ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ENTRE LES SOUSSIGNES :

• LA PROSPERITE FERMIERE, 51 Avenue Lobbedez – CS 60 946 – 62 033 ARRAS CEDEX

• INGREDIA SA, 51 Avenue Lobbedez – CS 60 946 – 62 033 ARRAS CEDEX

• PROJEFI, 51 Avenue Lobbedez – CS 60 946 – 62 033 ARRAS CEDEX

Ci-après dénommées l’Unité Economique et Sociale (U.E.S) ou l’Entreprise,

Représentée par le Président, XXX,

Et par le Directeur des Ressources Humaines, XXX

D’une part,

Et

• L’Organisation Syndicale FGA-CFDT,

Représentée par sa Déléguée Syndicale, XXX

• L’Organisation Syndicale FNAF-CGT,

Représentée par son Délégué Syndical, XXX,

D’autre part.

Ci-après dénommées ensemble « les Parties ».

Table des matières

I. Dispositions générales / Préambule 4

1. Etat des Lieux 4

2. Orientations Stratégiques du Groupe 4

3. Les enjeux de la transition écologique en termes d’emplois et de compétences 5

II. La gestion des emplois et des parcours professionnels 6

1. Dispositifs favorisant l’évolution et la mobilité professionnelle et géographique 6

2. Le processus de recrutement 6

3. Le développement de la polyvalence 8

4. Le reclassement d’un collaborateur pour inaptitude ou suppression d’emploi 10

5. Le cas particulier du Lait De Consommation 10

6. Les emplois sensibles 11

7. Mise en place de la revue de collaborateurs 12

III. La formation professionnelle 15

1. Les principales orientations de l’entreprise en matière de formation professionnelle 15

2. Le plan de développement des compétences 18

3. Le développement et la valorisation de la formation collective interne 19

IV. Les outils au service de l’accompagnement du parcours du collaborateur 21

1. Les Entretiens 21

2. Le Conseil En Evolution Professionnelle 22

3. Le Compte Personnel de Formation 23

4. La Validation des Acquis de l’Expérience 24

5. Le bilan de Compétences 24

V. Fidéliser les collaborateurs, développer et attirer les talents 25

VI. L’INSERTION DES JEUNES ET LES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT DE L’ALTERNANCE 27

VII. L’emploi des seniors et l’anticipation des départs 28

VIII. Perspectives de recours aux différents contrats de travail 29

IX. Les dispositions relatives au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux 30

X. Autres Dispositions 32

XI. Durée de l’accord et Champ d’application 33

XII. Suivi de l’accord 33

XIII. Révision de l’accord 33

XIV. Publicité et Notification de l’Accord 33

XV. Annexes 34

1. Annexe 1 : Etat des Lieux 2015 2021 34

2. Annexe 2 : Modalités de formation pour devenir polyvalent 36

3. Annexe 3 : Valorisation Monétaire de la polyvalence 37

4. Annexe 4 : Projection des départs en retraite 38

Dispositions générales / Préambule

Etat des Lieux

Lors de la période précédant le présent accord, la stratégie, les investissements soutenus notamment sur le plan industriel, et les développements du Groupe Prospérité Fermiére -Ingredia ont généré des évolutions favorables sur l’emploi et les équipes.

Ainsi, on peut observer (voir annexe 1) notamment les évolutions suivantes sur la période 2015/2020 :

1. Une croissance du volume global des effectifs mesurée en Equivalent Temps Plein (ETP : + 4,4% sur la période) ;

2. Une croissance de la proportion des emplois en CDI et CDD Prospérité-Fermière, une diminution de la part relative du recours à l’intérim, comme une croissance des emplois en CDI par rapport aux emplois temporaires (CDD + Intérim) ;

3. Une croissance de la proportion des effectifs féminins comparé aux effectifs totaux du Groupe ;

4. Une augmentation de la proportion des emplois les plus qualifiés (cadres & agents de maitrise : 61% de l’effectif total en 2020 vs 58% en 2015) ;

5. Une moyenne d’âge stabilisée grâce à la dynamique de recrutements (+1an sur la période 2015/2020) et une diminution très significative du turnover ;

6. Une augmentation significative des jeunes accueillis en contrat de formation en alternance (+40% en 2020 par rapport à la moyenne des 4 dernières années)

Orientations Stratégiques du Groupe

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) a pour principaux enjeux :

a- Identifier et anticiper les évolutions majeures de l’Entreprise :

Notre stratégie vise à anticiper et accompagner les indispensables adaptations pour faire face aux mutations de notre environnement (évolutions des marchés, clients, concurrence, mode de consommation), aux nécessaires adaptations de notre organisation interne, aux inévitables évolutions technologiques (process fabrication, méthodes de maintenance, fonction supports …) ;

b- Clarifier et communiquer en interne la stratégie de l’Entreprise pour fédérer ses équipes autour d’un projet commun bien identifié :

Intégrer les opportunités, les contraintes ou les risques liées à son environnement dans nos plans d’actions et plans de développement des compétences (formation, recrutement, mutation…) : concentration chez ses clients, évolutions des exigences des consommateurs, normes réglementaires accrues, crise sanitaire ;

c- Mettre en œuvre les actions adéquates permettant à l’entreprise de :

• Disposer en temps voulu des ressources humaines nécessaires à son bon fonctionnement (tant sur les plans quantitatifs, qualitatifs que des délais de mise à disposition) ;

• Ou d’accompagner les adaptations de compétences et/ou des changements d’affectations de ses collaborateurs afin notamment de limiter au mieux l’impact des métiers ou des activités en perte de vitesse voire risquant de disparaitre ;

d- Permettre aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences et de développer leur employabilité :

• Soit dans la poursuite de leur métier en intégrant ses évolutions (techniques, réglementaires, organisationnelles)

• Soit dans un nouveau métier au sein de l’entreprise afin de répondre à un souhait individuel d’évolution professionnelle ou au besoin d’une reconversion « contrainte » lorsqu’un métier est amené à disparaitre ou qu’une activité ralentit durablement ou risque de disparaître.

Ces objectifs génériques s’inscrivent chez Ingredia dans une stratégie spécifique qui repose sur les principales orientations suivantes :

Orientation 1 : Mobiliser toute l’entreprise autour de nos enjeux en renforçant transversalité et performance

Orientation 2 : Favoriser la reconnaissance d’INGREDIA par les adhérents

Orientation 3 : Tirer le meilleur parti du marché des protéines

Orientation 4 : Devenir rapidement un leader de référence sur le marché des bioactifs laitiers

Orientation 5 : Assurer des débouchés rentables au lait de consommation

Orientation 6 : Redonner des marges de manœuvre à l’usine notamment par le recours structurel à la sous-traitance

Les enjeux de la transition écologique en termes d’emplois et de compétences

L’entreprise prévoit de poursuivre le renforcement des compétences nécessaires à ses performances environnementales dans le cadre de sa stratégie de différenciation, notamment lié à :

• Sa double labellisation RSE, une première dans le secteur des coopératives agricoles laitières

• Son objectif d’obtention des certifications suivantes sur les trois années à venir :

• ISO 50001 relative au management de l’énergie

• ISO 14001 relative au management environnemental

• ISO 45001 relative à la santé et la sécurité au travail.

• La nécessité impérieuse de démontrer une dynamique d’amélioration des performances environnementales pour l’octroi de crédit / subventions afin de financer nos investissements d’une part, et/ou limiter les risques environnementaux tels que les restrictions croissantes en matière de consommation d’eau, d’autre part;

• L’intégration de nouveaux collaborateurs et la création d’emplois supplémentaires (notamment ceux de Spécialiste Environnement, Ingénieur Energie et Responsable Projets Industriels).

La gestion des emplois et des parcours professionnels

Dispositifs favorisant l’évolution et la mobilité professionnelle et géographique

Le développement de Ia mobilité interne doit être un axe fort de Ia politique Ressources Humaines du Groupe, pour donner des perspectives aux collaborateurs qui souhaitent évoluer.

La mobilité recouvre Ia mobilité professionnelle, le passage d’un emploi posté à un emploi de jour Ia mobilité géographique.

1. Mobilité Professionnelle : suite à un entretien entre le collaborateur, le manager et Ia Direction des Ressources Humaines et pour faciliter cette mobilité, mise en place d’un parcours de formation pouvant allier tutorat, accompagnement interne, formation interne et externe selon les compétences à acquérir.

2. Passage d’un travail posté à un poste de jour: mise en place Ia première année d’une compensation de Ia perte éventuelle de rémunération liée à Ia suppression ou Ia diminution des éléments variables, calculée sur les 12 derniers mois glissants : 1e trimestre 80% de Ia perte est compensée, 2eme trimestre 60%, 3eme trimestre 40% et 4eme trimestre 20% .

3. Mobilité géographique :

• Mobilité subie entre les sites d’Arras et de Saint-Pol-sur-Ternoise : prise en charge pendant une durée d’un an des kilomètres supplémentaires entre le domicile et le nouveau lieu de travail par rapport à l’ancien lieu de travail ;

• Mobilité internationale : l’entreprise proposera un contrat de détachement pendant une durée maximale d’un an pour favoriser cette mobilité, avant un éventuel contrat d’expatriation.

Le processus de recrutement

La Bourse d’Emploi Interne / Principes généraux 

La Direction des Ressources Humaines publie sous forme de Bourse d’Emploi Interne, I ‘ensemble des postes à pourvoir ouverts en CDI et les missions temporaires d’une durée de six mois minimum (hors CODE).

Une bourse d’emploi interne sera donc ouverte pour chaque emploi vacant et/ou création de poste.

Exception sera faite à ce principe général en proposant directement une embauche dans les cas suivants :

• Jeune finalisant avec succès son contrat d’alternance ;

• Collaborateur ayant réalisé une mission temporaire minimum de six mois, avec succès, sur le même poste, s’il y a eu une BEI préalable sur ce poste ;

• Postes concernés par une réorganisation (seuls les postes qui resteraient vacants à l’issue de celle-ci feraient donc l’objet d’une BEI) .

Dans ces cas, aucune bourse d’emploi interne ne sera donc diffusée.

Les bourses d’emplois internes sont ouvertes à l’ensemble des collaborateurs (CDI, CDD, contrats d’alternance, contrats d’intérim ainsi qu’aux stages de fin d’études).

Elles sont diffusées par courriel, à l’ensemble des collaborateurs et affichées dans l’ensemble des directions pour une durée de trois semaines.

Cas de Recours à la publication externe en simultané

Les offres diffusées en interne pourront aussi faire l’objet d’une diffusion simultanée en externe

Dans l’hypothèse où plusieurs candidatures répondraient aux critères du profil visé par une BEI mais que le nombre de postes à pourvoir ne permettrait pas de retenir l’ensemble des candidats, alors, le candidat validé mais non retenu sera prioritaire si un même poste devenait vacant dans les six mois suivants.

L’entreprise prend l’engagement d’accorder Ia priorité à Ia mobilité interne, sous réserve des compétences des candidats et de Ieur adéquation au poste proposé. Elle pourra différer Ia prise de la nouvelle fonction afin de tenir compte d’impératifs d’organisation opérationnelle ou de temps de formation.

A compétences égales, l’entreprise tiendra compte dans le choix du candidat, de Ia pénibilité de I ’emploi occupé et des éventuelles restrictions individuelles.

La Bourse d’Emploi Interne / Pré sélection des Candidatures

Les candidats à la bourse d’emploi interne bénéficieront d’un entretien de recrutement, sous réserve de l’adéquation des compétences et de leur potentiel avec les exigences du poste proposé (en termes de formation, d’expérience, de compétences techniques et/ou managériales).

Les collaborateurs sélectionnés pour l’entretien de recrutement seront reçus par un binôme RH/Manager qui les informera également de la décision finale prise envers leur candidature.

Ils seront informés ,lors de cet entretien, de la date à laquelle ils seront fixés sur leur candidature.

S’agissant des collaborateurs qui n’auront pas été sélectionnés pour passer l’entretien :

Ils seront prévenus à l’issue de la phase de présélection et avant le début des entretiens relatifs à ce processus de recrutement puis, seront informés dans un second temps, des motifs de cette décision par le service Ressources Humaines.

Par ailleurs, un rendez-vous leur sera proposé avec le service développement RH pour :

• Aider à l’identification des aspirations professionnelles

• Définir un plan d’actions éventuel en vue de faciliter l’évolution visée à l’avenir (formation, coaching, bilan de compétences, …)

• Bâtir les modalités d’organisation et de financement de la formation validée, selon qu’elle corresponde ou non à un objectif d’évolution chez Ingredia ou en externe (par exemple : volonté de reconversion, type CPF de transition professionnelle)

Le salarié qui postule à une BEI, et dont la candidature est retenue pour prendre le nouvel emploi visé par cette BEI, pourra être sollicité par l’Entreprise pendant une période transitoire de

1. 12 mois à un niveau 5 ou inférieur ;

2. 18 mois suivant son entrée sur ce nouvel emploi si ce dernier correspond à un niveau 6 ou supérieur.

Ce retour temporaire (par période d’un mois consécutif maximum) sur son emploi/atelier initial vise à faciliter la transition pendant la formation de son remplaçant et/ou apporter un renfort ponctuel.

Au-delà de cette période transitoire, sur proposition de l'entreprise et acceptation du salarié, le retour du salarié sur son emploi initial s’accomplira dans le cadre des règles définies pour la polyvalence.

Le développement de la polyvalence

Dans le cadre du développement des compétences des collaborateurs d’une part, et du déploiement du plan de continuité d’activité au sein de l’entreprise d’autre part, les parties conviennent que Ia polyvalence est un enjeu pour les années à venir, en lien avec Ia stratégie définie par Ia Direction.

En dehors des ateliers dont l’organisation inclut de base, la tenue de différents postes pour les titulaires, la polyvalence visée par le présent accord repose sur le volontariat.

- Pour le collaborateur, Ia polyvalence est un levier essentiel de I ‘employabilité interne et peut permettre de créer des passerelles en vue d’une éventuelle mobilité professionnelle ;

- Pour le site industriel, le développement de Ia polyvalence permettra d’accroître son agilité et sa flexibilité en cas de variations d’activité voire d’évolution de métiers, de faciliter Ia gestion des ressources humaines au sein des ateliers de production et de développer l’entraide entre ces derniers.

Dans ce but, le présent accord vise à développer la mobilité interne et la polyvalence en :

• Clarifiant les modalités de formation pour devenir polyvalent dans chacun des secteurs du site industriel (cf. annexe 2) afin de mieux anticiper les nécessaires remplacements des titulaires dans leur secteur d’origine ;

• Définissant des contreparties financières améliorées, en particulier, en cas de mobilité vers un emploi de niveau supérieur à son poste habituel ou de mobilité vers un nouveau département (cf. annexe 3) 

• Intégrant un indicateur relatif au nombre de personnes formées pour devenir polyvalent chaque année au sein de chaque département

Il est précisé que la formation d’adaptation vise à faciliter l’acquisition de compétences complémentaires, et non à se substituer à une formation initiale diplômante. Elle est prise en charge par l’employeur dans le cadre du plan annuel de développement des compétences.

La polyvalence consiste en la tenue autonome sur l‘ensemble des missions opérationnelles d’un autre emploi que celui occupé par un collaborateur, dans un champ de compétences identiques.

La polyvalence est à distinguer du back-up qui est un remplacement partiel, momentané et sur une partie des missions opérationnelles d’un collègue ou d’un responsable.

La poly-compétences s’identifie par Ia maîtrise de compétences complémentaires à celles de l’emploi occupé pour assurer les missions confiées au titulaire.

Le suivi de la formation au poste est réalisé via les livrets de formation au poste au sein des différents ateliers. La période de formation n’est pas considérée comme de la polyvalence.

Dès que le salarié finalise sa formation sur un emploi autre que celui pour lequel il perçoit une rémunération au titre de la relation contractuelle définie dans la cartographie de l’entreprise, son responsable hiérarchique informe le service ressources humaines.

L’organisation de cette formation à la « polyvalence » s’inscrit dans des délais similaires à ceux définis dans l’accord classification pour les changements d’échelon.

Le système d’attribution d’échelon 3 prévu à l’article 10 de l’accord d’entreprise relatif à la classification professionnelle signé le 11 Juin 2015 est abrogé.

En substitution, les parties conviennent d’instaurer un nouveau barème de reconnaissance et de valorisation de l’exercice de la polyvalence selon les situations suivantes :

• La polyvalence descendante qui décrit une situation où le titulaire d’un emploi est en capacité d’occuper un autre emploi de niveau inférieur.

Exemple : un collaborateur occupant dans la classification un emploi de niveau 6 qui réalise des postes complets sur un emploi de niveau 3

• La polyvalence horizontale qui décrit une situation où le titulaire d’un emploi est en capacité d’occuper un autre emploi de niveau équivalent.

Exemple : un collaborateur occupant dans la classification un emploi de niveau 6 qui réalise des postes complets sur un autre emploi de niveau 6

• La polyvalence montante qui décrit une situation où le titulaire d’un emploi est en capacité d’occuper ponctuellement un autre emploi de niveau supérieur.

Exemple : un collaborateur occupant dans la classification un emploi de niveau 3 qui réalise des postes complets sur un emploi de niveau 6

Dans le cadre du développement de l’employabilité des collaborateurs et de la valorisation de l’investissement supplémentaire réalisé par ces derniers, la polyvalence fera l’objet d’une reconnaissance selon les règles suivantes :

• La polyvalence descendante sera valorisée par l’attribution de l’échelon 3.

• La polyvalence horizontale sera valorisée par l’attribution d’une prime versée pour chaque poste complet effectué par un collaborateur et par l’attribution de l’échelon 3.

• La polyvalence montante sera valorisée par l’attribution d’une indemnité différentielle d’occupation de poste, correspondant au delta entre le taux horaire (majoré du complément classification pour le salarié en bénéficiant) du collaborateur polyvalent et le niveau échelon 2 du poste faisant l’objet de la polyvalence, pour chaque poste complet et par l’attribution de l’échelon 3.

La Direction et les partenaires sociaux s’entendent sur un complément de reconnaissance financière lorsque la polyvalence est réalisée en dehors de son atelier d’affectation.

L’annexe 3 présente une synthèse des différentes situations pouvant se présenter.

La période d’occupation de l’emploi se décompte par journée complète et ne fait pas référence à un remplacement temporaire du titulaire en cours de poste (exemple : collaborateur absent momentanément pour réalisation de son suivi médical périodique, collaborateur en pause déjeuner, collaborateur absent pour réalisation de son entretien professionnel…).

La valeur de l’indemnité différentielle d’occupation de poste est égale à la différence entre le taux horaire (majoré du complément classification pour le salarié en bénéficiant) du collaborateur polyvalent et le niveau échelon 2 du poste faisant l’objet de la polyvalence. Le calcul de cette dernière intègre la valorisation des éléments variables suivants : heures de dimanches, heures de fériés, heures de nuits (heure du matin de 5h à 6h).

Le versement des éléments de reconnaissance de la polyvalence interviendra le mois suivant la réalisation de ces derniers.

En cas de refus sans justification impérieuse (hospitalisation imprévue, évènement familial au sens de la CCN) du collaborateur d’occuper le poste pour lequel il est reconnu polyvalent, il perd alors le dit échelon 3.

L’exercice de la polyvalence, lorsque celle-ci se tient dans un autre service que celui du collaborateur, sera effectif pour des périodes d’une semaine minimum.

Le salarié ne pourra pas être tenu de réaliser la polyvalence sur des remplacements plus courts. Toutefois, le collaborateur pourra venir en aide en tant que polyvalent sur une durée inférieure à une semaine en particulier en cas d’absences imprévues d’un collègue, ceci sur la base du volontariat et de la validation conjointe de son manager.

La Direction veillera à entretenir la polyvalence par l’organisation des retours périodiques du salarié dans l’emploi pour lequel il a été formé au titre de la polyvalence, ceci afin d’entretenir le bénéfice de cette formation et sa capacité à tenir cet emploi.

Le reclassement d’un collaborateur pour inaptitude ou suppression d’emploi

En cas de reclassement pour inaptitude ou suppression d’emploi, il est attribué une indemnité différentielle correspondant à la différence entre l’ancien et le nouveau taux horaire sous la rubrique « complément classification ». Cette indemnité est plafonnée à un niveau échelon 2 de la classification.

Le cas particulier du Lait De Consommation

L’accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels se doit d’intégrer des dispositions visant à préserver l’emploi des salariés en cas d’évolution des marchés, des modes de consommation, ou de l’outil industriel qui entraînerait une évolution des organisations au sein de l’Entreprise.

A ce jour, l’atelier Lait de Consommation (LDC) constitue un cas particulier et une préoccupation prioritaire compte tenu des risques importants identifiés qui menacent son niveau actuel d’activité :

• Baisse de la consommation annuelle sur le marché estimée à 3 % sur les 5 prochaines années /changement des modes de consommation alimentaire ;

• Enjeu de compétitivité lié à la nécessaire évolution de la technologie d’embouteillage qui pourrait requérir demain moins de main d’œuvre qu’aujourd’hui ;

• Volumes dépendant en très grande partie d’un client majeur, dont le contrat de 10 ans expire fin 2024, avec une incertitude sur l’issue de sa renégociation en cours (devant se clôturer au plus tard le 01/07/2023).

Dans ce contexte particulier, il convient d’anticiper pour limiter au mieux les risques sur l’activité et l’emploi autour de trois principaux axes :

1. Se préparer aux trois principaux scénarii possibles pour les prochaines années

- Scénario avec poursuite des partenariats actuels

- Scénario sans poursuite des partenariats actuels

- Scénario avec arrêt de la chaîne de production

2. Favoriser l’employabilité et la mobilité interne si besoin des équipes LDC

A cet effet, la Direction organisera, pour le personnel du lait de consommation, des visites de découverte des différents ateliers, afin de favoriser la mobilité interne.

Ces visites se dérouleront sur le temps de travail.

3. Trouver des activités complémentaires au LDC en cas de remise en cause des partenariats actuels

A cet effet, le Groupe concentre ses efforts principalement sur les pistes suivantes pour nous différencier davantage et parvenir à développer l’activité :

• Conserver une « Block-Chain/traçabilité » à la pointe du marché et de la technologie,

• Identifier et mettre en œuvre une alternative à la bouteille lait en plastique,

• Diversifier les gammes de produits et/ou les tailles de bouteilles conditionnées,

• Adapter notre organisation du travail pour mieux répondre encore à des variations d’activités liées aux aléas spécifiques de ce marché (notamment avec l’essor/ développement des opérations promotionnelles, crise sanitaire, etc.)

Dans l’hypothèse d’une baisse notable du volume engendrant un sureffectif, Ingredia viserait alors à en limiter au maximum l’impact social en étroite concertation avec les organisations syndicales représentatives.

Les emplois sensibles

La G.P.E.C. ayant pour finalité I ’adéquation entre les ressources humaines et les besoins de I ’Entreprise, l‘accord vise à mettre en place une méthodologie d’identification des emplois « sensibles » du Groupe, afin de favoriser I ’anticipation et Ia mise en place de plans d’actions.

Pour mener à bien cette identification des emplois, les parties conviennent de considérer les emplois sensibles comme étant ceux dont la nature de l’emploi nécessite la mise en place d’un plan d’actions spécifique ; sur la base des critères suivants :

- Emplois en croissance ou en mutation importante ;

- Emplois qui nécessitent obligatoirement un temps d’apprentissage significatif au sein de l’Entreprise;

- Emplois en perspective de baisse d’effectifs ;

- Emplois dont le recrutement est difficile ;

Les parties ont défini des critères pour chacun de ces emplois afin d’identifier, parmi l’ensemble de nos emplois, ceux à considérer comme étant des emplois sensibles.

Pour chaque typologie d’emplois sensibles, un plan d’actions spécifique sera prévu comme suit :

• Pour les emplois qui nécessitent obligatoirement un temps d’apprentissage significatif au sein de l’entreprise, un lien sera fait avec les perspectives de départs en retraite en sollicitant notamment les collaborateurs pour mieux anticiper leur date de départ et identifier des remplaçants potentiels s’il y en a en interne, dans l’objectif de préparer la transition la plus qualitative possible ;

• Pour les emplois en croissance ou en mutation importante ; il s’agira de définir en amont les parcours de formation afin d’aider les titulaires à la préparation de ces évolutions ; identifier des volontaires dans les autres secteurs et/ou prévoir des recrutements dans le cas des emplois en croissance ;

• Pour les emplois dont le recrutement est difficile : renforcer la politique apprentissage de l’entreprise pour disposer en permanence d’un « vivier », promouvoir Ingredia par une intensification de notre communication en termes de présence aux salons Ecoles/Emplois, déployer notre Marque employeur et la visibilité d’Ingredia sur les Réseaux sociaux 

• Pour les emplois en perspective de baisse d’effectifs : anticiper pour en amortir au mieux les effets sociaux en particulier en développant la polyvalence ou en préparant à la reconversion des personnels concernés 

L’entreprise prend l’engagement de réaliser une première identification de ces emplois selon la méthodologie décrite ci-dessus d’ici la fin d’année 2022. L’analyse et le résultat de cette identification seront communiqués au Comité de Direction ainsi qu’aux membres de la Commission GPEC. Une revue et une mise à jour éventuelle de cet observatoire sera prévue ensuite annuellement.

Les parties conviennent que ces informations sous soumises à la confidentialité.

Mise en place de la revue de collaborateurs

Définition

Afin d’anticiper et de mettre en cohérence les besoins des organisations et les souhaits d’évolutions des collaborateurs, l’entreprise s’engage à mettre en place une Revue de Collaborateurs.

Cette revue de Collaborateurs s’appuiera sur les Entretiens Annuels d’Evaluation et les entretiens professionnels, et constituera un temps d’échanges privilégié entre DRH et les autres Directions, en matière de gestion des compétences des équipes, de formation des collaborateurs, de détection des potentiels et d’accompagnement aux évolutions organisationnelles.

Elle est dissociée des décisions de rémunérations.

Objectifs pour les parties

Pour l’entreprise:

• Bénéficier d’une photographie fidèle des équipes (évaluation des compétences, atteinte des objectifs, souhaits d’évolution, besoins de formation),

• Anticiper l’adéquation entre les nécessaires évolutions organisationnelles et les compétences disponibles.

Pour Ia Direction des Ressources Humaines:

• Accompagner la stratégie de l’entreprise,

• Renforcer sa connaissance des équipes et des managers et d’identifier les éventuelles difficultés,

• Favoriser et d’anticiper Ia mobilité et les évolutions, dans un esprit d’équité,

• Prévoir les actions d’accompagnement et de formation adéquates et favoriser leur mise en œuvre en temps utiles.

Pour les Managers:

Disposer d’une vision projective et dynamique de son équipe et de son organisation, soit :

• Anticiper et limiter les difficultés lorsqu’un poste devient vacant, parfois de manière imprévue (démission, décès …) en identifiant et préparant un remplaçant interne ou le besoin de recherche externe par avance 

•  Partager avec Ia D.R.H., les projets, demandes et vision moyen terme.

Pour les collaborateurs:

• S’assurer de la transmission de leurs souhaits auprès de Ia Direction.

Périmètre 

Cette Revue de Collaborateurs concernera les Cadres et Agents de Maitrise des Niveaux 7 et 8 ; les titulaires des emplois listés comme sensible.

Contenu

Cette revue de collaborateur sera basée sur les critères des entretiens, notamment :

- L’évaluation des compétences,

- La performance via le taux d’atteinte des objectifs

- Les besoins de formation,

- Le projet professionnel éventuel,

- Les perspectives d’évolution organisationnelle et ou prévisions de départ en retraite

Modalités de mise en œuvre

En pratique, Ia revue de collaborateurs se déroulera tous les deux ans, à l’issue des campagnes d’entretien annuel d’évaluation et réunira le Responsable/Manager, le membre du CODE et un représentant de Ia Direction des Ressources Humaines qui l’animera sur Ia base d’un support informatique adressé en amont au manager.

L’entreprise s’engage à mettre en œuvre Ia première Revue de Collaborateurs d’INGREDIA PROSPERITE FERMIERE d’ici fin 2023, après les consultations des CSSCT et du Comité Social et Economique sur le support utilisé.

La formation professionnelle

 Les principales orientations de l’entreprise en matière de formation professionnelle

La formation professionnelle est un levier indispensable au pilotage de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

Elle a pour objectif de favoriser l’acquisition et le développement des compétences en termes de savoir-être et de savoir-faire, nécessaires à l’accompagnement de la stratégie de l’Entreprise, aux évolutions technologiques et organisationnelles, ainsi qu’au développement de l’employabilité. 

Véritable outil de gestion des compétences, elle permet aussi de préparer à l’évolution des métiers.

Afin de préparer au mieux les collaborateurs à ces différents enjeux, La  Direction a ciblé comme suit les principales orientations en matière de formation professionnelle pour la durée du présent accord :

1- L’accompagnement aux évolutions : investissement, démarches de certification (ISO 45001, 14001,50001), internes

2- La poursuite de la digitalisation des processus et le développement des compétences des collaborateurs en la matière

3- La sensibilisation des collaborateurs en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises et d’Objectifs de Développement Durable

4- Le renforcement du développement de la culture de l’amélioration continue

5- Le développement des compétences techniques métiers via la formation interne et le renforcement de l’accès à la formation hors réglementaire pour la population du Premier Collège

6- Le développement des compétences managériales

8- La structuration de la Première Maintenance

9- L’anticipation du devenir du Lait de Consommation

Ces orientations se déclineront en projets de formation sur les trois prochaines années et s’inscriront dans le plan de développement des compétences de l’entreprise.

S’agissant de la digitalisation au sein du Groupe

Elle présente des enjeux spécifiques compte tenu des besoins découlant des évolutions très rapides et permanentes de notre environnement.

En particulier :

• Optimisation et sécurisation de notre SI : échanges multiples d’informations avec des partenaires externes en France comme à l’international (clients, prospects, fournisseurs, universités…), multiplication des cas de « piratage informatique » paralysant les entreprises y compris en France,  diversité des logiciels, effet « booster » de la pandémie covid avec développement des outils de visio-conférence, recours massif au télétravail …

• « Culture Digitale » précoce et agile des générations « montantes »

• Déploiement et multiplication des nouveaux outils : Teams, Docusign, Généralisation adresses mail Ingredia, paie digital…

• Développement de la digitalisation dans certains métiers, notamment en fabrication et maintenance

Pour faire face à ces besoins et ces enjeux SI, plusieurs niveaux d’accompagnement du personnel sont prévus :

A- Faciliter l’accès à l’outil informatique pour les personnes novices

• Mise en place d’ateliers digitaux de familiarisation avec l’outil informatique, relais managers, communication lors des routines PID

Ces ateliers incluront des exemples concrets d’utilisation pour faciliter le quotidien du salarié du type : se connecter sur le site de la MSA, CSE, CPF, …

• Planification d’ateliers de 2 heures pour les volontaires/Prestataire Sélectionné

• Timing de Lancement 1er semestre 2022

B- Développer les connaissances et les compétences face au déploiement des nouveaux Outils de Communication 

• Teams / Outlook/ Docusign Horoquartz… :  la liste des utilisateurs sera établie par le service informatique (IT)

• Réalisation d’un sondage sur les besoins et niveaux de connaissances supplémentaires destiné à l’ensemble des utilisateurs via Microsoft Forms

• Projet de recours à prestataire spécialisé afin de réaliser le sondage puis proposer des formations adaptées par groupe homogène de stagiaires.

C- Renforcer les compétences sur les outils bureautiques pour gagner en efficacité

Ces compétences visent en particulier :

• À améliorer la fiabilité, vitesse de réalisation des travaux, sécurisation des données...

• L’utilisation du pack office: PowerPoint, excel, word, tableau …

D- Accélérer le processus de Digitalisation dans certains métiers et renforcer les connaissances sur les SI par Métiers

• Dans ce but, les équipes du Groupe continueront d’être formées à l’utilisation des nouveaux logiciels ou leurs nouvelles versions exploitées dans l’entreprise par les éditeurs de logiciels ou des spécialistes de leur déploiement en entreprise (« intégrateurs »).

A titre d’exemples récents ou en prévision :

• Dématérialisation Logiciel Commerciaux « Sales Force »

• « Best Mix » :  ajustement de Version pour l’optimisation des consommations de matières premières

• Projet « Blue Kango » : gestion de la performance QHSE

• Nouveau Logiciel de Paie SILAE

• Projet PIC PDP : évolution logiciel plan de fabrication

• Projet SESAME : gestion automatique des flux

E - Sensibiliser aux risques de cybersécurité en informatique de gestion et en informatique industrielle

L’enjeu est clairement de protéger nos emplois et notre savoir-faire contre les menaces croissantes liées au développement de la cybercriminalité (dans les domaines administratifs et en production également).

A cet effet, il est prévu de :

• Susciter réflexion et adoption des bons réflexes via des parcours sur une plateforme en ligne pour les salariés (module de formation immersif, « serious game » avec quizz en fin de parcours)

• Intégrer systématiquement dans le parcours d’intégration des nouveaux salariés, un module de sensibilisation aux risques et règles de prévention de la cybercriminalité.

S’agissant de la structuration de la première maintenance,

L’entreprise souhaite développer la structuration et la formalisation de la maintenance de premier niveau afin de permettre à l’ensemble du personnel de production de développer leurs compétences et ainsi pouvoir intervenir dans les cas simples, sur des opérations de cet ordre, et cela, sans nécessiter l'intervention du personnel de maintenance.

La maintenance de 1^er niveau fait partie des piliers de l’amélioration continue et vise ainsi à :

• Connaître et Maîtriser son outil de travail et ses points sensibles

• Améliorer en réactivité sur des défauts simples

• Orienter la maintenance sur des défauts plus complexes

Au sens de la norme Afnor X 60-010 (1994) puis NF X 60-000 (2016) laquelle a introduit une définition des niveaux de maintenance au nombre de cinq ; les opérations de maintenance classées dans le premier niveau sont celles dont la complexité est réduite, qui ne nécessitent que peu de pièces ou de consommables, voire pas du tout, dont les interventions requièrent uniquement de disposer d’instructions d’utilisation, de méthodes et/ou procédures internes mises en place pour faciliter les opérations, sans disposer prérequis technique.

Elles peuvent ainsi être effectuées par un opérateur non spécialisé, non qualifié en technique et accessibles en toute sécurité.

Il s’agit alors d’actions basiques en préventif, de type graissage, relevés de compteurs, tests de voyants, contrôle filtres, ou en correctifs (remplacement d’ampoule…) effectuées sur des organes faciles d’accès et ne posant pas de problème de sécurité particulier.

Les opérateurs appelés à les réaliser interviendront sur la base de notices explicatives ou instructions visuelles de travail.

Afin de garantir le succès de ce projet et tenant compte du fait qu’il existe, sur le site industriel des actions de cet ordre, dont les niveaux et besoins dans chaque atelier sont disparates, l’entreprise propose de travailler sur la base de la méthodologie suivante pour réussir à homogénéiser et professionnaliser les pratiques et ainsi obtenir un attendu uniforme pour l’ensemble du site :

1. Constitution d’un Groupe de Travail Pilote Projet réunissant : la Direction Technique, la DRH, la cellule méthodes de maintenance, l’hygiène, la cellule process/amélioration continue, des référents en production et en maintenance pour chacun des départements

Objectifs du groupe de travail : Partager une vision commune de la définition de la maintenance de premier niveau et mettre en place un listing de l’ensemble des opérations visées dans chaque département

2. Réalisation d’un Etat des Lieux de la maintenance de premier niveau dans chaque département de production par le biais d’un inventaire des tâches existantes et sa formalisation

3. Lancement du chantier, avec l’objectif d’initier la démarche sur un premier atelier à partir de 2022.

 Le plan de développement des compétences

La Direction s’engage à maintenir son investissement dans la formation professionnelle des collaborateurs en faveur d’actions visant le développement du savoir-être et/ou du savoir-faire.

Le développement des Hommes et des Femmes en réponse aux évolutions organisationnelles étant une priorité forte pour Prospérité Fermière Ingredia.

Il convient dans ce présent accord de rappeler les principaux axes dudit plan de développement des compétences répartis ainsi :

• La déclinaison des orientations stratégiques évoquées dans le précédent paragraphe en projets de formation,

• Les formations collectives en lien avec des évolutions métiers

• Le développement des compétences nécessaires à la continuité dans les emplois

• Les actions de formations obligatoires relatives à l’hygiène et la sécurité au travail

• Les demandes individuelles de formation en lien avec le savoir-être et/ou le savoir-faire émises dans le cadre des entretiens annuels et validées au titre du plan de développement des compétences

La déclinaison de ces axes en actions de formation continuera de faire l’objet d’une présentation détaillée annuelle dans le cadre des Commissions Formation.

Une attention particulière sera portée chaque année aux collaborateurs du premier collège pendant la Commission Formation.

Compte-tenu des évolutions en matière d’animation, l’ensemble des actions de formation prévu pourra être mis en place selon différentes modalités pédagogiques :

• En présentiel

• En distanciel

• En e-learning

A noter que le présentiel sera favorisé de façon générale, notamment pour les formations en lien avec le développement du savoir-être ou la technicité métier.

Enfin, l’entreprise réaffirme pleinement sa volonté de développer les connaissances métiers, produits afin de renforcer l’information générale de base pour l’ensemble des collaborateurs et encourager ainsi le décloisonnement des secteurs, les échanges entre tous les publics en vue notamment d’inciter à la découverte d’autres ateliers, donner plus de visibilité sur les métiers et favoriser en conséquence des mobilités, de la polyvalence.

A cet effet, elle prévoit :

1. La remise en place du parcours sur les métiers du lait dès 2022

2. La mise en place d’un module de formation interne d’une journée sur les procédés de transformation du lait, nos produits ainsi que nos marchés

3. De s’engager dans une démarche de réflexion CQP, plus particulièrement celui de l’Encadrant Opérationnel Laitier au profit des coordinateurs, sur le bloc de compétences relatif à l’animation, la coordination, la régulation et le développement des compétences de son équipe.

 Le développement et la valorisation de la formation collective interne

La formation interne est un dispositif clé du développement des compétences de l’Entreprise dans un contexte de renouvellement générationnel, de stratégie d’Entreprise, de connaissances générales de l’entreprise et d’expertise technique sur des process spécifiques à notre environnement industriel ;

Raison pour laquelle la Direction souhaite accentuer son développement et la valoriser davantage considérant qu’il s’agit d’une véritable clef de transfert des connaissances reposant sur :

• La capitalisation des savoirs faire spécifiques

• Le développement des compétences techniques pour gagner en performance

• Le sens à donner au travail

• La valorisation de profils expérimentés dans cette mission de formateurs internes

Au regard de ces éléments, l’action de formation serait définie comme une formation organisée directement par l’entreprise, en dehors de la situation de travail « classique », au bénéfice de plusieurs collaborateurs et animée par un collaborateur ayant bénéficié d’une formation de « formateur interne » validant ses aptitudes à la transmission de savoirs.

Outre la validation des aptitudes pédagogiques de l’animateur, cette formation, visera également à leur donner les clefs d’une communication efficace dans le verbal (communication) et le non verbal (posture). Une aide à la construction du support pourra aussi être prévue.

Un audit de positionnement en termes de niveaux et besoins sera réalisé en amont de chaque session pour accompagner au mieux les formateurs et répondre à leurs attentes.

Ces actions de formation professionnelle devront être réalisées, conformément à un programme préétabli, lequel précisera :

• Le contenu détaillé ainsi que les objectifs

• La durée

• Les moyens pédagogiques et techniques d’encadrement utilisés

• Les outils permettant de suivre son exécution et d’en apprécier les résultats, notamment une évaluation des acquis

Ces actions de formations devront :

• Être animées en présentiel dans une dimension collective,

• Initiée ou validée par l’Entreprise

• Répondant à une technicité métier spécifique de l’entreprise ou de son secteur d’activité

• En dehors des formations dispensées par un salarié, dont la fiche emploi prévoit un rôle de formateur

L’action de formation collective devra être constituée d’un groupe de six personnes minimum et s’inscrire sur une durée de quatre heures minimum.

Afin de favoriser la transmission des compétences de façon spécifique, la Direction s’engage à former les formateurs internes à la transmission de savoirs et particulièrement sur les outils de communication, la posture, l’animation d’un groupe, l’aide à la construction de supports de formation, et à la méthode d’évaluation des acquis.

Dans le but de garantir le succès de ce développement des formations internes, l’entreprise s’engage à adapter la charge de travail du formateur afin de lui permettre de préparer la formation, en particulier lorsqu’il doit créer un nouveau support de formation, et de l’animer dans les meilleures conditions possibles.

Une attention particulière sera également portée aux formateurs internes dans le cadre du système de reconnaissance individuelle.

Les outils au service de l’accompagnement du parcours du collaborateur

Les Entretiens

L’entretien professionnel :

Chaque salarié est informé, dès son embauche, qu’il bénéficie, en application des dispositions de l’article L. 6315-1 du code du travail et de l’accord de branche du 1er décembre 2020 d’au moins deux entretiens professionnels avec son employeur sur la période légale (actuellement de 6 ans) consacrés à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi.

Le collaborateur, peut bénéficier à sa demande, d’un entretien supplémentaire dans la limite de trois sur la période des six ans.

Tous les six ans de présence effective au sein de l’entreprise, le collaborateur se voit remettre un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel.

Cet état des lieux permettra de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié de ces entretiens et d’apprécier s’il a :

− suivi au moins une action de formation ; et/ou acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;

− bénéficié d'une progression salariale ou d’une évolution professionnelle

L’entretien professionnel ne porte pas sur l’évaluation du salarié. Il est distinct de l’éventuel entretien annuel d’évaluation. Il peut néanmoins se dérouler à l’occasion d’une même rencontre.

Cas des entretiens liés aux retours spécifiques

L’entreprise, réaffirme dans ce présent accord, et conformément à l’engagement pris également dans le cadre de l’accord relatif à la pénibilité et la qualité de vie au travail, que, l’entretien professionnel sera aussi proposé systématiquement, dans un délai d’un mois, au salarié qui reprendra son activité à l'issue :

• D’un congé de maternité,

• D’un congé parental d'éducation,

• D’un congé de proche aidant,

• D’un congé d'adoption,

• D’un congé sabbatique,

• D’une période de mobilité volontaire sécurisée,

• D’une période d'activité à temps partiel (post maternité ou adoption) au sens de l'article L. 1225-47 du code du travail,

• D’un arrêt longue maladie (d’une durée supérieure à six mois consécutifs)

• D’un mandat syndical.

Cet entretien pourra avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.

L’Entretien d’Evaluation

Cet entretien d’évaluation concerne chaque année la population des deuxièmes et troisièmes collèges. Il sera étendu à l’ensemble du premier collège en 2023.

Un accompagnement des managers sera prévu à partir du dernier trimestre 2022 pour assurer la bonne conduite de ces entretiens.

Le support qui sera élaboré et mis à disposition pour ces entretiens sera préalablement partagé avec le CSSCT et le CSE.

Les collaborateurs du premier collège bénéficieront de cet entretien tous les deux ans.

Un entretien complémentaire pourra avoir lieu dans l’intervalle, à la demande du collaborateur ou de son manager, notamment en cas d’émergence d’un nouveau besoin de formation ou projet d’évolution professionnelle.

La campagne d’entretiens pour le premier collège sera étalée sur une année afin de tenir compte des effectifs concernés et des contraintes liées au travail posté.

Les managers planifieront ces entretiens pour les répartir de façon équilibrée, ceci pour optimiser la qualité de l’échange et éviter un nombre d’entretiens élevé sur un temps court.

Le Conseil En Evolution Professionnelle

Il constitue un processus d’appui destiné à tout actif, souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, élaborer, formaliser et mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution professionnelle.

Il permet la concrétisation des projets personnels d’évolution professionnelle et de déterminer, le cas échéant, des projets de formation associés.

Le CEP fournit un accompagnement global et personnalisé visant à aider le titulaire à exercer ses droits pour la mise en œuvre de son projet professionnel.

Le CEP est un dispositif entièrement gratuit qui permet au bénéficiaire de disposer d’un temps d’écoute, de recul et d’appui sur sa situation professionnelle, afin :

• D’exprimer sa demande et de clarifier son besoin

• D’accéder à une information personnalisée et pertinente pour aider à la construction ou la définition d’un projet personnel professionnel et identifier les ressources et les appuis favorisant la mise en œuvre dudit projet en termes de dispositif(s) de formation et de financement

• De vérifier la faisabilité et la pertinence de son projet au regard notamment de sa situation, de son environnement professionnel

L’entreprise pourra orienter le salarié vers ce dispositif en amont d’une démarche de bilan de compétences, dans le cadre de souhaits d’évolution voire de reconversion.

Le Compte Personnel de Formation

Le Compte Personnel de Formation permet d’acquérir un crédit monétaire, mobilisable tout au long de la vie professionnelle d’un actif afin de financer des formations.

Il est accessible depuis le site ou l’application mobile Mon Compte Formation et est alimenté automatiquement au début de l'année qui suit l'année travaillée.

L’alimentation du CPF est fixée à 500 € par an dans la limite d’un plafond de 5 000 € pour les salariés travaillant au moins à mi-temps.

Ce droit est majoré pour les salariés pas ou peu qualifiés (niveau infra V/ CAP BEP ou moins) sur un montant de 800 € par année de travail, dans la limite d’un plafond de 8 000 €.

Ce compte est utilisable hors temps de travail sans l’accord de l’employeur.

En revanche, lorsque la formation est suivie en tout ou partie sur le temps de travail, le collaborateur doit recueillir l’accord préalable de l’entreprise.

Par conséquent, le collaborateur devra formaliser une demande d’autorisation d’absence à la Direction des Ressources Humaines s’il souhaite mobiliser son CPF pour le financement d’une formation suivie en tout ou partie pendant le temps de travail.

Cette demande d’autorisation devra être effectuer avant le début de l’action de formation dans un délai défini comme suit :

• 60 jours calendaires si la durée de la formation est inférieure à six mois

• 120 jours calendaires si la durée de la formation est égale ou supérieure à six mois

Nature des projets de formation et Financement :

• Si le projet de formation visé s’inscrit dans un projet d’entreprise, ce dernier pourra faire l’objet d’un cofinancement entre la mobilisation du crédit monétaire du collaborateur concerné et le plan de développement des compétences

• Si celui-ci ne répond pas à un besoin pour l’entreprise, le collaborateur sera le seul financeur du projet

• L’entreprise pourra aussi inciter le collaborateur à mobiliser ses droits CPF dans les cas de formation à finalité diplômante s’inscrivant dans le plan de développement des compétences

Cas particulier des demandes de formation en langues : au regard du nombre croissant de demandes sur cette thématique, l’entreprise prévoit d’accompagner les salariés, dont l’emploi et les missions le justifient ; en finançant l’action au titre du plan de développement des compétences ; à hauteur d’un crédit de 20 Heures, et ce, dans la limite de l’acquisition d’un niveau permettant d’être autonome par rapport au besoin.

Lorsque ce niveau visé sera atteint, un test pourra être prévu pour officialiser l’atteinte de ce dit niveau.

A la suite de cela, le collaborateur qui souhaiterait maintenir et entretenir son niveau pourra mobiliser ses heures de CPF au profit de formations linguistiques.

La Validation des Acquis de l’Expérience

La VAE est un dispositif de formation professionnelle continue qui permet à toute personne engagée dans la vie active, depuis au moins un an, d’obtenir une certification professionnelle inscrite au RNCP en lien avec son expérience professionnelle et ce, sans suivre de formation.

L’entreprise s’engage à financer un tel dispositif dans son intégralité pour tout projet d’évolution interne validé s’inscrivant dans un projet d’entreprise.

Le bilan de Compétences

Le bilan de compétences permet de réaliser un état des motivations professionnelles et personnelles dans l’optique d’une orientation professionnelle, une évaluation des compétences ou une construction d’un projet de formation.

Il se déroule sur une durée totale de 24 heures maximum.

Le bilan de compétences sera financé par l’entreprise, dans la limite d’un plafond égal à 2% de nos effectifs en CDI sur l’année visée.

Fidéliser les collaborateurs, développer et attirer les talents

Entretenir un environnement de travail favorable à l’épanouissement professionnel des collaborateurs est une condition indispensable pour fidéliser ces derniers comme pour attirer de nouveaux talents.

Dans cet esprit, un groupe de travail est initié fin 2021, dans le but de définir puis suivre un plan d’actions favorisant un bon climat social.

De même, des indicateurs de météo d’équipe seront adaptés et déployés sur l’ensemble des services avec de nouveaux outils. Ils seront partagés avec les managers et les représentants du personnel pour améliorer le suivi du climat social, la détection et la prévention des situations pouvant présenter des difficultés pour le bon fonctionnement des équipes.

Le rôle du manager contribuant également à la qualité de l’environnement de travail de ses collaborateurs, les nouveaux managers (personnes promues en interne ou recrutées) bénéficient dans leur parcours d’intégration, d’explications et de supports spécifiques sur les règles principales applicables à leurs équipes en matière d’hygiène, qualité, RH, sécurité environnement.

A sa prise de fonction, le manager reçoit les consignes utiles tant sur le plan pratique que sur le plan de la culture d’Entreprise.

De même, fidéliser et attirer les talents est une priorité constante de toutes entreprises mais elle prend une dimension supplémentaire dans le contexte de la crise sanitaire liée au covid 19.

En effet, celle-ci a agi en amplificateur de tendances de fonds préalables notamment :

• Volonté croissante d’un meilleur équilibre vie privée / vie professionnelle

• Recherche d’une limitation des temps et coûts de transport

• Choix de l’employeur sur la base de critères croissants et diversifiés :  valeurs de l’Entreprise, engagements RSE, pratiques relatives à la QVT ,  possibilités de télétravail etc

Pour notre Groupe s’ajoute des considérations spécifiques liées à notre localisation :

• La difficulté à attirer sur le site de Saint-Pol sur Ternoise notamment sur des emplois en cycle posté 7 jours sur 7 en raison de son éloignement des principales agglomérations de la région et des limites actuels sur le plan de la desserte par des transports publics ;

• Un Siège Social desservi par une ligne TGV, situé entre 2 grands bassins d’emplois (Lille et Paris) qui concurrencent le bassin local avec le développement du télétravail ;

•  Une région dynamique avec notamment sur l’Arrageois de nouvelles implantations entrainant une concurrence renforcée sur le marché de l’emploi sur certains profils pénuriques (dont techniciens de maintenance, personnel de fabrication, sécurité informatique );

Afin de fidéliser ses talents et en attirer de nouveaux, notre Groupe prévoit de nombreuses initiatives sur la période couverte par le présent accord afin d’entretenir et développer une qualité de vie au travail satisfaisante pour ses équipes.

Il s’agit en particulier de :

• Poursuivre le plan d’actions initié dans le cadre de son accord QVT conclu en décembre 2020, notamment :

  • Les campagnes de sensibilisation contre toutes formes de discrimination ( y compris par une première participation au Duoday en novembre 2021 )

  • Les formations des managers sur la prévention des RPS, harcèlement, droit à la déconnexion, etc

• Obtenir avant le terme du présent accord un label de type « Meilleure entreprise où travailler » ( « Great place to work ») en complément des différentes certifications ISO obtenues ou visées dans d’autres domaines

• Déployer en 2022 une campagne de communication (en interne comme en externe) sur la « Marque Employeur » de notre Groupe afin de mettre en avant ses principaux atouts.

• Continuer ses efforts de formation professionnelle, notamment en développant :

  • La part des salariés liée à la fabrication suivant des formations aux « techniques métiers /process » ( hors formations obligatoires)

  • La proportion de jeunes en formation accueillie en contrat d’alternance

L’INSERTION DES JEUNES ET LES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT DE L’ALTERNANCE

L’entreprise souhaite poursuivre le développement de sa politique d’accueil de stagiaires et d’alternants afin de répondre à ses besoins de recrutement, de s’engager dans la transmission des compétences, de participer à la formation des jeunes générations et faciliter leur intégration professionnelle.

Dans cette perspective, l’Entreprise se fixe d’accueillir à minima 4% de son effectif moyen annuel en contrat d’alternance.

Elle s’engage à développer l’alternance en particulier dans les secteurs de production et maintenance.

Elle donnera également une priorité à ces jeunes lorsqu’au terme de leur contrat d’alternance une opportunité de poste à pourvoir se présentera en lien avec la formation et l’expérience professionnelle acquises pendant leur contrat, et lorsque leurs aptitudes techniques et comportementales seront validées.

Les parties signataires du présent accord rappellent les principes généraux concernant les stages, au respect desquels elles attachent la plus grande importance :

• Un stage est formalisé par une convention de stage tripartite : Ecole habilitée, Entreprise et le jeune

• Le stagiaire doit être accueilli, encadré et suivi par un tuteur

• Les stages doivent s’inscrire dans le cadre d’un projet pédagogique et mentionner de façon détaillée le sujet du stage ainsi que les missions confiées

• Un stage ne peut avoir pour objet d’exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent.

Quant aux contrats d’alternance, l’Entreprise réaffirme la nécessité de former les tuteurs en amont de l’encadrement des jeunes sous un tel contrat afin de :

• Leur donner les contours et enjeux du tutorat en entreprise,

• D’analyser et intégrer les attentes au travail et codes de communication des jeunes Génération

• Visiter les fondamentaux du management et les adapter pour être efficace avec les jeunes générations

• Développer une stratégie pour transmettre le savoir et le savoir-faire

Un bilan à mi- alternance devra être réalisé afin de mettre en évidence les points forts et les axes d’amélioration et de redéfinir, si nécessaire, les missions et objectifs fixés.

Une évaluation finale devra également être réalisée avec l’alternant ou le stagiaire dans le mois précédant sa sortie. Voir si profil correspond à des besoins dans l’entreprise

L’emploi des seniors et l’anticipation des départs

La formation des seniors est un thème important au sein de l’Entreprise au titre de la professionnalisation des salariés afin de :

• Maintenir leur employabilité,

• Conforter leurs compétences à leur poste,

• Favoriser l’évolution de leur emploi ou leur reconversion,

• Développer la transmission de l’expérience.

Les collaborateurs seniors accèdent dans les mêmes conditions, à tous les dispositifs de formation évoqués précédemment.

Compte tenu de la technicité de nos emplois, il est important de pouvoir anticiper la fin de carrière des collaborateurs afin d’assurer une transmission dans de bonnes conditions de leurs savoir-faire aux futurs collaborateurs.

Tout salarié pourra bénéficier, après proposition de rencontre ou sollicitation de sa part, en plus de ses entretiens professionnels, d’un entretien de projet fin de carrière.

Cet entretien sera aussi l’occasion d’aborder les aspects suivants :

• Des dispositifs de fin de carrière et de transition emploi- retraite existants au sein de l’Entreprise (Accord QVT Pénibilités).

• Des dispositifs législatifs et réglementaires existants, notamment celui concernant la retraite progressive.

• De l’importance du contrôle du relevé de carrière disponible auprès de la MSA

• Des possibilités de mobilisation du compte de prévention de la pénibilité (C2P)

A cette fin, il sera demandé au salarié toutes les informations (relevés de fin de carrière, …) permettant d’apprécier son droit à bénéficier des dispositifs de fin de carrière.

L’Entreprise poursuivra et généralisera l’organisation régulière (tous les 2 ans) de réunions d’informations assurées par des organismes externes (MSA, AGRICA, …) afin d’assurer une information complète et précise à ces salariés.

Pour compléter les conclusions de cet entretien, une simulation de date de départ tenant compte des soldes respectifs de congés, facteurs perturbants, compte épargne temps sera réalisée.

Objectif : 100% des salariés ayant demandé un entretien de projet de fin de carrière devront avoir bénéficié de cet entretien.

Indicateur : pourcentage de demandeurs de plus de 55 ans ayant bénéficié de l’entretien de projet de fin de carrière.

Perspectives de recours aux différents contrats de travail

Le recours global de l’UES à des emplois temporaires (cdd + intérim) représente 8% des effectifs « ETP » en cdi en 2021.

Toutefois , afin de procéder à un suivi qualitatif du recours à ces emplois temporaires pendant la durée du présent accord et détecter des situations de travail à risque potentiel, il sera mis en place un indicateur à compter du premier trimestre 2022 pour mesurer le ratio entre :

• La somme des heures travaillées des emplois en cdd et intérim conclus pour des motifs autres que le remplacement en arrêt maladie, accident de travail, maternité et paternité

• La somme des heures travaillées des emplois en cdi, d’autre part

Ce ratio sera calculé par département. Dans le cas où ce ratio deviendrait supérieur ou égal à 25% au niveau d’un même département, une concertation sera effectuée avec les managers et les représentants du personnel afin d’en analyser les causes et de trouver les moyens les plus adaptés pour abaisser ce ratio ( par exemple : changement d’organisation du travail, recours à la polyvalence, embauche en cdi, …).

Les dispositions relatives au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux

Les sociétés de l’UES PROSPERITE FERMIERE INGREDIA PROJEFI entendent mieux reconnaitre avec la ou les organisations syndicales représentatives issues des élections des institutions représentatives du personnel, le parcours syndical dans le développement de Ia carrière et l’évolution professionnelle de ses collaborateurs.

En effet, les parties reconnaissent que les activités syndicales apportent des savoirs, des connaissances, des compétences utiles à l’entreprise

En prenant appui sur les dispositifs existants, les parties entendent les rendre efficients et dynamiser ainsi la gestion de Ia carrière des représentants du personnel ou délègues syndicaux, et notamment mieux reconnaître les compétences acquises dans l’exercice de leurs mandats respectifs, afin de favoriser l’engagement de collaborateurs souhaitant s’engager dans un parcours syndical.

Ainsi I’UES entend :

• Reconnaitre le parcours syndical et mettre en place un dispositif de validation des acquis de l’expérience syndicale ;

• Permettre une gestion suivie et intégrée de Ia coexistence ou de l’alternance des activités professionnelles ou syndicales dans des conditions reconnues et partagées ;

• Accompagner tout collaborateur engage dans un parcours syndical en lui facilitant l’articulation de son mandat et de son activité professionnelle

• Octroyer des droits a une prise en charge de Ia formation syndicale pour les mandats internes (Elus du Comité Social et Economiques, Délégués syndicaux, représentant de proximité).

Un accompagnement RH spécifique

Les parties à l’accord, sur le fondement de l’article L 2242-20 du Code du travail, considèrent que l’exercice d’une responsabilité syndicale fait partie intégrante et indissociable dans son ensemble du parcours professionnel.

Aussi s’entendent-ils pour prévoir un accompagnement RH spécifique et adapté à chaque étape importante du parcours :

• Lors de Ia prise de mandat : un entretien a lieu avec Ia Direction des Ressources humaines, le responsable hiérarchique et le salarié s’engageant dans un parcours syndical pour informer le manager sur Ia nature de ce mandat et les conséquences qui en découlent en termes d’articulation entre l’activité professionnelle et syndicale notamment en terme d’adaptation des missions professionnelles et de temps de travail.

• Pendant I ‘exercice du mandat : à l’initiative d’une des parties, une rencontre annuelle entre Ia Direction des ressources humaines, le responsable hiérarchique et le salarié s’engageant dans un parcours syndical a lieu en vue d’établir un bilan de l’année écoulée sur l’équilibre trouvé entre les temps d’activité professionnelle et syndicale et valider les perspectives pour l’année a venir.

Lors de Ia reprise d’une activité professionnelle : I’UES entreprend une démarche d’accompagnement du salarié concerné en établissant une fois le mandat syndical échu un bilan RH, en effectuant une analyse individualisée des compétences. A cet effet le salarié pourra solliciter un bilan de compétence et une aide en vue de l’élaboration un projet professionnel compatible avec les compétences reconnues et les perspectives de carrière offertes.

2) La reconnaissance du parcours syndical et la validation la reconnaissance du parcours syndical et la validation des compétences acquises au cours de cette expérience

Les parties reconnaissent que I ’exercice d’une responsabilité syndicale pour une durée significative d’au moins 3 ans (article L 6412-1 du Code du travail), a mi-temps jusqu’à temps complet, constitue une expérience qualifiante importante, porteuse de compétences particulières et riches, qu’iI convient de valoriser.

Afin de le rendre effectif, un dispositif progressif et adapté d’accompagnement de Ia VAES (validation des Acquis de I’expérience syndicale) est mis en place conformément aux dispositions des articles L.6411.1 et suivants du Code du Travail. II est porteur d’une évolution du positionnement du collaborateur dans Ia classification de l’entreprise, des lors que Ia VAES est réussie.

L’employeur inscrit cette VAES dans le plan de formation. Le salarié bénéficie d’un conge pour VAE de 5 jours de préparation au diplôme qualifiant et d’une journée de 24 heures pour sa participation au concours.

Formation syndicale

Un droit de formation de 5 jours est attribué aux délègues syndicaux et aux élus représentant de proximité pendant Ia durée de leurs mandats respectifs : l’entreprise accordera I ’autorisation d’absence ainsi que prendra en charge Ies salaires correspondants.

Un droit a Ia formation économique des membres suppléants du Comité social et économique est mis en place et intégralement prise en charge par I ’entreprise (durée identique a formation économique des membres titulaires). Pour es membres titulaires, les coûts lies a Ia formation sont pris en charge par le Comité Social et Economique ; I ’employeur assurant le maintien du salaire.

Autres Dispositions

1) CONDITIONS D’INFORMATION ET MODALITES D’ASSOCIATION DES SOUS-TRAITANTS AU DISPOSITIF GPEC de I’UES

Lorsque les orientations stratégiques sont susceptibles d’avoir des effets sur les métiers, l’emploi et les compétences d’un ou des sous-traitants de I’UES, Ingredia Prospérité Fermière prendra contact, avec leur Direction.

Une note reprenant les orientations ayant un impact sur les métiers ou l’emploi du sous-traitant lui sera adressée. Suite à cet envoi, un échange aura lieu afin d’évaluer les conséquences de ces orientations.

Dans ce même esprit, afin de limiter au mieux de tels effets, Ingredia vise un label « achats responsable » qui veille à établir des relations constructives en intégrant notamment le respect des intérêts des fournisseurs, la responsabilité sociétale dans le processus achats et permet de mesurer l’impact des achats sur la compétitivité économique de l’écosystème, et, ainsi, de limiter une relation de dépendance réciproque. A cet effet, Ingredia souhaite adhérer à la Charte « Relations fournisseurs responsables » , qui sera agrée par le Direccte et qui constitue la première étape de ce processus de labellisation .

2) TERRITOIRE : CONDITIONS DANS LESQUELLES L’ENTREPRISE PARTICIPE AUX ACTIONS DE GPEC TERRITORIALES

L’entreprise s’engage à participer aux enquêtes destinées à élaborer, à I ’échelle de Ia Région, Ia liste des formations qualifiantes qui seront éligibles au futur compte personnel de formation par les organisations syndicales de salariés et d’employeurs.

L’entreprise répondra également positivement aux sollicitations des instances territoriales en vue de développer des actions de GPEC territoriale. La Direction s’engage à s’inscrire dans des actions initiées par des structures rattachées au Conseil Régional des Hauts de France (type proch emploi), de participer aux plates-formes territoriales pour l’emploi des jeunes. Ces plates-formes visent à identifier les besoins de compétences des entreprises de la région, de développer des formations nécessaires pour y répondre et de mobiliser les chefs d’entreprise et es jeunes dans les filières du territoire.

Durée de l’accord et Champ d’application

Le présent accord rentrera en vigueur à compter du jour de sa signature et est conclu pour une durée de 4 ans. Le présent accord s’applique à l’ensemble de l’entreprise sur le territoire français.

Suivi de l’accord

Une commission de suivi est créée entre les parties signataires pour le présent accord, elle sera composée de deux représentants de la Direction ainsi que des délégués syndicaux signataires accompagnés de deux salariés de leur choix.

Un bilan sera présenté annuellement au CSE

Révision de l’accord

Conformément aux dispositions légales en vigueur, toute modification du présent accord et/ou changement jugé nécessaires par l’une des parties signataires devra faire l’objet d’un avenant au présent accord.

Cet avenant donnera lieu aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles accomplies lors de la signature du présent accord.

Publicité et Notification de l’Accord

La validité de l’accord est soumise aux dispositions de l’Art L. 2232-12 et L. 2231-8.

Conformément à l'article L. 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

L’entreprise assurera le dépôt du présent accord en deux exemplaires auprès de la DIRECCTE, dont un exemplaire dématérialisé, puis un autre auprès du conseil de Prud’hommes d’Arras.

L’accord est mis en ligne sur I’INTRANET de l’entreprise ou consultable à la DRH et au Secrétariat Usine.

Fait à Arras, le 31 Janvier 2022

En exemplaires, dont 1 remis à chaque signataire.

Pour I’UES La Prospérité Fermière Ingredia Projefi

XXX, XXX

Pour l’organisation syndicale FGA-CFDT, Pour l’organisation syndicale FNAF-CGT,

XXX, XXX,

Annexes

Annexe 1 : Etat des Lieux 2015 2021

INGREDIA crée de l’emploi : +4, 4 % de hausse des effectifs entre 2015 et 2020 !

Moyenne d’âge

Grâce aux embauches réalisées, la moyenne d’Age Ingredia reste stable sur les 5 dernières années: 40 Ans (+1 an sur 6 ans!)

Le turn over chez Ingredia a tendance à se réduire dans chaque CSP. Il se situe à un niveau très inférieur à celui observé au niveau national (15% tous secteurs confondus)

* Les données relatives au Turn over 2021 seront communiqués au plus tard le 30 Avril 2022

Embauches (2015/2021)

• +47% d’embauches en CDI entre 2015 et 2021

• Hausse de 25% d’alternants en 2021 (Sur Moyenne des 4 dernières années 2017 - 2020)

• Diminution du recours aux CDD

Annexe 2 : Modalités de formation pour devenir polyvalent

Annexe 3 : Valorisation Monétaire de la polyvalence

Annexe 4 : Projection des départs en retraite

Nature de l'emploi	2021	2022	2023	2024	2025
Responsable des Ventes (IF)	1
Resp. Projets Recherche Dév. Application			1
Directeur Marketing & Commercial					1
Magasinier Pièces Détachées		1
Technicien Maintenance	1		1		1
Responsable de Département				1
Technicien Laboratoire				1
Conducteur Condit. Ingrédients	1				1
Directeur de BU Essential			1
Coordinateur Production Lait de Conso			1
Conducteur de Tour		1
Dessinateur Projeteur DAO					1
Responsable Contrôle Qualité		1
Resp. Pôle Gestion des Flux			1
Technicien SSE			1
Coordinateur Commercial Supply Chain		1
Conducteur Suremballage				1
Gestionnaire Administrative CE	1
Chargé de dévpt en gestion industrielle		1
Technicien(ne) Amélioration continue				1
Responsable des Etudes Informatiques	1
Coordinateur Prétraitement		1
Employé(e) Service Nettoyage		1
Manager Magasin Ordonnancement LDC			1
Conducteur Remplaçant Coordinateur	1
Conducteur Embouteilleuse				1
Spécialiste Planification Protéines				1
Coordinateur Production Séchage					1
Coordinateur Production U5					1
Conducteur Installation Ensachage				1
Magasinier Cariste (ING)	1
Responsable Adm. Amont & Colostrum	1
Magasinier Cariste (LDC)	1
Technicien Méthodes de Maintenance				1
Responsable Pilote d'Essais				1
Coordinateur Production Séchage			1
Préparateur Echantillon Client				1
Agent Logistique LDC	1
Chargé(e) de Communication Amont				1
Conseiller Laitier	1

LISTE INDICATEURS DE SUIVI ACCORD GPEC 2022/2024

• Développement de la polyvalence

  • Nombre de nouveaux polyvalents formés au sein de chaque atelier ou vers d’autres ateliers : 1 mini /an/ atelier (U5, REP, Séchage, Mélange, Magasin Poudres, LDC)

  • Taux de réussite visé des formations des nouveaux polyvalents : 75 % mini

• Taux emploi précaire

Un indicateur sera mis en place afin de suivre le taux d’emploi précaire chaque mois par atelier.

Cet indicateur comparera pour les emplois des 1ers et 2éme collèges:

• Le volume des heures de travail contrats temporaires (cdd et intérim) liées à des surcroits temporaires d’activité ou à des absences (à l’exclusion : des remplacements pour absence maladie et des contrats en alternance) d’une part,

• Et le volume des heures des travail des contrats à durée indéterminée, d’autre part

Dans le cas où le taux ainsi calculé excéderait 25% des effectifs titulaires d’un atelier sur 2 mois consécutifs (hors juillet et aout), une analyse sera faite en concertation avec les managers et représentants du personnel afin d’identifier les causes et les solutions à envisager.

• Taux Accès aux Formations Métiers Premier Collège : salariés du 1^er collège accédant à des formation métiers avec pour objectif > 70 % du collège sur la durée de l’accord.

• Développer le nombre de formations en interne métiers : + 30 % sur la période de l’accord vs références 2019/2021

Nb : avec une session de formation d’une durée mini de 4 heures

• initiation /découverte du digital : à déployer sur 2022 & 2023, avec 100% des demandes formulées par les salariés suivies d’une participation effective à une session d’initiation

• Développement de l’Alternance : Objectif de +25% en effectif/individu (1 alternant compte pour 1, et non un calcul en ETP) en prenant en référence moyenne des effectifs de l’UES en cdi et cdd au 31.12 Année N.

• Taux Entretien de Fin de Carrière : 100% de réalisation

• Nombre de postes pourvus en interne suite à BEI : >= 60 % en moyenne annuelle sur la durée de l’accord

• Turn-over : obtenir chaque année un turn-over < turn-over moyen observé sur la période 2015/2021