ACCORD RELATIF A l’égalité professionnelle, LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL et la GPEC au sein du GRoupe ICF habitat

Le Groupe ICF s’est engagé depuis 2011 dans une démarche de négociation sur l’égalité professionnelle, l’intégration du handicap, la GPEC et la qualité de vie au travail de ses collaborateurs.

Les partenaires sociaux du Groupe ont décidé de réunir au sein du même accord les thèmes suivants :

• l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, portant notamment sur les mesures visant à supprimer les écarts de rémunération, et la qualité de vie au travail ;

• la gestion des emplois et des parcours professionnels.

En effet, un tel accord permet une meilleure cohérence entre les dispositifs et davantage de lisibilité pour les collaborateurs.

Table des matières

Article 1 – Champ d’application 2

Article 2 – Recrutement et intégration 2

Article 3 – Sécurité et qualité de vie au travail 4

Article 4 – Egalité professionnelle 9

Article 5 – Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 10

Article 6 – Préparation à la retraite 15

Article 7 – Suivi de l’accord et rôle des instances 15

Article 8 – Indicateurs à suivre 16

Article 9 – Durée et application de l’accord, révision, dénonciation 17

Article 10 – Publicité 17

Annexe 1 – Sociétés entrant dans le champ d’application de l’accord 18

Annexe 2 – Synthèse des études et diagnostics liés à la QVT 19

Article 1 – Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés du Groupe ICF Habitat, qu’ils relèvent de la convention collective nationale de l’Immobilier, de la convention collective nationale gardiens, concierges et employés d’immeuble ou de la convention collective nationale du personnel des SA et fondations d’HLM.

Les sociétés concernées sont indiquées en annexe.

2. Article 2 – Recrutement et intégration

   1. 2.1 DEveloppement de la diversité

Le Groupe veille dans son recrutement au développement de la diversité et notamment la mixité hommes/femmes, la diversité culturelle ou ethnique ainsi que l’intégration de personnes en situation de handicap.

En complément de la lutte contre les discriminations, le Groupe entend favoriser le développement d’une culture propice à la diversité. Pour ce faire, le Groupe s’engage à signer la charte de la diversité et à :

1. Sensibiliser et former ses dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité ;

2. Respecter et promouvoir l'application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l'embauche, la formation, l'avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs ;

3. Chercher à refléter la diversité de la société française et notamment sa diversité culturelle et ethnique dans notre effectif, aux différents niveaux de qualification, ainsi que dans les communications du Groupe ;

4. Communiquer auprès de l'ensemble de nos collaborateurs son engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité, et informer sur les résultats pratiques de cet engagement ;

5. Inclure dans le rapport annuel du Groupe un chapitre descriptif de notre engagement de non-discrimination et de diversité : actions mises en œuvre, pratiques et résultats.

Les actions mises en œuvre seront débattues et pourront être complétées des propositions des représentants du personnel dans le cadre du suivi du présent accord.

Mixité Hommes/Femmes

Le Groupe connaît une réelle mixité au sein de son personnel (Cf rapports égalité professionnelle des dernières années, ainsi que ses organigrammes).

Afin de préserver cette mixité, le groupe s’engage aux mesures suivantes :

• Lorsqu’un métier présente une répartition fortement déséquilibrée des hommes et des femmes, il est examiné avec attention l’embauche de profils permettant d’améliorer cette mixité. Le cas échéant, des tests ponctuels et aléatoires seront menés pour s’assurer que les embauches réalisées reflètent la mixité des candidats ayant postulé aux offres du métier concerné ;

• La présentation des emplois du Groupe en externe devra veiller à refléter la mixité du Groupe, notamment aux postes de direction ;

• L’examen du rapport annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes permettra de suivre la répartition par sexe des promotions, mutations et augmentations. Si un écart significatif venait à apparaître, une étude ponctuelle sera menée afin d’en examiner les possibles raisons et au besoin les mesures correctrices à mener.

Handicap

Au travers de multiples actions et du travail du réseau des référents handicaps, le Groupe favorise l’intégration et le maintien dans l’emploi de personnes en situation de handicap. A ce titre, au 31 décembre 2017, le groupe avait un taux d’emploi direct de personnes en situation de handicap de 6,78 %.

Le groupe s’engage à maintenir ce taux d’emploi au travers du partage et de l’approfondissement des bonnes pratiques mises en œuvre à ce jour :

• Aménagements de poste à l’embauche de personnes en situation de handicap ou suite à restrictions médicales validées par le médecin du travail ;

• recherche de candidats en situation de handicap au travers de relations privilégiées avec des organismes spécialisés (Cap emploi, centres de rééducation professionnelle, associations ou cabinets spécialisés) et au travers de la mise en ligne de nos offres sur des sites spécialisés ;

• communication interne et externe rappelant les engagements d’ICF Habitat en ce qui concerne l’emploi des personnes handicapées, avec notamment la participation aux forums et aux événements sur le handicap ;

• formations spécifiques des RH aux techniques de recrutement et intégration de personnes handicapées ;

• versement d’une part de la taxe d’apprentissage aux établissements de formation spécialisée dans la formation ou la reconversion de personnes handicapées ;

• visite de pré-embauche avec étude du poste et intervention d’un ergonome en cas de handicap lourd ou d’emploi exposé à des facteurs de pénibilité physique ;

• développement de l’alternance et des stages à destination des étudiants en situation de handicap ;

• formation du manager et des collègues proches lorsque le handicap le rend nécessaire, pour faciliter l’intégration et la connaissance des contraintes liées au handicap ;

• plans de développement de la sous-traitance avec les entreprises du milieu protégé, avec le cas échéant, des procédures d’achat adaptées. Le suivi des montants facturés par les ESAT/ EA sera organisé ;

• actions de sensibilisation auprès des collaborateurs, notamment à l’occasion d’événements particuliers (semaine du handicap…)

Des référents handicap par société et un référent groupe auront pour mission de :

• mettre en œuvre et compléter au besoin les actions visées ci-dessus ;

• participer aux débats des CSE/CHSCT sur les aménagements nécessaires à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des personnes handicapées.

• accompagner et assurer un suivi personnalisé des salariés handicapés ;

• répondre aux questions des salariés et les guider dans leurs éventuelles démarches. Ils s’assureront notamment avec la personne handicapée que les compensations nécessaires à l’exercice d’une activité professionnelle (appareillage, moyens de déplacement, etc.) sont mises en œuvre en mobilisant les financements externes ou internes disponibles ;

• sensibiliser les salariés et le management sur ce sujet ;

• conseiller les directions pour les aménagements de poste de travail et s’assurer du suivi des recommandations.

Un bilan annuel des actions mises en œuvre sera réalisé.

2.2 INTEGRATION du personnel

L’intégration de ses nouveaux embauchés est un enjeu prioritaire pour le groupe. En effet, une intégration réussie permet de s’assurer :

• un confort accru et une acclimatation rapide pour le collaborateur nouvellement arrivé, réduisant le taux d’échec des recrutements ;

• une assimilation plus efficace des process internes et un risque d’erreurs diminué ;

• une meilleure communication entre les équipes par une compréhension partagée des organisations et des rôles de chacun ;

• un engagement renforcé des collaborateurs, conscients des enjeux du Groupe, du secteur d’activité mais aussi de son propre environnement professionnel.

Le groupe a mis en œuvre plusieurs mesures pour parvenir à ces objectifs, parmi lesquels :

• publication d’un livret d’accueil transmis avant la prise de fonction, détaillant l’organisation du groupe et de ses sociétés, les informations pratiques RH… ;

• mises à jour des sites internet et intranet afin d’assurer un accès simple aux informations actualisées et précises aux collaborateurs et futurs collaborateurs du groupe ;

• organisation de séminaires d’intégration selon les profils (cadres…).

Par ailleurs, la mise en place de parcours d’intégration à l’échelle du Groupe se poursuit, avec les objectifs suivants :

• connaissance des principaux métiers ;

• connaissance de notre secteur et de ses enjeux économiques et sociaux ;

• apprentissage des procédures ;

• maîtrise des règles de sécurité.

Le groupe a notamment mis en place une offre de formations mutualisées permettant d’assurer un socle de connaissance à tous les collaborateurs dans les différentes filiales. Regroupées par métier, des parcours sont ainsi constitués pour permettre à chacun de développer ou consolider ses compétences dans son métier, ou en vue d’un changement de métier.

3. Article 3 – Sécurité et qualité de vie au travail

   3. 3.1 Acteurs de la qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail suppose l’action conjointe de :

• La Direction générale du Groupe et les directions des sociétés, lesquelles définissent la stratégie et les moyens nécessaires au management pour développer la sécurité et la qualité de vie au travail ;

• Le management des salariés (chef de service, directeur territorial/d’agence, responsable de site…), lequel est garant du bon fonctionnement du service, de l’application des procédures et des conditions d’emploi et de travail des salariés ;

• les référents sécurité et le responsable sécurité et conditions de travail, intervenant en analyse, soutien des directions et animation de la politique sécurité et qualité de vie au travail ;

• les CSE/CHSCT, lesquels ont pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs, ainsi qu’à l’amélioration de leurs conditions de travail (article L 4612-1 et suivants du Code du travail). Un rappel sur le rôle des membres du CSE/CHSCT et les conditions d’exercice de leur mandat sera réalisé auprès du management. Ils participent à ce titre par leurs propositions à l’évaluation des risques, aux actions de prévention des risques professionnels et d’amélioration de la qualité de vie au travail ;

• Les salariés peuvent, par leurs propositions et retours, contribuer à l’amélioration de leur qualité de vie au travail et de celles de leurs collègues. A cet égard, il est rappelé que le comportement individuel de chacun peut influer sur la qualité de vie au travail des équipes (poids des mails, exemplarité et attitude respectueuse au travail, etc.).

Plusieurs outils ont été mis en place par le Groupe pour permettre un travail d’analyse adapté en fonction des enjeux et des périmètres. Ces outils complètent les dispositifs légaux, qui conservent leur plein effet (enquête suite à accident du travail…).

3.2 OUTILS de la qualité de vie au travail

La démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail est une démarche structurée s’appuyant sur la mise en œuvre de différents outils de diagnostic et la planification dans le temps des actions qui en découlent (voir synthèse en annexe). Le groupe suit une politique de prévention et d’analyse des risques à plusieurs niveaux :

Diagnostics santé et sécurité

Au niveau individuel : peuvent être mis en œuvre des diagnostics santé et sécurité, ciblés sur des postes de travail déterminés par le service RH. Menés par le référent santé et sécurité, ces diagnostics permettent d’évaluer la pénibilité physique et psychique du collaborateur, d’identifier les difficultés et irritants rencontrés, de proposer des axes d’amélioration, de prévoir un plan d’actions…

Etudes métier

Au niveau d’un métier dans sa globalité, l’étude métier permet d’identifier les irritants rencontrés par les collaborateurs exerçant ces fonctions et trouver des solutions adéquates pour en limiter ou éliminer l’impact, de déterminer le travail prescrit du travail réel, d’identifier et de partager les bonnes pratiques.

Diagnostics d’équipe

Au niveau de l’équipe ou du service : les diagnostics d’équipe permettent d’interroger les conditions de travail au sein d’un collectif déterminé. Ces diagnostics sont mis à la disposition des directions pour affiner leur vision de la qualité de vie au travail dans leur équipe et apporter des actions d’amélioration. Leur méthodologie est revue régulièrement en commission qualité de vie au travail. Ces diagnostics locaux sont menés par un intervenant du Groupe (à titre exceptionnel, ils peuvent également être menés par un consultant externe, si la situation le justifie). A cet effet, un ou plusieurs animateurs de diagnostic seront désignés au sein du Groupe et seront formés à la méthodologie de ces diagnostics. Les CSE/CHSCT peuvent proposer que de tels diagnostics soient mis en œuvre dans certaines entités.

Etudes du calibrage des métiers

A l’échelle d’un métier : peuvent être menées des études métier, déclinées au niveau du groupe. Ces études recensent les activités généralement exercées, le périmètre ou le volume du portefeuille géré, le temps passé pour chaque séquence d’activité, les irritants et éventuels points de blocage qui entraveraient le collaborateur ou freineraient son efficacité. Sur la base de ce constat, des pistes d’actions concrètes sont planifiées. Pilotées par la DRH Groupe, elles permettent de mesurer le calibrage des postes, standardiser la charge de travail, comparer les organisations…

Suivi des diagnostics

Un suivi des différents diagnostics effectués est réalisé au fil de l’eau auprès du CSE/CHSCT et du comité d’actions sécurité de chaque société.

Enquête salarié et enquête conditions de travail personnels d’immeubles

Tous les deux ans, le Groupe mène une enquête générale auprès de ses salariés. Les résultats de cette enquête sont partagés avec le personnel et donnent lieu à la mise en œuvre de plans d’actions.

Au surplus, compte tenu des enjeux qui leur sont propres, une enquête spécifique aux conditions de travail du personnel d’immeuble est menée tous les deux ans pour examiner les difficultés rencontrées, notamment les incivilités et les aspects de pénibilité physique.

5. 3.3 Prévention de la pénibilité physique

Evaluation de la pénibilité au poste

L’évaluation de la pénibilité physique au poste peut être mesurée grâce les différents outils listés ci-avant. Les données recueillies sont centralisées par le référent santé et sécurité, qui met à jour, le cas échéant, le document unique d’évaluation des risques professionnels.

Par ailleurs, le ressenti de la pénibilité physique étant impacté par les incivilités, cette évaluation des facteurs de pénibilité physique sera complétée par une évaluation des facteurs d’incivilités auxquels sont exposés les salariés. Ces évaluations (pénibilité physique et liée aux incivilités) seront suivies dans le cadre du document unique d’évaluation des risques au niveau des CSE/CHSCT.

Actions de prévention

Compte tenu des risques inhérents aux activités des personnels d’immeubles, font l’objet d’une attention particulière les éventuelles difficultés liées à la traction et manipulation des containers, aux chemins d’accès pour la sortie des containers, au tri des ordures, au risque biologique éventuel lié au tri des ordures, au transport des encombrants, au nettoyage en hauteur. Pour cela, chaque société évalue les situations des personnels d’immeuble au vu de ces contraintes en examinant les facteurs de risques et les mesures de prévention pouvant être mises en œuvre. Selon l’évaluation précise des facteurs de pénibilité, chaque société met en œuvre un programme d’actions de prévention priorisées.

Les actions peuvent notamment inclure :

• des mesures collectives de suppression du risque évitant la manutention manuelle : tri enterré, local ordures situé de plain-pied, etc. ;

• de mesures de réduction des efforts de traction : diminution du poids des containers, équipement de tractage des containers, procédure de prise en charge des encombrants lourds ;

• des mesures d’amélioration des outils de nettoyage, notamment permettant l’alternative au port de seau d’eau ;

• des mesures de remplacement des agents chimiques irritants par des agents non ou moins irritants ;

• des aménagements du lieu de travail : réfection des chemins d’accès pour les containers, etc. ;

• des mesures d’organisation du travail (alternance des tâches, adaptation aux contraintes, prise en compte des capacités réduites de certains salariés) ;

• des formations du personnel (gestes et postures, port des EPI, sensibilisation aux risques) ;

• des mesures de sensibilisation des locataires sur les conséquences de certains comportements sur la qualité de vie dans les résidences et leur impact sur les charges (encombrants, tri non réalisé).

Budget dédié à l’amélioration des conditions de travail et comité d’actions sécurité

Afin de permettre des actions dédiées indépendamment des budgets alloués à la gestion opérationnelle, un budget est alloué chaque année à l’amélioration des conditions de travail, au niveau de chaque société. Le choix de l’affectation des dépenses est validé par le comité d’actions sécurité mis en place au niveau de chaque société.

Ce comité se réunit a minima une fois par trimestre. Il regroupe tous les membres des CODIR, les responsables patrimoine d’agence concernés et le référent santé et sécurité de la société. La périodicité des réunions et la composition du comité pourront être revues librement en tant que de besoin.

Un suivi de l’état d’avancement des actions sera communiqué au fil de l’eau aux CSE/CHSCT. Une communication sera également adressée périodiquement aux salariés via une newsletter « santé et sécurité ».

L’ensemble de ces mesures ne saurait toutefois limiter les mesures rendues nécessaires à la prévention d’un risque qui pourront, le cas échéant, être prises hors budget si l’urgence le nécessite.

Mesures visant à l’amélioration de l’organisation du travail

Gestion de projet

Méthodologie

Evaluation objective de la charge de travail

Le groupe considère qu’une organisation du travail efficace suppose un travail préalable d’évaluation objective de la charge de travail. Cette analyse préalable est également un véritable outil contribuant à la prévention des risques professionnels, en permettant de mesurer la charge de travail de la manière la plus neutre possible, et d’identifier le cas échéant toute surcharge ou sous-charge de travail.

ICF s’engage à mettre à disposition de ses managers des outils d’aide à l’évaluation de la charge de travail et partagera une méthodologie favorisant l’analyse la plus neutre possible :

• Mise à disposition de supports d’aide à la mesure et de benchmarks internes, notamment les résultats des études du calibrage des métiers ;

• Communication des résultats aux services RH et au référent santé et sécurité pour centralisation des résultats ;

• Obligation de procéder à ces analyses avant toute modification significative des missions, du périmètre d’intervention ou toute évolution des effectifs sur le secteur considéré ;

• Accompagnement du manager, en cas de besoin, par le service RH et/ou le référent santé et sécurité.

Ces analyses pourront passer par des outils ad hoc, mais également par des reportings précis réalisés par le collaborateur, par l’alimentation d’un agenda partagé, par des observations sur site… Les managers veilleront à ce que ces analyses se limitent strictement à l’analyse des tâches accomplis et des moyens mis en œuvre pour les réaliser (temps passé, difficultés rencontrées…) et ne deviennent pas un outil chronophage de suivi « en temps réel » du collaborateur.

Prévention des incivilités

Les diagnostics menés par le Groupe ont mis en exergue le poids des incivilités des locataires, l’empiétement sur la vie personnelle des personnels d’immeuble par certains d’entre eux et les risques importants d’agressions verbales ou physiques. Une procédure à suivre en cas d’agression a été réalisée en 2014 dans le cadre d’un groupe de travail. Cette procédure prévoit notamment un soutien du management, de la cellule psychologique et un accompagnement au plan de la procédure juridique.

Le Groupe mettra également en œuvre une campagne de sensibilisation à destination des locataires sur les incivilités et des actions de formation du personnel afin de favoriser la médiation et la diminution du risque.

Afin d’améliorer de manière continue son action, le Groupe assurera un suivi des pratiques des autres bailleurs ou secteurs exposés aux incivilités. Enfin, au vu des risques remontés dans le cadre des évaluations, chaque société pourra mettre en œuvre les mesures suivantes de prévention :

- actions d’aménagement et/ou sécurisation des locaux ou des immeubles ;

- actions concertées avec les autorités publiques et le management en cas d’agressions.

Par ailleurs, le Groupe s’inscrira dans la démarche menée par l’Union Sociale pour l’Habitat visant à constituer un Observatoire des incivilités.

Prévention des risques psychosociaux liés à l’organisation du travail et détection des salariés en situation de souffrance

Au-delà des facteurs de pénibilité physique et des incivilités, chaque société examinera au regard des conclusions des diagnostics menés les actions pouvant être mises en œuvre pour améliorer la qualité de vie au travail au travers de l’organisation du travail. Seront notamment examinées :

• les changements d’organisation du travail : refonte ou écriture de procédures, règles de communication, règles de pesée et répartition de la charge de travail, examen des périodes d’activité (téléphone/travaux d’étude), fixation des priorités et règles de gestion de celles-ci ;

• les actions d’amélioration du cadre de travail : aménagement des locaux, équipements de travail, etc. ;

• les règles d’utilisation des outils informatiques (charte de bonne conduite, plage sans téléphone) ;

• l’appui pour la gestion du temps de travail ;

• les entretiens RH, et notamment les entretiens de réaccueil afin de proposer un accompagnement personnalisé aux collaborateurs qui le nécessitent.

Par ailleurs, il importe que chacun soit attentif au personnel en situation de souffrance ou difficulté, et ce sans juger du motif professionnel ou personnel de cette souffrance ou difficulté :

• le Groupe assurera une formation à destination du management sur la détection des salariés en situation de souffrance ;

• Au-delà du rôle du management, tout salarié peut alerter sa hiérarchie, et/ou la DRH, et/ou le prestataire de soutien psychologique, lorsqu’il constate qu’un salarié est en situation de souffrance. Coordonnée par la DRH société avec l’appui de la hiérarchie, de la médecine du travail et du prestataire de soutien psychologique, cette alerte face à une situation de souffrance peut notamment amener à des actions temporaires en matière d’organisation du travail, de soutien psychologique ou d’orientation vers un support médical.

Soutien psychologique

Le Groupe met en œuvre un partenariat afin d’offrir à chaque salarié exposé à une situation d’agression, ou de toute autre souffrance psychologique, le soutien nécessaire au plan psychologique. Ce service est anonyme et gratuit pour les salariés. Un suivi des consultations sera réalisé aux fins de facturation du service. Ce suivi ne doit en aucun cas permettre d’identifier les salariés qui y ont recours.

Formation du management à la simplification de l’organisation du travail

La Direction et les organisations syndicales ont identifié un axe de progrès du Groupe en ce qui concerne la simplification/clarification de l’organisation collective et individuelle du travail.

Plusieurs mesures et bonnes pratiques peuvent être envisagées pour y parvenir :

• réduire et simplifier les processus afin de développer les activités à plus forte valeur ajoutée au service du client ;

• prioriser les actions, en identifiant les informations ou sujets déjà traités par ailleurs ;

• aider les clients internes ou externes à clarifier leurs demandes afin d’uniformiser les réponses à apporter ;

• s’assurer que l’organisation hiérarchique soit une plus-value pour l’organisation et le développement des salariés

• identifier les pratiques développées de manière empirique ou par tradition et les réévaluer au regard des techniques, outils et besoins actuels.

Ces bonnes pratiques doivent être régulièrement remises en œuvre, dans une optique de développement continu.

Afin d’accompagner les collaborateurs dans cette démarche, le Groupe et SNCF immobilier proposeront une formation aux outils du « lean management », afin de parvenir à une simplification de l’organisation lorsque la situation le nécessite.

8. 3.5 PREVENTION DE LA DESINSERTION PROFESSIONNELLE

La désinsertion professionnelle prend différentes formes en fonction des événements survenant dans la vie du salarié. La prévention contre cette désinsertion, et la préservation de l’employabilité des salariés, est une priorité nécessitant des mesures opérationnelles concrètes.

Prévention de la désinsertion professionnelle liée au handicap ou aux restrictions médicales

Le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés est une priorité du Groupe ICF. Il concerne à la fois :

• l’adaptation aux évolutions des emplois au sein de l’entreprise, afin que les nouveaux emplois soient compatibles avec le ou les handicaps présents ;

• l’adaptation des postes ou la recherche de postes pour des salariés en inaptitude partielle ou totale.

Il s’agit pour le Groupe de compenser au cas par cas, les conséquences du handicap sur l’emploi.

En cas de restriction médicale visée par le médecin du travail, un point sera systématiquement réalisé par la DRH et le manager afin d’analyser ses conséquences sur le poste et prendre les dispositions éventuellement nécessaires au maintien dans l’emploi et notamment l’aménagement matériel du poste ou la réorganisation du travail. L'AGEFIPH ou d'autres prestataires (ergonome après avis du médecin du travail par exemple) pourront être sollicités afin d’apporter leur expertise.

Les entreprises pourront également mobiliser les SAMETH afin de faciliter le maintien dans l’emploi, le cas échéant en externe.

Dans le cadre de sa mission, le CSE/CHSCT est consulté sur les mesures générales prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des travailleurs handicapés. Le CSE/CHSCT peut notamment proposer un aménagement des postes de travail existants, afin d’en améliorer l’accessibilité aux travailleurs handicapés ou pour prévenir tout développement de réserves médicales.

Une attention particulière sera portée aux absences maladie fréquentes de courte durée, pouvant être signes d’usure au poste de travail, en privilégiant les visites médicales de reprise.

Accompagnement en cas de maladie de longue durée

Les salariés peuvent développer une inaptitude ou un handicap à la suite d’une longue maladie, ce qui rend leur retour difficile. Au retour en poste des salariés absents de longue durée, DRH et hiérarchie veilleront donc à ce que le salarié concerné bénéficie s’il le souhaite :

• d’une visite de pré-reprise ;

• de l’envoi à son domicile des informations générales sur l’entreprise ;

• d’un suivi rapproché les premiers mois de son retour, voire d’un accompagnement psychologique spécifique

Retour en entreprise suite à un congé familial de longue durée

Les périodes de congé maternité (ou d’adoption) et/ou parental ne doivent pas être un frein dans l’évolution de carrière. Les mesures suivantes sont mises en œuvre pour assurer la bonne reprise du salarié :

• Avant tout départ en congé maternité ou d’adoption, un entretien sera proposé au salarié par son responsable hiérarchique afin que puisse être évoqués la durée prévisible du congé, et sa prolongation éventuelle par un congé parental, le remplacement durant le congé et les actions à mettre en œuvre pour préparer cette absence (passation des dossiers en cours, points de vigilance, bilans d’étape, etc.) et les conditions de la reprise et les éventuels souhaits en termes d’évolution professionnelle à son retour.

• Selon la période de l’année à laquelle se situe le congé, l’entretien pourra être l’occasion d’effectuer le bilan partiel des objectifs, et ce afin de déterminer la prime variable. Le cas échéant, le salarié peut également bénéficier d’un entretien avec la Direction des Ressources humaines pour faire le point sur son statut et ses droits et ses souhaits professionnels à l’issue du congé.

• Au retour du congé maternité, d’adoption ou du congé parental, un entretien sera planifié, au plus tard dans les 2 mois, avec le responsable hiérarchique pour évoquer les éventuels changements d’organisation intervenus en son absence, l’actualité du service et de la société et les conditions de la reprise, notamment en termes d’organisation du travail. Un support d’entretien sera mis à disposition sur l’intranet. A cette occasion, il sera examiné si une formation est nécessaire suite aux changements intervenus. Une évolution professionnelle peut être envisagée dès le retour de congé maternité, d’adoption ou parental.

  10. 3.6 Articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice des responsabilités familiales

L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle contribue à la performance individuelle et collective des salariés. Afin de le favoriser, le Groupe met en œuvre différentes modalités d’organisation du temps de travail, de manière à permettre aux salariés de concilier leurs contraintes personnelles et leurs impératifs professionnels. En cas de contraintes familiales dûment justifiées (problème de garde d’enfant par exemple), un aménagement individuel d’horaire est examiné à la demande du salarié et sous réserve que les contraintes opérationnelles le permettent.

Par ailleurs, le groupe a révisé son régime de temps de travail en 2018, et y réaffirme la possibilité, si les contraintes de service le permettent, d’individualiser les horaires pour prendre en compte les impératifs liés aux responsabilités familiales de ses collaborateurs.

Les réunions doivent être planifiées pendant les horaires de travail et les réunions trop matinales ou tardives doivent être évitées. Sont également favorisées la téléconférence ou la visioconférence.

4. Article 4 – Egalité professionnelle

   11. Egalité salariale entre les femmes et les hommes

Le Groupe ICF veille à ce que les femmes et les hommes du Groupe soient rémunérés de manière identique, et ce à ancienneté, expérience, compétences, qualifications, et fonctions équivalentes. Au-delà de l’égalité de salaire entre les hommes et les femmes, ICF Habitat s’attache à l’égalité de traitement dans sa globalité. Les rémunérations sont ainsi examinées par métier pour assurer une cohérence entre les salariés. Les différences de traitement peuvent exister, mais elles doivent se justifier par des éléments objectifs les justifiant (technicité, expérience, situation du marché de l’emploi, performance…).

ICF Habitat se fixe comme objectif d’aboutir à une répartition égale entre les hommes et les femmes des augmentations individuelles, ainsi que de rattraper les écarts qui apparaîtraient anormaux. Les données comparatives sont présentées chaque année aux représentants du personnel dans le rapport de situation comparée entre les hommes et les femmes. Afin de mesurer de manière objective les écarts de salaire entre les femmes et les hommes, ce rapport détaille notamment les indicateurs suivants :

• Rémunérations mensuelles moyennes et médianes par catégorie professionnelle ;

• Rémunérations annuelles moyennes par catégorie professionnelle ;

• Effectifs, anciennetés et âges moyens par catégorie professionnelle ;

• Ventilation des effectifs par rémunération au vu des écarts constatés par rapports aux minimas salariaux ;

• Répartition des augmentations individuelles parmi les salariés augmentés par sexe et catégories professionnelles sur 3 ans ;

• Répartition des salariés promus par sexe et catégories professionnelles sur 3 ans ;

• Répartition par sexe des salariés encadrant une équipe.

Une note de cadrage et différents supports de communication sensibilisent chaque année les managers sur l’équité entre salariés et sur l’interdiction des mesures fondées sur un critère discriminatoire. En cas de déséquilibre, ICF s’attache à résorber progressivement l’écart constaté, sous réserve des appréciations professionnelles portées.

Au-delà de ces règles d’équité dans le cadre des campagnes de rémunération, ICF a mis en œuvre les mesures suivantes en vue de supprimer les écarts de rémunération et de traitement entre les collaborateurs selon leur sexe :

Neutralisation des périodes d’absences liées à un congé maternité, congé d’adoption

Les congés liés à la parentalité ne doivent pas compromettre l’évolution de rémunération des salariés. A ce titre, la garantie légale d’évolution de rémunération s’applique aux salariés qui, absents pour congé maternité ou d’adoption lorsque les mesures individuelles de rémunération ont été décidées et appliquées, n’en ont pas bénéficié. Cette garantie est équivalente à la moyenne des augmentations individuelles dans l’entreprise.

Par ailleurs, au-delà de cette garantie légale, le Groupe examine la moyenne des augmentations individuelles attribuées aux salariées ayant connu une maternité dans l’année civile précédente et sur les 3 années d’application de l’accord.

Congé de maternité ou d’adoption et prime variable

En cas de congé de maternité ou d’adoption, il sera examiné s’il est nécessaire de redéfinir les objectifs professionnels pour tenir compte de l’absence. Cet examen sera réalisé préalablement au départ pour les objectifs en cours, et au retour du salarié pour les objectifs à venir.

Congé de paternité

Le salaire est maintenu à 100 % pendant l’absence liée au congé de paternité, de manière à ce que les droits parentaux profitent aussi bien aux hommes qu’aux femmes.

5. Article 5 – Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

   12. Rôle des instances représentatives du personnel

Les métiers du Groupe, qu’il s’agisse du logement social ou du logement libre, connaissent des évolutions importantes. A ce titre, une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences suppose une prise en compte des choix stratégiques du Groupe, de ses contraintes externes, de ses impératifs économiques, des évolutions des technologies et organisations de travail et des évolutions du marché du travail.

Compte tenu des évolutions à venir des instances représentatives du personnel et de la mise en place du CSE, les mesures suivantes sont transitoires, et pourront évoluer en fonction des modalités de fonctionnement du CSE qui seront décidées dans le cadre de la négociation relative au dialogue social au sein du Groupe ICF. Le cas échéant, un avenant au présent accord viendra actualiser les dispositions le nécessitant.

5.1 Articulation entre les différentes consultations

Ainsi que le prévoit l’article L. 2323-6 du Code du travail, le CCE de l’UES ICF Habitat et le CSE Novedis sont consultés chaque année :

• sur les orientations stratégiques du Groupe ;

• sur la situation économique et financière de l’UES ESH et de Novedis ;

• sur la politique sociale, les conditions de travail et l'emploi du Groupe. Cette consultation porte sur l'évolution de l'emploi, les qualifications, le programme pluriannuel de formation, les actions de prévention et de formation envisagées par l'employeur, l'apprentissage, les conditions d'accueil en stage, les conditions de travail, les congés et l'aménagement du temps de travail, la durée du travail, l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et les modalités d'exercice du droit d'expression des salariés.

Compte tenu de l’imbrication croissante entre les sociétés ESH et la holding (constituant l’UES) et la société ICF Habitat Novedis - ainsi que le permet l’article L. 23-101-1 du Code du travail - s’opère au niveau du Groupe, au travers d’une réunion commune du CCE et des délégués syndicaux membres du CSE Novedis :

• l’information et la consultation sur les orientations stratégiques du Groupe. Bien que commune, cette présentation stratégique intègre les contraintes réglementaires et économiques spécifiques aux secteurs du logement social, du logement intermédiaire et libre.

• l’information et consultation sur la politique sociale, les conditions de travail et l'emploi du Groupe. Les données présentées donnent le détail UES et Novedis.

Au-delà des responsabilités légales conférées par la loi au CCE, il importe que les comités d’établissement disposent d’une information la plus partagée avec le CCE. A ce titre, il est décidé :

• que chaque membre des DUP/CSE disposent des mêmes éléments d’information que les membres du CCE avec la mise en ligne au travers de la BDES des présentations et documents remis ;

• qu’un retour suite aux réunions du CCE soit fait en DUP/CSE par les membres participants, avec le cas échéant la remontée de questions non posées pouvant connaître une réponse en addendum du PV du CCE. Au besoin, s’agissant de la consultation sur la situation économique et financière de l’UES ESH, une synthèse avec un focus sur la société peut être réalisée, avec le cas échéant l’éclairage de l’expert du CCE.

En cas de besoin et afin que les comités d’établissement de l’UES bénéficient d’une information complète, il est précisé :

• que le chef d‘établissement a la possibilité de faire intervenir en réunion un expert du Groupe sur les sujets relevant du périmètre Groupe ;

• que lorsqu’une question relevant du périmètre Groupe ne peut recevoir une réponse pendant la réunion, le chef d‘établissement peut demander une réponse écrite au service compétent au sein du Groupe. Cette réponse est annexée au procès-verbal à l’issue de la réunion.

Par ailleurs, les DUP/CSE sont consultés lors de la mise en œuvre des orientations stratégiques, qu’il s’agisse de la formalisation d’un plan stratégique particulier à la société ou de la mise en œuvre au travers d’un projet de ces orientations.

5.2 Préparation des différentes consultations

Afin de préparer les consultations visées, Directions et représentants du personnel échangent à titre préparatoire en commission du CCE.

La consultation sur les orientations stratégiques et celle sur la situation économique et financière s’appuie sur les travaux de la commission économique du CCE, pour tout ce qui concerne les enjeux économiques du Groupe (comptes, budgets, stratégie…). Pour assurer la bonne préparation de ces travaux :

• les membres de la commission sont formés dès leur désignation afin d’appréhender au mieux les enjeux et indicateurs économiques présentés.

• un calendrier des réunions et thématiques permet de lister les sujets à voir et de les préparer. A ce titre, la Direction contribue directement à la transmission des informations nécessaires à la bonne compréhension des enjeux (expertise de la direction financière, de la direction de l’immobilier…) en mettant à disposition présentation et experts internes (suivant un ordre du jour arrêté conjointement).

• lorsqu’il est désigné un expert-comptable pour l’assister sur ces deux consultations, la commission travaille de concert avec cet expert, lequel peut être invité aux réunions. CCE UES et CE Novedis peuvent le cas échéant décider d’un expert commun, financé de manière partagé.

La consultation sur la politique sociale s’appuie sur les travaux de la commission sociale Groupe:

• les membres de la commission sont formés par la Direction dès leur désignation afin d’appréhender au mieux les statistiques présentées (méthodes de calcul, données en cause)

• un calendrier des réunions et thématiques permet de lister les sujets à voir et de les préparer. A ce titre, la Direction contribue directement à la transmission des informations nécessaires à la bonne compréhension des enjeux (présentation des rapports, analyses ponctuelles arrêtées d’un commun accord…) en mettant à disposition présentation et experts internes (suivant un ordre du jour arrêté conjointement).

• 4 réunions minimum se tiennent dans l’année

Au-delà de ces rendez-vous récurrents, il est examiné lors de la mise en œuvre de différents projets les conséquences possibles en matière d’évolution des emplois, ainsi que les accompagnements à envisager.

5.3 Dispositifs de gestion de carrière au sein du Groupe

Outils de gestion de carrière au sein du Groupe ICF

Afin de favoriser la gestion des carrières au sein du Groupe et garantir un traitement équitable de tous les collaborateurs dans leur déroulé de carrière, le Groupe ICF a formalisé différents dispositifs de gestion des carrières : l’entretien de performance, l’entretien professionnel, la revue de personnel et les entretiens RH.

L’entretien annuel informatisé comprend deux entretiens :

• un entretien relatif à la performance du salarié sur l’année et les objectifs de l’année suivante ;

• et l’entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, sa formation et son développement des compétences, lequel répond aux conditions légales (C. trav., art. L. 6315-1).

En effet, il a été jugé plus pertinent d’avoir l’entretien professionnel à la suite direct de l’entretien de performance et sur un rythme annuel. Cela permet de bénéficier de la garantie d’une réalisation à 100% et d’une traçabilité offerte par l’outil informatique.

Compte tenu de l’absence de précisions quant au contenu de cet entretien professionnel, il a été défini un contenu cible :

• évaluation de compétences ;

• souhaits d’évolution professionnelle et modalités à envisager pour développer les compétences ;

• souhaits de formation et bilan éventuel ;

• sollicitation d’un entretien RH pour affiner les projets professionnels.

Le sujet de la rémunération n’est plus un sujet obligatoire. Ce sujet peut faire l’objet de discussions pendant l’entretien professionnel. Toutefois, ce débat ne peut amener à une prise de décisions, laquelle intervient dans le cadre de la campagne de rémunération (mars). Il est rappelé que chaque manager doit faire part individuellement des décisions prises lors de la campagne et être en capacité d’expliciter cette décision (compétences développées, positionnement par rapport au benchmark interne et externe, etc.).

Tous les 6 ans de présence dans l’entreprise, ICF doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur lors de l’entretien professionnel.

Ce bilan sera réalisé de manière informatisé en 2019.

Les managers bénéficient de formations dédiées pour les accompagner sur la réalisation de l’entretien annuel et le développement des compétences de leur collaborateur.

5.4 Parcours de formation

Afin d’assurer un socle de connaissance commune, le Groupe ICF a mis en place des parcours de formation communs à l’échelle de toutes ses sociétés. Ces parcours répondent à plusieurs objectifs :

• garantir l’acquisition, la maîtrise et le développement d’un socle de connaissances minimales répondant aux enjeux de son métier. Ainsi, qu’il s’agisse de salariés présents depuis de nombreuses années, de jeunes salariés en parcours d’intégration ou de projets de mobilité, le Groupe se doit d’assurer à chacun une maîtrise des savoirs nécessaires à la pleine maîtrise de son poste, et donc à son développement futur.

• maîtriser les outils et règles gouvernant nos métiers au quotidien, et ainsi limiter les difficultés pouvant être rencontrées lors de la prise de poste ou lors d’un changement de technologie ou de pratiques ;

• Le développement de la coopération et de projets communs entre salariés du Groupe, en permettant l’échange et la prise de recul sur ses propres pratiques et celles des autres sociétés du Groupe.

  17. 5.5 Mobilité

Accompagnement de la mobilité interne

Charte mobilité

Les signataires annexent au présent accord la charte mobilité du Groupe réactualisée, afin de fixer les principes de la mobilité interne. La DRH assure le respect de ces principes.

Publication des offres d’emploi et priorité d’emploi en interne

Le Groupe publie les offres d’emploi systématiquement en interne, et ce pendant un minimum de trois semaines. Il peut être dérogé à cette règle pour :

- des postes dont les futurs titulaires seraient déjà identifiés (CDD passant en CDI, promotion interne, plans de succession des postes, promesse d’embauche signée au-delà de la période de diffusion interne des postes) ;

- des postes réservés en priorité dans le cadre de reclassement de salariés.

Lorsqu’un poste de cadre nécessite une expertise particulière et pour lequel aucune expertise équivalente n’a été identifiée dans le Groupe, le processus de recrutement est lancé sans attendre les retours de la diffusion des postes dans le cadre de la mobilité interne. Les salariés ayant fait acte de candidature à une offre interne seront reçus en entretien. Toutefois, si un profil ne comprend pas les compétences inhérentes au poste proposé (ne pouvant être acquises par une formation d’adaptation), un entretien téléphonique peut être organisé par le service RH de la société ayant émis l’offre, afin d’orienter le salarié sur des postes en adéquation avec ses compétences actuelles ou pouvant être développées.

Lorsqu’une demande de mobilité n’a pas connu de réponse positive, le salarié bénéficie d’un retour écrit, lequel peut être complété par un entretien téléphonique afin de permettre au salarié de retravailler son projet professionnel sur la base du retour fait sur sa candidature. En cas de candidature interne et externe, à égalité de compétences, la priorité sera donnée à la candidature interne. Les managers bénéficieront d’une sensibilisation sur la gestion des mobilités internes.

Anticipation et accompagnement des mobilités

Information des salariés sur la mobilité

Les salariés disposent d’une information sur la mobilité interne au travers du site intranet et des publications du Groupe. Au-delà de cette information générale, l’entretien annuel permet au salarié d’échanger avec son manager sur ses souhaits ou interrogations concernant son parcours. En cas de projet professionnel identifié, le salarié pourra demander un entretien RH, afin d’obtenir :

• des conseils sur l’opportunité et la faisabilité du projet ;

• un accompagnement pour rechercher les dispositifs de formation les plus adaptés pour répondre à ce projet professionnel.

Par ailleurs, les salariés qui auraient élaboré un projet professionnel, approuvé par leur manager et les RH, pourront demander un entretien avec les ressources humaines lorsque le projet n’aboutit pas dans l’année qui suit, et ce afin d’analyser les démarches et compétences éventuellement utiles à la réussite de ce projet.

Lorsque la mobilité demandée concerne une activité différente de celle exercée, il peut être organisé des rencontres afin de permettre au salarié de découvrir le métier envisagé (rencontre avec un expert métier, journée de découverte de l’emploi ciblé avec un salarié l’occupant, détachement et mise en situation pour un remplacement). Lorsque le nouvel emploi nécessite l’acquisition de compétences techniques ou métiers particuliers, les formations d’adaptation adéquates sont mises en œuvre par le Groupe en amont ou lors de la prise de poste.

Reprise des droits acquis en cas de transfert

En cas de transfert d’une filiale à une autre, l’ancienneté acquise, les droits à congés payés ou RTT acquis sont repris. La prise de nouvelles fonctions est exempte de période d’essai en cas de transfert d’un CDI.

Accompagnement de la mobilité géographique

En cas de mobilité interne avec mobilité géographique (mutation sur un nouveau poste basé à plus de 50 kms du précédent ou à 1h30 de trajet aller en voiture ou transport), il est examiné les possibilités de logement existantes dans le Groupe, dans le respect de la réglementation applicable aux bailleurs sociaux et des procédures internes (recherche de logements disponibles dans le patrimoine libre Novedis, conseil pour un dossier dans le secteur social).

Au-delà de ces recherches, l’entreprise d’accueil prend en charge les frais suivants, en supplément des prestations de l’action logement et dans les limites autorisées par l’URSSAF :

• Les frais de déplacement pour la recherche et la visite du nouveau logement : remboursement, suite à accord de l’entreprise sur l’estimation soumise par le salarié, des frais de déplacement, d’hôtel et de restauration, pour le salarié, son conjoint et enfants, pour 2 jours de déplacement dans les limites prévues par la société.

• Les frais de déménagement (meubles et cartons, frais d’ouverture et fermeture des compteurs) : sur présentation de deux devis, l’entreprise choisissant au vu du meilleur rapport qualité/prix.

• Les frais de double résidence : lorsque le salarié est contraint à des frais de double résidence (délai de préavis de résiliation du bail ou de vente du bien), les frais de double résidence (loyers et charges locatives associées) sont pris en compte dans les limites suivantes :

o 3 500 € en cas de mutation de la région Ile-de-France vers la Province ou entre régions de Province ;

o 4 000 € en cas de mutation de Province à la région Ile-de-France. Il est rappelé que les loyers libres en région Ile-de-France sont en moyenne 75 % supérieurs au reste de la France.

Les frais de double résidence sont prévus pour tenir compte du temps nécessaire à la recherche d’un nouveau logement pour le salarié et sa famille, n’étant en aucun cas destinés à financer une double résidence. Pour certains cas particuliers anticipés lors de la négociation de la mobilité (scolarisation des enfants jusqu’à la fin du trimestre scolaire, délai de préavis élevé du conjoint quittant son emploi, mutation du conjoint prévue à une échéance plus longue), ces limites peuvent être dépassées sur accord de la DRH.

Si besoin, l’entreprise sollicite et prend en charge l’assistance d’un cabinet spécialisé dans l’aide à la recherche d’un nouvel emploi, pour accompagner le conjoint dans sa recherche, pendant une durée de 6 mois. Cette assistance démarre au plus tard dans les 6 premiers mois de la nouvelle implantation. S’agissant du personnel logé, une information sera mise en œuvre afin de rappeler les possibilités de maintien dans les lieux en cas de mobilité ou les autres possibilités de logement dans le cadre d’une mobilité, et ce afin que le logement ne soit pas un frein à la mobilité.

Article 6 – Préparation à la retraite

Accompagnement dans la préparation à la retraite

Prestation d’accompagnement à la retraite

ICF Habitat a constaté depuis plusieurs années une carence concernant l’information des salariés sur leur départ à la retraite. Différentes interrogations subsistent en effet pour les salariés approchant de l’âge légal de départ en retraite : date de départ, droits acquis et solution logement pour les gardiens logés...

Les réunions d’information et formation n’ayant permis de répondre que très partiellement à ces attentes, le Groupe ICF expérimentera, pendant toute la durée de l’accord, un accompagnement personnalisé dans la préparation à la retraite, effectué par un prestataire externe spécialisé. Ce dernier sera chargé de conseiller individuellement les salariés dans la réalisation de leurs démarches (reconstitution de carrière et décompte des points, calcul de la pension, date de départ en retraite à taux plein…). Les salariés concernés (à partir de 58 ans) auront accès à ce service sur la base du volontariat.

Compte tenu du nombre élevé de salariés dans la tranche d’âge concernée, le surcoût de la mesure, exclusivement supporté par l’employeur, pourrait avoir un impact substantiel pour le Groupe en cas de recours massif. Dès lors, la Direction se réserve la possibilité de prévoir une période transitoire afin d’échelonner la réalisation de la prestation. Cela pourra notamment se concrétiser par un recul temporaire de l’âge de recours à 60 ans pendant la première année de mise en œuvre du dispositif.

Logement du salarié partant en retraite

S’agissant des personnels d’immeuble logés, il sera examiné avec le salarié ses possibilités de départ et les démarches à mettre en œuvre, afin de lui assurer la recherche d’un logement adéquat, dans le respect des règles régissant l’octroi de logements sociaux. Une information adéquate sera mise en œuvre à destination des salariés concernés, avec un support de la Direction. En effet, il est rappelé qu’une anticipation est nécessaire lorsque le salarié projette de demander un logement social. Lorsque le salarié obtient un nouveau logement en vue de sa retraite, les conditions contractuelles relatives à son logement seront revues en conséquence.

Congés anticipés ou temps partiel avant le départ en retraite

Il est rappelé qu’en application de l’accord relatif au compte épargne temps, un salarié peut utiliser les droits épargnés au CET pour prendre un congé afin d’anticiper son départ ou de réduire son temps de travail jusqu’à son départ définitif. Le salarié doit informer le service RH et sa hiérarchie suffisamment à l’avance lorsqu’il souhaite mobiliser ses droits.

Article 7 – Suivi de l’accord et rôle des instances

Coordination des instances et des rapports

Afin d’assurer le suivi des mesures prévues au présent accord, il est décidé de mobiliser les commissions déjà existantes en les regroupant, le cas échant, par thème. Cette modalité d’organisation permet en effet :

• de mettre en cohérence les informations transmises, dans une approche pédagogique ;

• d’améliorer l’accès des membres à l’information et d’optimiser le temps de réunion en limitant les redondances et en communiquant toutes les composantes du sujet traité à l’instance concernée ;

• de faciliter la planification des différentes réunions et des travaux d’analyse qui seront développés.

Pour y parvenir, il est notamment décidé, à titre dérogatoire de regrouper l’Observatoire de l’emploi et les commissions égalité professionnelle et emploi, formation, logement, ainsi que frais de santé & prévoyance au sein d’une même « commission sociale ». Cette instance traitera et mettra ainsi en perspective toutes les données sociales communiquées par la Direction.

Selon la configuration qui sera retenue pour les commissions santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) du CSE, la commission qualité de vie au travail constituée pourra évoluer dans sa composition et son rôle. Elle tiendra lieu, le cas échéant, d’instance de coordination des CHSCT/CSSCT pour les sujets communs à ces instances (projet Groupe ayant un impact sur les conditions de travail etc).

S’agissant du logement des salariés, les critères et priorités d’attribution sont fixés en commission sociale pour le groupe. Leur application est suivie au niveau des DUP/CSE ou le cas échéant de la commission logement au niveau de ces DUP/CSE. Toute demande des DUP/CSE pour l’adaptation de ces critères sera portée à l’ordre du jour de la commission sociale. Un bilan sera fait dans les deux ans sur l’efficacité dégagée par ce regroupement.

Chaque président de commission, avec au besoin l’assistance de la DRH Groupe, veillera à la diffusion et au partage des travaux avec les DUP/CSE. Au besoin, lorsque des données sont réalisées au niveau Groupe, leur segmentation par société est mise à disposition des directions et DUP/CSE des sociétés.

Composition des instances et thématiques des travaux d’analyse

Commission économique

Membres	5 membres désignés par le CCE (dont un Président)
Invités	Délégués syndicaux centraux et délégués syndicaux Novedis
Thèmes des travaux	Données économiques, orientations stratégiques, politique de développement, projets de performance du Groupe Examen des comptes des sociétés
Périmètre d’analyse	UES + Novedis
Périodicité minimale	Bimestrielle
Rapports présentés	Comptes et budgets Groupe, orientations stratégiques Groupe

Commission sociale (emploi, égalité professionnelle, formation, logement, prévoyance et frais de santé)

Membres	5 membres désignés par le CCE (dont un Président)
Invités	Délégués syndicaux centraux et délégués syndicaux Novedis
Thèmes des travaux	Données sociales dont égalité professionnelle, politique de formation, priorités d’attribution de logement Groupe et suivi des attributions, GPEC, évolution des emplois et des libellés d’emplois, suivi des contrats de prévoyance et frais de santé (comptes et bilans, évolutions du régime…)
Périmètre d’analyse	UES + Novedis
Périodicité minimale	Trimestrielle
Rapports présentés	Bilan social UES & Groupe, rapport égalité professionnelle UES & Groupe

Commission qualité de vie au travail

Membres	Secrétaires des CHSCT ou un membre de chaque CSSCT de l’UES et Novedis (dont un Président)
Invités	Délégués syndicaux centraux et délégués syndicaux Novedis
Thèmes des travaux	Coordination des CHSCT/CSSCT, conditions de travail et pénibilité, qualité de vie au travail, handicap
Périmètre d’analyse	UES + Novedis
Périodicité minimale	Annuelle

Article 8 – Indicateurs à suivre

Au-delà des données et rapports obligatoires prévus par la loi et ses décrets d’application, il sera défini paritairement pour chaque commission :

• les indicateurs de suivi pertinents pour suivre l’application des mesures stipulées au présent accord ;

• la périodicité de leur communication, qui sera fixée en fonction de la planification des réunions et des délais de réalisation et de communication des données légalement dues ;

• les études ponctuelles à envisager.

  9. Article 9 – Durée et application de l’accord, révision, dénonciation

Le présent accord entre en vigueur au 1^er octobre 2018. Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.

Chaque partie signataire peut demander la révision de tout ou partie de l’accord à tout moment. La demande de révision est notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord. Les organisations syndicales signataires de l’accord initial sont seules habilitées à signer les accords portant révision.

Le présent accord pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires, après un préavis de trois mois. La dénonciation est notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord et doit donner lieu à dépôt conformément à l’article L. 2231-6 du code du travail.

Article 10 – Publicité

Conformément aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord sera déposé par l’employeur auprès de la DIRECCTE suivant les modalités requises, et au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes du lieu de conclusion.

Fait à Paris, le 17 octobre 2018

Le DRH Groupe

Pour l’UES, les délégués syndicaux centraux :

Pour l’UNSA - SNPHLM :

Pour la CFDT :

Pour ICF NOVEDIS, les délégués syndicaux de l’entreprise

Pour la CGT :	Pour la CFDT :

Annexe 1 – Sociétés entrant dans le champ d’application de l’accord

- la Société Immobilière des Chemins de Fer Français – S.I.C.F.,

Siège Social : 24, rue de Paradis - 75010 PARIS

- la société ICF ATLANTIQUE, SA d’HLM,

Siège Social : 16, rue Henri Barbusse – 37700 SAINT PIERRE DES CORPS

- la société ICF LA SABLIERE, SA d’HLM,

Siège Social : 24, rue de Paradis - 75010 PARIS

- la société ICF NORD-EST, SA d’HLM,

Siège Social : 2 bis rue Lafayette – 57010 METZ

- la société ICF NOVEDIS, SA,

Siège Social : 70, rue de l’Aqueduc – 75010 PARIS

- la société ICF SUD-EST MEDITERRANEE, SA d’HLM,

Siège Social : 118/124 boulevard Vivier Merle – 69003 LYON

- la société TRANS’ACTIF IMMOBILIER, société par actions simplifiées ¹

Siège Social : 24, rue de Paradis – 75010 PARIS

Annexe 2 – Synthèse des études et diagnostics liés à la QVT

Diagnostic santé et sécurité	Visite du lieu de travail et analyse des conditions de travail, permettant d'identifier toutes les actions à mettre en place
Diagnostic d'équipe	Analyse de l’ambiance et des conditions de travail, sur la base d’échanges collectifs ou individuels
Etude métier	Etude permettant d‘analyser un métier dans sa globalité : identifier les irritants et trouver des solutions adéquates, déterminer le travail prescrit du travail réel, identifier et partager les bonnes pratiques
Etude de poste	Etude d'un poste de travail, d'une situation de travail d’un point de vue ergonomique, généralement avec le médecin de travail dans le but d'aménager le poste du salarié (équipement, organisation…)
Calibrage de poste	Permet de calculer la charge de travail d'un collaborateur, en particulier pour les personnels d’immeubles, dans le cadre de l’évaluation de la charge de travail sur les tâches d’entretien ménager et de sorties des ordures ménagères
Analyse d'accident	Analyse des causes des accidents de travail en vue de mettre en place des mesures de prévention pour éviter la survenance d'un nouvel incident

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1. En l’absence de délégués syndicaux représentant la société Trans’Actif Immobilier, l’accord a valeur de décision unilatérale vis-à-vis des salariés de cette société.↩