Accord d'entreprise "ACCORD GPEC" chez AFAH - ASSOCIATION POUR LES FOYERS ET ATELIERS DES HANDICAPES (Siège)

Accord collectif d’entreprise G.P.E.C.

A.F.A.H. Centre Bellevue / Centre Phocée-ESAT-Siège

Entre les soussignés,

L’ Association pour les Foyers et Ateliers des personnes Handicapées, association régie par la loi du 1^er juillet 1901, SIRET 775 559 735 00 110, NAF 7010Z, sise 15 impasse des Marronniers - CS70376 - 13311 Marseille Cedex 14, agissant en tant qu’association gestionnaire des établissements :

• Siège A.F.A.H. , SIRET 775 559 735 00 110, code NAF (APE) : 7010Z, 15 impasse des Marronniers, 13014 Marseille

• M.A.S. Bellevue, SIRET 775 559 735 00 094, code NAF (APE) : 8730B, 15 impasse des Marronniers, 13014 Marseille

• Centre Phocée, SIRET 775 559 735 00 045, code NAF (APE) : 8810C, 32 Boulevard Jean CASSE, 13014 Marseille

• ESAT Phocéen, SIRET 775 559 735 00 177, code NAF (APE) : 8810C, 27 Boulevard Charles MORETTI, 13014 Marseille

représentée par M. X, en sa qualité de Président,

D’une part,

Et

Les Organisations Syndicales représentatives dans l’entreprise

• Mme X pour l’Organisation syndicale CFDT Centre Bellevue

• M. X pour l’Organisation syndicale CFDT Centre Phocée – ESAT-Siège

• M. X pour l’Organisation syndicale CGT Centre Bellevue

D’autre part.

PRÉAMBULE :

Le secteur social et médicosocial associatif connait à l’heure actuelle des transformations profondes et doit relever de multiples défis : vieillissement de la personne en situation de handicap, accompagnement de personnes atteintes de polyhandicap, accompagnement de personnes présentant des troubles psychiques ou des troubles psychiatriques, ou des troubles du spectre autistique, ou des troubles « DYS », développement de la démarche qualité, mise en œuvre de nouveaux outils de coordination, développement des NTIC.

L’AFAH s’inscrit pleinement dans cette réalité.

Dans cet environnement en pleine évolution, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une extraordinaire opportunité de se mettre dans une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement, d’associer les collaborateurs à leur propre parcours professionnel, et de rendre l’organisation plus agile, c’est-à-dire capable de s’adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates.

En effet, la GPEC a pour objet de faciliter tant pour les salariés que pour les établissements de l’association, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences en fonction de la stratégie de l’AFAH ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles (ANI du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail, art. 9 étendu).

Répondre à des enjeux stratégiques

Chaque établissement a son propre fonctionnement et sa propre culture. Il s’agit de décloisonner et sortir d’une logique en silo grâce à une gestion qui homogénéisera les pratiques et renforcera le sentiment d’appartenance des salariés à l’AFAH. La GPEC permettra de créer et d’alimenter une culture commune en harmonisant les pratiques des différents établissements de l’AFAH.

L’AFAH se doit de soutenir ses établissements, en standardisant par une démarche de GPEC la formation des équipes de professionnels, les processus de recrutement, ou encore la politique de mobilité.

Notre problématique associative repose sur :

• l’évolution qualitative et quantitative des emplois ;

• le manque d’attractivité du secteur ;

• la préparation des départs à la retraite ;

• la mise en valeur des compétences professionnelles ;

• le partenariat entre le secteur des personnes âgées et des personnes handicapées ;

• la coopération entre tous les établissements de l’AFAH.

Faire face à des contraintes immédiates et imprévues

La mise en conformité de l’AFAH avec les textes juridiques relatifs à la négociation sociale avec les IRP est l’occasion pour nous de mettre en place une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Mutualiser

La GPEC est aussi l’occasion, car les établissements de l’AFAH sont de petites dimension, d’étudier la mutualisation des moyens et de répondre à des problèmes d’attractivité de personnels ou de recrutement de ressources rares. Ainsi, des GCSMS et des réseaux ont vu le jour pour permettre aux structures de se regrouper afin de :

• recruter et mutualiser une DRH ;

• partager du personnel pour baisser le coût ;

• mener un projet collectif dans l’intérêt des salariés du GCSMS.

1. CADRE GÉNÉRAL

L’association AFAH comptant moins de 300 salariés, elle n’est pas soumise à l’obligation de négocier sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) / Gestion Prévisionnelles des Emplois et Compétences (GPEC).

Toutefois, les enjeux évoqués ci-avant demandent à intégrer à la gestion globale de l’AFAH une gestion de ses ressources humaines basée sur une approche anticipative, prospective, et qui soit ancrée dans la réalité de terrain de l’offre de service et du cadre budgétaire.

La GPEC permet cette approche.

Fort de ce constat, les négociations relatives à notre démarche de GPEC visaient à construire, à partir de nos existants et réalité, un dispositif qui professionnalisera nos pratiques de gestion des ressources humaines, liant le projet associatif (stratégie), l’emploi (et les postes) et les compétences des collaborateurs.

La mise en œuvre de cet accord permettra de répondre aux enjeux sociaux et économiques des trois prochaines années et d’anticiper, de réguler leurs impacts sur les collaborateurs et l’offre de service aux personnes accompagnées.

Cet accord a pour objet d’acter pour l’AFAH les éléments constitutifs du dispositif de GPEC, fruit de la négociation relative à la gestion des emplois et des parcours professionnels (art. L. 2242-13 du code du travail).

2. CHAMP D’APPLICATION

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés de l’association A.F.A.H.

3. DÉMARCHE DE GPEC

III.1. Principes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La définition de la GPEC la plus souvent retenue est celle de Dominique THIERRY et de Christian SAURE :

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction d’un plan stratégique, ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés ; et impliquant les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. »

L’ANI du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail pose également une définition :

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a pour objet de faciliter tant pour les salariés que pour les entreprises, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences en fonction de la stratégie de l’entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles. »

La GPEC concerne quatre grands domaines d’actions :

• les effectifs d’une population donnée adaptés quantitativement aux besoins de l’entreprise en tenant compte des données sociales (pyramides des âges…),

• les métiers et qualifications dont l’entreprise aura besoin dans le futur,

• les compétences que devront détenir les salariés,

• l’évolution des carrières.

Le code du travail apporte des précisions.

« La démarche de GPEC se fonde sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages (art. L. 2323-10). »

La GPEC est un processus conçu pour maintenir et anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, en adéquation quantitative et qualitative avec les objectifs stratégiques de l’AFAH dont la réponse aux besoins et attentes des personnes accueillis constitue l’objectif prioritaire.

La démarche de GPEC se construit autour de cinq phases :

• phase de diagnostic : identification des emplois, des effectifs et des compétences actuels ;

• phase de projection : identification des besoins futurs en emplois, en effectifs et en compétences ;

• phase d’analyse : mesure de l’écart entre les besoins futurs et les ressources actuelles ;

• phase d’action : élaboration puis mise en œuvre d’un plan d’actions pour résoudre de manière anticipée cet écart ;

• phase de bilan des mesures mises en œuvre dans le cadre du plan d’action.

La méthodologie d’élaboration du diagnostic prospectif et du plan d’actions est définie ci-après. Le plan d’action s’appuiera sur les dispositifs de recrutement, intégration, formation professionnelle, transfert de connaissances et compétences, mobilité professionnelle.

III.2. Modalités de suivi

Les C.S.E. Bellevue et PES et les directions des établissements assureront le suivi des emplois et des compétences.

Les CSE et les directions des établissements établiront des diagnostics partagés sur les métiers en développement, les métiers émergents, les métiers « en tension » et les métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles et économiques. Ils identifieront les passerelles possibles entre les métiers, suivront les moyens et actions de formation ou de reconversion qui y sont associées, et de les feront connaître aux salariés.

Ils s’appuieront sur les travaux existants en la matière, émanant de différents organismes extérieurs à l’association (branche professionnelle, ministère, OPCA…).

III.3. Construction d’un référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel de l’AFAH s’appuie notamment sur les référentiels réglementaires et conventionnels existants.

Il a pour finalité de donner une vision globale des métiers, des compétences et des emplois en rassemblant, de façon consolidée et cohérente, les informations relatives à leurs évolutions quantitatives et/ou qualitatives.

Ce référentiel sera organisé autour des éléments suivants :

• cartographie des emplois,

• compétences mises en œuvre,

• compétences communes entre métiers.

À partir de ce référentiel, il conviendra d’identifier :

• les emplois en développement,

• les emplois pour lesquels l’association doit assurer la pérennité de son savoir-faire et de ses compétences,

• les emplois en tension pour lesquels des difficultés (générales ou locales) à pourvoir certains postes peuvent exister ou qui nécessitent une longue période d’apprentissage,

• les emplois exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles, économiques… et voués à diminuer fortement voire à disparaître, ou susceptibles de le devenir. »

L’AFAH fait le choix de prioriser l’action de cartographier les emplois et compétences au sein des équipes pluridisciplinaires sur certaines professions, à savoir : le rôle, la place et la mission des professionnels des métiers éducatifs, sociaux et de soins.

L’AFAH entend que chaque fiche de fonction (ou d’emploi-compétence) élaborée de façon participative au niveau des établissements selon une méthodologie et un processus RH défini à l’échelon associatif, contienne les liens entre professions distinctes, en intégrant les notions de missions principales, activité principales, compétences, aptitudes et capacités personnelles liées à l’emploi, relations professionnelles, prérequis pour exercer, passerelles, tendances de l’emploi…

4. ANALYSE PROSPECTIVE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

Une démarche en quatre temps, selon une méthodologie commune :

1. Analyse de la situation actuelle.

2. Évolution prévisible des ressources.

3. Évolution prévisible des besoins.

4. Élaboration du plan d’actions.

Les plans à trois ans sont définis, selon l’activité économique, les projections et l’estimation du renouvellement de salariés.

L’analyse devra porter sur les éléments suivants :

• évolution des ressources et des besoins,

• pyramide des âges,

• mobilité au sein et en dehors du bassin d’emploi,

• métiers sensibles, principalement, pour les évolutions quantitatives significatives (on appelle métier sensible tout métier comportant une évolution quantitative importante, les métiers stratégiques dans lesquels l’association doit se doter d’une expertise durable, les métiers dans lesquels il est difficile de recruter).

5. ACCOMPAGNEMENT DES SALARIÉS (ATTRACTIVITÉ, INTÉGRATION, FIDÉLISATION)

V.1. Mesures d’attractivité et de recrutement (emplois sensibles)

Sur nos emplois de médecins :

• proposer/développer une convention avec le(s) CHU en vue d’accueillir en structure associative les stages des étudiants en médecine,

• organiser le processus de recrutement des médecins avec les médecins,

• proposer/développer une convention avec le(s) centre(s) hospitalier(s) afin que les praticiens hospitaliers consacrent tout ou partie de leur « temps d’intérêt général » (jusqu’à 20 % de leur temps de travail) à l’intervention en structure associative (intérêt = double rémunération).

Sur nos autres emplois sensibles, la difficulté de recrutement due notamment à la méconnaissance de ces emplois qui sont à la charnière entre technique et accompagnement, nous amène à :

• mettre en place des partenariats avec l’IRTS et la maison de l’emploi,

• communiquer sur l’emploi au travers de vidéos-portraits et témoignages de salariés, lors d’évènements promotionnels du type salons.

V.2. Intégration des nouveaux entrants

Nouvel arrivant dans l’association ou en interne sur un nouveau poste

Considérant que l’intégration des salariés dans une entreprise est un facteur clé de réussite, l’AFAH met en place un parcours d’accueil spécifique pour les salariés nouvellement recrutés en contrat à durée indéterminée. Ce parcours a pour objet de mettre à disposition du salarié tous les éléments nécessaires à sa bonne intégration.

Mesures possibles :

• livret d’accueil (charte de l’association, présentation de la structure, règles de vie au travail…) ;

• journée(s) d’intégration avec visite de la structure et des services ;

• tutorat métier ;

• extension de l’accueil au CDD de plus de 5 semaines ;

• mise en place d’un « rapport d’étonnement » sous forme d’entretien / questionnaire, avant la fin de la période d’essai, pour les salariés en CDI.

V.3. Fidélisation

Salariés déjà en poste

• Participation à l’A.G. de l’AFAH et aux journées Portes Ouvertes tous les ans, avec tous les professionnels de l’AFAH afin de les faire se rencontrer, créer du réseau, et travailler sur des projets.

• Mise en place tous les 2 ans par la Direction Générale de l’association, d’un baromètre social pour élaboration et mise en œuvre d’un plan d’actions visant à l’amélioration continue de la qualité de vie au travail nécessaire à une qualité du travail.

V.4. Entretien professionnel obligatoire

L’entretien professionnel participe à la sécurisation des parcours professionnels des salariés. Il constitue un levier pour mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

L’AFAH peut ainsi identifier les compétences existantes et à venir, anticiper sur les évolutions, l’organisation du travail, la mobilité, gérer les mouvements de personnel (départs à la retraite, recrutements et démissions).

Les priorités envisagées à l’issue de l’entretien professionnel peuvent dépasser le cadre des projets de formation. Le responsable hiérarchique peut également proposer au salarié de diversifier et d’élargir ses missions, de devenir tuteur, de participer au développement des F.E.S.T.

Toute demande de formation acceptée par l’employeur à la suite de l’entretien et réalisée par le salarié, pourra être inscrite dans son passeport formation-orientation.

V.5. Entretien d’appréciation/évaluation ou de collaboration

Entretien d’appréciation/évaluation de l’activité de travail

L’entretien d’évaluation individuel annuel, qui doit se dérouler dans une ambiance harmonieuse, représente un moment clé entre le salarié et son responsable pour échanger à propos de l’activité de travail et des opportunités de carrière. Il doit être tenu compte des ambitions du salarié ainsi que des besoins de l’entreprise.

Cette évaluation permet, entre autres, d’ajuster le positionnement du salarié de telle manière que ses qualifications et sa rémunération soient en adéquation avec son niveau de compétences et de performance.

Les signataires soulignent la nécessité pour les responsables d’être bien préparés et formés à la conduite de cet entretien annuel.

De même, les salariés doivent disposer du temps nécessaire à la préparation de cet échange. Il s’agit des facteurs clés de réussite de l’entretien.

Suite à cette évaluation individuelle, le salarié et son responsable s’engagent à transformer les conclusions de cet échange en actions concrètes dans le cadre du plan de développement individuel.

Ce plan fera l’objet d’un suivi lors de l’entretien annuel suivant.

L’ensemble des données personnelles seront protégées.

Entretien de collaboration (se substituant à l’entretien annuel d’appréciation/évaluation)

L’« entretien de collaboration » a lieu de façon formelle tous les 3 mois et dure entre 10 et 30 minutes maximum, entre le salarié et son responsable hiérarchique.

Il porte sur l’activité de travail (point de situation, objectif(s), conditions de travail, conditions d’emploi…) et permet des ajustements « au fil de l’eau ».

V.6. Suite donnée aux entretiens individuels

Mise en place d’une « people review »

Une « people review », ou revue de personnel, est un processus RH qui croise les regards des managers opérationnels des établissements et des acteurs RH du siège de l’AFAH, ce qui en fait un outil de management prospectif au service des enjeux stratégiques de l’association AFAH, et de leur traduction en organisation cible, et des salariés.

L’intérêt pour le salarié est de bénéficier d’un retour objectif sur l’appréciation de ses compétences et de sa capacité à évoluer, au regard de ses attentes/souhaits d’évolution.

Pour l’AFAH, il s’agit d’afficher clairement sa volonté de fidéliser les salariés, valoriser les potentiels identifiés, et accompagner les parcours professionnels.

Une people review est un outil de prospective professionnelle qui permet de mesurer l’évolution (horizontale et verticale) possible d’un salarié dans le cadre du développement de l’AFAH. Ce qui entraîne une adéquation permanente des compétences disponibles, aujourd’hui et demain, avec les besoins de l’association.

Le périmètre de la « people review » est limité aux emplois sensibles déterminés dans la phase diagnostic. Elle est organisée tous les 3 ans.

En tout état de cause, l’évaluation doit s’appuyer sur des grilles d’évaluation analytiques et objectives, fruits d’une co-construction Siège AFAH / opérationnels, responsabilisant les managers dans l’accompagnement de leurs équipes.

Elle vient en aval de la campagne des entretiens individuels, dont elle utilise la matière, et est connecté avec le processus d’élaboration du plan de développement des compétences.

V.7. Bilan de compétences

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation au sein de l’association ou à l’extérieur.

Le projet professionnel élaboré par le salarié peut donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation.

Ce bilan est réalisé à l’initiative du salarié ou avec son accord, s’il est proposé par l’association.

Il est effectué en dehors de l’association sous la conduite d’un organisme habilité. Les conclusions de ce bilan étant destinées à l’usage exclusif du salarié, elles ne peuvent être communiquées qu’avec son consentement.

La prise en charge financière du bilan de compétences est assurée, en priorité et à la demande du salarié, par tout dispositif que le salarié peut mobiliser, voire par le plan de formation mutualisé de l’AFAH lorsque le bilan de compétence est réalisé à l’initiative de l’AFAH en accord avec le salarié.

Les modalités de recours et de mise en œuvre du bilan de compétences s’inscrivent dans le cadre des dispositions légales et réglementaires, ainsi que les accords de branche, la convention collective CCN66 dont relève l’AFAH.

6. FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE (FPC)

VI.1. Modalités de mobilisation du Compte personnel de formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF), alimenté en heures, est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante.

Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (DIF), mais les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du DIF et pourront les mobiliser jusqu’au 31 décembre 2020. Le CPF fait partie du compte personnel d’activité (CPA).

Utilisation des heures

La mobilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié. L’employeur ne peut donc pas imposer à son salarié d’utiliser son CPF pour financer une formation.

Il faut l’accord du salarié et son refus d’utiliser le CPF ne constitue pas une faute.

Cumul avec d’autres dispositifs

Pour pouvoir suivre une formation plus longue, le salarié a la possibilité de mobiliser les heures de son CPF et de les associer :

• à la période de professionnalisation,

• au congé individuel de formation (CIF),

• à une formation prévue par le plan de formation de l’entreprise. »

VI.2. Gestion du plan de développement des compétences

L’adaptation des salariés à leur poste de travail ainsi qu’aux évolutions des emplois et des métiers, à l’évolution des structures, de l’organisation du travail, des services et prestations que doivent assurer les structures, incombe à l’employeur, en concertation avec les partenaires sociaux, dans le cadre du plan de développement des compétences.

La mise en œuvre du plan de développement des compétences s’inscrit dans le cadre des dispositions légales et réglementaires ainsi que de celles des accords de branche, convention collective dont relève l’AFAH.

VI.3. Apprentissage et professionnalisation

Externe : contrat d’apprentissage, stage, contrat de professionnalisation

La formation en alternance est mise en œuvre dans le cadre de contrats de travail de type particulier. Elle est fondée sur l’articulation de périodes d’acquisition de savoir-faire en entreprise et de périodes de formation théorique généralement dispensée en centres de formation.

Dans le cadre d’un contrat en alternance, l’AFAH s’engage, pour la durée de ces contrats, à procurer un emploi au salarié et à organiser sa formation pratique sur le terrain.

Les signataires du présent accord considèrent que le recours à l’alternance par ces contrats participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes ou des publics rencontrant des difficultés d’accès à l’emploi, en leur permettant d’acquérir une qualification et en leur facilitant leur recherche d’emploi. Il s’agit donc, dans le cadre d’un recrutement à durée déterminée, de favoriser l’accès de ces personnes au monde de l’entreprise.

La démarche de l’AFAH en faveur de l’alternance participe donc d’une démarche de responsabilité sociale.

La formation en alternance est organisée autour de deux contrats, le contrat d’apprentissage dans le cadre de la formation initiale et, dans le cadre de l’insertion en alternance, le contrat de professionnalisation.

Chacun de ces contrats est destiné à un public déterminé avec un objectif précis.

Des tuteurs sont désignés dans le cadre de la mise en œuvre de ces contrats ; ils jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences. »

Recours aux stages :

Consciente que l’accès à des périodes de stage facilite l’accès à l’emploi, l’AFAH poursuivra son action d’accueil de stagiaires notamment pour les métiers repérés comme sensibles.

Le suivi des stagiaires sera assuré par un référent de stage.

L’AFAH ayant signé un C.P.O.M., l’association ne pourra pas solliciter une enveloppe financière sous la forme de crédits non reconductibles auprès de l’ARS PACA.

Les salariés qui choisissent volontairement d’assumer ce rôle pourront bénéficier d’une formation adaptée et disposeront du temps nécessaire.

Ce référent de stage ou tuteur devra s’assurer de la bonne intégration de l’apprenti/stagiaire au sein de l’entreprise et de son équipe. Le cas échéant, il devra se rendre disponible pour d’éventuelles réunions pédagogiques avec l’établissement d’enseignement de l’apprenti/stagiaire.

Interne : période de professionnalisation

Associant enseignements théoriques et pratiques, la période de professionnalisation permet aux salariés déjà titulaires d’un CDI et impliqués dans une démarche de changement, d’acquérir, par des actions de formation définies, un renforcement de leur qualification favorisant leur maintien dans l’emploi et une progression de leurs compétences, notamment en deuxième partie de carrière.

Les modalités de recours et de mise en œuvre de la période de professionnalisation s’inscrivent dans le cadre des dispositions légales et réglementaires ainsi que de celles des accords collectifs de branche, Convention Collective dont relève l’AFAH.

En accord avec le salarié ou à son initiative, la période de professionnalisation pourra être complétée par l’utilisation de son CPF.

VI.4. Modalités de la Validation des acquis de l’expérience (VAE)

La démarche de Validation des acquis de l’expérience (VAE) permet de valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle, en vue de l’obtention d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’une certification de qualification professionnelle établi par la Commission paritaire nationale de l’emploi et selon les modalités définies par l’accord de la branche sociale et médicosociale à but non lucratif.

Elle est en règle générale mise en œuvre à l’initiative du salarié, mais peut également résulter d’une démarche concertée, par exemple à l’issue de l’entretien professionnel et/ou d’évaluation.

Dans tous les cas, le salarié peut solliciter la direction de l’établissement.

Ses modalités de recours et de mise en œuvre s’inscrivent dans le cadre des dispositions légales et réglementaires ainsi que des accords collectifs relatifs à la formation professionnelle lorsqu’ils existent (accord(s) de branche, convention collective), dont relève l’AFAH.

VI.5. Gestion du Congé individuel de formation (CIF)

Le congé individuel de formation (CIF) est un congé qui permet au salarié de s’absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Le CIF est ouvert sous conditions. L’autorisation d’absence liée au projet est accordée sur demande à l’employeur.

L’AFAH s’engage à favoriser l’information des salariés sur ce dispositif et à accorder, dans la mesure du possible (nécessités de service, …), les autorisations d’absence liées à ce congé, sous réserve du respect des conditions d’accès.

7. GESTION DES CARRIERES et DISPOSITIFS DE MOBILITE

VII.1. Moyens de communication sur les postes à pourvoir

Les parties conviennent que l’ensemble des postes à pourvoir et ayant fait l’objet d’une offre d’emploi « publique » (auprès de POLE EMPLOI, de CAP EMPLOI, des différents médias, etc….) fera l’objet d’une diffusion obligatoire par voie d’affichage, au sein de chaque établissement de l’AFAH.

Chaque salarié peut postuler librement pour les postes proposés. Le présent accord s’inscrivant dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les parties soulignent qu’il est alors souhaitable qu’il en informe sa hiérarchie, dans la mesure où une réorganisation appropriée aux nécessités de service est susceptible d’en découler.

VII.2. Processus de recrutement interne (candidature à offre ou spontanée, priorité interne)

Candidatures prioritaires

Salariés de l’AFAH concernés par une obligation de reclassement :

Les parties rappellent que les salariés de l’AFAH concernés par une obligation de reclassement s’imposant à l’employeur bénéficient d’une priorité absolue par rapport à une autre candidature, dans les conditions légales et réglementaires en vigueur.

Autres candidatures prioritaires

Les parties au présent accord considèrent que les postes disponibles doivent, à compétences équivalentes et sauf incompatibilité avec les caractéristiques du poste, être pourvus en priorité par des salariés de l’association :

• qui postulent pour occuper l’un des métiers définis comme « sensibles » pour lesquels l’association rencontre des difficultés de recrutement, de manière générale ou localement, sauf si le candidat occupe lui-même l’un de ces métiers définis comme « sensibles » ;

• qui occupent l’un des métiers définis comme « sensibles » car en voie de disparition.

Cette priorité ne s’exerce que dans l’éventualité où aucune candidature prioritaire absolue ne s’impose à l’association sur le poste en question.

Dans le cas où plusieurs candidatures prioritaires simultanées se présenteraient sur un même poste, à compétences équivalentes, il sera tenu compte pour départager les candidats de leur situation particulière, notamment sur un plan personnel, familial, social, ainsi qu’au regard de leur âge et de leur ancienneté.

En tout état de cause, le directeur de l’établissement qui recrute devra informer le salarié de l’AFAH ainsi retenu dans un délai de 15 jours calendaires après la fin des entretiens de recrutement.

Autres candidatures internes à l’association

Le directeur de l’établissement où le poste est à pourvoir examinera toutes les candidatures tant internes qu’externes à l’association.

Il demeure libre du choix du candidat qui sera retenu pour répondre de manière optimale aux nécessités de service dans le respect des dispositions relatives à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, en portant toutefois une attention particulière aux candidatures internes à l’association :

• qui font état d’une expérience professionnelle déjà réalisée au sein de l’AFAH sur le même poste ;

• et/ou qui s’inscrivent dans une démarche d’évolution professionnelle (changement de poste) ;

VII.3. Modalités de gestion et d’accompagnement des parcours professionnels

Parcours professionnels

La GPEC et l’identification des parcours professionnels par emploi, s’appuyant notamment sur les « aires de mobilité » (ensemble des passerelles professionnelles possibles entre des emplois, avec un effort d’adaptation raisonnable) mais aussi sur la mobilité professionnelle, doit à la fois permettre à l’association de détenir et de conserver les compétences indispensables à son bon fonctionnement et aux salariés de développer leur employabilité pour un maintien durable dans l’emploi, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et de l’organisation, ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions.

Stage d’adaptation professionnelle

Le stage d’adaptation professionnelle est accessible à l’ensemble des salariés en contrat à durée indéterminée de l’AFAH peut recouvrir plusieurs objectifs :

• appréhender des modes d’accompagnement différents en permettant au salarié de découvrir un autre type de publics accueillis, d’établissements et de pratiques professionnelles ;

• s’adapter à l’emploi en favorisant l’apprentissage d’une technicité particulière ou le développement sur le terrain des compétences identifiées comme manquantes par rapport à l’emploi actuellement exercé ou aux évolutions prévisibles de l’emploi ;

• préparer une reconversion professionnelle en sensibilisant le salarié en voie de reconversion au métier qu’il envisage d’exercer ;

• être acteur de sa professionnalisation.

Ce stage, exécuté de façon continue ou discontinue en fonction des objectifs fixés, doit être de courte durée. Une durée de 1 semaine est préconisée.

La demande peut être faite par le salarié, par écrit, en exposant ses motivations et objectifs.

Le directeur d’établissement étudiera avec la Direction Générale de l’AFAH l’opportunité et la faisabilité du projet, et fera une réponse motivée par écrit dans un délai de 1 mois.

La demande peut également être à l’initiative du Directeur d’établissement notamment d’après les constats et souhaits exprimés lors de l’entretien professionnel. La demande à l’initiative du Directeur d’établissement n’est en tout état de cause qu’une proposition, le salarié restant libre de l’accepter ou de la refuser.

La proposition devra être formalisée par écrit et précisera notamment le lieu de l’affectation temporaire, les objectifs du dispositif, la durée.

D’un point de vue pratique, le salarié est temporairement transféré dans l’établissement d’accueil. Il y exerce un rôle d’accompagnement auprès des personnes accueillies sans pour autant être seul auprès des usagers dans l’exercice de sa pratique.

Dans le cadre de ce dispositif, le salarié vient renforcer l’effectif présent, et il n’est pas prévu de système d’échange entre établissements.

Durant le stage, le salarié voit sa rémunération maintenue. Le salarié est soumis hiérarchiquement à la direction de l’établissement d’accueil.

Au terme du dispositif de mobilité temporaire en cours d’emploi, le salarié réintègre immédiatement le poste qu’il occupe au sein de l’établissement d’origine. Il ne peut en aucun cas revendiquer un changement d’affection ou une quelconque revalorisation de sa situation professionnelle.

En termes de suivi, avant le démarrage du dispositif, une convention de suivi est remplie et signée par les trois parties : salarié bénéficiaire du dispositif, directeur de l’établissement d’origine, directeur de l’établissement d’accueil durant le dispositif.

Au démarrage du stage, une fiche annexe à la convention de suivi est remise au salarié. Le salarié note sur cette fiche les principales missions sur le nouveau poste. Cette fiche est signée par le salarié et le supérieur hiérarchique de l’établissement d’origine.

À l’issue du stage, une évaluation du dispositif est prévue sur la base de la fiche annexe lors d’un entretien entre le salarié et le directeur ou le chef de service de l’établissement d’origine du salarié.

Cette fiche est signée par le salarié et le supérieur hiérarchique de l’établissement d’origine. L’entretien est destiné à faire le point sur les actions menées durant le stage, les compétences développées, ou éventuellement les bénéfices du stage au regard d’un projet de reconversion professionnelle. La date de réalisation de cet entretien sera mentionnée sur la fiche annexe de suivi.

Mobilité interne temporaire

Ce dispositif de mobilité temporaire est accessible à l’ensemble des salariés en contrat à durée indéterminée de l’AFAH, et peut recouvrir plusieurs objectifs :

• lutter contre l’usure professionnelle en permettant au salarié de découvrir un autre type de publics accueillis, d’établissements et de pratiques professionnelles ;

• accompagner la mobilité interne en amorçant le changement afin de favoriser le positionnement sur une offre d’emploi au sein de l’association ;

• développer les compétences en favorisant l’apprentissage d’une technicité particulière ou le développement sur le terrain des compétences identifiées comme manquantes par rapport à l’emploi actuellement exercé ou aux évolutions prévisibles de l’emploi ;

• être acteur de sa professionnalisation.

L’affectation temporaire dans l’établissement d’accueil a lieu sur une fonction identique ou similaire et doit être d’une durée suffisamment longue pour permettre au salarié de s’immerger véritablement dans l’établissement d’affectation. Une durée de 3 mois minimum, exécutée de façon continue, est préconisée.

La demande est faite par le salarié, par écrit, en exposant ses motivations et objectifs qui le conduisent à vouloir s’inscrire dans cette démarche.

Le directeur d’établissement étudiera avec la Direction Générale de l’AFAH l’opportunité et la faisabilité du projet, et fera une réponse motivée par écrit dans un délai de 1 mois.

La demande peut également être à l’initiative du Directeur d’établissement notamment d’après les constats et souhaits exprimés lors de l’entretien professionnel. La demande à l’initiative du Directeur d’établissement n’est en tout état de cause qu’une proposition, le salarié restant libre de l’accepter ou de la refuser.

La proposition devra être formalisée par écrit et précisera notamment le lieu de l’affectation temporaire, les objectifs du dispositif, la durée.

D’un point de vue pratique, le salarié est transféré temporairement dans l’établissement d’accueil. Il y exerce l’ensemble des missions afférentes à l’emploi occupé.

Dans le cadre de ce dispositif, il peut être prévu un système d’échanges de salariés entres établissements, afin de garantir le bon fonctionnement des établissements et une continuité optimale du service dispensé aux personnes accueillies.

Il peut également être prévu que le salarié postule sur une offre d’emploi interne en contrat à durée déterminée.

Durant le dispositif de mobilité temporaire, le salarié voit sa rémunération maintenue ou adaptée aux sujétions dont il dépend dans ses nouvelles fonctions (exemple : passage de l’externat à l’internat ou inversement ; travail le week-end et jours fériés…)

Le salarié est soumis hiérarchiquement à la direction de l’établissement d’accueil.

Au terme du dispositif de mobilité temporaire en cours d’emploi, le salarié réintègre immédiatement le poste qu’il occupe au sein de l’établissement d’origine. Il ne peut en aucun cas revendiquer un changement d’affection ou une quelconque revalorisation de sa situation professionnelle.

En termes de suivi, avant le démarrage du dispositif, une convention de suivi est remplie et signée par les trois parties : salarié bénéficiaire du dispositif, directeur de l’établissement d’origine, directeur de l’établissement d’accueil durant le dispositif.

Au démarrage du dispositif, une fiche annexe à la convention de suivi est remise au salarié. Le salarié note sur cette fiche les principales missions sur le nouveau poste. Cette fiche est signée par le salarié et le supérieur hiérarchique de l’établissement d’origine. La signature n’a pour objet que de certifier que le dispositif de mobilité temporaire a bien lieu.

À l’issue du dispositif de mobilité temporaire, une évaluation du dispositif est prévue sur la base de la fiche annexe lors d’un entretien entre le salarié et le directeur ou le chef de service de l’établissement d’origine du salarié. L’entretien est destiné à faire le point sur les actions menées durant le dispositif de mobilité temporaire, les compétences développées. La date de réalisation de cet entretien sera mentionnée sur la fiche annexe de suivi.

Mobilité professionnelle au sein de l’AFAH

On parle de « mobilité professionnelle » lorsque le salarié change de métier.

Lorsqu’elle intervient sans changement de structure, les dispositions suivantes sont prévues :

Période probatoire : le changement d’emploi peut être conditionné à une « période probatoire » destinée, compte tenu des nouvelles responsabilités et missions confiées au salarié, à lui permettre de bénéficier d’une période d’adaptation au nouvel emploi ainsi qu’une évaluation mutuelle.

La durée de la période probatoire est alignée sur celle prévue, pour la période d’essai du nouvel emploi, par le statut collectif de la structure. Cette durée peut être réduite d’un commun accord entre le salarié et la Direction Générale de l’AFAH.

La période probatoire doit être expressément prévue à l’avenant au contrat de travail qui formalise le changement d’emploi.

Si, durant la période probatoire, le salarié n’effectue pas de travail sur son poste réel, pour quelque cause que ce soit (maladie, congés, formation, stage...) la période probatoire sera automatiquement prolongée d’autant, afin de permettre à chaque partie de bénéficier de cette période dans son intégralité.

Il pourra être mis fin à la période probatoire de manière anticipée par l’une ou l’autre des parties concernées sous réserve d’avoir prévenu l’autre, par lettre remise en main propre contre décharge ou à défaut par lettre recommandée.

Lorsque la période probatoire s’avère concluante, le salarié sera officiellement confirmé dans ses nouvelles fonctions par un courrier ; dans l’éventualité où cette période ne s’avèrerait pas concluante pour l’une ou l’autre des parties (après échange explicatif), le salarié sera repositionné à son ancien poste aux conditions en vigueur pour celui-ci, formalisées par un nouvel avenant.

Classification et rémunération établies dans les conditions prévues par le statut collectif applicable, intégrant le cas échéant les règles de promotion.

Classification et rémunération : lorsqu’un salarié change de poste au sein de l’AFAH dans le cadre d’une mobilité, et compte tenu des situations différentes d’un établissement à l’autre, les nouveaux éléments de classification et de rémunération sont déterminés au regard du statut applicable dans l’établissement d’accueil :

• congés payés légaux, le coût (majoré des charges sociales patronales) des droits acquis par le salarié et non soldés avant son départ vers la nouvelle structure d’accueil sont transférés auprès du nouvel établissement par la structure d’origine – ces droits sont ensuite attribués au salarié dans les conditions de droit commun ;

• droits liés à la durée du travail : modalités identiques à celles prévues ci-dessus pour les congés payés… ;

8. GESTION DES FINS DE CARRIèRES

VIII.1. Modalités d’accompagnement (réduction du temps de travail, rachat de trimestres, préparations…)

Aménagement des fins de carrière

Il est prévu des dispositions permettant aux « seniors » d’au moins 55 ans de bénéficier d’aménagements de fin de carrière.

Ces salariés peuvent solliciter un aménagement temporaire ou plus durable des modalités d’exercice de leur contrat de travail.

Ces aménagements peuvent concerner notamment leurs horaires de travail, y compris dans le cadre d’une diminution de leur temps de travail, permettant une réduction progressive de leur activité.

La demande du salarié devra être formalisée de manière officielle et dûment motivée. Elle sera examinée par l’employeur puis acceptée, sauf incompatibilité avec les nécessités de service. En cas de refus, celui-ci devra également être formalisé de manière officielle et dûment motivé.

Aide au rachat de trimestres d’assurance vieillesse

Les dispositions légales relatives aux retraites en vigueur au jour de la signature du présent accord permettent aux salariés qui le souhaitent de racheter des trimestres d’assurance vieillesse correspondant à leurs années d’étude ou années incomplètes, dans certaines conditions.

Dans ce cadre, et afin de faciliter ce rachat pour les salariés d’au moins 45 ans qui le souhaitent, l’AFAH accordera une avance sur salaires dans la limite du montant correspondant à un trimestre racheté, sur la base du barème en vigueur pour le rachat au titre du taux et de la durée d’assurance. L’avance sera accordée sur justificatif de ce coût délivré par les autorités compétentes.

Les modalités de remboursement de cette avance feront l’objet d’une convention signée par l’employeur et le salarié demandeur.

Transition entre la vie professionnelle et la retraite

L’association s’engage à informer les salariés d’au moins 55 ans seuil ramené à 45 ans pour les travailleurs handicapés sur la possibilité de suivre une préparation à la retraite dispensée par la CARSAT Sud-Est.

9. CALENDRIER DE MISE EN PLACE

Le présent accord est mis en place dans le délai d’un mois suivant le délai de contestation légal.

10. DUREE DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée. Le présent accord entrera en vigueur à compter de la date de sa signature.

11. SUIVI ET INTERPRETATION DE L’ACCORD

Les parties conviennent de se rencontrer une fois par an.

12. REVISION

Les accords pourront être révisés en tout ou partie, à la demande de la direction générale de l’association ou de l’une des organisations syndicales représentatives, conformément aux dispositions légales en vigueur, et sous réserve d’un préavis d’un mois.

Cette demande de révision devra être notifiée à chacune des parties signataires, par lettre recommandée avec accusé de réception ou lettre remise en main propre contre décharge, et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacements.

En cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir pour adapter lesdites dispositions.

13. DENONCIATION

Conformément aux dispositions de l’article L. 2261-9 du code du travail, le présent accord et ses avenants éventuels peuvent être dénoncés par l’une ou l’autre des parties signataires, sur notification écrite aux autres parties par lettre recommandée avec avis de réception.

La dénonciation prend effet à l’issue du préavis de trois mois.

Le courrier de dénonciation donnera lieu également au dépôt auprès de la DIRECCTE PACA.

14. PUBLICITE

Le présent accord et ses éventuels avenants seront déposés sur la plateforme « Téléaccords » accessible depuis le site internet dédié accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du code du travail par le Président de l’A.F.A.H. représentant légal de l’association, ou à défaut par le Directeur Général de l’A.F.A.H. dûment mandaté.

Conformément à l’article D. 2231-2, un exemplaire de l’accord est remis au greffe du conseil de prud’hommes de Marseille.

Signatures : le 27/05/2021

Pour le CGT Pour la CFDT Pour la CFDT Président de l’A.F.A.H.