Accord sur la gestion des emplois, des parcours professionnels et sur la mixité des emplois de Jungheinrich France

La société JUNGHEINRICH FRANCE, SAS au capital de 3 187 000 euros, immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de Versailles sous le numéro B 629 857 301, dont le siège social est situé 4, rue des Frères Caudron - CS 60002– 78142 Vélizy-Villacoublay Cedex,

Représentée par Monsieur [ ], agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines et par Madame [ ], agissant en qualité de Responsable Formation et Développement RH,

D’une part,

Et les organisations syndicales représentatives suivantes :

• CFDT,

• CFE-CGC,

• CGT.

Il a été convenu ce qui suit :

Table des matières

1 Préambule : 3

2 Principes de la GPEC 5

2.1 Les étapes de la GPEC 5

2.2 Les acteurs de la GPEC 6

3 La mise en place du diagnostic 7

3.1 Le diagnostic GPEC 7

3.2 L’analyse des niveaux de compétences 7

3.3 Les comités de carrière 7

4 Les outils et dispositifs de la GPEC 8

4.1 Le recrutement : 8

4.2 Les dispositions individuelles : 8

4.2.1 Le plan d’intégration et le parrainage : 8

4.2.2 Accompagner l’évolution professionnelle 10

4.3 Favoriser la mobilité professionnelle et géographique 12

4.4 Développer les compétences par la formation 13

4.5 Développer ses compétences au quotidien 15

4.6 Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions 15

4.7 Développer les relations écoles 16

4.8 Recours aux différents contrats et moyens pour diminuer les emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée (CDI) 18

4.8.1 Perspectives de recours aux contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages 18

4.8.2 Moyens mis en œuvre pour diminuer les emplois précaires dans l’entreprise 18

4.9 Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise Jungheinrich ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences 18

4.10 Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires 19

5 Gestion des inaptitudes des Techniciens Itinérants 20

6 Suivi de l’accord / Droit de saisine 20

7 Publicité de l’accord auprès des salariés 20

8 Durée de l’accord 20

9 Adhésion 20

10 Interprétation de l'accord 21

11 Révision de l’accord 21

12 Communication de l'accord 21

13 Publicité 22

Préambule :

Le 21 juillet 2014, il était conclu, avec les partenaires sociaux, un accord d’entreprise portant sur la Gestion Prévisionnelle et Intergénérationnelle des Emplois et des Compétences au sein de Jungheinrich France.

Cet accord, d’une durée de 3 ans, a continué à produire ses effets, après le 21 juillet 2017, celui-ci ayant été conclu avant l’entrée en vigueur de la loi Travail du 8 août 2016.

Le 3 octobre 2018, la société JUNGHEINRICH France invitait l’ensemble des organisations syndicales représentatives à réviser, dans sa totalité, l’accord du 21 juillet 2014.

Un nouvel accord GPEC était signé le 18 décembre 2018 pour une durée de 4 ans.

La durée de 4 ans arrivant prochainement à échéance, les Parties, dûment convoquées, sont entrées en voie de négociation d’un nouvel accord GPEC, le 12 septembre 2022.L’objectif du présent accord est donc de mettre à jour l’accord du 18 décembre 2018 en prenant en compte les évolutions réglementaires, les changements intervenus dans l’entreprise et les orientations stratégiques sur lesquelles le CSE est consulté chaque année.

Il s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Cet accord porte sur la gestion des emplois, des parcours professionnels et sur la mixité des emplois.

Il présente notamment les objectifs de l’entreprise en matière de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) dont le but est notamment la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents par l’intermédiaire d’outils adéquats :

• permettant à l’entreprise de disposer des ressources humaines nécessaires (en quantitatif et en qualitatif) au bon moment pour contribuer à l’atteinte des objectifs de son plan stratégique (à ce jour, « Stratégie 2025+ »),

• visant ainsi à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectif et de compétences, en fonction de son plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyen terme identifiés,

• impliquant les salariés dans le cadre de projet d’évolution professionnelle.

Cette démarche relève de la responsabilité partagée :

• de l'entreprise qui doit pouvoir conduire les adaptations nécessaires en évitant les ruptures et les reconversions dans l'urgence,

• mais également des collaborateurs qui doivent être acteurs de leur évolution professionnelle. Dans ce but, l'accord présente les outils mis à la disposition des salariés par l'entreprise,

dans une logique de maintien et de performance permettant en outre à chaque collaborateur de devenir véritablement acteur de son développement professionnel.

Dans le cadre de la négociation du présent accord, un bilan de l’accord du 18 décembre 2018 a été présenté aux partenaires sociaux (Annexe 1).

Objectifs de la GPEC :

La GPEC a pour objectif d’anticiper et d’organiser en permanence l’adéquation entre les besoins en compétences de l’entreprise, en fonction de sa stratégie, et les ressources disponibles. Il s’agit d’une démarche continue d’analyse, d’anticipation et de mise en adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise. Elle peut contribuer également à répondre aux aspirations d’évolution des collaborateurs, compatibles avec la stratégie de l’entreprise.

Les parties réaffirment que les objectifs de la mise en place d'une politique de GPEC dans l'entreprise sont les suivants :

• Anticiper les besoins en compétences pour répondre aux impératifs de performance de l’entreprise, et à l’évolution des métiers (qualitative) et des effectifs (quantitative),

• Mettre en adéquation des compétences existantes avec les compétences attendues pour réaliser la stratégie de l’entreprise (par des plans d’actions visant à réduire les écarts entre les ressources et les besoins en emplois, à une échéance donnée),

• Permettre aux collaborateurs d’envisager leur avenir professionnel, et d’acquérir et développer leurs compétences pour maintenir leur employabilité.

Principes de la GPEC

Les étapes de la GPEC

• Mettre en corrélation les objectifs stratégiques de l'entreprise, déclinés pour chaque filière métier, avec les besoins en compétences, donc en ressources humaines.

Chaque année, un diagnostic sera réalisé au sein de chaque activité de l’entreprise afin de déterminer les compétences nécessaires compte tenu :

• Des objectifs et de la stratégie de l’entreprise, déclinée par activité

• Des évolutions techniques, réglementaires, économiques envisagées

• De l’évolution du marché

• Analyser les écarts entre les compétences attendues pour chaque poste et le réel

Les compétences attendues pour chaque poste sont identifiées à travers le référentiel de compétences, et disponible pour chaque collaborateur à travers les fiches compétences définies pour chaque poste.

Le niveau de compétences actuel est évalué à travers les Entretiens Professionnels (EP).

• Déployer les plans d’actions et outils adaptés pour réduire les écarts entre besoins identifiés et ressources disponibles

Ces dispositifs seront détaillés dans le présent accord.

• Information des salariés sur les dispositifs

Afin de permettre aux salariés de disposer des informations nécessaires à une réflexion sur leur évolution professionnelle, des moyens d’information seront mis à disposition :

• Fiches d’informations sur les dispositifs (annexés au présent accord pour les dispositifs existants). Des fiches d’information complémentaires seront élaborées sur les dispositifs nouveaux.

• Information sur les EP et les référentiels de compétences, à disposition sur l’Intranet

• Descriptions de postes pour permettre aux salariés de s’informer sur les autres postes existant dans l’entreprise

• Accès aux postes à pourvoir dans le cadre de la mobilité interne via le site carrière

• Modalités de la mobilité interne – process

• Parcours professionnels envisageables chez JHF

Les acteurs de la GPEC

Les acteurs clés pour la réussite de la démarche GPEC :

• La Direction :

Définit la stratégie de l’entreprise, et son impact sur les besoins et évolutions des métiers et des compétences

• La DRH :

Pilote la démarche de GPEC, et accompagne le management dans l’analyse des orientations de l'entreprise et leurs implications en terme d'emplois et de compétences, l‘élaboration des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences, et communique notre politique générale de GPEC avant de mettre en œuvre les dispositifs prévus dans cet accord.

• Les managers :

Anticipent les besoins en compétences, contribuent à la réalisation des projets professionnels des collaborateurs et sont les relais de la communication de notre politique GPEC.

• Les salariés :

Reçoivent l’information de la politique de GPEC et sont également acteurs de leur parcours professionnel notamment au travers des dispositions ci-après.

• Les partenaires sociaux :

Au-delà de leurs attributions légales en terme d’information – consultation sur les trois thèmes de consultation prévus par la loi Rebsamen, les IRP suivent activement et participent à la démarche GPEC. En outre, ils contribuent également à la bonne information des salariés sur les outils et moyens énoncés dans cet accord.

Ils participent aux étapes de la réflexion et sont tenus informés de la mise en œuvre de la GPEC.

La mise en place du diagnostic

Le diagnostic GPEC

Il s’agit de mettre en place un dispositif permettant de définir, pour chaque grand métier, les évolutions des besoins en compétences, compte tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise, et des évolutions techniques, du marché, légales, environnementales, etc.

Dans le cadre du projet GPEC, un outil et un process annuel permettant de recueillir les besoins en compétences futurs par activité (business) seront élaborés par la Direction.

Chaque année, ce diagnostic sera mis à jour, afin de définir les orientations en termes de :

• développement des compétences/formation

• mobilité interne / recrutement externe.

Ce diagnostic prendra en compte les orientations stratégiques de l’entreprise sur lesquelles le CSE est consulté chaque année.

Des éléments de diagnostic ont été présentés aux partenaires sociaux dans le cadre de la négociation du présent accord : Annexe 2.

L’analyse des niveaux de compétences

Une synthèse des niveaux de compétences évalués au travers des EP par rapport aux niveaux attendus sera réalisée par la Direction des Ressources Humaines dans le cadre du projet GPEC. Ceci lui permettra d’identifier les secteurs/métiers sur lesquels des actions particulières seraient nécessaires, par exemple de recrutement et/ou de formation.

Le résultat de cette analyse sera une base de réflexion complémentaire pour la définition des orientations formations, et donc du plan de formation 2023, et suivants.

Les comités de carrière

Chaque année les EP des collaborateurs sont analysés par le management et la Direction des Ressources Humaines, permettant d’avoir une réflexion par exemple pour anticiper des départs en retraite connus et leur remplacement potentiel ou encore d’analyser les souhaits d’évolution des collaborateurs.

Les comités de carrière élaborent également un plan de succession permettant de déterminer, pour les postes clefs de l’entreprise, qui peut remplacer temporairement ou définitivement, en cas de départ, un salarié.

Des plans de développement des collaborateurs visés dans le plan de succession sont définis pour préparer un éventuel remplacement ou une éventuelle évolution.

Pour faciliter la mise en œuvre des actions de développement et l’évolution des salariés une amélioration dans le SIRH afin d’extraire les données et notamment les demandes formulées dans les entretiens professionnel et d’activité et d’en faire le suivi a été mise en place. Les demandes d’évolution sont priorisées selon 3 critères :

• les besoins et possibilités de l’entreprise,

• le degré de maîtrise du poste actuel,

• l’atteinte des objectifs.

Les outils et dispositifs de la GPEC

Pour favoriser l’implication de tous les acteurs, le développement des compétences doit reposer :

• sur la recherche de convergence des intérêts de l’entreprise et du collaborateur,

• sur le principe de responsabilité partagée dans l’utilisation des outils et dispositifs.

Les mesures d'accompagnement peuvent être mises en œuvre à l'initiative :

• de la hiérarchie du collaborateur,

• de la DRH

• du collaborateur lui-même,

Le recrutement :

Pour pouvoir s’assurer que les prévisions de croissance des effectifs seront bien réalisées, une place importante est laissée au recrutement.

Dans un souci de qualité du recrutement, de rapidité, et d’efficacité, l’entreprise a confié une partie du recrutement à des prestataires spécialisés et a mis en place un site carrière dédié.

Ces deux dispositifs ont fait l’objet d’une présentation aux partenaires sociaux Annexe 3.

Un système de cooptation a également été mis en place Annexe 4.

Les dispositions individuelles :

Le plan d’intégration et le parrainage :

• Plan d’intégration

Pour tout salarié, les premiers jours dans l'entreprise et la façon dont il est accueilli ont une influence sur la qualité de son intégration.

Aussi, depuis plusieurs années, l'entreprise a mis en place un plan d’intégration concernant tous les salariés nouvellement embauchés ou bénéficiant d’une promotion/mutation qu’ils soient en CDI, CDD …

L’entreprise a modélisé des plans d’intégration types pour toutes les grandes fonctions de l’entreprise.

Ce parcours d’intégration, outre l'accueil fait par le Responsable Hiérarchique et la présentation à ses collègues de travail, comprend notamment :

• une présentation de l'entreprise, de son organisation et de ses processus ;

• Une plateforme numérique pour télécharger l’ensemble des documents administratifs du nouveau collaborateur

• la remise de documents d'information tels que le règlement intérieur, la charte informatique, le code de conduite, le guide de développement durable, la liste des accords collectifs applicables dans l'entreprise, la notice d'information sur le régime de prévoyance et frais de santé ;

• un entretien avec un Responsable RH sur les pratiques et politiques sociales de l'entreprise ;

• une visite des locaux au minimum le lieu de rattachement ;

• une information à la sécurité et au respect de l’environnement conformément aux articles R. 4141-2 et R. 4141-3 du Code du travail.

L'ensemble de ce parcours s'effectue au cours de la période d’essai du salarié.

L’entreprise souhaite que 100 % des nouveaux embauchés bénéficient d’un plan d’intégration.

Depuis 2020 l’entreprise a accéléré la digitalisation du plan d’intégration pour les nouveaux embauchés qui peuvent désormais y avoir accès en partie avant leur entrée dans la société.

• Parrain

Les nouveaux salariés bénéficient également de l'appui d'un «Parrain», dont le rôle, en liaison étroite avec le Responsable Hiérarchique du salarié concerné, sera de lui donner des informations sur les pratiques, comportements et codes existant dans l'entreprise et dans son service d'affectation afin de faciliter son intégration. Il conseille le salarié sur ses façons de faire et d'être au sein de l'entreprise.

Le « Parrain » n'intervient ni dans l'exécution ni dans l'organisation du travail du salarié, ni dans son éventuel parcours de formation. Il n'a, non plus, aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines sont du ressort du Responsable Hiérarchique.

Les « Parrains » sont choisis parmi les salariés volontaires de l'entreprise et en priorité parmi ceux qui sont appelés à exercer des fonctions d'encadrement.

La désignation en tant que «Parrain» ne préjuge pas d'une nomination à un poste d'encadrement. Elle constitue néanmoins un apprentissage intéressant en vue d'exercer de telle fonction.

Le «Parrain» doit idéalement avoir au moins 5 ans d'ancienneté dans l'entreprise. Il ne suivra, dans la même période de temps, qu'un salarié.

Le temps passé dans le cadre de cette mission sera pris en compte dans la détermination de sa charge de travail et de ses objectifs. La façon dont il l'exercera sera également considérée lors de son entretien professionnel (EP).

Accompagner l’évolution professionnelle

• Les différents entretiens :

Objet	Entretiens d’Activité	Entretien professionnel	Bilan du parcours professionnel
Obligation légale	Non	Oui	Oui
Fréquence	Annuel	Tous les 2 ans selon la loi, mais annuel chez JUNGHEINRICH	Tous les 6 ans, au cours de l’entretien professionnel
Bilan N-1	Oui	Non	Non
Evaluation compétences	Non	Oui	Non
Fixation objectifs individuels	Oui	Non	Non
Evaluation à froid des formations suivies	Non	Oui	Non
Recueil besoins formation	Non	Oui	Non
Souhaits d’évolution professionnelle	Non	Oui	Non
Souhaits de mobilité géographique	Non	Oui	Non
Etudier les perspectives d’évolution professionnelle (en termes de qualifications et d'emploi)	Non	Oui	Non
Bilan de parcours professionnel	Non	Non	Oui

• Les entretiens annuels

Les entretiens annuels constituent un moment privilégié entre le collaborateur et sa hiérarchie pour évaluer les réalisations du salarié au cours de l’année écoulée, et les compétences mises en œuvre. Ils permettent également de fixer les objectifs individuels pour l’année à venir, et de définir les éventuels besoins de développement.

Dans le cadre de l’entretien professionnel, les objectifs de développement du collaborateur sont abordés d’abord au regard des exigences du poste dictées par celles de l’entreprise et ensuite de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise.

L’entretien annuel est constitué de deux entretiens distincts :

• L’entretien d’activité (EA),

• L’entretien professionnel (EP).

Les objectifs de ces deux entretiens sont bien distincts, l’un traite l’activité du salarié et ses objectifs, l’autre aborde les compétences, le développement et le projet professionnel du salarié.

• Le référentiel de compétences

L’évaluation des compétences réalisée pendant l’entretien annuel est basée sur un référentiel de compétences élaboré pour l’ensemble des métiers de l’entreprise, qui se matérialise par une fiche compétence, figurant à l’EP.

Ceci permet de connaitre le niveau attendu pour chaque poste et d’évaluer le niveau réel du collaborateur. La mise à jour est réalisée progressivement par la DRH.

• L’entretien professionnel

Tous les ans, chaque salarié bénéficie d’un entretien professionnel afin d’étudier ses perspectives d’évolution professionnelle. Cet entretien sera également proposé systématiquement après une longue période d’absence (congé maternité, congé parental, congé sabbatique, arrêt longue maladie lié à une affection de longue durée reconnue par la sécurité sociale).

Tous les six ans, l’entretien permettra d’établir un bilan du parcours professionnel du salarié, et notamment d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification par la formation ou une Validation des acquis par l’expérience (VAE) ou bénéficié d’une progression salariale.

En fonction de ces échanges, et en coordination avec le responsable hiérarchique, le Responsable Ressources Humaines (RRH) et le collaborateur pourront envisager les étapes de cette évolution professionnelle dans l’entreprise et définir des objectifs à court ou moyen terme.

• Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur son parcours professionnel, d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations.

Basé sur une démarche personnelle du salarié, il peut être réalisé dans le cadre de l’utilisation du compte personnel de formation (CPF). Les résultats du bilan sont la seule propriété du salarié. Les personnes chargées de réaliser les bilans de compétences sont soumises aux dispositions pénales relatives au secret professionnel.

Le projet professionnel élaboré par le salarié concerné peut donner lieu le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation.

Annexe 5 – fiche informative sur le bilan de compétences

Favoriser la mobilité professionnelle et géographique

• Les parcours professionnels

Une réflexion/analyse concernant les parcours professionnels réalisés chez JHF est menée, afin de déterminer :

• les passerelles entre les métiers les plus représentés

• l’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel

• les bonnes pratiques pouvant être mise en œuvre

Des parcours « types » (ou aires de mobilité) des métiers les plus représentés ont été formalisés à l’issue de cette analyse, par grande fonction. Ils pourront être communiqués aux collaborateurs, de même qu’aux candidats/futurs embauchés.

Dans un premier temps, cette analyse concerne les techniciens, vendeurs et assistants. Des exemples, donnés à titre indicatif, figurent en Annexe 6.

Ces exemples sont bien entendu amenés à changer en fonction des évolutions de l’entreprise.

• Mobilité interne : Charte

Une charte de la mobilité interne a été élaborée par la Direction RH, ayant pour objectifs :

• De définir les principes de fonctionnement de la mobilité interne (conditions de la mobilité professionnelles ou géographiques interne) en termes de recrutement et de modalités pratiques et logistiques,

• De formaliser la politique de l’entreprise en terme d’accompagnement matériel des mobilités géographiques,

• De clarifier les engagements de chaque partie prenante (DRH, collaborateur, responsables hiérarchiques).

Annexe 7 – charte de la mobilité

Développer les compétences par la formation

• Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle

Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelles et les objectifs du plan de formation rassemblent l'ensemble des actions de formation définies sur 3 ans dans le cadre de la politique de l’entreprise et en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels le plan de formation est consacré en priorité et les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années.

• Les orientations formation 2023 – 2025 sont :

Type compétences visée :	Type de formation mis en place :	Catégorie de salariés / emploi visées :
Compétences techniques	Formation de base Formations de perfectionnement	Nouveaux techniciens Techniciens
Compétences commerciales	Formation d’intégration (produits, services, outils, process) Formations techniques de vente Coaching terrain	Nouveaux Chargé d’affaires Agence Chargé d’affaires Chargé d’affaires magasins Grands Comptes Vendeur SAV ILS
Compétences managériales	Parcours de management ( Nouveau manager Tutorat	Managers Nouveaux managers Tuteurs, Maitres d’apprentissage
Compétences linguistiques	Anglais Allemand	RR, IGC, AGC, VSyst, Postes siège avec rôle de coordination groupe
Compétences bureautiques	Pack Office Sharepoint	Encadrement, vente et services support
Compétences transversales	Relation client interne	Tous les salariés hors techniciens, managers et quelques métiers identifiés
Compétences SSE	Formation initiation et renouvellement des différents habilitations et certifications obligatoires	Principalement Techniciens, mais aussi RS, Vendeurs, Administratifs

Ces formations pourront être dispensées, selon les sujets, en présentiel ou en e-learning.

• Le plan de formation annuel

Le plan de formation rassemble l'ensemble des actions de formation collectives et individuelles définies dans le cadre de la politique de l’entreprise.

• Le E-learning

L’entreprise étant soumise à des changements technologiques de plus en plus rapides, elle se doit de former plus régulièrement et plus rapidement, l’ensemble des salariés, notamment les techniciens.

Ainsi, elle a mis en place, en 2018, la possibilité de former par e-learning les salariés.

Ce type de formation permet notamment une optimisation du temps, une limitation des temps de trajet, d’organiser un complément aux formations dispensées en présentiel, de faire des rappels simples, efficaces et peu couteux entre deux formations.

Les modules de formation proposés sont mis en ligne sur l’outil de formation du groupe « JH-campus ».

Un point est fait chaque année, en commission formation, sur la liste des formations proposées en e-learning.

• Le Compte Personnel Formation (CPF)

Dès son entrée sur le marché du travail, chaque personne dispose d’un compte personnel de formation pour accéder à une formation à titre individuel. Il s’est substitué au DIF.

Le compte personnel de formation est comptabilisé en euros, depuis le 1er janvier 2019. Un service dématérialisé (www.moncompteformation.gouv.fr) permet à chaque salarié de connaitre son droit au CPF et les formations éligibles.

Il est intégralement transférable en cas de changement ou de perte d’emploi et il reste acquis au salarié. L’employeur n’a aucun accès aux données CPF de ses salariés, il fournit les informations relatives aux temps de travail à l’administration qui servent à l’alimentation du CPF.

Annexe 8 - Présentation relative au CPF

• La VAE

L’objectif de la VAE est de faire reconnaitre les compétences acquises au cours des activités et expériences, en vue d’obtenir tout ou partie d’une certification reconnue (diplôme, titre, certificat de qualification professionnelle), avec peu ou pas de formation.

Le salarié défend son dossier devant un jury de professionnels, qui décident de valider tout ou partie de la certification visée.

Ce dispositif est ouvert à tous les salariés, y compris salariés en CDD et intérimaires.

Dans le cadre d’une évolution dans l’entreprise, il pourra être tenu compte de certifications obtenues. Néanmoins il ne saurait y avoir d’automaticité de prise en compte du diplôme obtenu dans l’évolution salariale / professionnelle.

Annexe 9 – fiche informative sur la VAE

• Le Conseil en évolution professionnelle :

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.

Annexe 13 – fiche informative sur le CEP

Développer ses compétences au quotidien

La formation professionnelle n’est pas le seul moyen de développer ses compétences.

Des situations d’apprentissage dans le cadre des activités quotidiennes peuvent être planifiées pour répondre à un besoin de développement.

Ces situations d’apprentissage pourront être planifiées dans le cadre de l‘EP.

Voici quelques exemples (liste non exhaustive):

• Présentation d’un sujet devant un auditoire

• Participation ou pilotage d’un projet

• Animation d’une formation interne

• Animation d’une réunion/d’un séminaire

• Organisation d’un évènement

• Intervention dans une école

• Encadrement d’un stagiaire/d’un intérimaire / d’un apprenti

• Réalisations de procédures/Digitalisation

• Intégration et transfert de compétences auprès d’un nouvel entrant

Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

L'exercice d'un mandat quel qu'il soit doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. L'évolution de carrière des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles avérées de l'intéressé et peuvent aussi prendre en considération les compétences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.

• L'EP :

Lors de l’EP, les salariés exerçant des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel peuvent évoquer de manière factuelle avec leur responsable hiérarchique les apports de l’exercice du mandat dans leur vie professionnelle.

• La formation :

Les représentants du personnel bénéficient d'un droit d'accès à la formation identique à celui des autres salariés de l'entreprise.

Développer les relations écoles

Afin de faciliter l’insertion professionnelle des jeunes dans le monde de l’entreprise, des relations privilégiées sont nouées avec certaines écoles. Ces relations permettent à l’entreprise de présenter nos métiers et nos produits et de travailler l’image de marque de JUNGHEINRICH.

Les établissements préparant des Bac Pro à Bac + 2, spécialisation technique (MMCM, électrotechnique, électromécanique, mécanique automobile et maintenance industrielle) sont ciblés en priorité pour ces échanges.

Les élèves pourront intégrer l’entreprise par des contrats en alternance ou en CDI à l’issue de leur cursus de formation.

Ces écoles bénéficient d’une priorité d’attribution de la taxe d’apprentissage et l’entreprise pourra, le cas échéant, mettre à disposition du matériel de manutention.

Plusieurs dons de chariots ont été effectués auprès de l’école Château Potel et du Lycée Paul Emile Victor à Strasbourg.

Des actions spécifiques destinées à favoriser le développement de nos relations avec les écoles sont mises en place. L’objectif est de :

• « Donner envie » aux jeunes talents de nous rejoindre,

• Créer un vivier de candidatures,

• Développer l’apprentissage et l’accueil de stagiaires en entreprise.

• Moyens mis en œuvre

Par exemple :

• Organiser des présentations de la Société au sein d’écoles,

• Participer à des forums écoles,

• Envoyer aux écoles et étudiants rencontrés nos offres d’emploi,

• Mettre à disposition des écoles du matériel de manutention,

• Privilégier les écoles ciblées grâce à la taxe d’apprentissage.

• Ciblage des écoles

• Considérer les volumes de recrutement et les difficultés rencontrées, par type de formation recherchée, sur les années écoulées,

• Identifier la provenance des candidats recrutés et des candidatures pertinentes.

Annexe 10 : actions mises en œuvre vis-à-vis des écoles

• Actions auprès des écoles

Process	Actions déjà menées	Actions long terme
Cibler les formations prioritaires en fonction de nos besoins en recrutement	Organiser des présentations écoles priorité écoles formant au métier de technicien (notamment en fonction du lieu)	Pérenniser nos présentations chaque année et les développer à d’autres domaines (Vente…)
Créer un package de présentation école	Utiliser les moyens existants : film institutionnel, technicien SAV, slides de présentation	Créer un process (distribution de goodies, éventuellement film dédié …) en fonction des retours d’expérience
Recueillir les besoins en apprentissage et en stage auprès des managers	Contacter les écoles en fonction des besoins recueillis	Créer une véritable politique de développement de l’apprentissage et des stages
Prêt matériel de manutention	Développer notre politique en la matière et éventuellement revoir les prêts/dons en fonction des retours d’expérience (provenance des candidats recrutés…)

• Favoriser l’alternance

L’accueil de l’alternant, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification et en facilitant leur recherche d’emploi, ainsi que de leur ouvrir l’accès au monde de l’entreprise.

L’exercice du tutorat est pris en compte dans la progression de carrière, en particulier pour l’accès à des fonctions d’encadrement des équipes.

Une attention particulière est portée au processus d’intégration des jeunes en alternance, et au suivi de leur période de formation à l’école et en entreprise. Les tuteurs bénéficieront d’une formation spécifique.

Concernant la filière commerciale, un travail a été mené pour recenser les meilleures formations d’écoles et d’universités selon les bassins géographiques, les missions à confier aux apprentis, les compétences à acquérir selon la durée d’apprentissage sur 1 ou 2 ans.

L’alternance devient une source de recrutement qualitative de juniors pour nos métiers de techniciens et de chargés d’affaires.

Si le jeune embauché rencontre dans le cadre de l'exécution de son contrat de travail des difficultés pour se loger, il pourra bénéficier, sans condition d’ancienneté, des dispositifs mis en place dans l'entreprise par notre organisme collecteur du 1 % logement et qui sont présentées en Annexe 11.

Des guides destinés aux alternants et aux tuteurs sont mis en place : Annexe 12.

Recours aux différents contrats et moyens pour diminuer les emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée (CDI)

Perspectives de recours aux contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages

• A ce jour le recours aux contrats de travail précaires (CDD et intérim) est principalement motivé par des remplacements de salariés absents. Le recours motivé par le surcroît de travail reste très occasionnel.

• L’entreprise a toujours privilégié l’emploi en CDI à temps complet et rappelle que le recours au travail à temps partiel est généralement du fait du salarié (temps partiel choisi par exemple dans le cadre d’un congé parental d’éducation). L’entreprise entend poursuivre cette politique.

Moyens mis en œuvre pour diminuer les emplois précaires dans l’entreprise

L’entreprise s’engage à :

• Poursuivre le processus actuel selon lequel il est demandé de justifier la demande de chaque poste pour lequel un contrat de travail précaire est demandé

• Poursuivre la publication de l’information des postes à pourvoir sur le site carrière de l’entreprise.

Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise Jungheinrich ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences

Toute décision concernant la stratégie de l’entreprise qui aura un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de toute entreprise sous-traitante devra faire l’objet d’une information en temps utile auprès de ces entreprises sous-traitantes.

Ainsi, les entreprises sous-traitantes en seront informées par tout moyen.

Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires

Comme les années précédentes, l'entreprise accueillera des stagiaires étudiants selon les dispositions de la loi du 28 juillet 2011 sur le développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels.

Les stages seront nécessairement inclus dans un cursus professionnel et donneront lieu à la conclusion d'une convention de stage entre l'entreprise, l'établissement d'enseignement et le stagiaire.

Les stagiaires ne pourront remplacer de façon durable un poste pérenne dans l’entreprise.

Les travaux confiés au stagiaire devront correspondre aux objectifs du stage définis par l'établissement d'enseignement et permettre au stagiaire d'acquérir des compétences professionnelles.

• Modalités d’accueil des stagiaires

L'accueil du stagiaire sera assuré par le maître de stage qui devra notamment, à ce titre:

• lui présenter l'entreprise et son organisation ;

• lui présenter les activités et les personnes travaillant dans le service où se déroulera le stage ;

• lui organiser une visite du site de rattachement ;

• lui organiser des entretiens avec quelques responsables de l'entreprise.

Au quotidien, le stagiaire sera suivi par un maître de stage désigné par le responsable de service. Son rôle sera, notamment :

• de guider et conseiller le stagiaire ;

• de l'informer sur les règles, les codes, et la culture de l'entreprise ;

• de favoriser son intégration au sein de l'entreprise et l'accès aux informations nécessaires ;

• de l'aider dans l'acquisition des compétences nécessaires ;

• d'assurer un suivi de ses travaux ;

• d'évaluer la qualité du travail effectué ;

• de le conseiller sur son projet professionnel.

Le stagiaire non-rémunéré bénéficie, à titre gratuit, de l’attribution de tickets restaurant ou d’un accès gratuit au restaurant d’entreprise pour les jours de présence en entreprise.

Le stagiaire rémunéré bénéficie de l’attribution de tickets restaurant ou d’un accès gratuit au restaurant d’entreprise pour les jours de présence en entreprise, selon les mêmes règles que celles appliquées aux salariés.

Gestion des inaptitudes des Techniciens Itinérants

Les Parties, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ont longuement évoqué la question des techniciens itinérants, qui peuvent, le plus souvent en fin de carrière, rencontrer des problématiques d’inaptitude au poste de travail.

Elles conviennent, sur le sujet, pour les techniciens itinérants qui seraient inaptes à leur poste de travail, d’étudier la possibilité, lorsque le secteur géographique et le niveau d’activité le permettent, de proposer un reclassement sur un poste consistant à la réalisation de MP ou de VGP ou de MP/VGP (en fonction de la pathologie à l’origine de l’inaptitude).

Le reclassement sera nécessairement soumis à la nécessité d’avoir un nombre suffisant de MP VGP à réaliser dans un secteur géographique suffisamment proche du domicile du salarié inapte mais aussi de l’acceptation potentielle, par le salarié technicien itinérant, de la réalisation d’un nombre plus important de kilomètres, dans le cadre de son activité.

Suivi de l’accord / Droit de saisine

Un bilan sera présenté au CSE, à la fin de chaque période quadriennale.

En outre, chaque organisation syndicale pourra saisir la Direction d’une demande de négociation sur le thème du présent accord. La Direction devra alors étudier la demande dans un délai de 3 mois.

Publicité de l’accord auprès des salariés 

Le présent accord ainsi que ses annexes sera mis à la disposition des salariés via l’intranet de l’entreprise.

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une période de 4 ans à compter de la date de sa signature.

Adhésion

Conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.

L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DIRECCTE.

Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.

Interprétation de l'accord

Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans les 60 jours suivant la demande pour étudier et tenter de régler tout différend d'ordre individuel ou collectif né de l'application du présent accord.

Jusqu'à l'expiration de la négociation d'interprétation, les parties contractantes s'engagent à ne susciter aucune forme d'action contentieuse liée au différend faisant l'objet de cette procédure.

Révision de l’accord

A la demande d’une ou plusieurs parties, il pourra être convenu d’ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail.

La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée motivée aux autres parties. Cette lettre devra indiquer les points concernés par la demande de révision et doit être accompagnée de propositions écrites de substitution. Dans un délai maximum de 3 mois à compter de la demande de révision, les parties se rencontreront pour examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision.

Si la demande de révision est motivée par une modification des dispositions légales, réglementaires ou de la convention collective nationale de branche mettant en cause directement les dispositions du présent accord, des discussions devront s’engager dans les 3 mois suivant la publication de l’arrêté d’extension, du décret ou de la loi.

Toute modification fera l'objet d'un avenant dans les conditions et délais prévus par les articles L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail.

Communication de l'accord

Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Il fera l'objet de publicité au terme du délai d'opposition.

Publicité

Dès sa signature, le présent accord sera déposé, au terme de l’article D.2231-2 du Code du travail, à la diligence de l’Entreprise en un exemplaire au format électronique (version intégrale du texte signée des parties en PDF) via la plateforme de téléprocédure TéléAccords à l’adresse www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr pour transmission automatique du dossier à la Directions régionales de l'économie, de l'emploi, du travail et des solidarités (DREETS).

Il sera également déposé, en un exemplaire auprès du secrétariat greffe du conseil des prud’hommes.

Fait à Vélizy, en 6 exemplaires, le 14 novembre 2022

Pour les organisations syndicales :

Pour la CFDT

Pour la CFE-CGC

Pour la CGT

Pour la Direction :

[ ]	[ ]
Directeur des Ressources Humaines	Responsable formation

LISTE DES ANNEXES

Les annexes sont données comme exemple à titre purement indicatif et sont susceptibles d’évolution et de mise à jour

Annexe 1 : Bilan de l’accord du 18 décembre 2018,

Annexe 2 : Eléments du diagnostic GPEC,

Annexe 3 : Présentation relative au recrutement (RPO et site carrière)

Annexe 4 : Cooptation

Annexe 5 : Fiche informative sur le bilan de compétence

Annexe 6 : Parcours Types

Annexe 7 : Charte de la mobilité

Annexe 8 : Présentation relative au CPF

Annexe 9 : Fiche informative sur la VAE

Annexe 10 : Actions mises en œuvre vis-à-vis des écoles

Annexe 11 : Dispositions relatives au logement des alternants proposées par l’organisme collecteur

Annexe 12 : Guides relatifs aux alternants et aux tuteurs

Annexe 13 : Fiche informative sur le CEP