Accord d'entreprise "L'ACCORD SKF FRANCE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES 2019-2021" chez SKF - SKF FRANCE

ACCORD SKF FRANCE

RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES

2019 - 2021

Entre les soussignées :

SKF France, SAS dont le siège social est situé :

34, avenue des Trois Peuples – BP 288

78 180 Montigny le Bretonneux,

représenté par

, DRH Adjoint Affaires sociales SKF France

D’une part, et :

Les organisations syndicales représentatives au sens de l’article L.2122-1 du code du travail :

CFDT, représentée par

CGT, représentée par 

FO, représentée par 

CFE-CGC représentée par

d’autre part

Il a été conclu les présent accord relatif à la gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Cet accord s’applique sur l’entité SKF France comprenant le site de St Cyr sur Loire et de Montigny le Bretonneux.

PREAMBULE :

Cet accord vient s’inscrire dans l’application de l’accord GPEC 2017-2020 du Groupe SKF en France du 05 septembre 2017.

La GPEC a pour objet de faciliter tant pour les salariés que pour l’entreprise, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l’entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles.

La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois aux mutations économiques, démographiques et technologiques au regard de la stratégie de l’entreprises pour lui permettre de renforcer son dynamisme et sa compétitivité, et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe. Il s’agit de mettre en œuvre une gestion active de l’emploi.

Cet objectif s’inscrit dans une continuité de l’activité normale de l’entreprise.

S’il survient des évolutions importantes dans l’entreprise, les partenaires sociaux seront consultés sur la mise en œuvre des mesures d’ajustement nécessaires pour répondre à la situation.

L’accord s’articule en 5 chapitres.

SOMMAIRE

Préambule 2 /38

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION, ANALYSE  ET ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES METIERS ET DES EMPLOIS AU REGARD DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET DES TENDANCES GENERALES 05 à 16 /38

Article 1 : Stratégie à 3 ans et perspectives sur l’évolution des métiers 05 à 15 /38

Article 2 : L’observatoire des métiers 16 /38

CHAPITRE 2 : ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSFORMATION PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 17 à 18 /38

Article 1 : Des orientations de formation triennales en cohérence avec l’ambition d’employabilité des salariés 17 /38

Article 2 : Les outils individuels en matière de GPEC 17 /38

Article 3 : Les dispositifs complémentaires facilitant l’accès à la formation professionnelle 18 /38

Article 4 : Déroulement de carrière et exercice des fonctions des salariés exerçant des responsabilités syndicales 18 /38

CHAPITRE 3 : GESTION ACTIVE DE L’EMPLOI (GAE) 19 à 21 /38

Article 1 : Mise en œuvre des dispositifs de GAE 19 /38

Article 2 : La mobilité professionnelle et géographique 19 à 21 /38

Article 2.1 – Accompagnement de la mobilité professionnelle 19 à 21 /38

Article 2.2 – Accompagnement à la mobilité géographique inter sites 21 /38

Article 3 : Accompagnement de fin de carrière et transfert de compétences 21 /38

Article 4 : Maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap 21 /38

CHAPITRE 4 : SUIVI DU DISPOSITIF GPEC 22 /38

CHAPITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES 22 /38

Article 1 : Durée de l’accord 22 /38

Article 2 : Révision 22 /38

Article 3 : Dénonciation 22 /38

Article 4 : Formalités de dépôt et publicité 23 /38

ANNEXES

Annexe n°1 : Les outils de la formation professionnelle 24 /38

Annexe n°2 : Validation des acquis de l’expérience (VAE) 25 /38

Annexe n°3 : Conseil en évolution professionnelle (CEP) 26 /38

Annexe n°4 : Test de capacité 27 /38

Annexe n°5 : Convention d’engagement à la GAE 28 à 31 /38

Annexe n°6 : Vis ma vie 32 /38

Annexe n°7 : Apprentissage interne (Trainee posting) 33 /38

Annexe n°8 : Stage interne 34 /38

Annexe n°9 : Bilan de compétences 35 à 36 /38

Annexe n°10 : Outplacement 37 /38

Annexe n°11 : Essaimage 38 /38

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION, ANALYSE  ET ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES METIERS ET DES EMPLOIS AU REGARD DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET DES TENDANCES GENERALES

L’objectif de ce chapitre est de mettre en place une analyse anticipée de l’évolution des métiers et emplois en lien avec la vision stratégique de l’entreprise.

Article 1 : STRATEGIE A 3 ANS ET PERSPECTIVES SUR L’EVOLUTION DES METIERS

L’accord GPEC 2017-2020 du Groupe SKF en France du 05 septembre 2017 décrit la vision stratégique et les grandes tendances du Groupe et de SKF France avec ses deux établissements (Montigny le Bretonneux & Saint Cyr sur Loire).

• Le chiffre d’affaires 2017 de SKF France est de 1 Milliard d’euros avec une marge opérationnelle de 13,1 %.

• L’objectif de SKF en France  est d’atteindre en 2020 :

• + 170 millions d’Euros de chiffre d’affaires composés de :

  • +85 millions d’Euros pour les ventes sur le marché français

  • +85 millions d’Euros pour les ventes export & la production

• 40% de taux d’utilisation de notre capacité machines

L’analyse des données, présentées aux organisations syndicales représentatives sur le support prévu dans l’accord Groupe GPEC 2017-2020 de SKF en France, permet d’avoir une vision globale de l’évolution des métiers à trois-cinq ans sur SKF France. Ce tableau est intégré à la base de données uniques.

Celle-ci permet aux collaborateurs de développer leurs compétences et ainsi anticiper l’évolution de leur métier.

Pour les unités de Montigny :

Le site de Montigny accueille deux divisions : Automotive et Industrial Sales. C’est le cœur des ventes en France et le siège de SKF France avec les fonctions support du pays : Finances, Ressources Humaines, Légal et Communication.

Des collaborateurs rattachés à des structures du Groupe y sont également présents (Demand Chain, Purchasing,…).

La diversité des activités représentées sur le site est très large.

Les orientations stratégiques du site consistent en l’accompagnement de la force de ventes pour déployer la nouvelle stratégie du Groupe sur les différents marchés. Pour le marché industriel, la stratégie s’articule en 4 points : développer nos ventes en s’appuyant sur notre expertise de fiabilisation des équipements tournants dans nos 5 segments stratégiques, engager nos distributeurs partenaires dans des actions de développement communes, reconquérir nos clients directs avec trois segments cibles (Marine, Drive et Railways), améliorer la performance commerciale en améliorant nos processus et en déployant la démarche Sales Excellence. Par ailleurs, la vigilance est portée sur les frais fixes y compris pour les fonctions support.

• AUTOMOTIVE :

• AUTO 1^ère monte :

Il y a de plus en plus de regroupements des constructeurs. Il faut pouvoir être compétitif face à de grande entreprises rachetant d’autres marques. Les alliances et les suppressions d’entreprises ont des impacts sur SKF dans la gestion de l’équipe et nos structures. En fonction des regroupements, les achats sont pilotés dans des organisations différentes de nos clients. Le client PSA, représente 50 % du notre chiffre d’affaires. Pour ne pas perdre de ventes, nous baissons nos prix. Cela engendre une perte de rentabilité. Néanmoins, si nous perdons la vente sur une plateforme, nous ne retravaillerons pas avec l’entreprise avant 10 ans.

Notre hypothèse des métiers à trois-cinq ans est la suivante : les équipes seront plus européennes que nationales. Les centres d’excellence bougeront en fonction de nos clients. Cela pourrait avoir de potentiels impacts sur nos Customer services.

Au Customer service, l’équipe travaille directement avec les portails des clients. Ils sont au courant des applications finales et des produits livrés. Les Assistants Commerciaux sont très proches de l’usine en interne avec le supply chain. Si il y a une évolution de ce service, ce serait dans le cadre des regroupements clients / lieux géographiques.

Il s’agit de s’adapter aux clients. Aujourd’hui, les Assistants Commerciaux sont polyvalents sur les clients. Ils font une semaine par an de « vis ma vie » pour connaître tous les clients. Les besoins des clients ne vont pas évoluer mais leurs exigences logistiques sont de plus en plus fortes. Les Assistants Commerciaux doivent être réactifs pour s’adapter à ces exigences.

A terme, le développement d’autres composants (voiture autonome, électrique) entraîneront moins de moteurs traditionnels et feront évoluer la technologique sur la partie des applications, ce qui entraînera une mutation des besoins de personnes qui vont travailler dans les batteries et l’électromécanique.

Par ailleurs, les voitures hybrides feront évoluer des normes environnementales demandant de plus en plus de contrôles Qualité.

Tous les vendeurs sont des ingénieurs. Ils ont les connaissances techniques et développent par la suite le côté commercial, pas l’inverse. Ils ont à faire aux acheteurs, et sont au contact des équipes techniques, qualité, etc. Aucun impact quantitatif n’est prévu sur ce métier.

L’adaptation à de nouvelles façons de travailler (notamment avec SAP) ayant pour objectif de simplifier le travail est essentielle et demande de l’agilité dans les méthodes de travail.

• VSM (Rechange automobile)

Les métiers des vendeurs sont pérennes. Néanmoins, le marché change et le rôle des vendeurs également. Le vrai challenge va être de s’adapter à de nouveaux systèmes d’informations, de développer fortement le portefeuille de produits à promouvoir et de former les équipes sur les outils numériques. Il faut avoir une sensibilité au digital et aux partages des données.

Les clients recherchent de plus en plus de Key Account Manager qui les aident à promouvoir leurs ventes.Nous sommes davantage focalisés sur la décision d’achat. Les vendeurs doivent savoir animer les produits.

A trois-cinq ans, SKF aura besoin de plus de profils Key Account Manager (celui qui négocie) et de promoteurs (aide à la promotion du produit et sa commercialisation pour le compte du client). Il faut que les vendeurs acquièrent une vision plus globale.

Un accompagnement de promotions des produits des vendeurs aux clients sera renforcé. Les clients sont de plus en plus internationaux. De ce fait, il faut élever le niveau d’anglais des vendeurs actuels.

Sur la famille Customer Service : Les métiers sont pérennes. Avec l’arrivée du E-Business, il y aura de nouveaux besoins. Nous prévoyons plus de commerce direct et un développement des métiers du Customer service en Télévente (Hotline) et Customer service. A 3 à 5 ans, les métiers seront  : ceux qui gèrent les ventes (Assistants commerciaux) spécialistes qui maîtrisent les systèmes, et par ailleurs des supports aux clients (Hselpline), avec le e-commerce.

• Support aux ventes

Les métiers IT sont stratégiques. Compte tenu de la mutation vers la digitalisation, ces fonctions seront de plus en plus nécessaires. Mais, avec l'émergence des pics de capacités de traitement de grandes quantités de données (Big data), certaines de ces fonctions pourraient être envisagées centralement.

Néanmoins, si le Groupe acquiert des compétences centrales sur ce périmètre, certains des postes locaux pourraient être centralisés. Cela reste une hypothèse.

Il faut donc suivre l'impact de la digitalisation sur les modes de commandes de nos clients, l’augmentation ou la diminution des effectifs suivants les directives des clients.

• INDUSTRIAL SALES

• Ventes Industrial Sales France

Les métiers de la vente sont stables mais les compétences requises sont en mutation. Nous avons besoin de plus de profils « REP : rotating equipment performance » et moins de profils transactionnels purs ; plus de profils globaux, digitaux, d’analyse de données et IT.

Les vendeurs doivent comprendre la problématique du client. Le client doit exprimer son besoin puis monétiser son problème et trouver une solution avec le vendeur SKF. L’approche client est différente. Il faut convaincre le client qu’il a besoin de nos solutions.

Il faut accompagner les vendeurs dans chaque région : vente d’une solution, d’un service et non que d’un produit.

Aussi, avec le développement du E-Business d’ici trois ans, une part du business se fera sans interface humaine avec les ventes. Il est néanmoins difficile d'estimer le volume par rapport à l'ensemble.

Concernant la globalisation des clients, de nouveaux besoins vont émerger en terme de technique de négociation notamment avec le déploiement des techniques achats de l'industrie automobile dans l'industrie en général. Les vendeurs doivent développer leur expertise pour répondre à ce changement.

Dans une hypothèse de trois-cinq ans, les mêmes outils de digitalisation vont permettre soit d'augmenter le nombre de vendeurs par manager soit, si une partie des transactions se feront par les nouveaux moyens de e-business, cela nécessitera moins de vendeurs. Cela dépendra des évolutions du marché / business, de la digitalisation de nos outils et des nouvelles technologies.

L’accès aux informations / digitalisation va permettre un gain de temps. La digitalisation peut faire gagner du temps mais avoir moins de ressources va nécessité plus de visites par vendeurs. Les visites seront plus pertinentes avec des outils plus agiles.

La répartition des tâches par binôme va aussi être facilité avec les informations qui seront plus facilement accessibles.

• Customer service IS France

Les emplois sont en mutation. La situation actuelle tend vers une utilisation des nouveaux outils de traitement de données. La tendance est de moins en moins de saisie et de tâches manuelles vers une automatisation des tâches. La maîtrise des outils informatiques et des données est un besoin à aujourd'hui.

3 tendances en cours :

- Automatisation des tâches transactionnelles avec pour conséquences la suppression des tâches de saisies, au profit de tâches à valeur ajoutée.

=> nouvelles compétences nécessaires en négociation commerciale

=> besoin de comprendre les données rejetées pour anomalie par le système

Cela se traduira par le recrutement de profils avec des compétences davantage liées au commercial et à la technique et moins dans l’administratif pur.

- SAP : l’activité transactionnelle devrait être divisée par deux mais nous avons besoin d'anticiper les effets sur l'emploi au préalable (analyse à faire sur les pays passés sur SAP).

- E-Business : Développement du B to C par ce biais. Nous avons besoin d'acquérir des compétences pour comprendre comment fonctionne le e-business et gérer chaque commande client qui est unique. Nous avons besoin d'avoir un système de gestion et une logistique agiles.

Aussi, avec les capacités automatisées de logiciels, nous aurons besoin de ressources qui seront davantage dans l’analyse de données pour plus d’automatisation des tâches avec plus d’analyse de données.

• Customer service North West Africa (NWA)

Les emplois sont pérennes. On note deux tendances en cours :

• Tendances lourdes du marché dû au développement du continent Africain dans les années à venir (développement économique et industriel). Stratégie Africa for Africa.

Un développement du e-commerce (WCL : web customer link) est également à prendre en compte tout comme la concurrence et la contrefaçon toujours de plus en plus forte.

L’augmentation des prix du marché amène toujours plus SKF à se différencier de la concurrence

• Tendances et impact sur l'activité de SKF :

Il faut adapter les process aux nouvelles tendances du marché et accompagner les clients dans leur développement technologique et commercial (par exemple : un ERP (progiciel de gestion intégré) et échanges de procédés de nos vendeurs vers nos clients (type Solution Factory).

Au vu du contexte actuel, un accroissement (recrutement) des ressources (Assistants commerciaux) dans les pays localement est en cours, avec un cœur d'expertise à Montigny. L'expérience a débuté avec une personne au Maroc en cours de formation par nos Assistants commerciaux France.

Cela amène dès maintenant de nouvelles compétences en commerce international pour les Assistants Commerciaux en France. Le rôle de support et d'expertise est accentué par rapport à l'opérationnel d’aujourd'hui (plus de gestion internationale : systèmes, procédures internationales....)

Il serait intéressant de développer un pôle télévente, auquel cas, le métier de vendeur sédentaire apparaitrait dans le service.

Au regard des évolutions informatiques (e-commerce, etc...) prévisibles, il serait intéressant de développer un Customer Service IT support.

• Applications

Les emplois sont pérennes. Nous recherchons plus de Chefs de projets dans les profils avec un esprit beaucoup plus critique : méthodologie à appliquer, nécessité de documenter les études et les différentes étapes.

La nouvelle stratégie de fiabilisation des équipements tournants renforce la nécessité de connaître les applications de nos clients et donc à suivre une pérennité de ces fonctions. L’évolution qualitative des emplois tend vers :

- Une approche plus globale du fonctionnement des applications.

- La croissance des risques nécessite des gestions de projets plus structurés

- La migration de certains postes en tant que Chef de projets

• Support aux ventes (IT support)

Ces métiers sont à fort potentiel pour la migration vers la digitalisation.

Ces métiers peuvent être centralisés mais nous avons besoin de personnes qui connaissent les métiers Industrial Sales en local.

• Business Development

Ces emplois sont en mutation en terme d’approche client. Le type de métier reste le même. Les besoins passent du produit (transactionnel) à la performance avec une bonne compréhension des enjeux industriels et financiers.

Le développement des compétences du business vers le digital est à anticiper.

• Qualité

Ces emplois sont stratégiques. Les exigences clients et les conséquences des défaillances augmentent. Cela requiert une approche proactive de la gestion de la qualité clients (gestion de projet, APQP (process qualité), gestion des réclamations).

Il est nécessaire de faire monter en professionnalisation des personnes en poste (formations aux nouvelles procédures qualité).

Actuellement, il n’y a pas d’augmentation ou de diminution des effectifs prévus. Une ressource en plus pourrait être nécessaire à horizon trois-cinq ans en fonction des évolutions et des exigences clients, si les clients industriels deviennent aussi exigeants que les clients de la division automotive sur la gestion des réclamations.

• FONCTIONS SUPPORT FRANCE :

Ces fonctions travaillent sur un périmètre SKF en France.

• FINANCES :

Les métiers des financiers sont pérennes. Il y aura toujours des comptes à produire et analyser la profitabilité de l’entreprise. Le vrai challenge va être de s’adapter à de nouveaux systèmes d’informations. La manière de faire va changer avec SAP, nouveau système d’information. Les tâches transactionnelles ont déjà été transférées pour beaucoup (ex. : Saisir une facture se fait avec une reconnaissance de caractères : pas d’intervention humaine).

L’objectif est de sortir tout ce que l’on peut de transactionnel pour aller vers de l’analyse de données. Les financiers font évoluer leurs compétences vers de l’analyse avec une vue plus globale. Il faut les accompagner de façon continue (ex. : une partie de la relance clients a été externalisée à Cap Gemini : on demande en échange de l’analyse financière aux collaborateurs).

Pour le moment, les collaborateurs de l’équipe sont capables d’évoluer et il n’y pas de problème de niveau rencontré. En 10 ans, ils ne font plus du tout le même métier et ils se sont tous adaptés.

Sur les trois prochaines années, pas de diminution de l’effectif prévu. Pour la partie contrôle de gestion, une personne partira en retraite. Une réflexion sera effectuée pour savoir si nous la remplaçons ou pas.

• COMMUNICATION :

D’une manière générale, la communication évolue énormément du fait de la digitalisation. Pas que sur la manière de communiquer, mais aussi sur les contenus. Les personnes ont accès à de l’information en permanence, partout, tout le temps. Avant, il y avait la communication interne/externe, avec des publics différents mais aujourd’hui, il n’y a plus vraiment de distinction et cela fait disparaître les frontières entre Corporate et Business. On parle aujourd’hui d’ « Engagement Salarié » plutôt que de communication interne. La notion de Business a pris la main dans la communication.

L’entreprise est valorisée pour que les clients comprennent et consomment nos produits et solutions, que l’entreprise soit attractive pour y travailler. La communication est en lien permanent avec les ventes et leurs objectifs pour proposer des actions avec des contenus. Le service communication doit donc comprendre le business (transformation culturelle).

Il est impossible d’être coupé de l’évolution du digital dans la communication, ce qui entraîne une transformation du contenu et de la technique. Une personne seule ne peut faire tout le digital. Toute personne du service fait du digital avec également des Chefs de projets qui doivent tout gérer.

La communication fera davantage de conseil digital et Marketing, et moins d’édition, toujours de la Publication Assistée par Ordinateur (PAO), mais moins car le digital aura pris le relais.

Il y aura moins d’évènementiel pur et dur et moins de sur-mesure qu’avant avec l’application de template et de process.

L’équipe sera par ailleurs plus dans la gestion de projets transversaux.

L’accompagnement est essentiel car les transformations sont fortes et de plus en plus rapides : sur mesure, et à chacun d’intégrer à son niveau le rôle de conseil.

• JURIDIQUE

L’aspect contractuel international est un élément de fond qui fait partie de la négociation. Le transfert des risques du client vers le fournisseur est un point clé. Pour attaquer des gros faiseurs, développer les segments, le renfort juridique sera indispensable.

• FONCTIONS SITE 

• Services Généraux

Les emplois sont en mutation. Une partie des activités sont récurrentes mais une partie dont le support au site sont non prévisibles à l’avance (gestion d'urgences et des exceptions). Aucune tâche peut être automatisée et planifiée en amont.

D’ici un horizon trois-cinq ans, il n’y aura pas de changement dans les métiers de par la nature de leurs tâches.

Il n’est pas non plus prévu d’évolution ou de diminution des effectifs.

• Service RH

Le service RH dispose d’un petit effectif (3 personnes). Pas de changements, d’augmentation ou de diminution des effectifs à horizon trois-cinq ans. Les profils sont adéquats.

L’organisation de la Paie est centralisée en Centre de Service Partagé au niveau national.

• FONCTIONS GROUPE :

Ces fonctions suivront la stratégie du Groupe.

A terme, l’implémentation d’un nouvel ERP aura des impacts majeurs en terme de productivité.

Pour les unités de Saint Cyr :

Le site de Saint-Cyr accueille de nombreuses unités et services représentant de nombreuses organisations du groupe SKF. Toutes ces unités partagent la stratégie globale du groupe SKF ainsi que leur propres orientations et projets.

Pour rappel la stratégie du groupe SKF peut être résumée avec le diagramme ci-dessous.

La stratégie du groupe intègre les évolutions technologiques qui ont commencé dans l’industrie en général, généralement appelées industrie 4.0.

L’évolution technologique liée à la numérisation et à la digitalisation touchera tous les secteurs. De nombreux projets 4.0 ont démarré sur le site. Il est possible de mesurer l’impact sur les salariés en terme de contenu et de nombre de postes pour certains projets et nous n’avons pas encore de vue précise, à St-Cyr , au sein de SKF (exemples à Göteborg ou Schweinfurt) ou dans l’industrie en général , sur les conséquences sur l’emploi. Notre volonté est de préparer cette évolution technologique en analysant les projets dans plusieurs secteurs et en anticipant les changements dans le nombre et la nature des emplois.

Certains exemples sont déjà en place sur notre site. Un premier chariot automatisé (AGV) ne nécessitant plus de cariste est en fonctionnement dans l’atelier VP. Un robot collaboratif (COBOT) qui effectue des opérations simples de manutention est opérationnel aussi dans l’atelier VP. Les systèmes informatiques d’entreprise (ERP) sont en place, notamment XA. Ces évolutions technologiques sont nécessaires pour rester compétitifs sur le marché et pour assurer l’avenir de SKF. Notre objectif est de les mener en préparant au mieux nos salariés pour maîtriser ces nouvelles technologies.

La stratégie globale du site pour 2020 a été partagée en 2016 et l’objectif est d’augmenter le chiffre d’affaires du site de 80 millions d’euros grâce aux activités existantes et l’arrivée du Service Center pour les couronnes d’orientation prévues fin 2019.

Les principales organisations du site sont les suivantes (avec leur effectif CDI/CDD au 30/09/2017) :

• Usine DGBB (417)

• Usine Auto (325)

• Unité logistique (109)

• Développement produit et business Auto (63)

• Développement produit et business Groupe, incluant les laboratoires (58)

• Lubrification : usine, ventes, développement produit (45)

• Bearing Operations : développement process et production systems, (44)

• Achats : directs et indirects (41)

• Coordination site : RH, EHS, SU, medico-social (41)

• Ventes France : Economos, Broches, TSI,… (39)

• Usine Sensor Bearings (22)

• Unité Ferroviaire (14)

• PSD (12)

• Divers (13)

Il est difficile de présenter la stratégie de toutes ces organisations en détail donc les stratégies détaillées seront décrites ci-dessous pour les 3 unités de fabrication les plus grandes (DGBB, Auto, logistique) représentant environ 70 % de l’effectif ainsi que pour la nouvelle activité de service. Ces projets ont été présentés aux partenaires sociaux (CE, CHSCT) précédemment et un résumé est donné ci-dessous.

• USINE DGBB

Trois projets principaux ont commencé ou vont commencer pour l’usine DGBB. Le premier concerne le transfert de volumes de production entre l’Europe et l’Asie afin de poursuivre la stratégie SKF de produire dans la zone géographique où les produits sont vendus. Le deuxième projet est le projet 4.0 visant à implémenter une ligne de fabrication digitalisée. Le troisième projet va créer une nouvelle ligne de fabrication optimisée de TSBB (Thin Section ball Bearing).

Le transfert de volumes entre l’Europe et l’Asie va entrainer une fabrication en Chine de produits actuellement fabriqués à St-Cyr et l’arrivée à St-Cyr de volume actuellement fabriqués à Nilai. Le projet a démarré en 2017 et continuera jusqu’en 2020. Basé sur des volumes 2016 l’impact de ce projet est une réduction de 37 postes (35 directs : 17 en usinage et18 en assemblage, 1 en maintenance et 1 en assistance technique). L’impact réel dépendra de l’acceptation par les clients asiatiques des produits fabriqués en Chine.

Le projet « World Class Channel » (appelé également DGBB 4.0) pour l’usine DGBB verra la création d’une cellule partagée de customisation (capping des joints ou flasques, graissage,..) et d’emballage pour les channels du bâtiment 1. Cela entrainera la disparition des activités de customisation et d’emballage actuellement intégrées aux channels. Le calendrier du projet est un démarrage prévu début 2020 . L’impact estimé sur le nombre de postes est une réduction de 14 opérateurs d’assemblage.

Le projet de ligne TSBB est destiné à fabriquer des roulements pour les marchés en croissance des véhicules électriques ainsi que des applications robotiques. Ce projet est prévu début 2020. Il consistera en la rénovation de machines actuelles et également à leur automatisation. L’augmentation de part de marché entrainera la création d’équipes supplémentaires par rapport à la situation actuelle pour cette gamme de produits. L’impact estimé sur le nombre de poste est la disparition d’un poste en montage/assemblage et à la création de 4 postes d’opérateurs usinage.

Nous anticipons également une réduction des activités de tournage dans le secteur DGBB, notamment avec l’arrêt du FAR 16 ce qui entrainera la disparition de 4 postes d’opérateurs usinage.

• USINE AUTOMOTIVE

Pour l’activité première monte, la stratégie est de poursuivre l’augmentation des volumes de MSBU (butées de suspension) sur les prochaines années. Coté technologique, les lignes de fabrication sont déjà automatisées et il n’y a pas de projet 4.0 prévu pour l’instant afin d’augmenter l’automatisation.

• USINE VP

La stratégie de regroupement à St-Cyr des activités de production de kits pour l’Europe a été réalisée et la montée en volume de la fabrication des roulements de roue « Modular » se poursuit . De nouvelles références dans la gamme « Direction et Suspension » sont créées. L’objectif est de sécuriser la gamme moteurs. En parallèle, les changements technologiques seront implémentés. Ces deux axes vont avoir un impact sur le nombre de postes.

L’atelier VP a intégré en 2018 les activités provenant du transfert de production de Singapour, ce qui entrainera à terme une augmentation de 8 postes d’opérateurs de production. Le développement de la fabrication des HBU Modular génèrera à terme la création de 2 équipes de 5 opérateurs de production.

Les changements technologiques ont débuté à VP avec l’introduction du premier AGV et du premier COBOT. L’impact est la réduction d’un poste par équipe par AGV et par COBOT. Il est prévu d’installer un autre AGV sur le Channel 3 en 2019.

• UNITE LOGISTIQUE

La logistique s’adapte aux demandes de ses clients internes que sont les unités de fabrication et évolue aussi avec les nouvelles technologies. Le secteur VP a des exigences particulières ce qui a conduit à la construction du nouveau bâtiment logistique. Concernant les systèmes informatiques, l’unité en particulier doit s’adapter à plusieurs pays : l’Espagne va passer sur SAP et la France sur XA tout en conservant pour le moment le système WASS, ce qui nécessite une équipe informatique dédiée pour gérer ces projets. L’automation des magasins de stockage est déjà en place chez SKF dans d’autres pays et il est nécessaire pour St-Cyr de passer à cette étape. La construction d’un nouveau magasin entièrement automatisé qui est le projet non encore validé du site entrainerait une réduction du nombre de caristes de 50.

• SERVICE CENTER POUR COURONNES D’ORIENTATION

Une tendance du marché pour répondre aux attentes des clients utilisant des produits de grande taille et onéreux est le « remanufacturing » (réparation). Il est plus rapide et moins cher avec également un impact positif sur les émissions de carbone de réparer une couronne d’orientation plutôt que d’en fabriquer une neuve. Le site a été choisi pour créer cette activité chez SKF ce qui renforce le site dans le domaine du service qui est un axe stratégique de développement pour SKF. Le lancement du service center est prévu pour fin 2019 avec la création d’environ 15 postes.

• AUTRES UNITES :

Il est impossible de décrire les stratégies du groupe SKF dans le domaine des achats ou du développement produit ainsi que les implications pour le site. Nous pouvons toutefois signaler que St-Cyr est un des 7 « hubs » achats définis par le Groupe comme étant des centres de compétence.

Concernant TSI (Technique de Serrage Industriel) nous avons annoncé l’arrêt définitif de cette activité d’ici fin 2019 car elle n’était pas rentable pour SKF et sans perspective de revenir à une situation acceptable.

Article 2 : L’OBSERVATOIRE DES METIERS

Définition de la fonction de l’observatoire des métiers, des emplois et des compétences :

L’observatoire des métiers est l’instance de réflexion prospective, d’échanges et d’informations sur l’évolution des métiers et des emplois au sein de SKF France.

L’observatoire des métiers assure les principales missions suivantes :

• Assurer une veille technologique,

• Observer et anticiper les évolutions des métiers de l’entreprise,

• Proposer des modalités de gestion de l’évolution de l’emploi,

• Analyser les possibilités d’évolution des salariés.

Il permettra d’établir une vision partagée sur l’évolution des métiers, les métiers en développement et les métiers sensibles (les emplois dont les effectifs sont en réduction et les emplois à forte évolution de compétences).

L’Observatoire des métiers sera composé de trois personnes par Syndicat désignées par chaque Organisation Syndicale représentative de chaque site et des Responsables Ressources Humaines de chaque site.

Il se réunira une fois par an au mois de novembre, pour s’appuyer sur les tendances des activités opérationnelles de l’année suivante.

En amont de la réunion, la Direction de chaque site organisera une réunion préparatoire d’analyse des métiers de chaque site avec les membres de l’Observatoire appartenant à chaque site. La synthèse sera présentée à la réunion de l’Observatoire.

Les différentes observations feront l’objet d’une présentation annuelle en CCE puis CSE central à la mise en place des nouvelles instances.

L’observatoire s’appuiera sur les tableaux décrits au niveau national et annexés à titre d’exemple de supports et des fiches tendances métiers mises à jour par l’entreprise chaque année pour les métiers les plus impactés sous trois ans par des mutations ou tensions.

CHAPITRE 2 : ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSFORMATION PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Ce chapitre traite du développement des compétences dans la même filière de métiers.

Article 1 : Des orientations de formation triennales en cohérence avec l’ambition d’employabilité des salariés

Afin d’être dans l’anticipation des évolutions et besoins en compétences, les orientations annuelles de la formation professionnelle sont répertoriées chaque année.

Désormais, seront également étudiées chaque année les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle, les objectifs visés et les compétences et qualifications à acquérir.

Les analyses qualitatives et quantitatives étudiées lors de l’observatoire seront prises en compte pour définir ces grandes orientations.

Article 2 : Les outils individuels en matière de GPEC

Deux outils clés dans le dispositif GPEC : court et moyen/long terme.

• Entretiens individuels : tous les entretiens sur le Plan de Développement Individuel de chaque collaborateur doivent être menés par le Responsable hiérarchique tous les ans pour les ATAM et Cadres et tous les deux ans pour les Ouvriers.

L’entretien individuel permet de faire le point sur les compétences à développer par rapport aux objectifs fixés.

• Entretiens professionnels (carrière) : Dans le respect de la législation, tous les entretiens professionnels sont menés tous les deux ans par le Responsable hiérarchique.

Le service des Ressources Humaines mettra à disposition du manager l’historique de carrière du collaborateur dans l’entreprise en amont de l’entretien.

L'entretien est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi,  et aux besoins de formation.

Afin d’améliorer l’efficacité de cet entretien, l’entreprise développera une campagne de formation des managers sur sa conduite.

De plus, un suivi sera effectué sur l’ensemble de chaque site pour que les parcours de carrière soient envisagés, par les deux parties, plus largement au-delà du secteur / département du collaborateur, pour ouvrir les transitions professionnelles et les rotations au sein de l’entreprise. Une fois par an, un point sera effectué entre les Ressources Humaines et les managers qui s’assureront de faire un retour au collaborateur.

Afin de renforcer la connaissance des autres secteurs / départements, la Direction développera une communication sur les passerelles entre les métiers.

Article 3 : Les dispositifs complémentaires facilitant l’accès à la formation professionnelle

Au-delà des plans de formation, pour anticiper l’employabilité des collaborateurs sur des métiers évoluant dans l’entreprise, l’employeur pourra les accompagner dans leur développement en utilisant :

• Les dispositifs en vigueur (exemple : CPF, CPF de transition professionnelle…) (Annexe 1)

• Les dispositifs de validation des acquis de l’expérience (VAE) (Annexe n°2) . L’accompagnement de la VAE en interne est assuré par les Responsables Formation, qui font appel si nécessaire à un support externe (comme le Conseil en Evolution Professionnelle – CEP (Annexe n°3)) pour aider les gens à s’orienter vers le bon diplôme et les étapes à suivre.

• Le test de capacité (Annexe n°4) peut être proposé pour déterminer l’accessibilité à des postes souhaités d’une façon objective. Si les résultats des tests ne sont pas aux attentes, l’étude de l’orientation se poursuit.

• Les actions qualifiantes et diplômantes : comme les CQPI, CQPM, du Bac au Master, MBA…..

Elles peuvent être de 2 ordres : 

• à l'initiative de l'entreprise : Formations éventuellement qualifiantes et/ou diplômantes effectuées dans le cadre d'un programme initié par SKF et s'inscrivant dans une logique de développement. Ces formations sont entièrement financées par SKF France.

• à l'initiative du salarié: Formations initiées par le salarié directement, dans le but d'acquérir une qualification ou de compléter une formation. SKF co-financera, après acceptation, et en complément éventuel des divers modes de financement en vigueur ou à venir (Fongecif, CPF, période de professionnalisation…).

L'ensemble de ces formations suppose en tout état de cause l'accord préalable tripartite : hiérarchie, Direction des Ressources Humaines du site et salarié, à la fois sur l’accès et le financement.

Article 4 : Déroulement de carrière et exercice des fonctions des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’accord dialogue social national SKF en France en vigueur prévoit un certain nombre de dispositions auxquelles il convient de se référer.

CHAPITRE 3 : GESTION ACTIVE DE L’EMPLOI (GAE)

Une Gestion Active de l’Emploi peut être mise en œuvre d’une façon anticipée pour tout collaborateur dont le métier ou le poste est :

• en mutation par l’effet de changements stratégiques, organisationnels, technologiques

• et/ou non pérenne

Elle a pour objectif d’éviter des licenciements de ces emplois ou postes identifiés. L’entreprise s’engage à accompagner et sécuriser les salariés dans les repositionnements internes et externes volontaires.

La GAE concerne l’accompagnement personnalisé des repositionnements internes ou externes d’emplois identifiés par la Direction. Elle est fondée sur une double volonté, tant de l’entreprise que du salarié de mettre en œuvre une mobilité ou un parcours professionnel ou un accompagnement de fin de carrière.

Pour être déclenchée, elle doit faire l’objet d’une information préalable des instances locales sur la nature de ces emplois et de la possibilité d’ouvrir des dispositifs de GAE pour les emplois identifiés.

Article 1 : Mise en œuvre des dispositifs de GAE :

Le salarié volontaire qui souhaite bénéficier des mesures de la GAE devra signer une convention d’engagement (Annexe n°5) qui posera le cadre de la démarche engagée, tant en terme de responsabilité des différents acteurs selon les dispositifs actionnés, que du suivi du salarié volontaire.

Les prérequis et l’entrée dans le dispositif sont validés par le Responsable Ressources Humaines.

Le Responsable Ressources Humaines est chargé de l’accompagnement des dynamiques de carrière et d’orienter les salariés vers les acteurs adéquats.

L’entreprise s’engage à ce que les échanges sur les dispositifs de GAE restent confidentiels entre le salarié et le Responsable RH si le salarié le souhaite.

Article 2 : La mobilité professionnelle et géographique

Article 2.1 – Accompagnement de la mobilité professionnelle

• Mobilité professionnelle interne :

Pour donner plus de visibilité sur les métiers de l’entreprise et favoriser une rotation des personnes, l’entreprise s’engage à :

• Communiquer au personnel la vision de l’évolution qualitative et quantitative des métiers.

• Selon le périmètre impacté, l’entreprise créera un espace dédié aux repositionnements internes pour informer les salariés des postes disponibles et des dispositifs existants.

• Afin de renforcer la connaissance des autres secteurs / départements, la Direction développera une communication sur les passerelles entre les métiers.

• Déployer le Dispositif « Vis ma vie » : C’est une période d’observation sur un autre poste qui permet aux collaborateurs d’affiner leur connaissance et leur souhait de changer de secteur / de département/ d’emploi. Ce dispositif sera ouvert selon les modalités décrites en annexe n°6. La durée et l’organisation du dispositif seront définies en fonction du projet.

• Etendre aux deux sites l’Apprentissage interne (Annexe n°7) : L’apprentissage interne (Trainee posting) peut permettre aux salariés de saisir des opportunités d’apprentissage à mi-temps au sein de SKF France. Si un salarié est retenu sur une telle offre, il sera remplacé par un alternant dans le service d’origine.

• Ouvrir des stage internes : Le stage interne peut permettre aux salariés d’avoir une première expérience sur un autre métier ou secteur. Sa durée est déterminée par le service d’accueil (Annexe n°8).

• Etudier le financement d’un Bilan de compétences (Annexe n°9) dans l’objectif d’une mobilité professionnelle interne, définir les passerelles métiers envisageables et préciser le projet professionnel.

• Proposer des tests de capacité au salarié afin d’évaluer la pertinence d’un projet professionnel avant d’engager l’accompagnement au changement de métier.

• La Direction financera les actions de formations nécessaires au repositionnement sur un poste défini préalablement.

Pour tenir compte des expériences antérieures au changement de poste, et ne pas ralentir son évolution de carrière, les actions de formations seront engagées pour accélérer le développement du collaborateur afin d’accéder à un autre poste de coefficient équivalent le plus vite possible.

• Mobilité professionnelle externe :

Ce dispositif d’accompagnement sera mis en place pour chaque salarié ayant choisi une mobilité externe à l’entreprise. Trois types d’accompagnement sont proposés

• Outplacement: L'outplacement est un processus d'accompagnement à la mobilité professionnelle externe. Il permet aux deux parties (collaborateur et entreprise) de générer un repositionnement externe du salarié sur le marché de l’emploi. Il s’agit d’un tremplin vers de nouveaux horizons totalement adapté au besoin du collaborateur.

L'outplacement doit permettre au salarié de rebondir et de repartir dans une orientation choisie à un moment de sa carrière. Dans certains cas l’Outplacement conduit à changer de secteur d’activité, voire de métier. (Annexe n°10)

• Création d’entreprise : Le salarié porteur d’un projet de création ou de reprise d’entreprise lui offrant une opportunité d’activité nouvelle bénéficiera d’un accompagnement par les Ressources Humaines.

Est considéré comme créateur ou repreneur d’entreprise, tout salarié qui crée ou reprend une entreprise dans le cadre d’un statut de travailleur indépendant, ou d’artisan déclaré au répertoire des métiers, ou de mandataire social d’une société (personne morale).

• Essaimage : L'essaimage désigne la démarche consistant pour une entreprise à aider un (ou plusieurs) de ses salariés à créer sa propre société ou à en reprendre une. (Annexe n°11)

Concrètement, cela signifie qu’une entreprise existante, pérenne et solide fait profiter de ses ressources, de son savoir-faire ou encore de son réseau à la future entreprise créée ou reprise par le collaborateur.

Le créateur d’entreprise doit pour cela faire partie de l’effectif salarié et demander au service RH d’en bénéficier.

Article 2.2 – Accompagnement à la mobilité géographique inter sites 

SKF France s’engage à appliquer la Charte Nationale de SKF en France annexée à l’accord national GPEC du 05 septembre 2017.

Article 3 : Accompagnement de fin de carrière et transfert de compétences

Conformément à l’accord Contrat de génération 2017 – 2019 SKF en France du 06 avril 2017, plusieurs modalités d’accompagnement en faveur de l’emploi des salariés de plus de 55 ans (dit séniors) ont été mises en place :

Le salarié sénior pourra demander un entretien personnel avec un membre du service RH afin d’examiner ses perspectives professionnelles ainsi que les différents dispositifs d’accompagnement et d’aménagement (formation, reconversion, poste « doux ») prévus dans l’accord précité.

Article 4 : Maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap

L’accord SKF France du 06 novembre 2018 prévoit des dispositifs spécifiques aux personnes en situation de handicap en faveur de leur maintien dans l’emploi.

Dans le cadre du suivi de la GPEC, les observations de la commission de suivi Handicap seront prises en compte.

CHAPITRE 4 : SUIVI DU DISPOSITIF GPEC et GAE

La commission de suivi GPEC est composée de la Direction et de deux représentants par organisation syndicale signataire du présent accord. Les membres signeront un engagement de confidentialité.

La commission de suivi pour SKF France se tiendra une fois par an à la suite de la réunion de l’Observatoire, et, si la GAE est déclenchée sera organisée par la Direction à la demande d’une organisation syndicale signataire.

Une Commission locale site de suivi sera créée si une GAE est déclenchée sur un site.

Une restitution annuelle synthétique des principaux points et sujets évoqués en commission de suivi GPEC sera transmise aux comités d’établissement et au Comité Central d’Entreprise en vue de la préparation de l’information-consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi (CSE central et CSE dès la mise en place des nouvelles instances).

CHAPITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES

Article 1 : Durée de l’accord

Cet accord entre en vigueur à la date de sa signature et est conclu pour une durée de trois ans à compter de sa date d’entrée en vigueur.

Article 2 : Révision

Conformément aux dispositions de l’article L.2222-5 du Code du travail, le présent accord pourra être révisé à la demande de la Direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales signataires de l’accord ou y ayant adhéré.

Il pourra être révisé, à tout moment, pendant la période d’application, par accord entre les parties signataires.

Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi.

Article 3 : Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé, à tout moment, par les parties signataires en respectant un délai de préavis de 3 mois.

La dénonciation se fera dans les conditions prévues par l’article L. 2261-9 du Code du travail.

Article 4 : Formalités de dépôt et publicité

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi :

• Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil des Prud’hommes de Tours ;

• Un dépôt sera réalisé sur la plateforme « TéléAccords » accessible depuis le site Internet dédié du Ministère du Travail.

Un exemplaire du présent accord, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale Représentative, pour notification au sens de l’article L.2231-5 du Code du travail.

En outre, conformément aux dispositions de l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera rendu public et versé dans une base de données nationale, dont le contenu est publié en ligne.

Fait à Saint Cyr sur Loire, le 27 mars 2019

En 6 exemplaires originaux

Pour la société SKF en France représentée par :

Signature

Pour les Organisations Syndicales :

CFDT Signature

CGT Signature

FO Signature

CFE-CGC Signature

ANNEXE N°1

LES OUTILS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Lien : https://www.moncompteactivite.gouv.fr/cpa-public/

Le CPF permet à toute personne, salariée ou demandeur d’emploi, de suivre, à son initiative, une action de formation. Il accompagne son titulaire dès l’entrée dans la vie professionnelle, tout au long de sa carrière jusqu’au départ en retraite.

Le compte personnel de formation permet d'acquérir des heures de formation destinées à prendre en charge en tout ou partie des dépenses occasionnées par l'inscription à certaines formations. Ces formations permettent d'acquérir des compétences reconnues (qualification, certification, diplôme).

La loi « Avenir professionnel » vient modifier les modalités du CPF. En voici une synthèse.

ANNEXE N°2

VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPERIENCE (VAE)

La VAE permet d'obtenir une certification et de mettre en cohérence sa certification avec son niveau de responsabilité.

Chaque certification est positionnée en fonction de niveaux, permettant de situer la qualification d'une personne ayant réussi avec succès les évaluations permettant l'octroi d'un diplôme ou d'un titre à finalité professionnelle.

Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP *).

• Bénéficiaires :

Toute personne, quel que soit son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d'au moins 1 an d'expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.

• Qui contacter ?

Votre Responsable Formation peut vous accompagner dans cette démarche.

Une 1ère étape consiste à consulter le RNCP http://www.rncp.cncp.gouv.fr/ et rechercher la certification pouvant être visée. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) constitue également une aide pour construire la démarche.

• En savoir plus :

Si la certification est identifiée, il s'agit de contacter l'organisme détenteur de la certification.

Source : http://www.vae.gouv.fr/

ANNEXE N°3

LE CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé pour toute personne active qui représente une opportunité pour faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d'évolution professionnelle.

Il a pour ambition de favoriser l'évolution et la sécurisation de son parcours. Il vise à accroître ses aptitudes, ses compétences et ses qualifications, en facilitant son accès à la formation.

• Bénéficiaires :

Le Conseil en Evolution Professionnelle est ouvert à toutes les personnes en activité, en recherche d'emploi ou porteur(ses) de projets.

L'accompagnement de la personne active dans le cadre du Conseil en évolution professionnelle est réalisé sur le temps libre.

Un accord de branche ou d'entreprise peut prévoir les conditions dans lesquelles celui-ci peut être mobilisé sur le temps de travail. Les salariés sont informés par l'entreprise de la possibilité de recourir au conseil en évolution professionnelle, notamment à l'occasion de l'entretien professionnel dont le contenu peut s'articuler avec celui du conseil.

• Qui contacter ?

Il est assuré par des conseillers présents chez 5 opérateurs habilités nationalement :

• Fongecif de votre région

• Opacif *selon le secteur d'activité

• APEC *pour les cadres en activité https://cadres.apec.fr/

• Pôle Emploi http://www.pole-emploi.fr/accueil/

• Missions Locales de votre région

• Cap Emploi,* réseau national d'Organismes de Placement Spécialisés au service des personnes handicapées et des employeurs pour l'adéquation emploi, compétences et handicap http://www.capemploi.com/

Ces dispositifs sont susceptibles d’être modifiés.

Source : http://www.mon-cep.org/

ANNEXE N°4

LES TESTS PSYCHOTECHNIQUES

Élaborer un projet professionnel demande un travail personnel conséquent pour clarifier ses intérêts, découvrir ses capacités et ses aptitudes et définir ses propres valeurs.

Et ce plan encore virtuel (ou imagé), établi selon son profil personnel, doit se confronter à la réalité. C'est la raison pour laquelle le choix d'un projet professionnel doit être réaliste.

Les tests psychotechniques (aptitudes cognitives, personnalité, valeurs) contribuent à la construction du dossier et démontre l’intérêt et les capacités de la personne en rapport avec le métier envisagé.

Ils ne permettent pas d’évaluer les connaissances et savoir-faire qui sont du ressort du manager ou d’un expert métier. Cependant, ces tests permettent de prédire la performance au travail et l’efficacité en formation. Ils valident et sécurisent ainsi le choix du projet. Ils permettent également d’apporter un éclairage quant au mode d’accompagnement nécessaire dans le cadre d’une prise de poste.

• A quoi sert une évaluation psychotechnique ?

Cette évaluation vous permet de valider l’adéquation du salarié sur ses aptitudes, savoir-être, valeurs et/ou motivations sur un métier donné ou d’identifier d'autres emplois/métiers sur lesquels vous pouvez vous positionner.

En complément des tests psychotechniques, différents supports seront utilisés afin de vous aider à préciser vos acquis professionnels et la construction de votre projet.

Cette évaluation vous permettra :

• De faire un bilan de vos acquis professionnels,

• D’identifier et de valoriser vos points forts pour votre projet professionnel,

• De définir un plan d’actions visant à réduire l’écart emploi/métier cible identifié,

• De définir ou préciser vos besoins exacts de formation.

ANNEXE N°5

MODELE DE CONVENTION D’ENGAGEMENT A LA GAE

La signature de cette convention sera proposée lorsque le salarié, à l’issue de ses démarches, confirme son engagement de s’inscrire dans une des mesures proposées par l’accord d’entreprise relatif à la mise en œuvre de la GAE.

Sauf avis contraire exprès du salarié, la présente convention sera transmise à la commission locale de suivi.

La présente « Convention d’engagement à la Gestion Active de l’Emploi » concerne Mxxx ci-après dénommé « le salarié » et Mxxx ci-après dénommé « le Responsable Ressources Humaines ».

Par la signature de cette convention, Mxxx , son Manager et son Responsable RH marquent leur volonté de s’inscrire dans une démarche effective de Gestion Active de l’Emploi.

Celle-ci se concrétisera par le respect d’une part, des dispositions prévues par l’accord GPEC de l’entreprise SKF France relatives à la mise en œuvre de la Gestion Active de l’Emploi et, d’autre part, des obligations leur incombant telles qu’elles ressortent du présent document ainsi que de tout additif susceptible de le compléter.

Les éventuels additifs établis pour compléter la présente convention d’engagement seront destinés à préciser les modalités de mise en œuvre de certaines actions engagées au titre de l’accord relatif à la mise en œuvre de la GPEC au sein de SKF France.

Il s’agira notamment de préciser l’articulation à prévoir entre d’une part, le temps passé par Mxxx sur les projets et/ou missions qui lui sont confiés au sein de son service et, d’autre part, le temps à consacrer à des actions de formation ou autres telles qu’elles sont prévues par accord d’entreprise relatif à la mise en œuvre de la GPEC au sein de SKF France.

ARTICLE 1 - DROITS ET OBLIGATIONS INCOMBANT A CHAQUE PARTIE SIGNATAIRE

Outre l’engagement de Mxxx et du Responsable Ressources Humaines à respecter les principes et les dispositions définis dans l’accord d’entreprise relatif à la mise en œuvre de la GPEC au sein de SKF France, la signature de la présente convention engagera chacun au respect d’obligations leur incombant de façon spécifique.

Article 1.1- LE SALARIE

Article 1.1.1

Ayant comme responsabilité principale de s’impliquer dans les actions de formation qui seront proposées à Mxxx et qu’il/elle aura acceptées ainsi que dans les démarches éventuelles de recherche d’une opportunité professionnelle correspondant à son profil, Mxxx continue à bénéficier du support d’une part, de son Manager et, d’autre part, de son Responsable Ressources Humaines.

Mxxx reste ainsi en lien permanent avec ces derniers et ce, même s’il/elle bénéficie d’une prise en charge personnalisée.

Mxxx restera ainsi rattaché à son service d’origine et fera partie des effectifs correspondants jusqu’à ce qu’une solution soit formalisée contractuellement soit par avenant à son contrat de travail actuel soit par la signature d’un nouveau contrat de travail.

Par ailleurs, Mxxx, engagé(e) dans des actions de formation ou de repositionnement professionnel pourra demander une révision partielle ou totale du parcours prévu dans le cadre de la présente convention afin de procéder aux adaptations éventuellement nécessaires.

Article 1.1.2

En application des dispositions de l’accord d’entreprise relatif à la mise en œuvre de la GPEC au sein SKF France, Mxxx pourra être concerné par la mise en œuvre d’un cycle de formation long destiné à sa reconversion professionnelle. Dans le cadre de ces parcours de formation visant à la reconversion professionnelle des salariés, un programme particulier d’accompagnement en alternance interne, impliquant une mise en situation sur le poste, pourra être mis en œuvre. Dans ce cas, Mxxx s’engage à suivre de façon active le cycle de formation auquel il/elle aura été inscrit.

Ces parcours font l’objet d’un investissement commun de la Direction et de l’intéressé(e) qui sera assuré(e) des ressources nécessaires pour développer ses connaissances, en contrepartie de son engagement de suivre ces actions jusqu’au terme prévu.

Article 1.1.3

Si Mxxx occupe un poste dont les compétences sont particulières aux technologies déployées au sein de la Société et est concerné par la mise en œuvre de l’un des dispositifs de Gestion Active de l’Emploi, ce/cette dernier/ère s’engage à partager son savoir, soit par tutorat, soit par transfert des compétences.

Article 1.1.4

Quel qu’en soit le motif, en cas de désaccord sur le contenu des actions et engagements spécifiés dans la convention d’engagement à la Gestion Active de l’Emploi, Mxxx bénéficie d’un droit de recours.

A cet effet il/elle doit saisir un membre, Représentant du personnel, de la commission de suivi locale GPEC qui interviendra auprès de la Direction des Ressources Humaines afin de trouver une solution au point de désaccord soulevé.

Article 1.2 - LE RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES

Article 1.2.1

Le Responsable Ressources Humaines est chargé de maintenir un lien permanent entre le salarié et son Manager.

Article 1.2.2

Il assure une interface régulière avec les prestataires externes afin de veiller à l’avancement du plan d’actions individuel défini en concertation avec Mxxx.

En particulier, il apporte au Manager toutes explications nécessaires à la compréhension des mesures et dispositifs déployés auprès du salarié pour lui permettre de diversifier son parcours professionnel.

A cet effet il définit en concertation avec Mxxx et son Manager, un planning de suivi de l’avancement des actions engagées au titre de la Gestion Active de l’Emploi.

Article 1.2.3

Le Responsable Ressources Humaines garantit les engagements de l’entreprise dans la durée et accompagne le projet professionnel de Mxxx au titre duquel celui-ci s’est engagé dans un

cycle de formation long.

Article 1.2.4

Qu’il s’agisse d’une mobilité interne ou externe, le Responsable Ressources Humaines met en œuvre ou s’assure que toutes les dispositions ont été prises pour faciliter l’accueil et l’intégration de Mxxx dans son nouveau service ou chez son nouvel employeur.

Article 1.3 - LE MANAGER

Article 1.3.1

Le Manager, préalablement informé du déclanchement du dispositif de GAE, suit les actions d’accompagnement engagées auprès de Mxxx jusqu’à ce qu’il/elle trouve un repositionnement professionnel correspondant â son profil et à ses attentes.

A cet effet, Mxxx qui bénéficie d’un accompagnement reste localisé physiquement au sein de son service et continue à être affecté budgétairement à celui-ci.

Article 1.3.2

Le Manager accepte que le temps passé par Mxxx à la mise en œuvre d’un repositionnement professionnel soit considéré comme une action relevant du fonctionnement normal de son service.

Article 1.3.3

Le Manager bénéficie du support renforcé du Responsable Ressources Humaines dans le cadre du suivi des actions d’accompagnement engagées auprès de Mxxx.

Article 1.3.4

Le Manager s’assurera du respect des modalités de réalisation des actions de formation planifiées pour Mxxx. Il s’agit en particulier de faciliter son accès à la formation :

• En fixant comme principe général de ne pas reporter ou différer le départ de Mxxx à une session de formation planifiée.

• En n’écourtant pas les formations planifiées afin de permettre à Mxxx de s’y impliquer du début à la fin de la session.

• En ne sollicitant pas Mxxx en cours de session de formation afin qu’il/elle puisse disposer de la disponibilité intellectuelle nécessaire à un bon apprentissage.

Article 1.3.5

Le Manager devra considérer comme prioritaire la mobilité de Mxxx, mis en situation d’anticiper un futur repositionnement professionnel.

Ainsi, dans l’hypothèse où Mxxx a identifié une possibilité de mobilité interne ou externe alors qu’il/elle est en cours de réalisation d’une mission, le Manager doit faciliter la mise en œuvre de cette mobilité.

ARTICLE 2 - MODALITES DE MISE EN OEUVRE DES ACTIONS DE GESTION ACTIVE DE L’EMPLOI

Des documents spécifiques viendront compléter la présente convention et préciseront, en fonction des actions engagées :

• Le projet professionnel identifié. Il fera l’objet d’un écrit par Mxxx.

• Les actions de formation nécessaires identifiées incluant une estimation du temps total correspondant et des modalités de mise en œuvre envisagées.

• La mobilité envisagée et délai dans lequel elle devra être réalisée.

• Ou les autres modalités de mise en œuvre d’un ou plusieurs dispositifs ou mesures prévues par l’accord d’entreprise relatif à la mise en œuvre de la GPEC au sein de SKF France.

ARTICLE 3 - SUIVI DE LA CONVENTION D’ENGAGEMENT

En amont de la Commission de suivi locale du site du salarié, le Responsable Ressources Humaines procèdera à un examen de chaque projet professionnel ayant donné lieu à la signature de la présente convention. Au terme de cet examen, il sera décidé soit :

• D’en poursuivre l’exécution dans les mêmes termes.

• D’en modifier ou bien d’en compléter le contenu en accord avec Mxxx dans l’hypothèse d’un changement de projet professionnel.

• De mettre un terme à la démarche en accord avec Mxxx.

• De manière exceptionnelle, de mettre un terme à cette démarche à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines dès lors qu’il apparaîtrait que le salarié ne s’implique pas dans la démarche envisagée.

Dans cette dernière hypothèse, la situation conduisant à envisager de mettre un terme à cette convention d’engagement sera examinée au préalable à la commission locale de suivi du salarié.

Il est par ailleurs précisé que cette convention d’engagement prendra fin en cas de réalisation du projet professionnel et en cas de non-respect de la convention d’engagement.

Fait à xxx, le xxx en deux exemplaires originaux

dont un pour chacune des parties signataires.

Mxxx, en sa qualité de salarié :

Mxxx, en sa qualité de Responsable Ressources Humaines

Mxxxx, en sa qualité de Manager

ANNEXE N°6

VIS MA VIE

Procédure :

ETAPE 1 :

La demande => entretien du demandeur avec le Responsable Formation pour définition des objectifs du vis ma vie

ETAPE 2 :

Partage de la demande avec le directeur (du demandeur), le manager du demandeur et les Responsables RH et Formations ( demandeurs et receveurs)

ETAPE 3 :

Validation de la démarche par les RH / managers concernés et contact des receveurs pour définir avec eux le contenu et la durée du vis ma vie

ETAPE 4 :

Planification du vis ma vie en accord avec les managers concernés

Entretien de retour d’expérience avec le Responsable Formation.

ANNEXE N°7

APPRENTISSAGE INTERNE (TRAINEE POSTING)

L’apprentissage interne vise à permettre davantage d’opportunités d’évolutions de mission.

• Définition :

• Apprentissage interne : apprentissage proposé à mi-temps à un salarié de l’entreprise, sans modification du contrat de travail

• Service d’accueil : service qui accueille le salarié

• Service d’origine : service auquel appartient le salarié – apprenti interne (le service dans lequel il travaille au moment de la conclusion du contrat d’apprentissage interne).

• Action de développement :

Cette actions vise à proposer les opportunités d’apprentissage en interne à nos salariés. Si un salarié est retenu sur un offre de « Trainee posting » (ces offres sont toutes à temps partiel), il sera remplacé par un apprenti dans son service d’origine.

Ainsi, l’entreprise forme, développe et satisfait les souhaits d’évolution de ses salariés tout en proposant toujours autant d’opportunités à des jeunes étudiants.

• Organisation :

Les secteurs souhaitant embaucher un salarié émettent un job posting spécifique : le « Trainee posting », qui n’est diffusé que sur SKF France.

En raison des risques de désorganisation du service, l’accord express du responsable direct est requis pour que la candidature soit examinée.

Le recrutement a lieu comme pour un poste, dans la perspective non seulement à la mission d’apprentissage, mais dans d’éventuelles perspectives d’embauches.

Le salarié passe 50 % de son temps dans son poste, et 50 % dans le service d’accueil (suivant le calendrier d’apprentissage de l’alternant du service d’origine). Le salarié reste rattaché à son supérieur hiérarchique même s’il bénéficie d’un tuteur dans le service d’accueil. Il reste rémunéré par le service d’origine au même salaire, les frais de déplacements éventuellement engagés de par son apprentissage sont pris en charge par le service d’accueil.

Il est remplacé pendant son absence sur son poste de travail dans le service d’origine par un apprenti (ou plusieurs successivement selon la durée de l’apprentissage interne) dont les frais sont imputés au service d’accueil.

• Résultat escompté :

A l’issue de leur apprentissage interne, les salariés peuvent postuler à un poste dans ce domaine. S’ils retournent dans leur poste, leur employabilité en sera tout du moins accrue et leur vision de l’entreprise élargie.

• Durée :

L’apprentissage interne est conclu pour une durée de un à trois ou quatre ans. Il peut être renouvelé, mais toute année démarrée doit être achevée. Il peut être accompagné de formations théoriques.

ANNEXE N°8

STAGE INTERNE

Ce stage de développement des compétences est ouvert dans les conditions suivantes :

Lorsqu’une mission longue d’intérimaire est demandée, nous la proposons à nos collaborateurs en repositionnement. Cela leur permet de se développer sur de nouvelles compétences et leur ouvrir un maximum d’opportunités d’emplois.

ANNEXE N°9

LE BILAN DE COMPETENCES

• Définition

Le bilan de compétences est l’analyse et l’évaluation des compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d’une personne.

Il aboutit à la définition d’un projet de formation continue ou complémentaire poursuivant les mêmes objectifs.

Le bilan peut se dérouler durant ou en dehors du temps de travail.

Les résultats du bilan de compétences sont la propriété de celui qui l'effectue.

Le bilan de compétences est accessible à tout salarié en CDI justifiant :

• d'une activité salariée d'au moins 5 ans, consécutifs ou non, quelle qu'ait été la nature des contrats de travail successifs,

• dont 12 mois dans l'entreprise auprès de laquelle il demande le congé.

Sauf dispositions conventionnelles plus favorables, le salarié en CDD doit justifier :

• de 24 mois d'activité salariée, consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années, quelle qu'ait été la nature des contrats successifs,

• dont 4 mois, consécutifs ou non, en COD, au cours des 12 derniers mois.

Le bilan de compétences est organisé en accord avec l'employeur ou à l'initiative du salarié.

Sur le temps de travail, la mise en œuvre du bilan fait l'objet d'une convention tripartite signée par l'employeur, l'organisme prestataire de bilan, et vous. Cette convention vise à clarifier les modalités de réalisation du bilan et les objectifs visés.

Le bilan de compétences doit demeurer une prestation réalisée par des prestataires spécialisés, extérieurs à l'entreprise. La liste des Centres interinstitutionnels de bilans de compétences (CIBC) et des organismes agréés au titre du congé individuel de formation (FONGECIF, OPACIF) est disponible à la DDTEFP ou dans les Agences locales pour l'emploi (ALE).

A l'issue du bilan de compétences, un document de synthèse est remis.

• Qui contacter?

Votre responsable formation ou le CEP quand il se déroule hors du temps de

travail.

• Pourquoi faire un bilan de compétences ?

Faire le point sur son expérience professionnel et optimiser son évolution de carrière.

Les motivations pour procéder à un bilan de compétences sont multiples :

• Réorientation professionnelle

• Formation pour l’obtention d’un diplôme

• Evolution interne

• Evolution externe

• VAE (validation des acquis de l’expérience)

• Processus :

Le processus d’un bilan de compétences comprend 3 grandes phases encadrées par un consultant (psychologue et/ou coach), s’appuyant sur des outils pédagogiques et des techniques d’évaluation validés.

Phase 1 : phase préliminaire

• Diagnostic de la problématique

• Formation des attentes du salarié

• Présentation de la démarche du bilan de compétences

Phase 2 : phase d’investigations

• Analyse du parcours : activités professionnelles et extra-professionnelles, sous l’angle des compétences acquises et des sources de satisfaction repérées (formation / expérience professionnelle / composantes personnelles),

• Réalisation du portefeuille de compétences : inventaire des savoir, savoir-faire et savoir-être,

• Diagnostic et étude de personnalité,

• Exploration des centres d’intérêts, sources de motivation et valeurs professionnelles ;

• Première synthèse qui détermine les caractéristiques dominantes du collaborateur. Cela permet de définir les différentes pistes professionnelles adaptées et présélectionnées.

• Recherches documentaires personnelles, sur les différentes pistes identifiées : analyse des avantages et des inconvénients de chaque projet.

Phase 3 : conclusion – formalisation et synthèse

Le ou les projets sont finalisés et formalisés durant cette phase.

Un choix réaliste est retenu et un plan d’action cohérent est bâti.

En savoir plus https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F3087

ANNEXE N°10

L’OUTPLACEMENT

• Définition :

L'outplacement est un processus d'accompagnement à la mobilité professionnelle externe. Il permet aux deux parties (collaborateur et entreprise) de générer un repositionnement externe du salarié sur le marché de l’emploi. Il s’agit d’un tremplin vers de nouveaux horizons totalement adapté au besoin du collaborateur.

L'outplacement doit permettre au salarié de rebondir et de repartir dans une orientation choisie à un moment de sa carrière. Dans certains cas l’Outplacement conduit à changer de secteur d’activité, voire de métier.

• Déroulement :

L’accompagnement se déroule de 2 à 6 mois afin d’amener le salarié vers une étude complète, une élaboration fine et une mise en action de son projet professionnel.

Il comprend des phases principalement consacrées à des entretiens en face à face avec un consultant expérimenté, et d’autres dédiées aux recherches documentaires personnelles et d’approfondissement personnel.

Les étapes de l’outplacement :

Etape 1 : Entretien préalable avec un consultant : information & pré-diagnostic

Etape 2 : Construction du projet professionnel

Etape 3 : Construction du projet professionnel

Etape 4 : Elaboration de la stratégie marketing emploi (coaching individuel & accompagnement personnalisé)

Etape 5 : Mise en action de la stratégie marketing emploi (recherche d’emploi active & travail accompagné)

Etape 6 : Prise de fonction (accompagnement tutoré)

Etape 7 : Rendez-vous de suivi (6 mois après la fin de l’accompagnement)

...

ANNEXE N°11

ESSAIMAGE

On parle d’essaimage quand une entreprise décide d’apporter son soutien à ses salariés pour la création d'une entreprise ou la reprise d'une entreprise. Cette aide peut prendre plusieurs formes :

• Un rôle d’information :l’entreprise peut informer ces jeunes créateurs des différentes procédures mais aussi les informer sur les meilleures solutions (pour le choix du statut juridique par exemple), sur la façon de concevoir leur business plan, etc.

• Un rôle d’accompagnement en ce qui concerne les méthodes et les formules : Il est important alors de fonctionner en synergie.

• Un rôle de formation : la gestion, le management, la comptabilité… sont autant de choses qu’un jeune créateur doit savoir avant de se lancer.

• Un rôle de soutien dans la logistique et le support financier : il arrive que l’entreprise prête de l’argent pour aider au lancement.

• Un détachement : Le « détachement » est la situation dans laquelle se trouve un salarié que son employeur met temporairement à la disposition d'une autre entreprise située soit en France, soit hors de France, qui est le plus souvent une société filiale ou appartenant au même groupe. Le détachement est précédé d'un accord du salarié dont le contrat initial n'est pas rompu. Il convient de séparer la notion de détachement qui est une situation temporaire de celle de mutation qui est une situation à durée indéterminée qui ne suppose pas que le salarié revienne dans ses fonctions précédentes.