politique sociale, en permettant aux salariés de continuer à évoluer dans une entreprise responsable, qui garantit le respect du bien être individuel et collectif, ainsi que des diversités.

Cette démarche s’inscrit autour de cinq axes permettant de créer un environnement de confiance et propice au développement professionnel et personnel des salariés :

• La capacité d’action, de mobilisation et d’expression de tous les acteurs de la « QVCT » ;

• Le contenu et les conditions de travail en tenant compte de l’importance de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilisation des salariés, tout en portant une attention particulière à toute situation d’éventuelle surcharge de travail et en reconnaissant le droit à l’erreur valorisant l’esprit d’initiative et d’entreprendre ;

• La mise en place de dispositifs facilitant la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle, ainsi que l’équilibre des temps de vie ;

• L‘accompagnement des transformations métiers, afin de garantir les mêmes opportunités et avantages aux salariés concernés, tout en les accompagnant lors de changements pouvant être générateurs d’inquiétude ;

• La mise en place d’indicateurs de suivi « QVCT ».

CHAPITRE 2 – LES ACTEURS DE LA QUALITÉ DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Le Comité de Direction définit les objectifs stratégiques et économiques de l’entreprise, en prenant en compte le développement et le maintien d’une Qualité de Vie au Travail, socle indispensable à l’atteinte de la performance sociale et économique. Il veille avec attention à la prise en compte de la dimension humaine dans l’ensemble des projets inhérents au développement de la Banque, notamment dans le contexte de mutation en cours. Il impulse une politique et des actions pour améliorer la qualité de vie au travail des salariés.

Les managers de proximité, au même titre que l’ensemble de la ligne managériale, sont des acteurs incontournables de la promotion de la « QVCT » au sein de leurs équipes, à laquelle ils contribuent activement. Ils accompagnent les salariés vers l’autonomie et la responsabilisation nécessaire à leur épanouissement professionnel et personnel, donnent du sens, favorisent la compréhension et l’appropriation de la stratégie de la Banque par leurs équipes. Ils bénéficient à ce titre d’actions de formation et de sensibilisation leur permettant de prendre la mesure de l’importance de la « QVCT » dans la performance sociale et économique de la Banque.

Les Institutions représentatives du personnel, et plus spécifiquement la CSSCT, occupent un rôle fondamental dans la préservation de la « QVCT » des salariés. Ils œuvrent, en collaboration avec la Direction, à l’analyse des risques professionnels, ainsi qu’à la mise en œuvre et au suivi des mesures permettant de protéger la santé des salariés et leurs conditions de travail. Elles tiennent le rôle de relais entre les salariés, les managers, la Direction et les Ressources Humaines. En ce sens, elles sont pleinement impliquées dans la mise en œuvre et le suivi du présent accord. Elles contribuent également au suivi concret de la politique de préservation de la santé et de prévention au travers de leur participation à l’élaboration du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (ci-après dénommé DUERP) et du Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail (ci-après dénommé PAPRIPACT).

La Direction des Ressources Humaines participe à son niveau au développement et au maintien de la « QVCT » tout en accompagnant les salariés dans la transformation de la Banque. Elle agit à ce titre afin de simplifier et d’améliorer l’expérience salarié, s’engage à développer leur employabilité, et à accompagner les transformations afin de permettre à tout un chacun d’adopter une trajectoire professionnelle sereine et stimulante, en fonction de ses aspirations.

En lien avec les Représentants du Personnel, elle met en œuvre des actions de prévention de la santé des salariés, développe des dispositifs pour favoriser le bien-être au travail et pour accompagner les salariés dans la conciliation de leur vie personnelle et professionnelle.

Les services de prévention et de santé au travail ont pour objectif de mettre la prévention primaire au cœur du système de santé au travail, en aidant l’entreprise dans l’évaluation et la prévention des risques professionnels. Ils apportent des conseils sur l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail en tenant compte le cas échéant de l’impact du télétravail. Ils accompagnent également l’employeur, les salariés et leurs représentants dans l’analyse de l’impact sur les conditions de santé des salariés de changements organisationnels importants dans l’entreprise

Enfin, les assistantes sociales ont pour rôle d’accompagner les salariés dans leurs démarches personnelles et de les conseiller pour toutes questions relatives à leur quotidien.

CHAPITRE 3 – SANTÉ AU TRAVAIL

Article 1. L’accompagnement des situations individuelles sensibles

La Banque Populaire Val de France a mis en place des dispositifs d’accompagnement des salariés qui rencontreraient une situation individuelle professionnelle ou personnelle sensible (maladies chroniques, proches-aidants, addictions, violences conjugales…):

• La cellule de maintien dans l’emploi : cette cellule, pluridisciplinaire, composée des membres du Service de Prévention et de Santé au Travail, des référents Handicap et Qualité de Vie au Travail et de membres des différentes unités de la DRH, a pour vocation de permettre la recherche de solutions afin de maintenir dans l'emploi des personnes rencontrant des difficultés professionnelles ou qui sont fragilisées par un accident de la vie (problème médical, familial ou autres). Se réunissant au moins une fois par trimestre, elle identifie les accompagnements possibles et assure le suivi des mesures déjà mises en place. Elle peut être saisie par les salariés directement ou par les représentants du personnel.

• La Direction de la Diversité qui oriente et accompagne les salariés qui font face à une situation difficile, notamment en aménageant de façon dérogatoire et temporaire le rythme et l’organisation du travail du salarié, via le recours au télétravail.

• Le dispositif « We Care@Work » : offre un service de téléconsultation pour les salariés en situation de maladies chroniques, handicap, aidants ou fragilisés par la crise sanitaire actuelle. Les salariés sont placés en conditions de cabinet avec un interlocuteur unique (thérapeute spécialisée sur le sujet de la maladie au travail) permettant proximité, confidentialité et suivi personnalisé. Pour recourir et bénéficier de cet accompagnement, les salariés doivent impérativement contacter les équipes de la Direction Diversité rattachée à la Direction des Ressources Humaines.

• Les actions engagées avec l’association « Cancer @Work » visant à changer le regard de l’entreprise sur les malades et permettre à tous de mieux vivre le cancer et les maladies chroniques au travail.

• Le service social : il écoute, oriente, informe et accompagne les salariés qui le souhaitent, sur un large périmètre de sujets (famille, budget, logement, accès aux droits, santé, travail, retraite…).

• L’offre sociale MALAKOFF HUMANIS qui propose aux salariés de la BPVF le service « Autonomie + » qui traite de toutes les situations de handicap, perte d’autonomie, maladie et aussi des difficultés financières et qui propose des dispositifs très complets sur le sujet des Aidants. Sur ce dernier point, les salariés peuvent également trouver de nombreuses aides et réponses à leurs interrogations via le dispositif « Orizéa ».

Par ailleurs, il est utile de rappeler ici les services d’assistance et les aides proposés par la mutuelle d’entreprise, Harmonie Mutuelle, pour faciliter le quotidien des salariés confrontés à l’une des situations suivantes :

• Hospitalisation, immobilisation et maternité ;

• Handicap ;

• Famille ;

• Aidants ;

• Informations et soutien par téléphone.

Le détail des aides et des services est présenté dans un guide consultable sur l’Intranet.

Ces dispositifs et actions sont régulièrement portés à la connaissance des salariés grâce à des publications sur le réseau social professionnel de l’entreprise, reprises dans les communications hebdomadaires diffusées à l’ensemble des salariés.

Article 2. Les actions en faveur des salariés âgés de 45 ans et plus

La Direction et les Partenaires sociaux souhaitent compléter les mesures inscrites dans l’accord relatif à la Diversité et à l’Inclusion par les actions suivantes :

• Le recours au centre de prévention Agirc-Arrco « Bien vieillir », ouvert à tout salarié âgé de 50 ans et plus, qu’il soit aidant ou directement concerné. Le centre de prévention Agirc-Arrco permet au salarié et à son conjoint d’établir un bilan complet d’un point de vue médical, psychologique et social. À partir de ce bilan et des fragilités éventuellement détectées, des conseils personnalisés sont prodigués au salarié et un parcours de prévention peut également lui être proposé ;

• Le dispositif « Autonomie + » proposé par Malakoff Humanis, qui est une offre de services personnalisée et adaptée à chaque situation individuelle (salarié aidant ou en perte d’autonomie), coordonnée par des conseillers spécialisés dans la prévention et le maintien de l’autonomie, pouvant notamment prendre la forme d’aides financières ;

• L’organisation et la tenue au sein des locaux de la BPVF, 1 à 2 fois par an de réunion d’information dédiée au sujet de la retraite. Ces réunions s’adressent aux salariés âgés de 45 ans et plus. Il s’agit de sensibiliser et conseiller les salariés pour les éclairer dès aujourd’hui sur leurs choix de demain :

  • Faire le point sur les droits retraite acquis et étudier leur carrière ;

  • Estimer le montant de leur retraite ;

  • Présenter les dispositifs légaux permettant d’améliorer le montant de leur retraite (surcote, cumul emploi retraite…).

• La formation « Les gestes qui sauvent » pour les salariés âgés de 58 ans et plus (3 sessions depuis le début de l’année), étendue aux salariés âgés de 50 ans et plus. À l’issue de la sensibilisation, chaque participant doit être capable d’exécuter les gestes de premiers secours destinés à :

  • Se protéger, protéger la victime et les témoins ;

  • Alerter les secours d’urgence adaptés ;

  • Empêcher l’aggravation de l’état de la victime et préserver son intégrité physique en attendant l’arrivée des premiers secours.

Les salariés dans la tranche d’âge visée seront informés de ces dispositifs.

Article 3. Évaluation des risques professionnels, vigilance au regard des RPS, du harcèlement moral et des comportements et agissements sexistes

Depuis plusieurs années, la Banque Populaire Val de France formalise l’évaluation de ses risques professionnels au travers du Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP), mis à disposition de l’ensemble des salariés sur l’Intranet.

Ce document mis à jour, à minima annuellement ou dès qu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation des risques est portée à la connaissance de l’employeur ou lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail des salariés, est construit en concertation avec la CSSCT et avec l’avis du CSE.

La Banque Populaire Val de France adapte également son DUERP en fonction de l’actualité et des risques émergents. À titre d’exemple, une analyse ciblée a été menée dès 2020 face au risque spécifique de la COVID19. Elle a donné lieu à l’élaboration de vignettes dédiées « COVID19 » et à leur intégration au DUERP.

Par ailleurs, des actions de prévention et des propositions d’amélioration des conditions de travail sont formalisées et planifiées au sein du PAPRIPACT, mis à jour annuellement.

En outre, la Banque Populaire Val de France a déployé des actions d’accompagnement des salariés face aux situations pouvant générer des risques psychosociaux :

• L’amélioration continue de la déclaration et de la prise en charge des incivilités et des salariés victimes ;

• La mise en place d’une procédure de gestion et de suivi des incivilités afin qu’une déclaration soit systématiquement suivie d’effet, tout en désintermédiant l’agence et les salariés ;

• Le déploiement d’une formation en présentiel d’une demi-journée consacrée à la gestion des incivilités (agressivité clientèle) auprès de l’ensemble des salariés et spécifiquement à l’occasion du passage au format Accueil Par Tous ;

• La définition d’une procédure de gestion des signalements des situations de harcèlement complétée par la désignation des référents harcèlement CSE/DRH et la mise en place d’un Comité Éthique, qui a pour mission de traiter tout signalement individuel de discrimination, de violences ou comportements sexistes ou de harcèlement détectés sur le lieu de travail ;

• La mise à disposition auprès de tous les salariés d’un E-Learning de sensibilisation sur la thématique « Prévenir le sexisme et les violences sexuelles » ;

• La diffusion, à minima 2 fois par an, de communications sur les violences conjugales pilotée par les deux référents « Harcèlement » ;

• Le déploiement d’un module de formation et la diffusion sur l’intranet d’un guide relatif au harcèlement moral et sexuel visant à sensibiliser les salariés à ces notions et à l’identification des signaux faibles ;

• Le suivi d’indicateurs RH présentés trimestriellement en CSSCT ;

• L’exploitation des commentaires et remarques notifiés dans les EEP et entretiens professionnels sur les thématiques de la charge de travail et du droit à la déconnexion.

CHAPITRE 4 – ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE, DIVERSITÉ ET ÉQUILIBRE DES TEMPS DE VIE

Article 1. Égalité Professionnelle

Article 1.1 Égalité Femmes – Hommes

Sur cette thématique, l’Entreprise poursuit les actions et efforts engagés depuis 10 ans au travers notamment d’objectifs de représentation des femmes à tous les niveaux d’encadrement, de recrutements d’hommes parmi les niveaux techniciens et d’indicateurs de suivi inscrits dans l’accord actuel en vigueur jusqu’au 31 décembre 2022.

L’atteinte de ces objectifs passe par des processus de recrutement et de promotion dénués de tous stéréotypes de genre et par l’accès des femmes à des formations de haut niveau, ainsi que par la création d’un environnement et de conditions de travail favorables à la conciliation des temps de vie et à la prise en compte de la parentalité.

Grâce à une politique volontariste en la matière, la part des femmes au sein de l’encadrement a progressé de 11 points en 12 ans pour atteindre 51% en 2022. Cette progression est illustrée par le renouvellement en 2022 pour la 3^ème fois consécutive de la labellisation AFNOR.

Par ailleurs, les notes obtenues (93/100 en 2020 et 92/100 en 2021 et 2022) à l’Index relatif à l’Égalité Professionnelle entre les femmes et les hommes illustrent l’efficacité des mesures et actions engagées depuis plusieurs années dans le but de résorber les écarts salariaux injustifiés.

En sus de ces éléments, la Direction de la Diversité communique auprès des salariés, au moins une fois par an, sur les enjeux et les objectifs de la politique Diversité de la Banque et de la parentalité. La Diversité et l’Inclusion sont également évoquées dans le processus d’accueil des nouveaux embauchés, ainsi que lors de la formation des nouveaux managers et managers « seniors » avec les formations « Talents DGA » et « Talents BPVF ».

Enfin, pour poursuivre les actions engagées en 2016, la Direction et les Partenaires Sociaux ont récemment conclu un accord relatif à la Diversité et à l’Inclusion, intégrant un volet dédié à la « Séniorité ». Au-delà de la volonté de non-discrimination, la BPVF souhaite continuer à développer un dispositif encourageant les diversités sous toutes leurs formes, facteur de performance et répondant à un impératif de responsabilité et de progrès sociétal.

L’enjeu de la diversité se situe aussi bien au niveau du recrutement que de la gestion des Ressources Humaines. Faire évoluer les mentalités, modifier les représentations et favoriser l’ouverture aux autres est au cœur du projet de la Banque Populaire Val de France qui en fait un objectif fort de sa politique de Ressources Humaines. En effet, au-delà d’une politique Ressources Humaines engagée, c’est l’ensemble des parties prenantes Banque Populaire Val de France qui doivent être sensibilisées et porter activement les valeurs d’Inclusion.

Article 1.2 Handicap

La Banque Populaire Val de France met en œuvre une politique volontariste pour accompagner les salariés en situation de handicap, qui s’illustre au travers de plusieurs mesures emblématiques :

• 3 jours d’absences autorisées payées par an pour les salariés en situation de handicap sur présentation de justificatifs pour satisfaire aux nécessités des soins et visites médicales et 1 jour supplémentaire pour les enfants handicapés sur présentation de justificatifs par enfant, aux parents d’enfant(s) en situation de handicap à charge fiscalement, pour les nécessités des soins ou des visites médicales ;

• Suppression de la limite d’âge prévue par l’article 60 de la Convention collective pour les absences « enfant malade » des salariés dont l’enfant est reconnu en situation de handicap ;

• La majoration de 50% de la prime de scolarité allouée au bénéfice d’un enfant reconnu handicapé ;

• La prise en charge par la Banque à hauteur de 75% de la part salarié en situation de handicap de la cotisation mutuelle (régime complémentaire responsable) ;

• La prise en charge par la Banque du reste à charge de l’achat d’appareillage ou d’aménagement spécifique d’un salarié en situation de handicap.

• Les aménagements de postes de travail et l’accompagnement quotidien de la Direction de la Diversité ;

Article 1.3 Dispositif d’accompagnement et de soutien aux salariés aidants et ceux touchés par une grave maladie

L’aidant familial est la personne qui vient en aide, à titre non professionnel, en partie ou totalement, à une personne âgée dépendante ou à une personne malade ou handicapée de son entourage, pour les activités de la vie quotidienne.

Engagée dans une démarche visant à soutenir et accompagner les salariés aidants et ceux touchés par une grave maladie, la Banque Populaire Val de France met en œuvre des dispositifs dans l’objectif de permettre une meilleure conciliation entre l’activité professionnelle et les impératifs et contraintes issues des situations individuelles complexes vécues par les salariés :

• Des aménagements dérogatoires à l’organisation du travail notamment en assouplissant pour une période définie les modalités d’exécution du télétravail et du travail à distance, en favorisant le recours au temps partiel (notamment adossé au compte épargne temps), en modulant les horaires…

• Une autorisation d’absence rémunérée dans la limite de 4 jours par année civile est accordée aux salariés aidants pour accompagner un proche à des rendez-vous médicaux, sur présentation d’un justificatif ;

• La Banque complète les allocations perçues par le salarié pendant un congé de solidarité familiale, de proche aidant ou de présence parentale pour maintenir le salaire du salarié à 100% pour la durée du versement de l’allocation.

• La création d’un fonds de solidarité (dons de jours entre salariés) qui complète les dispositifs existants ouverts aux salariés en situation de handicap, confrontée à une longue maladie ou en soutien d’un ascendant/descendant. L’objectif poursuivi par ce dispositif complémentaire est de couvrir le plus grand nombre de situations. Depuis sa mise en œuvre début 2022, 4 salariés ont bénéficié au total de 53 jours.

• Par ailleurs, des actions de sensibilisation et de formation sont régulièrement présentées aux salariés par la Direction de la Diversité.

Article 2. Droit à la déconnexion

Face à l’utilisation massive des technologies de l’information et de la communication (messagerie électronique, ordinateurs portables avec connexion à distance, smartphones, tablettes…), entièrement intégrés dans l’environnement de travail des salariés, la Direction et les Partenaires Sociaux considèrent que cet usage nécessite d’être encadré, pour qu’il ne porte pas atteinte à l’équilibre de vie des salariés.

En complément de la formalisation de son engagement avec la signature de la Charte « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie », la Direction et les Partenaires Sociaux ont conclu en 2019 un accord relatif à la mise en œuvre du droit à la déconnexion, qui repose sur un principe de droit à la connexion encadrée par un dispositif de contrôle des envois de courriels et des connexions VPN en dehors des horaires de travail autorisés.

Ce suivi est réalisé entre 20h et 7h du lundi au dimanche à partir de fichiers mensuels partagés chaque trimestre avec la CSSCT.

Par ailleurs, les salariés détectés au moyen des contrôles opérés sont contactés par la DRH avec une approche pédagogique visant à comprendre les raisons d’une situation temporaire de sur-connexion et dans l’objectif de trouver collectivement les moyens d’y mettre un terme.

Avec cet accord, la Banque Populaire Val de France reconnait le droit individuel à la déconnexion des salariés qui se traduit par le droit pour un salarié de ne pas répondre aux sollicitations en dehors de son temps de travail, sauf urgence, par exemple à l’occasion de la mise en œuvre du plan de continuité d’activité.

Un salarié ne peut donc pas être sanctionné s’il n’a pas répondu à une sollicitation d’ordre professionnel en dehors de son temps de travail habituel.

Par ailleurs, la Banque invite les salariés à ne pas consulter leurs courriels ou dossiers professionnels pendant leurs temps de repos ainsi que pendant leurs jours de congés ou de RTT.

L’entreprise préconise un certain nombre de bonnes pratiques que chacun doit adopter :

• Eviter d’envoyer des mails ou de contacter un salarié en dehors du temps de travail habituel ;

• S’interroger sur l’opportunité du moment pour envoyer un courriel, un sms ou appeler un salarié ;

La Direction et les Partenaires sociaux s’accordent sur le fait que la ligne managériale dans son ensemble est garante du respect du temps de travail et des temps de repos. A ce titre, tous les managers se doivent d’être exemplaires et de veiller à assurer l’équilibre des temps de vie des salariés, de surcroît depuis le développement du télétravail accéléré par la crise sanitaire.

Article 3. Le Télétravail

À la suite du développement progressif du télétravail, la Direction et les Partenaires Sociaux ont souhaité faciliter l’accès au travail hybride pour tous les salariés. Cette volonté s’est traduite par la signature d’un accord relatif au travail en mobilité début 2021 et une entrée en vigueur décalée en septembre de la même année du fait de la pandémie Covid-19.

Pour limiter le risque d’isolement du salarié, maintenir la performance et le sens de l’entreprise en encourageant une culture de la transversalité et du partage en équipes, la Direction et les Partenaires Sociaux ont déterminé deux forfaits annuels de jours de télétravail ouverts à tous les salariés, sur la base d’un rythme moyen de 2 jours par semaine de télétravail pour un salarié hors Réseau Multimarchés et 2 jours par mois en moyenne pour un salarié affecté dans le Réseau Multimarchés avec un temps de travail ≥ à 80%.

Le travail hybride, qui repose sur l’autonomie du salarié dans son activité et la relation de confiance avec son manager, participe à l’amélioration de la conciliation des temps de vie notamment au travers de :

• La diminution des trajets domicile/travail et par conséquent de la fatigue induite et du risque routier ;

• Une flexibilité accrue de l’organisation de son temps personnel ;

• Un travail en autonomie ;

• Une meilleure satisfaction des salariés.

Au niveau de l’entreprise, ces bienfaits peuvent donner lieu à une hausse de productivité des salariés due à une meilleure concentration.

Dans le cadre du droit à la déconnexion, le manager fixe avec son salarié les plages horaires durant lesquelles ce dernier peut être joint et doit être joignable. Ces plages horaires doivent être fixées en cohérence avec les horaires du service.

Le salarié en télétravail doit respecter son temps de travail quotidien habituel, dans le respect des dispositions légales en vigueur et de l’organisation de son unité. Il est rappelé que l’exercice du télétravail ne peut avoir pour effet de contrevenir aux dispositions relatives aux durées minimales de repos journalier et hebdomadaire ainsi qu’aux durées maximales de travail, ni au principe du droit à la déconnexion prévoyant qu’un collègue n’est pas tenu de répondre aux sollicitations d’ordre professionnel reçues en dehors des jours et horaires habituels de travail.

Pour les collaboratrices enceintes et en fonction des situations individuelles, les conditions de recours et d’exercice au télétravail pourront être temporairement adaptées.

Par ailleurs, à compter du 6^ème mois de grossesse, un aménagement des horaires de travail pourra être étudié dès lors que la situation individuelle le nécessitera.

CHAPITRE 5 – RELATIONS AU TRAVAIL

Article 1. Aménagement des espaces de travail

La Direction et les Partenaires Sociaux reconnaissent que l’environnement de travail (postes de travail, espaces collectifs de travail…) et les conditions matérielles d’exercice de nos métiers conditionnent fortement la qualité de vie et des conditions de travail des salariés.

Dans ce cadre, chaque année, la Banque consacre un budget important à la rénovation et à l’aménagement des lieux de travail, prenant en compte les problématiques d’ergonomie et de nuisances sonores, tant au sein du Réseau que dans les sites centraux et s’efforce de rechercher des conceptions innovantes, permettant d’optimiser les espaces tout en favorisant le travail collaboratif.

À ce titre, une vigilance particulière est portée notamment à l’Accueil par Tous (point de rencontre) et à l’espace collaboratif, prenant en compte les aspects ergonomiques et phoniques.

Article 2. Expression des salariés

La Banque Populaire Val de France a mis en place des dispositifs visant à recueillir l’avis des salariés sur leur qualité de vie et leurs conditions de travail :

• Le baromètre Diapason : cette enquête menée auprès des salariés permet notamment de sonder l’adhésion aux orientations et aux changements de l’entreprise, la qualité des relations avec le management, la charge de travail et plus largement la qualité de vie au travail.

• Dès 2023, la campagne Diapason sera complétée par un dispositif d’écoute des salariés qui prendra la forme d’enquête flash diffusée tous les 2 mois afin de déterminer leur niveau d’engagement, recueillir leur ressenti sur la qualité de vie au travail et déterminer un plan d’actions.

Article 3. Organisation des réunions internes

Pour permettre aux réunions internes de gagner en efficacité collective et individuelle, la Direction et les Partenaires Sociaux rappellent quelques bonnes pratiques:

• Les managers organisent les réunions d’équipe/de service sur les horaires habituels de travail. Celles-ci ne doivent pas se tenir sur la pause méridienne, ni après 18h (sauf urgence ou activité spécifique) et ne doivent pas avoir pour effet de réduire le temps dédié au déjeuner.

Dans le cadre d’une réunion nécessitant un déplacement important (hors évènement exceptionnel et formation suivie sur plusieurs jours), la présence des participants ne sera pas sollicitée avant 9h30 ni au-delà de 17h30.

Par ailleurs, au-delà d’un temps de trajet aller supérieur à 2h, les salariés, dans l’impossibilité ou ne souhaitant pas faire le déplacement sur la journée, pourront arriver la veille au soir sur le lieu de la réunion. Les éventuels frais d’hébergement seront pris en charge par la Banque dans les conditions habituelles.

• Les réunions doivent être programmées au moins une semaine à l’avance pour garantir un minimum de temps de préparation pour les participants ;

• Les réunions doivent être utiles et rythmées, favorisant l’implication de tous les participants ;

• Le canal de communication utilisé doit être adapté au format et à la durée de la réunion ;

• Un ordre du jour doit être établi par l’organisateur de la réunion, spécifiant les points qui y seront abordés ;

• Le recours à l’outil Teams ou à la visioconférence est possible, notamment afin de limiter les déplacements.

• Par ailleurs, compte-tenu de la multiplication des réunions à distance, la Banque prévoit de sensibiliser les salariés aux risques liés à la visioconférence (auditif, fatigue visuelle, troubles musculosquelettiques liés aux postures sédentaires et surcharge attentionnelle) :

  • Pour prévenir le risque auditif, la Banque met à la disposition des salariés des casques audio performants ;

  • Pour limiter la fatigue visuelle, la Banque équipe les postes de travail d’écrans adaptés et sensibilisera les salariés à l’utilisation d’un support adapté (éviter de suivre une réunion à distance sur un smartphone) ;

  • En matière de TMS, la Banque conseille aux salariés d’alterner les positions assis/debout ;

  • La visioconférence facilite l’utilisation de plusieurs outils en même temps (mails, smartphone…) générant une surcharge attentionnelle qui peut être source de fatigue voire d’épuisement. Pour prévenir ce risque, la Banque sensibilise les salariés à ne pas faire autre chose en parallèle d’une réunion suivie à distance et veille à éviter la tenue de réunions dites « hybrides » (présentiel et distanciel) qui augmentent la fatigue et la charge attentionnelle des participants.

Ces bonnes pratiques feront l’objet de communications régulières à destination de l’ensemble des salariés.

Article 4. L’usage des canaux de communication

La multiplication des outils de communication peut parfois être à l’origine d’une utilisation inappropriée de certains d’entre eux.

Dans un environnement multicanal marqué par l’instantanéité et l’immédiateté des échanges, la Banque doit assurer la bonne appropriation de ces outils par les salariés, permettant de gagner en efficacité dans la communication avec les clients, ainsi qu’en interne.

Concernant la messagerie Outlook, il est utile de rappeler les bonnes pratiques suivantes :

• S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique par rapport aux autres outils de communication mis à la disposition des salariés ;

• Privilégier le contact direct, physique ou par téléphone, plutôt qu’un échange d’e-mails successifs ;

• S’interroger sur la pertinence des destinataires de l’e-mail, éviter toute diffusion systématique à un grand nombre de personnes et utiliser avec modération la fonction « en copie » ;

Par ailleurs, il est déconseillé de multiplier les canaux de communication pour diffuser une même information.

CHAPITRE 6 – MANAGEMENT ET ENGAGEMENT

Article 1. Le management garant des relations de travail

La Direction et les Partenaires Sociaux reconnaissent que le rôle du manager de proximité et la qualité des relations entre les salariés au travail concourent à garantir la qualité de vie et des conditions de travail des salariés.

Le manager de proximité est le garant de la bonne articulation de l’activité de son équipe, il donne du sens au travail et accompagne les salariés dans la réalisation de leurs missions.

Il veille à entretenir un climat de travail propice à l’engagement et apporter une attention spécifique aux conditions de travail et au développement professionnel de ses salariés. Il favorise l’écoute et le dialogue avec son équipe.

La Direction et les Partenaires Sociaux considèrent qu’il est donc nécessaire de continuer à sensibiliser et accompagner les managers via les dispositifs de formation que sont l’Accès Métier Manager, Talents DGA et Talents BPVF.

Le manager de proximité est attentif à la charge de travail ressentie par ses salariés et à sa régulation.

La notion de charge de travail ne renvoie pas uniquement à une quantité de travail mais aussi aux conditions dans lesquelles il se réalise. Des échanges réguliers doivent avoir lieu autour de la charge de travail entre le manager de proximité et son équipe. Il est de sa responsabilité d’alerter sa hiérarchie dès que des difficultés sont identifiées.

Par ailleurs, le développement important du télétravail entraine une forte évolution du rôle du manager et l’apparition d’une nouvelle forme de management dit « hybride ». Par conséquent, le manager hybride apparait désormais comme un « coach » avec de nouvelles responsabilités :

• Accompagner ses équipes en favorisant la collaboration ;

• Trouver sa légitimité dans son exemplarité et son expérience ;

• Savoir être à l’écoute et transparent pour instaurer de la confiance ;

• Laisser ses équipes travailler en autonomie en les responsabilisant ;

• Évaluer le travail de ses équipes par objectif atteint et assurer des retours réguliers auprès de ses salariés ;

• Coordonner le rythme de l’équipe dans une approche personnalisée ;

• Détecter les signaux faibles et prévenir les risques psychosociaux.

Dans le cadre du futur Plan Stratégique d’entreprise, les travaux en cours doivent permettre de prendre en compte l’évolution du rôle du manager, de définir les postures managériales qui en découlent et les moyens à mettre à disposition des managers et futurs managers.

Article 2. Accompagner les transformations, dans une logique de progrès constant

À l’instar des établissements de la place, la Banque Populaire Val de France s’inscrit pleinement dans les profondes mutations que connait le secteur bancaire. Depuis plusieurs années, trois grands facteurs induisent une transformation profonde de la banque :

• La place prépondérante des outils digitaux dans le quotidien des salariés et l’accélération de la digitalisation du parcours clients ;

• L’accentuation de l’évolution de la réglementation depuis la crise financière de 2008 ;

• L’évolution de l’environnement macroéconomique.

Par ailleurs, la crise sanitaire a été un accélérateur de la transformation numérique dans les nouvelles habitudes des modes de travail, les modifications de processus et un nouveau mode d’interaction client.

Toutes ces évolutions impactent les conditions d’exercice des métiers, et notamment la relation avec le client, le rôle du management dans sa dimension d’accompagnement et plus largement les conditions de travail des salariés.

Dès lors, la Direction et les Partenaires Sociaux conviennent que l’information et la compréhension des projets menés par la Banque sont deux prérequis indispensables pour permettre à tous les salariés d’être les acteurs de ces transformations et assurer ainsi la pleine réussite des projets.

Dans cet objectif, la Banque communique fréquemment sur les projets en cours, leur niveau d’avancement et calendrier de mise en œuvre, dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel.

En parallèle, la ligne managériale doit assurer la transmission de l’information aux équipes et donner du sens aux changements afin d’en assurer leur bonne appropriation par les salariés.

Article 2.1 Anticiper et accompagner les transformations

La Direction et les Partenaires Sociaux s’accordent sur l’impérieuse nécessité d’anticiper et d’accompagner les transformations en analysant le plus en amont possible les conséquences des projets sur les conditions de travail des salariés. Cette action doit permettre d’identifier les conséquences opérationnelles, les ajustements à réaliser et les mesures d’accompagnement à déployer.

Pour cela, les salariés et leurs représentants doivent être associés dès la phase de préparation des projets de transformation.

À ce titre, les projets de transformation qui le nécessitent font l’objet d’une présentation assortie de l’information-consultation du CSE et de réunions de suivi pendant toute la phase de déploiement (ex : plan de transformation du Réseau Multimarchés).

Dans ce cadre, la Direction communique aux représentants du personnel toutes les informations nécessaires et utiles à la bonne compréhension du projet et de ses impacts.

Par ailleurs, des ateliers sont également menés avec les salariés pour répondre à leurs interrogations, intégrer leurs réflexions et leur permettre d’être force de proposition (ex : middle-office, plan stratégique). Ces ateliers se déroulent dans un esprit de co-construction et de transversalité.

Article 2.2 L’étude d’impacts

La Direction et les Partenaires Sociaux soulignent que les projets structurants présentent des niveaux d’impacts humains différents selon la nature du projet et l’activité visée.

Dès lors que des changements ont pour effet de modifier les conditions de travail, les projets feront l’objet d’une évaluation des impacts humains intégrant les actions suivantes :

• Recueil du ressenti des salariés préalablement au lancement du projet via des entretiens individuels ;

• Réalisation d’un diagnostic ;

• Détermination de pistes d’actions intégrées à un plan d’accompagnement piloté par le chef de projet.

Dans ce cadre, la Direction présentera aux représentants du personnel les modalités et résultats de cette démarche avant de consulter le CSE.

CHAPITRE 7 – LE CONTENU DE L’ACTIVITÉ

Différents dispositifs permettent à chaque salarié d’appréhender son activité et ses missions :

• Les fiches de poste, pour la plupart consultables dans l’outil Groupe Jump, décrivent le contenu du poste et les attendus en termes de savoir-faire et savoir-être. Les travaux de co-construction du Plan Stratégique devront donner les moyens aux managers d’identifier et d’évaluer les « compétences comportementales » (« soft skills ») existantes au sein de son équipe ;

• Un schéma délégataire qui formalise et promeut une autonomie de décision. Le Plan Stratégique vise à accroître cette autonomie dans la prise de décision.

• Des pratiques managériales et de pilotage de l’activité tant dans le Réseau qu’au Siège ;

• Le traitement des irritants et une recherche continue de simplification de la réalisation des activités et tâches.

CHAPITRE 8 – LE PILOTAGE ET L’ANIMATION DE LA QVCT

Article 1. Le référent QVCT

La participation du référent QVCT aux réunions de la filière QVT Groupe lui permet d’échanger avec ses homologues et de partager des idées et des bonnes pratiques innovantes.

Il assure également la publication régulière de communications sur l’Intranet de la Banque, notamment sur les actions menées tout au long de l’année.

Par ailleurs, chaque année, il organise des animations dans le cadre de la Semaine Qualité de Vie au Travail.

Article 2. Les actions contributrices au bien-être des salariés

En complément des actions déjà existantes, La Direction de la Diversité et Accompagnement RH des transformations travaille à la conclusion de nouveaux partenariats pour proposer de nouveaux accompagnements :

• Étudier l’opportunité de proposer des solutions d’accompagnement au quotidien (aménagement du poste de travail, activité physique, alimentation, gestion du stress…) ;

• Proposer tout au long de l’année des actions en faveur du bien-être des salariés sur certaines thématiques (posture au travail, détection auditive, aide à l’arrêt du tabac…).

CHAPITRE 9 - DISPOSITIONS FINALES

Article 1. Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans et prendra effet à compter du jour de sa signature.

La Direction et les Partenaires Sociaux conviennent d’effectuer un bilan du présent accord, 6 mois avant son échéance avec les organisations syndicales représentatives à la BPVF dans la perspective de l’ouverture d’une nouvelle négociation.

Article 2. Demande de révision

Le présent accord peut faire l'objet d'une demande de révision conformément aux articles L. 2222-5, L. 2261-7 et L. 2261-8 du code du travail. Toute demande de révision doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires. Cette lettre doit indiquer les points concernés par la demande de révision.

Dans un délai maximum de 3 mois à compter de la demande de révision, les parties intéressées devront se rencontrer pour examiner les conditions de conclusion d'un éventuel avenant de révision.

Le présent avenant peut être dénoncé dans les conditions prévues par la réglementation en vigueur.

Article 3. Bilan de l’accord

Un bilan annuel de l’application des dispositions de l’accord sera présenté aux organisations syndicales signataires.

Article 4. Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties. Dès sa conclusion, ou le cas échéant après la fin du délai d’opposition, l’accord sera déposé à la diligence de l'Entreprise, auprès des Directions Régionales de l’Économie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités dont dépend l’Entreprise (DREETS), par le biais du service de dépôt des accords collectifs d’entreprise disponible sur Internet.

Un exemplaire du présent accord sera également transmis pour publication sur la base de données de la Branche.

Fait à Saint Quentin en Yvelines, le 27 mars 2023.

Pour la Banque Populaire Val de France

Monsieur XXX

La CFDT, représentée par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux.

FO, représentée par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux.

Le SA/UNSA, représenté par XXX, XXX et XXX, Délégués Syndicaux.

Le SNB, représenté par XXX, XXX et XXX, Délégué Syndicaux.