Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITÉ DES EMPLOIS AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ SEPPIC SA" chez SOCIETE D'EXPLOITATION DE PRODUITS POUR LES INDUSTRIES CHIMIQUES SEPPIC (Siège)

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITÉ DES EMPLOIS AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ SEPPIC SA

ENTRE :

La société Seppic SA dont le siège social est situé 75 quai d'Orsay, 75321 Paris Cedex 07 représentée par XXXXX, en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines, dénommée ci-après « la société »,

d'une part,

ET :

Les organisations syndicales représentatives suivantes :

La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT) représentée par :

Monsieur XXX XXX, Délégué Syndical Central

La Confédération Française de l’Encadrement (CFE-CGC) représentée par :

Monsieur XXX XXX, Délégué Syndical Central

La Confédération Générale du Travail (CGT) représentée par :

Monsieur XXX XXX, Délégué Syndical Central

Force Ouvrière (FO) représentée par :

Monsieur XXX XXX, Délégué Syndical Central

d'autre part,

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 - LE CADRE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Article 1 - Le processus d’information et de consultation des Instances Représentatives du Personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur l’emploi

Article 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois

CHAPITRE 2 - TRANSMETTRE ET PÉRENNISER LES COMPÉTENCES POUR PRÉPARER L’AVENIR

Article 3 - Pérenniser les compétences

Article 4 - Transmettre les savoirs et les compétences

Article 5 - Anticiper les futurs besoins

CHAPITRE 3 - INTÉGRER, MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

Article 6 - Intégrer les talents

Article 7 - Former tout au long de la vie professionnelle

CHAPITRE 4 - ACCOMPAGNER ET DÉVELOPPER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC TOUT AU LONG DE LEUR CARRIÈRE

Article 8 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans l’élaboration de leur parcours professionnel

Article 9 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans leur projet de mobilité

Article 10 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans leur fin de carrière

Article 11 - Accompagner les représentants du personnel

CHAPITRE 5 - DISPOSITIONS GENERALES

Article 12 - Perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, et moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires

Article 13 - Modalités de suivi et d’évaluation des engagements du présent accord

Article 14 - Durée de l’accord

Article 15 - Dépôt

Préambule :

Notre capacité à nous adapter à notre environnement, à l’exigence et aux attentes de nos clients, des patients et consommateurs, et à anticiper l’impact que ceux-ci peuvent avoir sur nos métiers et nos compétences constituent des enjeux majeurs pour Seppic.

Dans ce contexte, attirer et fidéliser des personnes compétentes, leur permettre de se développer et de s’épanouir professionnellement, de partager et pérenniser leur savoir, en leur donnant une visibilité sur leur parcours professionnel au regard des évolutions et des mutations industrielles et technologiques de l’entreprise sont plus que jamais nécessaires.

Anticiper la transformation des métiers, mieux prévoir les compétences dont l’entreprise aura besoin demain constituent des enjeux majeurs pour Seppic.

Un accord intergénérationnel, gestion des emplois, des parcours professionnels et mixité des emplois a été conclu en ce sens en décembre 2017 pour une période de 3 ans. Ses objectifs étaient de :

• Partager la démarche d’anticipation de gestion des emplois et des parcours professionnels

• Poursuivre et renforcer les engagements en faveur de l’emploi

• Accompagner les collaborateurs dans leur évolution

Par ce nouvel accord, les parties entendent poursuivre et renforcer cette démarche pour faire face aux défis d’un environnement en constante évolution qui nécessite plus que jamais de s’adapter, d’anticiper les changements et de garantir l’agilité de l’organisation pour répondre à nos ambitions.

Ainsi, le présent accord vise à :

• Sécuriser notre palette d’expertises en organisant la transmission des savoirs et des compétences, en capitalisant sur les outils existants mais également en déployant de nouveaux dispositifs

• Poursuivre les actions engagées relatives à l’intégration et la fidélisation de nos talents

• Accompagner les hommes et les femmes de Seppic tout au long de leur carrière, quelle que soit leur catégorie professionnelle afin de leur offrir la possibilité de construire leur parcours professionnel au sein de leur établissement, de l’entreprise ou du Groupe Air Liquide.

Seppic souhaite que cet accord constitue un élément clé de sa stratégie Ressources Humaines et que cette vision partagée serve de support pour disposer des compétences en cohérence avec les besoins actuels et à venir de l’entreprise, apporte de la visibilité à chaque salarié et donne à chacun les moyens d’être acteur de son projet de développement.

CHAPITRE 1 - LE CADRE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ARTICLE 1 - LE PROCESSUS D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DES INSTANCES REPRÉSENTATIVES DU PERSONNEL SUR LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ET SES CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI

Chaque année, les orientations stratégiques de Seppic SA sont présentées au Comité Social et Economique Central (CSE Central). A cette occasion, les échanges sont favorisés pour une meilleure compréhension des perspectives économiques et sociales de l’entreprise en lien avec le plan stratégique.

Lors de cette présentation, l’entreprise partage également les conséquences sur l’emploi des orientations stratégiques sur un horizon de trois ans, afin de pouvoir anticiper les effets.

Une consultation ayant lieu tous les deux ans s’appuie sur la Base de Données Economiques et Sociales (BDES) mise en place conformément à la loi de Sécurisation de l’Emploi du 14 juin 2013.

Le Comité Social et Economique Central est par ailleurs consulté sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle.

ARTICLE 2 - LES ACTEURS DE LA GPEC

La réussite de la démarche de GPEC suppose l’implication de l’ensemble des parties impliquées :

• tout d’abord le salarié : il est responsable de la bonne réalisation de ses missions, mais aussi de son employabilité. Il doit être acteur de son développement et de son parcours professionnel. Cela passe notamment par l’expression de ses souhaits d’évolution et de développement, par sa participation aux formations, par la recherche d’informations sur les emplois au sein du Groupe. Pour faciliter sa prise d’initiative, il doit avoir une bonne lisibilité des dispositifs Ressources Humaines mis à sa disposition et des perspectives d’évolution des métiers.

• les managers : ils ont un rôle pivot dans le développement professionnel de leurs collaborateurs et relaient la politique et les orientations stratégiques de l’entreprise. Les managers doivent par ailleurs veiller à :

• identifier et suivre les besoins d’acquisition et de développement en compétences de leurs collaborateurs ;

• responsabiliser leurs collaborateurs dans la construction de leurs parcours de développement et accroître leur adaptabilité à l’évolution de l’environnement ;

• développer les talents ;

• faciliter la mobilité de leurs collaborateurs.

• les équipes de la Direction des Ressources Humaines : la Direction des Ressources Humaines détermine la politique d’emploi et de gestion des compétences en lien avec les orientations stratégiques définies, identifie, en lien avec les managers, les compétences des collaborateurs, les assiste pour consolider la maîtrise de leur emploi et pour accompagner leur réflexion, la construction et la mise en œuvre de leur projet professionnel.

CHAPITRE 2 - PÉRENNISER ET TRANSMETTRE LES COMPÉTENCES POUR PRÉPARER L’AVENIR

ARTICLE 3 - PÉRENNISER LES COMPÉTENCES

Plusieurs méthodologies d’anticipation sont possibles pour traiter de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans être pour autant indissociables ou uniques, comme par exemple au travers de l’âge, ou des facteurs externes et/ou internes à l’entreprise pouvant impacter les emplois.

Notre ambition est de soutenir la croissance pérenne et responsable de Seppic en favorisant l’épanouissement de chacun. Pour cela, il est nécessaire de gérer les compétences dont Seppic a besoin pour préparer les métiers de demain.

Pour piloter les compétences existantes dont Seppic a besoin, qu’il s’agisse de les acquérir, de les conserver, de les développer ou encore de les valoriser, il est apparu comme fondamental de commencer par recenser les compétences critiques pour l’entreprise.

En effet, même si toutes les compétences présentes dans l’entreprise sont importantes, il est nécessaire de distinguer les compétences clés et les compétences critiques, ces dernières nécessitant de mettre en place des plans d’actions ciblés afin d’anticiper les risques associés et ainsi les pérenniser.

Une compétence critique est ainsi définie comme un ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements indispensables à la réalisation d’une mission stratégique pour Seppic, dont la rareté sur le marché interne comme externe est reconnue et dont l’acquisition nécessite un temps d’apprentissage long.

Ce sont ces deux critères de rareté et de courbe d’acquisition qui différencient une compétence critique d’une compétence clé.

C’est pour ces raisons et afin de pérenniser les compétences au sein de Seppic SA que le présent accord a pour objet de décrire la méthodologie qui est utilisée pour analyser les compétences dites “critiques”, qui est une façon d’anticiper les besoins prévisionnels.

Cette analyse qui doit s’inscrire dans la durée a pour objectif d’identifier et de cartographier les compétences critiques au sein de l’entreprise sur la base de critères préalablement définis et d’y associer des plans d’actions.

Le travail mené sur les compétences critiques s’organise au travers d’un processus collaboratif qui a été mené entre les Ressources Humaines et les managers à l’aide d’une matrice, en deux étapes :

Première étape :

La méthodologie consiste tout d’abord, pour chaque grande famille de métiers de l’entreprise, de partir des compétences clés pour établir :

• le nombre de détenteurs de ces compétences ;

• la rareté sur le marché ;

• la courbe d’apprentissage.

Ainsi, cela permet de définir s’il s’agit plutôt d’une compétence clé ou d’une compétence critique et définir un plan d’action associé.

Ces plans d’actions sont directement liés aux compétences.

Deuxième étape :

La deuxième étape s’appuie sur les compétences clés ou critiques identifiées lors de la première étape et se concentre sur les personnes qui les détiennent, dans leur poste actuel ou qui ont aussi pu les détenir par des expériences passées .

L’objectif est ensuite d’évaluer le niveau de maîtrise de cette compétence, d’identifier les évolutions possibles et un vivier de collaborateurs pouvant détenir cette compétence dans le futur.

Un plan d’action dit de "défragilisation" sera élaboré en vue de sécuriser ces compétences critiques pour Seppic.

Cela peut notamment consister à :

• la gestion des talents : le recrutement, établir des plans de succession, travailler sur les moyens pour maintenir ces compétences ;

• le partage et la transmission des connaissances ;

• la formation afin de développer l’expertise et l’intégration.

Cette démarche qui a été engagée depuis 2020 continuera d’être déployée et sera mise à jour régulièrement.

Indicateurs : Pour 2021 : Nombre de compétences critiques recensées Pour 2022 et 2023 : Nombre de plans d’actions lancés

ARTICLE 4 - TRANSMETTRE LES SAVOIRS ET LES COMPÉTENCES

Seppic souhaite promouvoir une culture de transmission des savoirs et des compétences en favorisant les coopérations intergénérationnelles, mais aussi les échanges entre salariés quels que soient leurs statuts. L’identification des compétences et des savoirs à transmettre doit se faire le plus tôt possible.

Dans le cadre de cet accord, Seppic entend élargir et promouvoir les opportunités de transmission des savoirs et des compétences qui peuvent notamment passer par plusieurs dispositifs existants dans l’entreprise ou en cours de déploiement.

4.1 - Les formations internes

L'un de nos enjeux consiste à mener Seppic vers le chemin d’une entreprise apprenante, notamment en développant et en valorisant la formation interne comme moyen d’acquérir, transmettre, sécuriser et développer nos expertises ainsi que la connaissance des produits Seppic et de ses marchés.

L’une des missions du service Formation de Seppic est d’accompagner la conception et la mise en œuvre de toutes les formations.

C’est dans cette dynamique qu’une démarche de recensement des différentes formations internes menées sur chaque site a été lancée en 2020 par le service Formation. Les objectifs sont d’homogénéiser notre offre de formation interne, de la valoriser et lui donner du sens, mais également d’accompagner les formateurs internes dans la conception, la mise en œuvre des formations et la transmission des savoirs.

Des formations de formateurs pourront être mises en place en fonction des besoins identifiés et du nombre de formations dispensées par an.

Indicateurs : Nombre de formateurs internes Nombre de formations de formateurs réalisées

4.2 - Le tutorat

Le tutorat est une relation entre deux personnes dans une situation formative : un professionnel et une personne en apprentissage d'un métier dans son environnement.

Il est mis en place dans le but de faciliter l'apprentissage progressif du métier dans le cadre d’une relation individualisée et formalisée.

Le tutorat s’inscrit dans une démarche d’intégration et de professionnalisation des salariés.

C’est un processus de formation aux métiers et aux matériels de l'entreprise pour préparer l’évolution professionnelle des collaborateurs et développer une meilleure intégration des nouveaux salariés.

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à construire un programme de tutorat au sein du site de Castres qui s’articulera autour des objectifs suivants :

• Identifier les besoins, à savoir les métiers sur lesquels il est nécessaire d’avoir des tuteurs

• Donner le sens du programme de tutorat

• Définir le tuteur et son rôle

• Lister les compétences requises pour devenir tuteur

• Accompagner le suivi du tutorat : à la fois du tutoré et du tuteur

4.3 - Le mentoring

Le mentoring est un dispositif d’accompagnement individuel utilisé en interne et destiné à accompagner un collaborateur (mentoré) identifié à développer une compétence non technique (soft skills) dans une étape de sa carrière.

Le mentor est bénévole et volontaire pour apporter ses connaissances, son expérience et donner des conseils concrets sur des thèmes clés de développement personnel et professionnel identifiés lors de la définition des objectifs du mentorat.

Le choix du mentoré est fait par le manager et le service Ressources Humaines, à l’occasion d’un changement de poste ou de la prise de responsabilités supplémentaires impliquant l'approfondissement particulier d’un comportement clé.

Le mentor est quant à lui choisi par un membre du Comex de la ligne hiérarchique du mentoré et par la Direction des Ressources Humaines.

Le programme de mentoring peut durer de 6 à 18 mois en fonction des objectifs définis.

Avant le démarrage du programme, le mentoré et le mentor signent une charte d’engagement réciproque.

Indicateur : Nombre d’actions de mentoring lancées

4.4 - Le programme TCL : Technical Community Leader

Le programme de reconnaissance des expertises dans les filières techniques, intitulé “Technical Community Leader” (TCL), créé par le Groupe Air Liquide en 2001 et mis en place chez Seppic en 2010, permet d’identifier, de reconnaître et de valoriser les expertises techniques.

Il vise à étendre le leadership technique du Groupe et maintenir un avantage compétitif sur le long terme, tout en offrant des opportunités de développement pour les salariés intéressés par la poursuite d’une carrière technique.

Il propose un système de reconnaissance des experts, via une échelle à plusieurs niveaux d’expertise. Ainsi, 6 niveaux sont définis sur l’échelle de l’expertise TCL : 4 internationaux et 2 locaux.

Pour le salarié reconnu expert TCL, cela signifie :

• Une véritable marque de reconnaissance du leadership de l’Expert dans son domaine d’expertise

• L’appartenance à une communauté d’experts reconnus au sein du Groupe dans le monde entier

• La possibilité de se voir confier des missions à fort enjeu dans son domaine d’expertise

• Des perspectives d’évolution dans son domaine expertise avec un accompagnement spécifique

• Une reconnaissance financière lors de sa nomination

En contrepartie, Seppic attend d’un expert TCL de :

• Mettre son expertise à profit dans son activité et/ou dans le cadre de projets ou de missions spécifiques

• Etre moteur dans l'identification des besoins et dans la transmission de ses connaissances

• Concevoir et/ou dispenser des formations

• Élaborer des pratiques exemplaires et assurer le partage de l'information

• Développer le réseau de pairs dans son domaine technique

• Participer et représenter Air Liquide / Seppic lors de conférences ou au sein d’organisations professionnelles externes

A ce jour, la communauté TCL de Seppic compte 32 experts. Des processus de sélection ont lieu régulièrement au niveau local et international afin d’étendre la communauté d’experts.

Indicateur : Nombre de TCL nouvellement nommés

ARTICLE 5 - ANTICIPER LES FUTURS BESOINS

5.1 - Les revues RH

Organisées tous les deux à trois ans pour chaque département de l’entreprise, les revues RH permettent d’identifier les principaux enjeux à venir sur le périmètre étudié et de définir des plans d’actions pour les gérer au mieux. Elles ont aussi pour vocation de fidéliser sur le moyen terme nos ressources et d’envisager des parcours de carrière dynamiques et sources de développement.

Lors de cette revue, sont réunis, pour le périmètre défini, les managers des services, le membre du Comex concerné, le Directeur des Ressources Humaines et le.la Responsable Ressources Humaines.

Ces revues RH peuvent notamment permettre :

• de partager les informations issues des entretiens (annuels, professionnels menés soit par les managers soit par la fonction RH) et d’examiner collectivement avec les managers concernés les souhaits d’évolution et de mobilité professionnelle exprimés par les collaborateurs,

• de croiser ces souhaits avec les besoins de l’entreprise et les opportunités de postes,

• de définir des plans d’action et de suivi nécessaires pour préparer les évolutions professionnelles et les successeurs potentiels à certains postes.

Les revues RH font par ailleurs partie du cycle de la performance au même titre que les entretiens annuels et professionnels, les entretiens de carrière ou encore les revues de performance.

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à continuer de mener régulièrement ces revues RH.

Indicateurs : Nombre d’entretiens de carrière initiés suite aux revues RH Nombre de mouvements de salariés suite aux plans de succession élaborés

5.2 - Constituer un vivier de candidatures à travers les relations écoles

L’anticipation des futures évolutions et des besoins en compétences passe non seulement par l’élaboration de plans de succession et la promotion de la mobilité interne, mais aussi par le développement et l’animation de la marque employeur de Seppic à l’externe pour attirer les talents et constituer un vivier de candidatures.

Pour cela, il existe plusieurs leviers possibles et les relations écoles en sont un excellent moyen. C’est la raison pour laquelle Seppic souhaite développer des partenariats forts avec des écoles délivrant des formations pertinentes pour nos activités et nos métiers, au-delà des actions conjointes menées avec Air Liquide.

L’animation de cette stratégie Relation Ecoles passe d’ores et déjà par la participation de Seppic à de nombreux forums écoles. Mais aujourd’hui, Seppic veut aller plus loin en nouant des partenariats forts et en menant d’autres types d’actions telles que la participation à des tables rondes, l’animation de conférences, des études de cas. Pour accompagner cette démarche, Seppic souhaite constituer un réseau de collaborateurs diplômés de ces écoles cibles (nommés Alumni) et leur permettre de devenir des ambassadeurs de l’entreprise auprès des étudiants.

Indicateurs : Nombre de forums écoles auxquels Seppic participe Nombre d’actions menées en interne et externe pour promouvoir les relations écoles Nombre de collaborateurs diplômés des écoles cibles qui participent à des actions relations écoles Nombre de stagiaires et alternants accueillis chaque année Nombre de salariés recrutés issus des écoles cibles

CHAPITRE 3 - INTÉGRER, MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

ARTICLE 6 - INTÉGRER LES TALENTS

6-1 - Le parcours d’intégration

Un processus complet d’intégration des nouveaux embauchés a été mis en place au sein de Seppic depuis plusieurs années. Celui-ci a été retravaillé en 2020 afin d’améliorer l’expérience collaborateur. Il s’appuie sur un socle commun pour l’ensemble des nouveaux arrivants quels que soient leurs types de contrat (CDI, CDD, stagiaires, alternants et intérimaires) et quel que soit leur site de rattachement.

Les objectifs sont de :

• Fédérer tous les collaborateurs autour de valeurs communes,

• Fidéliser en améliorant l'expérience collaborateur,

• Contribuer à la performance de Seppic grâce à un parcours d’intégration efficace.

Le processus se veut volontairement structuré et encadré de la préparation de l’accueil du nouveau collaborateur jusqu’à son intégration, entre 3 et 6 mois après son arrivée au sein de l’entreprise.

Ainsi, l’intégration débute dès la proposition d’engagement, avec un processus administratif plus digitalisé, et permet d’anticiper et préparer au mieux l’arrivée du nouveau collaborateur.

Le manager et l’équipe jouent un rôle actif dans la bonne intégration de leurs futurs collègues notamment via la préparation d’un parcours d’intégration et de formation.

Le service Ressources Humaines rencontre chaque nouvel arrivant. Les services supports comme l’informatique ou les services généraux sont également impliqués dans le processus.

Chaque nouvel arrivant est convié, dans les semaines qui suivent son arrivée au “Seppic Tour”, semaine d’intégration permettant de découvrir les activités du Groupe Seppic, la stratégie de l’entreprise et beaucoup d’autres informations nécessaires à sa bonne intégration.

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à adapter le parcours d’intégration pour le site de Castres pour le quatrième trimestre 2021.

6.2 - Le parrainage

Le parrainage est une démarche d’accompagnement qui vise à favoriser l’intégration rapide d’un salarié ayant récemment rejoint l’entreprise tout en valorisant les connaissances d’un collaborateur ayant une très bonne connaissance de l’entreprise.

Le rôle du parrain/marraine consiste à accueillir et accompagner le nouvel embauché (filleul/filleule) d’un autre service de l'entreprise lors de ses premiers pas au sein de Seppic pendant une durée d’environ 3 mois. Cette relation basée sur la bienveillance et le partage permet de développer la collaboration au sein des équipes et de s’inscrire dans une relation durable en renforçant le sentiment d’appartenance à l’entreprise des nouveaux arrivants.

Le parrain / la marraine est un facilitateur de l’intégration de son filleul / sa filleule dans son nouvel environnement professionnel. Le filleul / la filleule reste acteur de sa propre intégration afin que ce dispositif soit un succès.

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à déployer le dispositif de parrainage au plus tard le 1er octobre 2021 et à diffuser une charte de parrainage qui définit le rôle et les missions du parrain / marraine.

Le parrain / la marraine se verra également remettre une lettre de mission.

ARTICLE 7 - FORMER TOUT AU LONG DE LA VIE PROFESSIONNELLE

7.1 - Les orientations à 3 ans de la formation professionnelle

Les grandes orientations de la formation professionnelle sont naturellement en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, lesquelles sont liées au contexte externe du marché sur lequel Seppic opère.

Dans un environnement en constante évolution, Seppic doit sans cesse s'adapter et anticiper les besoins de ses collaborateurs, de ses clients et de ses différentes parties prenantes pour en faire émerger des opportunités.

La formation représente l’un des principaux leviers de développement individuel et collectif au service de notre stratégie et d’une performance durable. Ce processus permanent d’anticipation et de définition de nos besoins, d’une part, et de développement des compétences, d’autre part, engage non seulement l’entreprise, mais chacun d’entre nous, en tant que collaborateur, manager ou représentant de la fonction Ressources Humaines.

Pour que chacun d’entre nous révèle son potentiel, la Direction des Ressources Humaines s’engage à accompagner et aider ses collaborateurs à se projeter dans le cadre d’un Plan de Développement des Compétences fidèle aux orientations stratégiques définies.

Afin de mieux anticiper le recueil des besoins en formation et laisser plus de temps aux managers et salariés pour communiquer leurs besoins au service Ressources Humaines, la Direction s’engage à avancer au mois de juillet la date de diffusion de la note d’orientation du Plan de Développement des Compétences pour l’année à venir.

7.2 - Les moyens mis à disposition du salarié

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à accompagner les salariés dans leurs besoins en formation en communiquant davantage sur les différents dispositifs existants.

7.2.1 - Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation est un droit à l’évolution professionnelle dont dispose chaque personne entrée dans la vie active. Il représente une modalité d’accès à la formation ayant pour ambition d'accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser son parcours professionnel.

Le CPF est exprimé en valeur monétaire que le salarié va pouvoir mobiliser à son initiative afin de suivre une formation éligible à ce dispositif.

Le salarié peut utiliser les heures :

• Pendant son temps de travail, si la formation correspond au plan de développement des compétences. Dans ce cas, il lui sera nécessaire d’obtenir l’accord de l’entreprise,

• En dehors de son temps de travail. Dans ce cas, il peut suivre la formation souhaitée sans l’accord de l’entreprise.

Dans le cadre de sa politique formation, Seppic accompagne les salariés qui le souhaitent dans l'élaboration de leur dossier CPF. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d’informations complémentaires.

7.2.2 - La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis de l’Expérience est un moyen d’obtenir un titre reconnu et une reconnaissance officielle des compétences acquises par l’expérience. Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience (et non uniquement par le biais de la formation initiale ou continue), selon d'autres modalités que l'examen.

Seppic soutient les demandes de salariés souhaitant effectuer une VAE dans le cadre de leur projet professionnel. Le salarié doit pour cela justifier d’une expérience d’1 an continu ou discontinu en lien avec le contenu de la certification visée.

La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualification. Toutefois, la certification visée doit être inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). A ce titre, l’accompagnement de la VAE est éligible dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF).

Les salariés qui s’engagent dans cette démarche bénéficient d’un accompagnement par le service Ressources Humaines. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d’informations complémentaires.

Indicateurs : Nombre de VAE engagées dans l’année Nombre de VAE obtenues

7.2.3 - Le projet de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du congé individuel de formation (CIF), supprimé depuis le 1er janvier 2019. Il permet, en effet, une continuité de financement des formations de reconversion avec congé associé. Toutefois, ses contours et modalités d’accès ont évolué.

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois, le salarié doit adresser une demande écrite à la Direction des Ressources Humaines au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite aux Ressources Humaines au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

CHAPITRE 4 - ACCOMPAGNER ET DÉVELOPPER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC TOUT AU LONG DE LEUR CARRIÈRE

ARTICLE 8 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS L'ÉLABORATION DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL

Seppic et Air Liquide offrent des perspectives d’évolutions variées qui permettent à ses collaborateurs de s’épanouir dans leur poste mais également au-delà, dans le cadre d’un souhait de mobilité organisationnelle, fonctionnelle ou géographique.

Dans le cadre de la politique de suivi de carrière de l’ensemble des salariés et dans une dynamique de construction de leur parcours professionnel, chaque salarié participe à différents types d’entretiens. Ces entretiens sont l’occasion pour le salarié et son manager d’échanger sur l’évaluation des performances et des compétences du collaborateur, l’évolution de son activité, de son environnement de travail mais aussi d’évoquer son projet professionnel et les actions à mettre en œuvre pour l’accompagner.

8.1 - Les entretiens menés par le manager

8.1.1 - L’entretien annuel

Chaque année, chaque salarié est reçu par son manager pour réaliser l’entretien annuel. Cet entretien privilégié entre le manager et son collaborateur est l’occasion de dresser le bilan de l’année écoulée par rapport aux objectifs fixés. Le manager définit ensuite en collaboration avec le salarié les objectifs pour l’année à venir. Le manager et le salarié échangent sur les comportements et “savoir-être” du salarié, au travers des principes qui guident la façon de travailler au sein du Groupe Air Liquide (Be Act Engage).

Avant l’entretien, le salarié a la possibilité de procéder à son auto-évaluation.

Le manager informe le salarié de son évaluation globale, de ses points forts mais aussi de ses axes de progrès qui lui permettront d’améliorer sa performance et ses résultats.

Les entretiens sont réalisés dans l’outil TMS (Talent Management System) commun à l’ensemble du Groupe Air Liquide.

Il est recommandé de faire un point à mi-année afin de réajuster les objectifs. Si ces derniers ont besoin d’être révisés, et s’ils sont conditionnés à une rémunération variable, il convient de se reporter à la note relative aux parts variables. S’ils ne sont pas liés à une rémunération variable, il convient de les formaliser dans le TMS.

Indicateur : Nombre d’entretiens annuels réalisés sur une année civile au 31/12 par rapport au nombre de salariés présents sur l’année civile

8.1.2 - L’entretien professionnel

Obligatoire depuis 2014, l’entretien professionnel est un échange entre le salarié et son manager sur les perspectives d’évolution du salarié au regard des évolutions prévisibles de l’emploi ainsi qu’aux actions à mettre en œuvre pour maintenir son employabilité.

Cet entretien est réalisé tous les ans et ne substitue pas à l’entretien annuel.

Pour le salarié, l’entretien professionnel lui permet de :

• faire le point sur son projet professionnel et d’exprimer ses besoins en terme de développement des compétences,

• faire le point sur les actions de formations suivies, les compétences acquises et celles qui méritent d’être renforcées,

• avoir une vision plus globale des perspectives d’évolution de l’entreprise.

Pour le manager, cet échange est l’occasion de :

• mieux cerner le(s) projet(s) d’évolution de son collaborateur et lui proposer des pistes de réflexion

• anticiper des souhaits d’évolutions des membres de son équipe

• partager les évolutions des missions du poste du collaborateur et de déterminer les compétences nécessaires à court ou moyen terme

Cet entretien est également systématiquement proposé aux salariés de retour en activité après un arrêt longue maladie (supérieur à 6 mois), un congé sabbatique, un mandat syndical, un congé maternité, un congé parental d’éducation.

Indicateur : Nombre d’entretiens professionnels réalisés sur une année civile au 31/12 par rapport au nombre de salariés présents sur l’année civile Nombre d’entretiens RH demandés suite aux entretiens professionnels

8.1.3 - L’entretien “Dialogue with me”

A l’occasion de la campagne d’entretiens annuels 2021, un nouveau référentiel appelé “BeActEngage” a été déployé en remplacement des “Essentials” de comportement.

BeActEngage reflète la manière dont nous souhaitons adapter notre façon de travailler au sein de Seppic et du Groupe Air Liquide pour répondre aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise.

L’un des fondements du programme BeActEngage repose sur la culture du feedback, élément clé de la dynamique d’amélioration continue.

Afin d’encourager l’ensemble des collaborateurs à créer des occasions de donner et de recevoir du feedback et leur permettre de se développer, les managers proposent à chaque membre de leur équipe un entretien de feedback appelé “Dialogue with me”.

Ce moment consiste à partager de manière privilégiée et qualitative un retour mutuel sur leur collaboration, et offre également l’occasion au manager et son collaborateur de réfléchir à la manière d’améliorer leur façon de travailler ensemble.

8.2 - L’entretien de carrière mené par le Responsable Ressources Humaines

Tout salarié en exprimant la demande peut, après en avoir informé son manager, demander un entretien à son Responsable Ressources Humaines afin de faire le point sur son poste, conduire avec lui une réflexion sur son parcours professionnel ou exprimer son souhait de mobilité.

Cet entretien peut également être initié par le manager ou le Responsable Ressources Humaines notamment suite à une Revue RH ou à un entretien annuel ou professionnel, ainsi qu’à l’issue d’une période d’absence prolongée (congé maternité et parental, congé sabbatique, détachement…).

Dans le cadre de cet entretien, le Responsable Ressources Humaines pourra :

• Aider à clarifier et prendre du recul quant à sa situation passée et actuelle (points forts, axes de développement)

• Aider à la réflexion sur le projet professionnel,

• Présenter les métiers susceptibles d’intéresser ou de correspondre au profil du salarié,

• Prévoir des entretiens exploratoires avec d’autres Responsables Ressources Humaines du Groupe afin de découvrir les opportunités qui peuvent exister au sein du Groupe,

• Proposer de participer à des “Journées Métiers” qui sont des forums métiers internes au Groupe Air Liquide (voir point 8.5.1),

• Conseiller sur la rédaction du CV.

Indicateur : Nombre d’entretiens de carrière réalisés sur une année civile au 31/12

8.3 Le bilan de compétences

Après un entretien RH, un bilan de compétences peut être proposé au salarié dans l’hypothèse où son projet professionnel nécessiterait d’être approfondi.

Le bilan de compétences a pour but de permettre à un salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. Il est réalisé avec l’aide d’un prestataire extérieur à l’entreprise.

A l’issue du bilan de compétences, il est conseillé au salarié d’en partager la synthèse avec son Responsable Ressources Humaines afin que ce dernier puisse l’accompagner au mieux dans son projet et faire le lien avec les métiers Air Liquide.

Afin de pouvoir bénéficier d’un bilan de compétences, il faut justifier de 5 ans d’expérience professionnelle continue ou non dont 12 mois au sein de Seppic.

Indicateurs : Nombre de bilans de compétences réalisés

8.4 - Le plan d’action de progrès

Le plan de progrès a pour objectif d’apporter aux salariés qui sont sur un niveau de performance inférieur aux attentes l’aide et les moyens nécessaires pour retrouver un niveau de performance conforme aux attentes et ce grâce à la définition d’objectifs précis et rapidement mesurables, c’est à dire dans les 2 à 3 mois suivants la définition du plan d’action.

Ces objectifs sont un complément ou une déclinaison des objectifs définis dans l’entretien annuel et définis conjointement entre le collaborateur, son Manager et les Ressources Humaines.

Un point d’avancement ainsi qu’un bilan à mi-année permettent de mesurer les effets de ce plan d’action et de définir éventuellement des actions complémentaires.

8.5- Rendre plus visibles les possibilités d’évolution au sein du Groupe Air Liquide

8.5.1 - Les journées métiers du Groupe Air Liquide

Des journées métiers sont régulièrement organisées au sein du Groupe Air Liquide. Ces journées sont l’occasion de découvrir les activités du Groupe et les opportunités de développement professionnel. Pendant ces journées, les salariés ont la possibilité de rencontrer des collaborateurs et Responsables Ressources Humaines d’autres entités.

Afin de permettre aux collaborateurs d’avoir plus de perspectives sur leurs possibilités d’évolution au sein du Groupe, la Direction s’engage à élargir les modalités de participation aux journées métiers, afin que celles-ci ne soient plus exclusivement réservées aux salariés ayant un projet de mobilité actif.

8.5.2 - Les changements de postes et de coefficients au sein de Seppic

Tous les ans, plusieurs salariés bénéficient de changements de coefficients et/ou de changements de postes au sein de l’entreprise.

Il est néanmoins apparu, lors des négociations de cet accord, que les salariés ont peu de visibilité sur ces évolutions, ce qui peut les freiner dans l’élaboration de leur parcours professionnel.

C’est pourquoi, afin d’offrir une meilleure visibilité et lisibilité des parcours professionnels au sein de Seppic, la Direction s’engage à communiquer plus largement sur des exemples d’évolution ayant eu lieu chaque année.

Indicateurs : Nombre de changements de coefficients (hos changements automatiques) ayant eu lieu sur l’année au 31/12 Nombre de changements de statut ayant eu lieu sur l’année au 31/12 Nombre de changements de poste ayant eu lieu sur l’année au 31/12

8.5.3 - Le parcours de cadrabilité

Le parcours de cadrabilité est un programme de reconnaissance des performances/du potentiel et de développement des Agents de Maîtrise Techniciens (AMT) en vue de :

• Accompagner les projets d’évolution vers des postes de cadre par un parcours de formation et d’accompagnement managérial ciblé

• Encourager les collaborateurs à être acteurs de leur parcours professionnel

• Favoriser et entretenir l’engagement des collaborateurs

• Développer l’employabilité des collaborateurs

L’entrée dans le parcours de cadrabilité se fait par une évaluation du manager et du Responsable Ressources Humaines quant au potentiel du collaborateur à devenir cadre.

Cette évaluation est basée sur les contributions du salarié, ses performances des années précédentes ainsi que sur des éléments de savoir-être, tels que la curiosité envers la stratégie de l’entreprise, l’exemplarité, l’esprit de sécurité ou encore l’accueil positif au changement. La capacité à assumer et porter les décisions de l’entreprise, le travail en équipe et la collaboration, mais aussi la capacité à s’adapter sont également évalués.

Afin de mieux faire connaître l’existence de ce parcours et les évolutions de carrière qui en découlent, la Direction s’engage à communiquer sur le parcours de cadrabilité.

Indicateur : Nombre de parcours cadre en cours

ARTICLE 9 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS LEUR PROJET DE MOBILITÉ

La mobilité interne, qu’elle soit professionnelle et/ou géographique, est une priorité pour le Groupe Air Liquide et une source privilégiée de recrutement.

La mobilité contribue à la construction de parcours professionnels en développant les compétences et l’employabilité des salariés.

Chaque salarié doit être acteur de sa mobilité et de son évolution. Pour cela, il dispose d’outils lui permettant de construire son projet de parcours professionnel.

Avant toute chose, le salarié qui envisage une mobilité doit en parler lors d’un entretien avec son manager et son Responsable Ressources Humaines.

9.1 - La Bourse de l’Emploi

La Bourse de l’Emploi est accessible à tous les salariés de l’entreprise via l’outil TAS (Talent Acquisition System).

Cette bourse de l’emploi recense les offres d’emploi internes de l’ensemble du Groupe Air Liquide et permet au salarié de consulter toutes les offres en ligne. Le salarié peut également créer une alerte afin de recevoir les offres qui correspondent à ses critères de recherche.

Lorsque le collaborateur a identifié une ou plusieurs offres qui l’intéresse, il échange ensuite avec son manager et son Responsable Ressources Humaines sur son souhait de postuler.

Le salarié peut ensuite directement postuler via le portail recrutement en créant ou en mettant à jour son profil. Il peut également récupérer son CV qu’il aura rempli au préalable sur “My Profile”.

Dans le cadre de cet accord, la Direction réaffirme son engagement à ce que 100% des offres d’emploi en France soient publiées sur le TAS (hors offres confidentielles) et relayées par mail aux salariés du Groupe Seppic.

9.2 - La charte de mobilité géographique Seppic

Afin d’accompagner les salariés dans leur démarche de mobilité, Seppic a mis en place une charte de mobilité permettant d’aider les collaborateurs qui doivent changer de domicile lorsque la mobilité entraîne un déménagement familial ou un besoin de se loger seul près de son nouveau lieu de travail.

La charte définit les conditions et mesures d’accompagnement.

Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à mettre la charte de mobilité à disposition des salariés en mobilité.

ARTICLE 10 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS LEUR FIN DE CARRIÈRE

Dans un contexte d’allongement de la durée des carrières et de complexification des conditions d’accès à la retraite, Seppic souhaite apporter des moyens afin de mieux anticiper, préparer le départ à la retraite et mieux aménager la fin de carrière des salariés.

10.1 - Le stage de préparation à la retraite

Un stage de préparation à la retraite est proposé à tous les salariés de plus de 59 ans qui le souhaitent dans les deux ans qui précèdent leur départ à la retraite (après reconstitution validée de carrière). Il porte sur l’ensemble des aspects relatifs à la retraite (systèmes de retraite, gestion de ses ressources à la retraite, santé, changement de vie/d’activité...).

Tous les frais de stage (pédagogiques et annexes) sont pris en charge par la société. Ce stage s’effectue sur le temps de travail et n'entraîne aucune diminution de la rémunération.

Indicateur : Nombre de participants au stage de préparation à la retraite

10.2 - Mieux informer les salariés sur la retraite et leur permettre de mieux qualifier la date de leur départ possible à la retraite

Même si l’entreprise n’a pas vocation à se substituer aux organismes de retraite, seuls compétents pour donner avec exactitude la durée de cotisation ou le montant prévisionnel de la pension de retraite, la Direction souhaite continuer d’accompagner les salariés sur le sujet retraite.

La Direction mettra à la disposition de l’ensemble des salariés l’accès à un site externe spécialisé permettant notamment d’avoir des informations sur la retraite, mais aussi de faire le bilan de l’acquisition des droits à la retraite, de réaliser une estimation du montants des pensions futures au titre des régimes de bases et complémentaires mais également en tenant compte des dispositifs propres à l’entreprise.

Par ailleurs, les salariés qui ont entre 55 et 60 ans auront également en complément la possibilité d’avoir un entretien personnalisé avec un conseiller externe spécialiste des retraites afin de revenir sur les éléments détaillés ci-dessus mais également d’expliquer au salarié les différents scénarii possibles pour l’aider dans ses réflexions et dans sa décision de liquider sa retraite.

En contrepartie de cette prestation, l’entreprise aura communication de la date à laquelle le salarié peut prétendre à la retraite à taux plein, au plus tôt (régime Sécurité Sociale).

10.3 - La réduction d’activité

Conditions d’éligibilité :

Pour bénéficier de la réduction d’activité, le salarié doit :

• soit être à 3 ans ou moins de l’âge de départ en retraite à taux plein (après reconstitution validée de la carrière) ;

• soit avoir 60 ans ou plus.

Ce dispositif n’est pas ouvert aux salariés qui seraient en mesure de bénéficier d’une retraite à taux plein au moment de leur demande.

Conditions de mise en place :

La possibilité d’une réduction du temps de travail sera ouverte, sous réserve des conditions suivantes :

• Le dispositif ne concerne que les salariés volontaires à temps plein,

• La demande doit être effectuée en respect d’un délai de prévenance de 3 mois minimum, et la date de début du temps partiel sera toujours un 1er du mois.

• Le salarié doit fournir un relevé de carrière,

• La mise en œuvre du dispositif de réduction du temps de travail doit rester compatible avec l’organisation du travail en place.

• Le salarié doit avoir acté par écrit de son intention de départ à la retraite à une date définie au regard des dispositions légales en vigueur

L’entrée dans le dispositif sera formalisée par la rédaction d’un avenant au contrat de travail.

Deux modalités possibles :

Le salarié peut choisir l’une ou l’autre des modalités suivantes :

• 1. Réduire son activité de manière progressive à raison d’un jour par mois la première année (95%), deux jours par mois la deuxième année (90%) et un jour par semaine la troisième année (80%), et le cas échéant les années suivantes.

ou

• 2. Réduire son activité sur la base d’un taux unique à raison de 95%, de 90%, ou de 80% du temps annuel de travail.

Le taux de réduction d’activité doit être compatible avec l’organisation du travail.

Le salarié qui opte pour la réduction progressive, ne pourra pas ensuite opter pour le taux unique, et inversement.

Compensations à la réduction d’activité :

• Maintien des cotisations retraite :

Dans le cadre des deux modalités visées ci-dessus, l’entreprise prendra à sa charge (part patronale et salariale) le maintien des cotisations retraites aux régimes obligatoires et complémentaires sur le salaire de base temps plein jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.

• Complément de salaire :

L’entreprise versera un complément de salaire de manière à ce que la baisse de rémunération soit plus faible que la baisse du temps de travail.

Que ce soit dans la modalité n°1 ou n°2, le complément de salaire sera calculé sur le salaire de base à l’exclusion de tout autre élément de salaire. Le complément de salaire sera versé jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.

• Modalité n°1 : Réduire son activité de manière progressive

Dans le cadre d’une réduction progressive d’activité, le complément de salaire est fixé comme suit :

• Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

• Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

• Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

• Modalité n°2 : Réduire son activité sur la base d’un taux unique

• Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

• Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

• Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.

Dans le cadre des deux modalités, si le salarié n’a pas opté pour l’entrée dans le dispositif de réduction d’activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il pourra le faire à tout moment, sous réserve de respecter un délai de prévenance de trois mois.

Par ailleurs, dans le cadre de la modalité n°1, si le salarié n’a pas opté pour l’entrée dans le dispositif de réduction d’activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il devra respecter les différents paliers de réduction d’activité et donc démarrer à 95% la première année.

• Dispositions générales

Part variable : les objectifs pour les salariés éligibles à la part variable prendront en compte la réduction de leur temps de travail. Le calcul de la part variable suivra les mêmes règles de maintien que celles évoquées ci-dessus.

Intéressement et participation : le salaire et le temps de présence pris en compte dans le calcul de l’Intéressement et de la Participation est celui correspondant au temps contractuel de travail.

Dès lors que le salarié aura la possibilité de liquider sa retraite du régime général à taux plein,il pourra continuer son activité à temps partiel mais la société cessera le versement du complément de salaire et assurera le versement des cotisations patronales de retraite obligatoires et complémentaires sur la base du temps contractuel à cette date.

Afin de ne pas pénaliser le salarié au moment de son départ à la retraite, la période de temps partiel sera neutralisée pour les collaborateurs entrés dans le dispositif de réduction progressive d’activité pour le calcul de l’indemnité de départ en retraite. Toutefois, si le salarié décide de poursuivre son activité au-delà de sa date possible de départ à la retraite à taux plein, son indemnité de départ à la retraite sera calculée conformément aux dispositions conventionnelles depuis le début du temps partiel.

Indicateur : Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif de réduction d’activité par CSP

10.4 - Communication sur les dispositifs existants

Dans le cadre du présent accord, il est rappelé l’existence du dispositif légal de retraite progressive ainsi que l’attribution de 4 jours supplémentaires de congés pour les salariés âgés entre 55 et 59 ans dont les modalités sont précisées aux salariés éligibles.

La Direction s’engage par ailleurs à promouvoir auprès des managers les dispositifs décrits dans cette section.

10.5 - Les actions relatives au maintien dans l’emploi

L’entreprise s’engage à poursuivre sa politique active de maintien dans l’emploi par le biais en particulier du reclassement des salariés déclarés inaptes, avec les efforts de formation et d’adaptation associés.

Par ailleurs, concernant les salariés ayant communiqué leur RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) à la Mission Diversité et Inclusion, l’entreprise s’engage à associer les prestataires du maintien dans l’emploi sur les sites de Paris et Castres, et notamment les Capemploi81 ou 92, en lien avec le Médecin du Travail et l’Infirmière ainsi que l’Agefiph.

L’entreprise s’engage également à déployer des études ergonomiques sur des problématiques spécifiques identifiées soit par la hiérarchie, soit par la fonction Ressources Humaines, soit par le Commission Santé Sécurité Conditions de Travail (CSSCT), soit dans le cadre des projets neufs (comités techniques) avec accompagnement par des formations pour être en capacité d’identifier les situations nécessitant des études ergonomiques.

Enfin, l’entreprise s’engage à prendre en charge la demi-journée d’absence nécessaire à la réalisation du bilan de santé proposé par la sécurité sociale tous les cinq ans à partir de 50 ans.

Dans une logique de prévention, afin d’inciter les salariés à réaliser ce bilan de santé, une communication régulière sera faite à cette occasion.

Indicateurs : Nombre de problématiques identifiées Nombre d’études ergonomiques réalisées

ARTICLE 11 - ACCOMPAGNER LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL

Les représentants du personnel doivent pouvoir librement exercer leur mandat sans subir de discrimination dans l’exercice de leur activité professionnelle voire dans leur déroulement de carrière.

Les parties réaffirment ainsi leur engagement à voir appliquer les dispositions légales concernant la protection dont bénéficient les représentants élus ou désignés dans l’exercice de leurs fonctions.

11.1 - Mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat

11.1.1 - L’entretien de début de mandat

La loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi et intégrée à l’article L.2141-5 du Code du travail prévoit qu’au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi.

Cet entretien permet d’adapter l’activité professionnelle du salarié et de rechercher les modalités d’organisation du travail permettant l’exercice du mandat. Cette adaptation ne doit pas réduire l’intérêt du travail ni compromettre l’évolution professionnelle de l’intéressé.

Cet entretien se tiendra dès l’entrée dans le(s) mandat(s) ou la modification de la nature du/des mandat(s), entre le salarié mandaté, son manager et le RRH.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel mentionné à l’article L. 6315-1 du Code du travail.

Ainsi, cet entretien de prise de mandat pourra notamment aborder les thématiques suivantes :

• estimation du temps passé à l'exercice de son emploi, et d'autre part à celui de son mandat par rapport au crédit d'heures et réunions possibles ;

• mesures éventuelles à mettre en place en termes d'organisation du travail. Une attention particulière sera portée afin d'adapter la charge de travail et les objectifs en fonction du temps disponible sur le poste de travail ;

• état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat : emploi, formation, rémunération, classification…

En cas de besoins constatés en cours d’exécution du mandat, l’une des parties (salarié, manager ou RH) peut demander la réalisation d’entretiens en cours de mandat.

11.1.2 - Sensibilisation des managers au rôle des représentants du personnel

Afin de sensibiliser les managers au rôle des représentants du personnel et dans la continuité de l’accompagnement des managers dans leur rôle d’acteur majeur du développement de leurs collaborateurs, chaque manager intégrant dans son équipe un représentant du personnel se verra transmettre une note sur les modalités d’utilisation des heures de délégation, ainsi qu’un fichier récapitulant les crédits d’heures mensuels auxquels a droit son collaborateur dans l’exercice de son mandat.

11.2 - Mesures d’accompagnement pendant le mandat

11.2.1 - L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Les représentants du personnel bénéficient des dispositifs d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle au même titre que l’ensemble des salariés. Il en est de même concernant les entretiens professionnels.

Ainsi, lors de l’entretien annuel, le manager évalue les contributions du salarié en tenant compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier.

Il est rappelé que l’entretien professionnel, réalisé tous les ans, est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle de chaque salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi ainsi qu’aux souhaits d’évolution du salarié et aux actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences acquises. L’entretien professionnel est mené par le manager.

11.2.2 - L’accompagnement formation des représentants du personnel pendant leur mandat

Les parties conviennent de la nécessité d’offrir aux représentants du personnel les moyens de disposer d’une capacité renforcée de compréhension, notamment des mécanismes économiques, financiers et sociaux de l’entreprise, ainsi que du fonctionnement des instances.

A ce titre, il est rappelé, que les représentants du personnel ont accès à plusieurs types de formation en fonction de leurs mandats :

• le congé de formation économique social et syndical (CFEES)

• la formation nécessaire à l’exercice des missions en matière de santé, sécurité et conditions de travail, à la charge de l’entreprise, dans les conditions légales et réglementaires en vigueur (articles L. 2315-16 et suivants, L. 2315-40 et suivants et article R. 2315-8 et suivants du Code du Travail) pour les membres du CSEE ;

• la formation économique prévue par l’article L. 2315-63 du Code du Travail pour les membres titulaires, à la charge du CSEE.

11.3 - Mesures d’accompagnement à la fin du mandat

La reprise d'activité professionnelle, partielle ou totale, à l'issue de l'exercice de mandats, constitue un temps majeur pour le représentant du personnel qui peut varier selon le temps que le salarié a pu consacrer dans l’exercice de son mandat (à la fois en termes de volume des crédits d’heure, et en termes de durée d’exercice).

Les mesures d'accompagnement mises en œuvre tout au long de l'exercice du mandat, qu'il s'agisse des formations liées à l'exercice du métier et/ou du mandat, de l'identification des connaissances et compétences mobilisées dans le cadre de l'activité de représentation du personnel, des projets d'évolution évoqués lors des entretiens professionnels, doivent permettre de favoriser et faciliter le retour à l'exercice d'un emploi professionnel.

Les parties conviennent que l'anticipation et la préparation de cette reprise d'activité, lorsque cela est possible, à la fois par le représentant du personnel, son organisation syndicale, et la Direction des Ressources Humaines, constituent un facteur clé pour permettre au salarié concerné de disposer de conditions favorables à la reprise de son activité professionnelle. A ce titre, la communication de l'information à la Direction des Ressources Humaines et au manager sur la fin de mandat est facilitante pour mettre en place le dispositif d'accompagnement adapté à la situation du représentant du personnel.

11.3.1 - L’entretien de fin de mandat

Les représentants du personnel titulaires ou les titulaires d'un mandat syndical dont les heures de délégation représentent au moins 30% de leur durée contractuelle de travail bénéficient de droit d'un entretien au terme de leur mandat. Cet entretien a pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

Cet entretien sera mené par le Responsable Ressources humaines en présence du manager du représentant du personnel.

Cet entretien aura pour but d'évoquer l'évolution professionnelle du salarié et notamment les points suivants :

• état des lieux des compétences "métiers",

• point sur les compétences et connaissances acquises lors de l'exercice du mandat,

• identification du ou des postes de reprise d'activité professionnelle à temps plein en fonction des compétences et connaissances acquises et des postes disponibles,

• examen des besoins de formation éventuels,

• calendrier envisageable.

11.3.2 - Le bilan de compétences

Le représentant du personnel dont les heures de délégation représentent au moins 30% de la durée contractuelle de travail et qui a exercé son mandat pendant plus de 2 mandats successifs, peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences pour l’aider à finaliser son projet professionnel.

L’accompagnement est le même que celui décrit à l’article 8.3.

CHAPITRE 4 - DISPOSITIONS GENERALES

ARTICLE 12 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL À TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES ET MOYENS POUR DIMINUER LE RECOURS AUX EMPLOIS PRÉCAIRES

L’entreprise rappelle qu’en fonction des besoins, le recours aux contrats à durée indéterminée est privilégié, mais que lorsque les conditions de recours le justifient, l’entreprise a recours aux contrats à durée déterminée ou à l’intérim.

Par ailleurs, l’entreprise s’est engagée depuis plusieurs années à diminuer l’intérim sur certains emplois et à les pérenniser en contrat à durée indéterminée.

Enfin, l’entreprise s’engage à informer les entreprises sous-traitantes des mesures prises en matière de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

ARTICLE 13 - MODALITES DE SUIVI ET D'ÉVALUATION DES ENGAGEMENTS DU PRÉSENT ACCORD

Une restitution annuelle de la mise en œuvre du présent accord au titre de l’année civile précédente sera faite lors d’une Commission de suivi spécifique de cet accord.

Cette commission sera composée du Délégué Syndical Central de chaque Organisation Syndicale représentative dans l’entreprise.

ARTICLE 14 - DUREE, ENTREE EN VIGUEUR, RÉVISION

Le présent accord sera applicable à compter du 1er septembre 2021 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il prendra effet à compter de son dépôt.

Il est expressément convenu que, dans l’hypothèse où une disposition légale ou réglementaire viendrait modifier le cadre du présent accord ou imposer la modification de certaines de ses dispositions, les parties signataires se rencontreront le plus rapidement possible. A cet effet, elles étudieront l’impact de ces dispositions ainsi que les modifications à apporter au présent accord dans le respect des dispositions légales ou réglementaires.

Le présent accord pourra être révisé à tout moment, sur demande adressée à chacun des intéressés comportant, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.

Le plus rapidement possible, et au plus tard dans le délai de 3 mois, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou, à défaut, seront maintenues.

Les dispositions portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et seront opposables aux parties et aux salariés liés par l’accord, soit à la date qui en aurait été expressément convenue, soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

ARTICLE 15 - FORMALITÉS DE DÉPÔT ET PUBLICITÉ

En application de l’article L. 2231-5 du Code du Travail, le présent accord sera notifié dès sa conclusion par la Direction à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

Conformément aux dispositions des articles L. 2231-5 et suivants et de l’article D. 2231-2 du Code du Travail, le présent accord sera déposé par la Direction :

• auprès de la DIRECCTE, y compris dans une version anonymisée, afin qu’il puisse être mis à disposition dans la base de données nationale,

• et auprès du secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes

Un exemplaire sera établi pour chaque partie.

Fait à la Garenne Colombes, le 22 juillet 2021

Pour la société Seppic SA :

XXX XXX, Directrice des Ressources Humaines

Pour les délégués syndicaux centraux :

XXX XXX, Délégué Syndical Central, CFDT

XXX XXX, Délégué Syndical Central, CFE CGC

XXX XXX, Délégué Syndical Central, CGT

XXX XXX, Délégué Syndical Central, FO