Accord d’entreprise

sur la Gestion Prévisionnelle

des Emplois et des Compétences

L’Association « les Papillons Blancs du Finistère », dont le Siège est 5 rue Yves Le Maout – 29480 LE RELECQ-KERHUON, représentée par Monsieur XX, Directeur Général,

Et les délégations suivantes ;

• L’organisation syndicale CGT, représentée par Monsieur XX

• L’organisation syndicale CFDT, représentée par Monsieur XX

Table des matières

1. Préambule 3

2. Les acteurs 3

3. Repérer les métiers et identifier leurs évolutions 3

3.1. Repérer : le guide des métiers 4

3.2. Identifier les évolutions 5

3.2.1. Les rencontres « Directions Emplois » 5

3.2.2. Groupe de travail prospectif métier 5

3.2.3. Information collective et individuelle des salariés 6

4. Accompagner les transformations 6

4.1. Le recrutement 6

4.1.1. La marque employeur 6

4.1.2. Le recours à l’alternance et au stage 7

4.1.3. L’intégration 7

4.2. L’entretien professionnel et le bilan à 6 ans 8

4.3. La mobilité des professionnels 9

4.3.1. La mobilité interne 9

4.3.2. La mobilité externe 12

4.3.2.1. La mobilité volontaire sécurisée 12

4.3.2.2. Le congé pour création ou reprise d’entreprise 12

4.4. La formation professionnelle 13

4.4.1. Le plan de développement des compétences 13

4.4.2. Compte personnel de formation 13

4.4.3. Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) et Bilan de compétences 13

4.4.4. Suspension du contrat de travail pour les salariés souhaitant faire un contrat en alternance. 14

4.4.5. Devenir formateur pour partager et transmettre son expertise 14

4.4.6. La reconnaissance des compétences des représentants du personnel et représentants syndicaux 15

5. Mesures visant à favoriser l’emploi pérenne et l’emploi à temps plein 15

5.1. Favoriser la continuité de l’accompagnement auprès des personnes accueillies 16

5.1.1. La planification annuelle de l’activité 16

5.1.2. Le pôle de remplacement 16

5.1.3. Amélioration des conditions d’emplois des CDD 17

5.2. La réduction du nombre de salariés à temps partiel subi 17

6. Mesures visant à favoriser l’emploi des séniors 17

6.1. Détermination des tranches d’âges 18

6.2. Objectif chiffré en matière d’emploi des seniors 18

6.2.1. Embauche 18

6.2.2. Maintien dans l’emploi 18

6.3. Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges : l’entretien de deuxième partie de carrière 18

6.4. Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite 19

6.4.1. Information retraite 19

6.4.2. Passage à temps partiel en amont du départ en retraite 19

6.4.3. Dispositif de paiement anticipé de l’indemnité de départ en retraite 20

7. Mesures visant à favoriser le maintien dans l’emploi des professionnels exposés à un facteur de pénibilité et à prévenir les risques professionnels 20

8. Modalités de suivi de l’Accord 21

9. Entrée en vigueur et durée de l’accord 21

10. Pubilicité et communication 21

Préambule

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)¹ est une démarche qui vise à aligner les ressources humaines avec les besoins en compétences de l’association d’aujourd’hui et de demain.

En prenant en compte l’environnement interne (la vision, le projet, les objectifs stratégiques de l’Association) et externe (les évolutions des politiques publiques, des métiers, de la législation, de la technologie, etc.), elle participe au développement de l’Association et à la sécurisation des parcours professionnels.

L’objectif de la GPEC est simple : donner à l’association les moyens (RH) de ses ambitions.

L’enjeu est de prévoir et identifier les besoins RH de l’association, pour déterminer les actions à mener dès maintenant et en anticipation pour y répondre.

La GPEC est aussi un facteur de développement du dialogue social, par une information lucide, clairvoyante et transparente, elle permet le partage de la connaissance des enjeux, le débat, et la prise de décisions.

Dans le cadre du dialogue social, les partenaires sociaux réaffirment au travers de cet accord leur volonté d’accompagner les changements dans une dynamique de concertation.

L’actualité de branche sur l’évolution des emplois, des classifications et des rémunérations invitent à être attentifs à l’accompagnement nécessaire des professionnels sur ces changements majeurs sur la temporalité du présent accord.

Les acteurs

Les parties signataires souhaitent réaffirmer que la qualité et la pertinence d’une démarche de GPEC passent par l’implication de tous les acteurs et leur collaboration à la mise en œuvre des mesures d’accompagnement du changement ;

• La Direction Générale détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle la démarche de GPEC s’inscrit et lui donne sa légitimité.

• La Direction des Ressources Humaines coordonne la démarche. Elle propose et formalise les méthodes et les outils. Elle est également force de proposition sur les plans d’actions RH auprès des directions.

• Les managers identifient les besoins en compétence des professionnels de son équipe et proposent et participent à la mise en œuvre des actions individuelles et collectives sur leur périmètre.

• Les professionnels en général sont des acteurs clés de la construction et du développement de leur parcours professionnel. Ils sont moteurs dans le développement, la mise en œuvre et la mesure de leurs compétences.

• Les instances représentatives du personnel intègrent les débats, bénéficient d’informations privilégiées, et contribuent à la qualité des informations portées au débat. Ils donnent leur avis sur les orientations stratégiques de l’association, leur impact sur l’emploi et les dispositifs mis en œuvre.

Repérer les métiers et identifier leurs évolutions

Le secteur médico-social a toujours été un secteur en permanente évolution. Les orientations publiques vers une société plus solidaire et inclusive poursuivent ce mouvement.

Le projet stratégique de l’Association 2020-2030 détermine la vision et place l’émancipation de tous au cœur de ses orientations. L’émancipation des professionnels passera nécessairement par une démarche concertée et accompagnée en prenant en compte les évolutions nécessaires des métiers.

Les raisons de ces évolutions peuvent être multiples ; besoins des personnes accompagnées, choix organisationnels, technologies, politiques publiques, dynamiques d’inclusion,…

C’est l’ensemble des acteurs qui devront être mobilisés pour repérer et accompagner les évolutions des métiers et des compétences des professionnels qui les exercent, en s’appuyant sur des outils et un cadre méthodologique définis par le présent accord.

Repérer : le guide des métiers

Le guide des métiers établit une cartographie des métiers existants au sein de l’Association et détermine les compétences associées à chacun d’entre eux.

Il permet de :

• Construire une vision qualitative et quantitative de nos métiers et de nos compétences

• Communiquer vers les professionnels sur les attendus des métiers

• Evaluer et objectiver les compétences et des savoir-faire pour comprendre la classification

• Recruter en ayant identifié préalablement les compétences requises (savoir, savoir-être et savoir-faire)

• Intégrer et former pour faciliter l’accueil et le développement des compétences des professionnels

• Gérer sa carrière en identifiant les passerelles entre les métiers et permettre aux professionnels de construire leur projet professionnel

• Développer une culture métier partagée, pour rassembler autour de compétences communes et transversales

Définitions du guide des métiers

• La filière professionnelle : Regroupe des métiers ayant des points communs ou des techniques communes. C’est au sein de la filière professionnelle que l’évolution de carrière est la plus évidente.

• Le métier : Regroupe des professionnels qui détiennent une expertise, une qualification et des compétences communes et nécessaires à l’exercice de leur activité professionnelle. Un métier peut regrouper plusieurs niveaux de classification (ex : moniteur atelier 1^ère et 2^ème classe) ; Il est décrit dans une fiche métier.

• L’emploi : Chaque métier est associé à un emploi dans la convention collective. L’emploi permet de déterminer le positionnement dans la grille de classification de la convention collective, donc la rémunération qui est aussi fonction de l’ancienneté et du diplôme dans la CC66.

• Le poste de travail : La situation de travail individuelle qui se caractérise par un enchaînement d’activités et de tâches précises dans un environnement donné.

Cartographie du guide des métiers

• Les emplois de l’association sont répertoriés et regroupés par « métiers » puis par filières professionnelles.

• La cartographie réalisée doit régulièrement être examinée et actualisée si nécessaire.

• Cette cartographie puis ses mises à jour feront l’objet d’une communication vers tous les salariés sur le portail des professionnels.

Méthode de rédaction

Outil central de la GPEC, le guide des métiers est construit à partir des travaux réalisés par des groupes de travail impliquant les Directions d’établissement, La Direction des Ressources Humaines, des professionnels et des représentants du personnel.

Le guide des métiers offre une vision partagée de l’emploi entre tous les acteurs de la GPEC. Il sert ainsi de base aux études portant sur l’évolution qualitative des emplois. Il a vocation à être modifié suivant les évolutions.

Identifier les évolutions 

Un travail prospectif devra permettre de déterminer les évolutions significatives des métiers existants et l’identification de nouveaux métiers pour répondre aux besoins des personnes accompagnées, aux nouvelles modalités d’accompagnement, aux évolutions technologiques et réglementaires.

Les rencontres « Directions Emplois »

Des rencontres « Directions Emplois » seront organisées annuellement au moment du travail préparatoire sur les Etat Prévisionnels des Recettes et des Dépenses (EPRD) pour identifier au niveau de chaque direction, les évolutions prévisionnelles des emplois.

Les facteurs d’évolution des emplois sont multiples :

• Internes : projets stratégique et associatif, projets d’établissement, besoins des personnes accompagnées, dynamiques d’inclusion, …

• Externes : Contraintes réglementaires, évolutions technologiques, politiques publiques, …

Ces rencontres feront l’objet d’une restitution au sein des CSE concernés, dans le cadre de la consultation sur l’évolution de l’emploi.

Groupe de travail prospectif métier

Les représentants du personnel, le comité des directeurs et/ou le management intermédiaire pourra solliciter la mise en place d’un groupe de travail prospectif pour actualiser le guide des métiers ou créer une nouvelle fiche métier.

Les mêmes modalités de travail que celles définies pour le guide des métiers seront mises en œuvre, à savoir l’implication de managers, de professionnels et de représentants du personnel, afin que les résultats de ces travaux soient les plus cohérents avec la réalité prospective.

L’ensemble des travaux relatifs à la transformation des métiers sera piloté par la Direction des Ressources Humaines. Elle sera la garante des livrables, de la méthodologie suivie et de la cohérence globale des travaux.

Par ailleurs, et afin de garantir une cohérence par rapport à l’évolution du secteur médicosocial dans son ensemble, la Direction des Ressources Humaines se rapprochera également des dispositifs de formation, afin d’identifier les nouveaux parcours de formation existants et pouvant ainsi influer sur les métiers.

Plus largement, l’Association et/ou les partenaires sociaux solliciteront l’observatoire du secteur social et médico-social privé (OPCO Santé).

Information collective et individuelle des salariés

Les salariés seront informés sur les évolutions du guide des métiers par le biais d’une communication associative ou de direction.

Si nécessaire des entretiens professionnels pourront être sollicités pour prendre en compte les accompagnements nécessaires au maintien dans l’emploi.

Accompagner les transformations

La mise en œuvre d’une politique de GPEC doit permettre d’accompagner les transformations, par la mise en œuvre d’actions qui permettront aux professionnels de faire évoluer leurs compétences et leurs postures professionnelles à chaque étape afin de sécuriser la fluidité du parcours professionnel et de prévenir les ruptures.

Les dispositifs d’accompagnement sont identifiés dans le présent article ;

Le recrutement

Le plan de recrutement tiendra compte de la prévision des besoins définis dans le cadre des réunions RH/Direction et dans le cadre de l’anticipation des départs en retraite.

L’association privilégie les dynamiques de mobilité interne pour prévenir l’usure professionnelle mais pourra aussi favoriser le recrutement externe sur les projets nécessitant l’intégration de compétences spécifiques, ou pour favoriser le renouvellement des populations.

La loi sur la sécurisation de l’emploi prévoit que le champ de l’accord de GPEC est étendu aux perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires.

La traduction des enjeux fixés par la loi nécessite la définition d’indicateurs de mesure et de suivi de ces contrats. Ces indicateurs seront produits lors du bilan social annuel.

La marque employeur

L’Association se veut être un employeur de référence sur le territoire. Pour ce faire, plusieurs axes d’amélioration sont identifiés :

Améliorer l’ « expérience candidat » : une page carrière mettant en avant les métiers et les offres d’emploi sera créée depuis le site internet de l’Association. Les professionnels et les candidats externes pourront candidater directement depuis cette page carrière et bénéficier d’une garantie de suivi de leur candidature.

Professionnaliser les acteurs du recrutement : la qualité de l’image employeur dans le cadre du recrutement passe par la professionnalisation des acteurs impliqués dans le recrutement (accompagnement, formation, mise à disposition d’outils…).

Une réflexion sera engagée pour enrichir les parcours d’information et de formation associés afin que puissent être développées la mise en avant des valeurs humanistes portées par l’Association, la fierté de représenter l’Association, ainsi que les bonnes pratiques à adopter vis-à-vis des candidats.

Questionner la place des personnes accompagnées dans le processus de recrutement : la stratégie de l’Association vise à favoriser l’émancipation et l’auto-détermination des personnes accompagnées, leur place dans la décision de recrutement peut être envisagée. Une réflexion sera engagée afin de débattre des conditions de faisabilité et de mise en œuvre en lien avec les personnes accompagnées, le management, les représentants du personnel.

Le recours à l’alternance et au stage

L’Association affirme son engagement sociétal en souhaitant favoriser l’accueil d’alternants et de stagiaires au sein de l’ensemble de ses établissements.

Le recours à l’alternance (contrats de professionnalisation ou apprentissage) ainsi qu’aux stages contribue à l’insertion et est un vecteur de diversité pour l’Association. Il permet aux personnes concernées d’acquérir un savoir-faire pratique en complément de leur formation théorique, et de se constituer une expérience professionnelle.

Les professionnels intégrant l’association par ce biais peuvent aussi faire bénéficier l’association des nouvelles modalités de formation directement en lien avec la transition vers une société plus inclusive et solidaire, mais également en lien avec la logique de parcours et l’autodétermination.

L’association s’engage à engager une réflexion en lien avec les représentants du personnel et le management sur la stratégie à adopter en matière de recrutement par le biais de l’alternance en prenant en compte l’anticipation des départs en retraite, les politiques publiques d’aide au recrutement, les possibilités budgétaires.

Cette réflexion devra permettre de déterminer des objectifs chiffrés annuels en matière de nombre de recrutements.

Les signataires du présent accord souhaitent préciser qu’une attention particulière doit être portée à l’accueil des alternants et des stagiaires, à leur suivi ainsi qu’à la qualité des missions qui leur sont proposées. Ainsi, chaque alternant est accompagné par un tuteur ou un maître d'apprentissage qui assure le suivi et formalise l’ensemble des documents afférents sollicités par le centre de formation ou l’école.

L’intégration

Réussir l’intégration d’un nouveau professionnel est un enjeu fort et passe nécessairement par une meilleure connaissance, de la part de chaque professionnel de l’Association, de son organisation, de ses secteurs d’activité existants, de ses métiers et de ses dispositifs.

Grâce à cette meilleure connaissance, les professionnels pourront être acteurs de leur parcours professionnel en bâtissant, en lien avec leur manager et la Direction des ressources humaines, leur projet professionnel.

Cette meilleure connaissance nécessite un parcours d’intégration structuré et complet au cours duquel le nouveau professionnel, prenant poste au sein de l’Association, est accueilli dans son établissement, au niveau de l’association.

Ainsi, la Direction s’engage à structurer un parcours d’intégration, s’articulant autour de 3 grands axes :

• Une journée d’intégration associative dans l’année qui suit le recrutement : cette journée devra permettre aux nouveaux professionnels, de mieux connaitre l’organisation de l’association, son fonctionnement, son siège social. Ce moment d’intégration pourra également être complété par des rencontres parents / administrateurs afin que les professionnels identifient bien le fonctionnement de la gouvernance et ses valeurs.

• Un parcours d’intégration au niveau de l’établissement de rattachement du professionnel. L’objectif sera de permettre au professionnel d’être accueilli au sein de l’établissement ou service, et d’en connaitre les grandes règles de fonctionnement. Il bénéficiera d’une visite de l’établissement au cours de laquelle il rencontrera ses collègues de travail et les personnes accompagnées. Une procédure dédiée sera rédigée pour harmoniser les pratiques d’accueil des nouveaux professionnels.

• Un kit d’accueil sera également disponible sur le portail des professionnels dans une rubrique dédiée de l’espace Ressources Humaines afin de répertorier toutes les informations utiles, et notamment sur le fonctionnement du dialogue social et des activités sociales et culturelles du CSE.

Compte tenu de leurs responsabilités spécifiques, le parcours d’intégration des managers sera complété par des actions complémentaires.

Chaque manager bénéficiera, dans les 3 premiers mois de sa prise de poste, d’un parcours dédié, dispensée par la Direction des Ressources Humaines, destinée à :

• Rencontrer les fonctions supports à la fonction managériale : interlocuteurs du siège social, fonctions transversales du pôle,…

• Identifier les règles propres applicables au sein de l’Association en matière de gestion du temps de travail et de gestion des ressources humaines (Accords collectifs)

• Identifier les espaces des travail collaboratifs : analyse de pratique managériale, réunions cadres, …

• Présenter le guide pour l’action managériale qui sera rédigé sur la durée de l’accord.

  4. L’entretien professionnel et le bilan à 6 ans

Introduit par la loi n°2014-288 du 5 mars 2014, l’entretien professionnel est dédié au suivi des parcours professionnel. Cet entretien constitue un moment de dialogue privilégié entre le manager et les professionnels de son équipe.

L'entretien professionnel, obligatoire tous les 2 ans, est proposé à l'ensemble des collaborateurs. Il est également mis en œuvre au retour de certaines absences de longue durée dans le respect du cadre réglementaire afférent.

Cet entretien permet :

• De faire le bilan du parcours professionnel des professionnels depuis leur entrée dans l’Association ;

• D’identifier leurs besoins de formation ;

• De les impliquer dans une démarche active d’évolution de leurs compétences ;

• De définir le cas échéant un nouveau projet professionnel ;

• De repérer les compétences disponibles ;

• De contribuer à l’élaboration du plan de développement des compétences ;

• De s’inscrire dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Instauré par la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 puis modifié par la loi Avenir du 5 septembre 2018, le bilan à 6 ans a pour objectif de réaliser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur. Cet état des lieux permet de vérifier que le collaborateur a bien bénéficié des entretiens professionnels auxquels il pouvait prétendre, et d’apprécier s’il a également :

• Suivi au moins une action de formation autre que les formations mentionnées à l’article L6321-2 du Code du Travail ;

• Acquis des éléments de certification, par la formation ou par une validation des acquis de son expérience (VAE) ;

• Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

De la même manière que l’entretien professionnel, le bilan à 6 ans revêt un caractère obligatoire.

Après 6 ans de mise en œuvre du dispositif tel que défini par la loi du 4 mars 2014, il apparaît que des adaptations sont nécessaires pour assurer son effectivité et sa pertinence.

Dans ce contexte, et dans la mesure où la législation le permet, il a été convenu d’adapter la périodicité des entretiens professionnels et du bilan à 6 ans au sein de l’Association de façon à être au plus près des réalités du terrain et à permettre une meilleure prise en compte des souhaits d’évolution des salariés en lien avec les besoins, le rythme et les enjeux de l’Association.

Le présent accord définit, une périodicité des entretiens professionnels différente de celle prévue au I de l’article L. 6315-1 du Code du travail, lequel fixe un entretien professionnel obligatoire tous les deux ans et un entretien bilan tous les 6 ans.

Périodicité des entretiens avant le 30 octobre 2021 : Les parties s’accordent sur une périodicité de l’entretien professionnel qui fait office de bilan à 6 ans, fixée à un entretien minimum tous les six ans, lequel donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié.

Ainsi, chaque salarié devra avoir bénéficié, avant le 30 octobre 2021, de minimum un entretien professionnel.

Périodicité des entretiens après le 30 octobre 2021 : Afin de simplifier le cadre réglementaire, de garantir la vérification des points de l’entretien bilan à 6 ans, l’état des lieux sera réalisé à chaque entretien professionnel.

Les parties s’accordent sur une périodicité de l’entretien professionnel bilan fixée à un entretien tous les 2 ans, lequel donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié.

5. La mobilité des professionnels

   7. La mobilité interne

La mobilité interne est un véritable levier pour réduire et prévenir les phénomènes d’usure professionnelle, elle permet aussi de renforcer la motivation au travail.

L’Association réaffirme sa volonté de pourvoir en priorité ses besoins de recrutement par le biais de la mobilité et de la promotion interne, et ce, pour tous les types de postes. Elle peut néanmoins être amenée à intégrer de nouvelles compétences par le recrutement externe de collaborateurs.

Ces deux sources sont complémentaires pour diversifier les expériences et enrichir le capital humain de l’Association.

L’accès aux offres d’emploi

Pour mettre en visibilité les postes disponibles en interne, l’Association s’engage à les communiquer via diffusion sur le portail des professionnels. Celui-ci pourra faire l’objet d’une diffusion à l’externe en parallèle. Les candidatures internes seront étudiées en priorité.

Les parties conviennent de la possibilité de ne pas diffuser d’offre en interne, en cas d’identification préalable d’un collaborateur pressenti pour le poste dans le cadre d’un plan de succession en lien avec le plan de développement des compétences ou en prévention d’une inaptitude ou d’une dégradation des risques psychosociaux.

Les candidats à la mobilité interne

Un des prérequis à la mobilité (au-delà du niveau de diplôme requis) réside dans les compétences et aptitudes du salarié candidat à la mobilité. En effet, la Direction s’attachera, dans le processus de mobilité interne, à valider que le professionnel candidat à la mobilité interne, dispose de toutes les compétences et aptitudes requises pour le poste, et ce, afin que cette mobilité ne mette pas en échec le professionnel concerné. C’est la raison pour laquelle les candidats à la mobilité interne ne peuvent bénéficier systématiquement de la mobilité souhaitée.

Les candidats à la mobilité interne suivront donc un parcours de mobilité interne, via un acte de candidature, destiné à valider leurs compétences et aptitudes, ainsi que la juste adéquation entre leurs compétences et aptitudes avec les attendus du nouveau poste.

Les professionnels qui candidatent à un poste interne doivent informer au préalable leur manager de leur démarche.

Dans une démarche de prévention des risques professionnels et de l’usure professionnelle, et à candidature équivalente (diplôme, compétence, aptitudes, potentiel), il sera donné une priorité aux salariés bénéficiant de préconisations médicales émanant de la médecine du travail, aux professionnels de nuit souhaitant évoluer vers un poste de jour.

Afin de favoriser le passage à temps plein des salariés à temps partiel, les salariés qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps complet ont une priorité pour l'attribution d'un poste créé ou vacant ressortissant à la même catégorie professionnelle ou d'un emploi équivalent.

Par ailleurs, à l’occasion de l’étude de la candidature, le contexte personnel du candidat à la mobilité pourra également être apprécié notamment la conciliation vie personnelle et vie professionnelle (baisse du temps de transport, rapprochement du domicile, horaire de travail, …).

Un professionnel référent pourra être identifié dans une démarche de co-développement pour favoriser l’intégration sur un nouveau métier ou une nouvelle qualification. Il aura pour rôle d’accompagner le professionnel dans sa prise de poste, de l’orienter et de répondre à ses questionnements.

dans l’année qui suit la prise de posteCes dispositions remplacent les dispositions de la charte pour l’emploi de mars 2019

Changé d’air ! La bourse d’échange associative

Les professionnels étant acteurs de leur parcours professionnel, il est capital que les candidats à la mobilité interne se rendent visibles et qu’ils manifestent ainsi leur souhait de mobilité.

Pour se faire, l’Association met à la disposition des professionnels qui souhaitent envisager une mobilité une bourse d’échange.

L’expression de cette mobilité peut se faire via l’entretien professionnel ou à tout autre moment. Le professionnel doit formaliser sa demande de mise en visibilité de son poste à son manager qui transmet à l'équipe RH une offre correspondant à son poste, mentionnant : sa zone de mobilité géographique et le type d'établissement privilégié.

L’offre est alors diffusée sur le portail des professionnels et permet aux professionnels de l'Association de se positionner en tant que candidat à l'échange.

L'opportunité de l'échange sera étudiée par les directeurs et responsables de service des établissements concernés.

Suivant cette pré-évaluation, des entretiens pourront être organisés pour valider le projet.

Les professionnels ayant émis un souhait de mobilité seront ainsi identifiés, à l’échelle associative.

Mobilité vers un poste de management

Outre les processus de mobilité décrits ci-dessus, les professionnels candidats à un poste de management suivront le processus de mobilité en lien avec le processus de recrutement des managers, à savoir :

• Un entretien avec un jury constitué de la DRH, du Directeur de l’établissement sur lequel le recrutement est réalisé et d’un autre membre qui peut être expert ou directeur d’un autre établissement,

• La production d’un écrit sur un sujet, une mise en situation ou un test technique,

• Une évaluation par un cabinet de recrutement,

• Un entretien avec le Directeur Général et le président de l’Association

• Pour les recrutements de Direction : un entretien complémentaire avec la commission de recrutement des Directeurs composée d’Administrateurs de l’Association

Ce n’est qu’à l’issue de toutes ces étapes que la candidature du professionnel concerné pourra être retenue.

En cas de mobilité vers un poste de management, les professionnels qui ne disposent pas encore du diplôme requis au moment de la mobilité, bénéficieront d’un positionnement correspondant à leur diplôme en application de la Convention Collective 66 et d’un engagement de l’Association d’accompagner par la formation continue vers le diplôme requis.

Le dispositif de viviers

Afin d’appuyer sa politique en matière de mobilité interne et de développer l’employabilité des professionnels, l’Association souhaite renforcer la création d’un dispositif dit de « viviers ».

Les professionnels intégrant ce dispositif pourront être amenés, après un processus de recrutement interne/ d’identification, à assurer des missions ponctuelles au sein des services ayant des besoins de renfort ou de remplacement (surcroît temporaire d’activité, nécessité d’assurer la continuité du service en l’absence temporaire d’un collaborateur…).

Ce dispositif permet aux professionnels concernés d’acquérir de nouvelles compétences, d’avoir une vision plus globale du fonctionnement de l’Association, et le cas échéant de se constituer une expérience dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

e

La mobilité externe

Dans le cadre d'une GPEC maîtrisée, l’Association souhaite sécuriser les professionnels dans leur parcours professionnel tant interne qu'externe.

La mobilité volontaire sécurisée

Conformément aux dispositions fixées par les articles L 1222-12 à L 1222-16 du Code du Travail, les collaborateurs pourront bénéficier, avec l’accord de l’Association, d’une période de « mobilité volontaire sécurisée » pendant laquelle l’exécution de leur contrat de travail sera suspendue.

La possibilité de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée est ouverte aux professionnels qui justifient d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, au sein de l’association.

La période de mobilité volontaire sécurisée est mise en œuvre par le collaborateur, avec l’accord de la Direction, sur une durée maximale de 24 mois.

Si l’Association accepte la demande du professionnel, un avenant au contrat de travail est établi et signé par les deux parties. Cet avenant détermine l’objet, la durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité volontaire sécurisée, ainsi que le délai dans lequel le professionnel devra informer par écrit l’Association de son choix éventuel de ne pas réintégrer son poste de travail au terme de la mobilité.

Cet avenant prévoit également les situations (par exemple, la rupture de la période d’essai dans la nouvelle entreprise) et les modalités d’un retour anticipé du collaborateur, qui intervient dans un délai raisonnable.

A son retour dans l’Association, au terme prévu par l’avenant ou de manière anticipée avec l'accord de l'Association, le professionnel retrouve de plein droit son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et/ou d’une rémunération au moins équivalente ainsi que du maintien de sa classification.en application des dispositions conventionnelles

Lorsque le professionnel choisit de ne pas réintégrer l’Association au terme de la période de mobilité, le contrat de travail qui le lie à l’Association est rompu. Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis autre que celui qui serait prévu aux termes de l’avenant au contrat de travail mentionné ci-dessus.

Le congé pour création ou reprise d’entreprise

Le congé pour création d’entreprise s’adresse à tout professionnel désirant créer ou reprendre une entreprise et dont l’ancienneté dans l’Association est égale ou supérieure à 24 mois, consécutifs ou non.

D’une durée maximale d’un an, renouvelable une fois, ce congé permet au collaborateur de continuer à faire partie de l’effectif de l’Association pendant la durée de son projet.

6. La formation professionnelle

   9. Le plan de développement des compétences

La formation professionnelle des professionnels des Papillons Blancs du Finistère est une priorité dans le cadre de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle permet aux salariés de s’adapter aux évolutions des métiers, et également d’évoluer au sein de l’Association.

Par ailleurs, les besoins des personnes accompagnées et les modalités d’accompagnement évoluant nécessairement, la formation professionnelle permet d’appréhender ces besoins et d’ajuster les postures professionnelles en conséquence.

Enfin, la formation professionnelle permet de prévenir l’usure professionnelle et est un axe de motivation fort et est indispensable pour poursuivre les accompagnements de qualité.

L’Association Les Papillons Blancs du Finistère a déjà mis en place, depuis plusieurs années, un fonctionnement interne renforçant l’effort de formation en associant les établissements, les professionnels et les représentants du personnel dans le process d’arbitrage des formations.consultation sur le

En parallèle, l’Association prend l’engagement de poursuivre ses efforts en matière d’ingénierie de formation afin d’optimiser au maximum le budget annuel alloué à la formation professionnelle, et d’obtenir le maximum de fond mutualisés de branche.

A ce titre, un catalogue de formation sera mis en place au cours du présent accord afin que chaque professionnel soit acteur de son parcours professionnel et puisse identifier les formations dont il a besoin pour pouvoir évoluer au sein de l’Association, ou pour mettre à jour ses connaissances. En parallèle, des réunions d’informations sur la formation professionnelle seront également organisées annuellement par l’Association afin de permettre à chaque professionnel de bien appréhender les dispositifs de formations disponibles.

La Direction poursuivra, via la commission formation du CSE, sa collaboration avec le CSE en matière de priorisation des départs en formation certifiante et qualifiante.

Compte personnel de formation

L’Association s’engage à poursuivre les actions engagées en matière d’utilisation du compte personnel de formation (CPF).

Ainsi, pour les actions de formation soutenues par l’employeur n’étant pas ou étant partiellement financées au titre du plan de formation, l’Association orientera les professionnels vers un dispositif de cofinancement de la formation identifiée avec le CPF.

Ces modalités seront limitées aux formations soutenues par l’employeur et éligibles au CPF. Cela est notamment le cas pour les bilans de compétences, et certaines formation qualifiantes / certifiantes.

Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) et Bilan de compétences

Chaque salarié peut bénéficier, à sa demande, d’un Conseil en évolution professionnelle afin de faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle (acquisition de nouvelles compétences, reprise des études, reconversion, etc).

Les salariés qui souhaitent en bénéficier peuvent alors se rapprocher de l’organisme référencé par l’OPCO et dont les coordonnées sont disponibles sur le portail des professionnels, afin de bénéficier d’un accompagnement personnalisé et ainsi concrétiser son projet professionnel.

Chaque salarié peut ainsi entreprendre cette démarche gratuite et confidentielle, à tout moment.

Le bilan de compétences peut également éclairer les salariés sur leur avenir professionnel. Il a pour objectif de permettre aux professionnels d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles et de faciliter la définition d’un projet professionnel pour la seconde partie de carrière.

Les salariés peuvent bénéficier, à leur demande et sous les conditions d’accès fixées par l’OPCO SANTE, d'un bilan de compétences qui sera effectuée par un organisme externe labellisé par l’OPCO SANTE, ainsi que les organismes non référencés en faisant appel à son Compte Personnel de Formation

Le résultat du bilan de compétences appartient au salarié concerné. Toute communication relative à ce sujet sera au choix du salarié.

La mise en œuvre de ce bilan de compétences sera effectuée dans le cadre du congé de bilan de compétences, selon les conditions prévues par OPCO SANTE et sous réserve d’accord par l’OPCO SANTE. La Direction sera attentive aux demandes formulées par les salariés et appuiera les demandes de financement formulées auprès de l’OPCO SANTE.

Suspension du contrat de travail pour les salariés souhaitant faire un contrat en alternance.

L’association Les Papillons Blancs du Finistère appliquera, dans le cadre du présent accord, le dispositif de reconversion et de promotion par l’alternance, dit Pro-A, mis en place dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle continue.

Ce dispositif est ouvert aux salariés en CDI ayant une qualification inférieure au niveau II. Il permet au salarié qui entame une formation par le biais de ce dispositif, de bénéficier d’une suspension de son contrat de travail au sein de l’Association pendant toute la durée de sa formation en alternance.

Dans ce cadre, le professionnel dont le contrat est suspendu, bénéficiera d’une alternance au sein de l’Association le temps nécessaire à sa formation. Les dispositions spécifiques à ce type de contrat seront appliquées au salarié (rémunération, etc).

Au terme de sa formation par alternance, le salarié se verra réintégré à son poste occupé avant sa formation ou, à défaut, à un poste similaire assorti d’une rémunération équivalente.

Si le salarié obtient, grâce à cette formation par alternance, une nouvelle qualification professionnelle lui permettant une promotion, ou effectue une formation lui permettant une reconversion sur un emploi existant au sein de l’Association, alors il sera orienté vers le processus de mobilité interne afin de postuler sur des postes qui correspondent à sa nouvelle qualification professionnelle. Dans l’attente de l’ouverture d’un poste correspondant à sa nouvelle qualification, le professionnel conservera son emploi initial.

Devenir formateur pour partager et transmettre son expertise

Dans le cadre de la mise en œuvre du plan de développement des compétences ou dans le cadre de partenariats avec les acteurs du territoire qui interviennent auprès des personnes en situation de handicap mental, l’Association a besoin de formateurs occasionnels.

L’Association propose par conséquent à certains professionnels disposant d’une expertise d’animer des formations.

Il est convenu dans le présent accord, de procéder à un appel à candidatures pour les actions de formation qui seront proposées dans ce cadre. Cet engagement se fera donc uniquement sur la base du volontariat.

L’Association accompagnera les professionnels qui souhaitent s’engager dans cette démarche par l’organisation d’une formation certifiante de formateur afin de garantir la qualité des formations qui seront dispensées.

Ce départ en formation se fera dans une logique de co-financement, le professionnel mobilisant son CPF pour financer les frais pédagogiques, l’Association libérant le professionnel sur son temps de travail pour suivre la formation et préparer l’action de formation qu’il animera.

Chaque heure de formation dispensée est rémunérée en temps de travail effectif. Le formateur bénéficiera d’une prime forfaitaire de 20 points pour chaque session de formation animée de 7h.

La reconnaissance des compétences des représentants du personnel et représentants syndicaux

Le travail d’élu ne s’improvise pas. Celà nécessite d’être en capacité d’identifier et de porter les intérêts des salariés, de comprendre et d’analyser, les questions techniques, stratégiques, économiques et sociales actuelles et futures de l’association

Il apparaît ainsi nécessaire de reconnaître le parcours de représentation du personnel comme partie intégrante du parcours professionnel : aptitude à l’animation, capacités analytiques et synthétiques sur les sujets économiques, stratégiques et de santé au travail, médiation et gestion de conflit, compétences juridiques, etc.;

Plusieurs engagements sont pris dans le cadre du présent accord ;

 

• Information des élus : Après chaque élection, en plus de la formation légale obligatoire, la Direction s’engage à réunir les représentants du personnel afin de leur donner les informations dont ils vont avoir besoin pour exercer leurs missions d’élu (fonctionnement des instances, organigramme, enjeux, réunions, délégations, documents présentés aux instances, droits et devoirs,…).

• Certification des compétences : L’exercice d’un mandat mobilise de nombreuses connaissances et capacités et permet le développement de compétences qui ont vocation à être reconnues sur le marché de l’emploi. La reconnaissance de ces compétences au travers d’une certification est prévue par l’article L. 6112-4 du Code du travail. Six certificats de compétences professionnelles (CCP) ont été identifiés et la certification est obtenue lorsqu’ils sont validés, à l’initiative du représentant. L’association sera attentive à prendre en compte ce type de demande dans le cadre de la commission d’arbitrage des formations diplomantes, certifiantes ou qualifiantes.

• Sensibilisation des managers et collaborateurs sur les vertus du dialogue social et le rôle essentiel des instances représentatives du personnel dans sa bonne animation. La Direction s’engage à informer et former concomitamment l’ensemble des managers de représentants du personnel, au fonctionnement des institutions représentatives du personnel.

Mesures visant à favoriser l’emploi pérenne et l’emploi à temps plein

L’accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vise aussi à réduire la précarité de l’emploi des professionnels de l’Association c’est-à-dire ;

• Réduire le nombre de salariés en temps partiel subis,

• Favoriser l’embauche en CDI des professionnels en CDD

Dans le cadre de cet accord, les organisations syndicales et la Direction se donnent pour objectif la réduction de la précarité tout en conciliant deux autres objectifs clés :

• La continuité du niveau d’accompagnement des personnes accueillies en évitant notamment la démultiplication du nombre de professionnels en CDD.

• La réduction du nombre de salariés à temps partiel subi

  7. Favoriser la continuité de l’accompagnement auprès des personnes accueillies

Les signataires au présent accord ont la volonté d’agir sur la planification des professionnels, afin d’offrir des CDD plus longs et ainsi une plus grande stabilité pour les professionnels, toujours dans un objectif d’offrir un accompagnement de qualité auprès des personnes accompagnées.

La planification annuelle de l’activité

L’Association met en œuvre une planification annuelle des activités, notamment par une anticipation du positionnement des souhaits de départ en congés. Les périodes d’absence sont ainsi précisées de manière prévisionnelle à l’année pour chaque professionnel, en lien avec la définition des règles sur l’ordre des départs en congés définies dans chaque établissement au regard des contraintes de service.

Ces plannings prévisionnels seront élaborés au plus tôt en lien avec les professionnels (à l’automne de l’année N pour N+1), afin d’identifier les besoins en ressources complémentaires. La planification indicative pourra être ensuite revue au fil de l’année au gré des souhaits formulés par les professionnels et des impératifs de continuité de l’accompagnement.

Le pôle de remplacement

Le pôle de remplacement est constitué de professionnels recrutés en CDI à temps plein, qui ont pour mission de procéder à des remplacements de professionnels absents sur un territoire donné regroupant plusieurs établissements de l’Association.

La mise en place de ce pôle de remplacement permet de réduire le nombre de CDD tout en offrant des postes pérennes.

Dans le cadre de la planification des interventions, les professionnels du pôle de remplacement bénéficient dans la mesure du possible, d’un planning prévisionnel d’intervention pour l’année civile en cours visant 100% du temps de travail. Les évolutions des planning soumis à un délai de prévenance de 3 jours ou moins avec accord du professionnel.

Pour les remplacements d’une durée supérieure à 6 mois, il est prévu une période d’essai d’1 mois.

Pour établir le planning prévisionnel, une vigilance sera apportée sur l’affectation prioritairement sur les établissements à proximité du domicile du professionnel concerné.

Cette démarche vise à réduire vos frais kilométriques, à limiter la fatigabilité et les risques liés au trajet domicile-travail.

Pour autant et au regard des besoins de remplacement, il est possible que l’employeur soit contraint de d’affecter le professionnel sur un établissement plus éloigné du domicile.

Une indemnité forfaitaire de 10 € sera alors versée pour une intervention sur les secteurs de Pleyben et Crozon si l’établissement est situé à plus de 35 km de votre domicile.

En tant que surveillant de nuit, les professionnels pourronet être affectés en doublon sur certains week-ends. Un responsable de service pourra alors contacter le professionnel pour le solliciter sur un remplacement sur un autre établissement.

Un véhicule de service pourra dans cette situation être mis à votre disposition pour le week-end.

Pour valoriser la fonction de professionnel « remplaçant », le coefficient d’internat sera appliqué et 15 points de sujétions, seront versés mensuellement.

e CDD

L’objectif ici est d’offrir aux professionnels intervenants en CDD, de bénéficier de CDD plus longs avec une visibilité sur plusieurs mois.

La réduction du nombre de salariés à temps partiel subi

Les partenaires sociaux ainsi que la Direction ont pour objectif de réduire le nombre de temps partiel subis.

Ainsi plusieurs actions seront menées en ce sens ;

Une réflexion sera menée sur l’emploi de chaque périmètre afin de réduire à chaque fois que cela est possible au regard des contraintes budgétaires et organisationnelles, les temps partiels subis. Cette réflexion se fera en lien avec les directeurs de pôles, les directeurs d’établissement, et les responsables de service. L’objectif ici est d’offrir des augmentations de temps de travail ou des CDI à chaque fois que les contraintes budgétaires et organisationnelles le permettent.

• Réalisation d’une enquête annuelle à destination des salariés à temps partiel. L’objectif de cette enquête est de :

  • Identifier la part des salariés en temps partiel subis

  • Identifier les souhaits de ces salariés en termes de durée de travail, de secteur d’activité et de secteur géographique.

Au vu des résultats de cette enquête, les salariés se verront la possibilité de bénéficier de la planification dans les mêmes conditions que le pôle de remplacement afin de leur permettre de bénéficier d’une durée de travail en cohérence avec leur souhait.

Cette enquête sera réalisée tous les ans par la Direction des Ressources Humaines et présentée à la commission égalité professionnelle du CSE.

Mesures visant à favoriser l’emploi des séniors

Les signataires du présent accord sont conscients de la nécessité, non seulement de maintenir les salariés âgés dans l’emploi, mais aussi de prendre en compte les conditions de travail propre au secteur médico-social.

C’est la raison pour laquelle, les parties au présent accord se sont entendues pour fixer des objectifs tant en matière d’emploi des salariés dits « seniors » que de l’aménagement des fins de carrières.

Détermination des tranches d’âges

Au regard du diagnostic et de la pyramide des âges, mais également compte tenu des caractéristiques liées à la durée de formation des professionnels du secteur médico-social, un salarié sénior, pour le présent chapitre, est un salarié âgé d’au moins 55 ans.

10. Objectif chiffré en matière d’emploi des seniors

    18. Embauche

L’association s’engage à recruter pendant toute la durée du présent accord, 10 salariés dits « seniors »

La Direction fournira tous les ans le nombre d’embauches de salariés âgés de 50 et plus.

Maintien dans l’emploi

L’Association prend l’engagement de maintenir la part des salariés âgés de 55 ans et plus au sein de l’association au regard de la répartition des effectifs et de la pyramide des âges à la date de signature du présent accord.

Ainsi, l’objectif est de maintenir le taux d’emploi des salariés âgés , pendant toute la durée de l’accord.

Le taux d’emploi des salariés âgés de plus de 55 ans s’entend du nombre de salariés âgés de plus de 55 ans titulaires d’un contrat de travail (CDD ou CDI), rapporté au nombre total de salariés (titulaire d’un contrat de travail – CDI ou CDD).

La Direction des Ressources Humaines fournira tous les ans l’évolution de ce taux d’emploi.

Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges : l’entretien de deuxième partie de carrière

Afin d’anticiper l’évolution des carrières professionnelles, tout salarié pourra bénéficier, dès 55 ans, d’un entretien de seconde partie de carrière renouvelé tous les 5 ans.

Cet entretien a lieu à l’initiative du salarié ou est proposé par l’employeur et a lieu pendant le temps de travail. Cet entretien a pour objectif de faire un bilan et suivi de carrière du salarié.

A l’initiative du salarié, la demande d’entretien doit être adressée à son responsable hiérarchique et au directeur où il travaille au moins 2 mois avant la date prévue pour l’entretien. Cette demande est également envoyée pour information à la Direction des Ressources Humaines.

L’entretien de deuxième partie de carrière est réalisé par le responsable hiérarchique accompagné, le cas échéant, du Directeur. Il est destiné à permettre au salarié d’anticiper avec son responsable hiérarchique la dernière partie de sa vie professionnelle, ses perspectives de déroulement de carrière en fonction de ses souhaits et au regard des possibilités de l’association.

A titre indicatif, il est possible de prévoir que l’entretien porte, de manière non exhaustive, sur :

• la situation du salarié au regard de l'évolution des métiers et de ses perspectives d'emploi dans l’Association ;

• les compétences du salarié et ses besoins en formation ;

• les moyens d'accès à l'information sur les dispositifs de formation professionnelle ;

• les conditions de réalisation d’une formation professionnelle et la détermination d’un programme de formation personnalisé, contribuant à la poursuite de sa carrière et favorisant, le cas échéant, la perspective d’évoluer vers un autre emploi ;

• un éventuel aménagement des conditions d'emploi (aménagement de poste, d'horaires) ;

• en lien avec les besoins de l’Association, le souhait et la capacité du salarié à exercer des activités de tuteurs destinées à transmettre des compétences spécifiques, que son expérience reconnue au sein de l’Association lui a permis d'acquérir.

Ces entretiens de seconde partie de carrière seront distincts de tout autre type d’entretien et donneront lieu à un formulaire spécifique mis en place par la Direction des ressources humaines.

Le compte-rendu de l’entretien seront transmises au service ressources humaines.

S’agissant d’une démarche volontaire à l’initiative des salariés, l’Association s’engage à répondre favorablement à toutes les demandes d’entretiens et se fixe pour objectif la réalisation de 100% des entretiens sollicités par les salariés âgés de 55 ans et plus.

La Direction des Ressources Humaines assurera un suivi du nombre d’entretiens de seconde partie de carrière réalisé.

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Information retraite

Afin de préparer au mieux la transition entre activité professionnelle et retraite, l’Association s’engage à donner la possibilité aux salariés âgés de 58 ans et plus, ou à moins de 2 ans de leur retraite, d’assister à une réunion d'information ou à un bilan retraite (au choix) sur leur temps de travail dans la limite de 3 heures. Les salariés prendront le soin d’en informer leur responsable hiérarchique au moins un mois à l’avance.

En outre, chaque année, en fonction du recensement des demandes des salariés concernés, l’Association pourra organiser une réunion d’information retraite à destination des salariés de l’association.

La Direction aura un suivi du nombre de professionnels ayant suivi la réunion d’information.

Passage à temps partiel en amont du départ en retraite

L’Association est consciente de la nécessité d’aménager une transition entre emploi et retraite afin de permettre au salarié de préparer au mieux son départ en retraite.

Elle favorise donc la réduction du temps de travail pour les salariés en fin de carrière. A cette fin, et pour éviter que les salariés en baisse d’activité en amont du départ en retraite ne perdent des droits en matière de cotisations retraite du fait de leur passage à temps partiel, la Direction s’engage à poursuivre le versement des cotisations patronales retraite à taux plein, sans réduction de l’assiette de cotisations du fait du passage à temps partiel. Le salarié prendra à sa charge les cotisations salariales retraite à taux plein.

Ce maintien des cotisations retraite patronales bénéficie aux salariés atteignant l’âge de 60 ans ou pour les salariés en carrière longue, deux ans avant la date de leur départ en retraite. Pour les salariés bénéficiant d’une reconnaissance travailleur handicapé, ils pourront bénéficier de cette mesure 2 ans avant leur date de départ à la retraite.

La Direction communiquera une fois par an le nombre de salariés bénéficiant de cette mesure.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif devra en faire la demande expresse à son manager de manière anticipée. Il formalisera également sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception à la DRH, précisant clairement qu’il demande une baisse d’activité en amont de son départ en retraite.

Dispositif de paiement anticipé de l’indemnité de départ en retraite

Afin de permettre aux salariés qui le désirent de cesser de manière anticipée leur activité, il est mis en place un dispositif de paiement anticipé de l’indemnité de départ en retraite.

Grâce à ce dispositif, le salarié pourra anticiper son départ en retraite d’un nombre de mois au plus équivalent au montant de son indemnité de départ en retraite. Il sollicitera, durant ce temps, une demande de dispense d’activité, et ne percevra donc aucune rémunération. En revanche, il percevra son indemnité de départ en retraite de manière anticipée et successive durant tout ce temps. A la date de son départ en retraite, le salarié ne percevra donc pas d’indemnité de départ spécifique puisqu’il l’aura perçu de manière anticipée, sauf s’il reste un reliquat à payer.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif devra en faire la demande expresse à son manager de manière anticipée. Il pourra alors se rapprocher du Service Ressources Humaines afin d’établir le rétro-planning le plus adapté.

Il formalisera également sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception à la DRH, 3 mois avant l’effectivité de la mise en œuvre du dispositif, précisant clairement qu’il demande une dispense d’activité et un paiement anticipé de son indemnisation retraite.

Il sera demandé au salarié de joindre à sa demande, un relevé de carrière, afin de formaliser une convention entre l'employeur et le salarié. Au même moment, le salarié devra également faire valoir son droit de départ volontaire à la retraite.

Cette mesure permettra aux salariés qui le souhaitent de cesser leur activité plus tôt, et ainsi, de limiter les phénomènes de fatigabilité, fréquents en fin de carrière.

Modalités techniques de mise en œuvre

L'adhésion au dispositif est formalisée dans un document écrit signé par l'employeur et le salarié concerné, appelé « convention de paiement anticipé de l’indemnité de départ en retraite », fixant :

• Les montants pris en compte pour l'indemnité conventionnelle de départ à la retraite,

• Le montant de l’indemnité de départ à la retraite exprimé en mois,

• L'obligation du salarié d'avoir soldé ses congés avant l'entrée dans le dispositif.

La Direction des Ressources Humaines assurera un suivi du nombre de salariés bénéficiant de cette mesure.

Mesures visant à favoriser le maintien dans l’emploi des professionnels exposés à un facteur de pénibilité et à prévenir les risques professionnels

Les parties signataires au présent accord affirment leur volonté de s’engager dans la prévention des risques compte-tenu du taux de sinistralité constaté.

Elles s'accordent à reconnaître que l'exposition aux facteurs de risques professionnels peut engendrer une usure prématurée de la santé des salariés et a des effets induits sur la maladie, les accidents du travail et l'espérance de vie.

Les parties signataires s’engagent par le présent accord à engager des négociations en 2022 pour permettre aux salariés exposés à des risques, facteurs de pénibilité, de bénéficier d’actions de suppression ou de réduction de ces risques, de manière à prévenir la pénibilité et leur permettre de travailler plus longtemps tout en préservant leur santé. 

Modalités de suivi de l’Accord

Les signataires du présent accord décident de la mise en place d’un comité de suivi. Les membres de la commission de négociation constituent l’instance chargée du suivi de cet accord.

Entrée en vigueur et durée de l’accord

Cet accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de la date de sa signature.

Publicité et communication

Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Au terme d’un délai de 8 jours à compter de cette notification, et à défaut d’opposition, le présent accord sera déposé par l’Association sur la plateforme en ligne TéléAccords.

Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de publicité.

Il sera porté à la connaissance des salariés par voie d’affichage via le portail des professionnels.

Fait au Relecq-Kerhuon, le 2 novembre 2021

En 4 exemplaires originaux, dont un remis à chaque partie signataire

Signatures et paraphes sur chaque page.

Pour l’association

Le Directeur Général, Monsieur XX

Pour l’organisation syndicale CGT

Monsieur XX

Pour l’organisation syndicale CFDT

Monsieur XX

---

1. La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.↩